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Plan empresarial para nuevos negocios

El plan empresarial se compone de la presente gua y varias hojas de trabajo financieras. Esta gua es el cuerpo del plan empresarial. Contiene ms de 150 preguntas divididas en varios captulos. Puede consultar los captulos en el orden ue prefiera! e"ceptuando el Resumen ejecutivo! ue debe hacerse en #ltimo lugar. $mita cual uier pregunta ue no se refiera a su tipo de negocio. Cuando haya terminado de redactar su primer esbo%o! tendr un borrador recopilatorio de artculos sobre varios asuntos del plan empresarial! al ue podr terminar dando la forma ue prefiera. El verdadero valor de crear un plan empresarial no est en producto final! sino ms bien en un proceso de investigaci&n ue conlleva y ue le obliga a pensar en su negocio de un modo sistemtico. El hecho de planificar le ayudar a estudiar las cosas detenidamente y a fondo' investigar a uellos datos ue no cono%ca con seguridad' y e"aminar sus ideas crticamente. El tiempo ue le dedi ue ahora puede prevenir errores onerosos! ui%s funestos! ms adelante. Este plan empresarial es un modelo gen(rico adaptable a todos los tipos de negocios. )a adaptaci&n consiste en modificarlo para ue encaje con sus circunstancias particulares. *ntes de empe%ar! lea Individualizacin! hacia el final. *conseja acentuar ciertas reas dependiendo de su tipo de negocio +manufacturas! venta al por menor! servicios! etc(tera,. -ambi(n da consejos sobre c&mo hacer una presentaci&n efica% a inversores o ban ueros. .i ha creado el plan para este prop&sito! preste atenci&n particular a su redacci&n. .e le ju%gar por la calidad y el aspecto del te"to tanto como por las ideas ue contenga. /ormalmente se tarda varias semanas en hacer bien un plan. )a mayor parte del tiempo se invierte en la investigaci&n y replanteamiento de ideas y juicios previos. 0se es el valor del proceso. 1us ue tiempo para hacer el trabajo correctamente. /o lamentar el esfuer%o. Por #ltimo! no olvide conservar

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notas detalladas sobre sus fuentes de informaci&n y sobre las suposiciones ue sostienen sus datos financieros.

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Plan empresarial

PROPIETARIO
Nombre de su empresa Calle! n#mero y puerta )ocalidad y c&digo postal -el(fono 2a" E34ail

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I.

ndice

5.6ndice............................................................................................................. 7 55.8esumen ejecutivo........................................................................................ 5 555.9escripci&n general de la empresa..............................................................: 5;.Productos y servicios................................................................................... < ;.Comerciali%aci&n........................................................................................... = ;5.$peraciones............................................................................................... 1: ;55.>esti&n y organi%aci&n.............................................................................. ?1 ;555. 9eclaraci&n financiera personal..............................................................?? 5@.>astos iniciales y capitali%aci&n.................................................................?A @.2inanciaci&n................................................................................................ ?7 @5.*p(ndices.................................................................................................. ?= @55.5ndividuali%aci&n........................................................................................ ?B

II.

Resumen ejecutivo

Escriba este captulo al final. )e sugerimos ue ocupe dos pginas o menos. 5ncluya todo lo ue cubrira en una entrevista de cinco minutos. E"pli ue los fundamentos del negocio propuestoC Dcual ser su productoE DFui(nes sern sus clientesE DG los propietariosE DFu( perspectivas piensa ue le deparar el futuro a su empresa y al sectorE Fue suene entusiasta pero ue sea profesional' ue est( completo pero ue sea conciso. D.olicitando un pr(stamoE E"ponga claramente cunto necesita! en u( piensa gastarlo y c&mo la inversi&n har su empresa ms rentable! justificando as el pr(stamo y asegurando su devoluci&n.

III.

Descripcin general de la empresa

D* u( se dedicar su negocioE DFu( producirE 4isi&nC 4uchas empresas e"ponen brevemente lo ue les mueve! por lo general en A0 palabras o muchas menosC una frase ue e"plica su ra%&n de ser y sus principios rectores. .i desea enunciar la Hmisi&nI de su empresa! (ste es un buen lugar para ponerla en el plan! seguida de susC 4etas y objetivosC )as metas son destinos! el lugar al ue usted uiere llevar su negocio. )os objetivos son marcadores de progreso a lo largo del camino ue conduce al logro de la meta. Por ejemplo! una meta podra ser tener una empresa saneada! boyante! lder en servicio y con una clientela fiel' y los objetivos para lograrla podran ser alcan%ar unas ventas anuales dadas y adoptar algunas medidas especficas para aumentar la satisfacci&n de los clientes. 2ilosofa empresarialC DFu( es lo importante para usted en el negocioE D* ui(n vender sus productosE +* u e"pl uelo brevemente! ya lo desarrollar en el captulo de Comercializacin,. 9escriba su sector. DEst en desarrolloE DFu( cambios prev( a corto y largo pla%oE DC&mo se adaptar su empresa a ellos para poder aprovecharlosE 9escriba los puntos fuertes de su empresa. DCules de (stos sern factores de ("itoE DCules cree usted ue sern sus principales competidoresE DFu( e"periencia! capacidad y puntos fuertes aporta usted personalmente a esta nueva empresaE 2&rmula jurdica de propiedadC en e"clusiva! sociedad! corporaci&n con responsabilidad limitadaE DPor u( elegir esta f&rmula y no otraE

IV.

Productos y servicios

9escriba a fondo sus productos o servicios +incluya cuales uiera especificaciones t(cnicas! grficos! imgenes! folletos de ventas y otros artculos voluminosos entre los Apndices,. DFu( factores le darn ventajas o desventajas competitivasE Por ejemplo! el nivel de calidad o ciertas prestaciones e"clusivas. DCules son los precios! honorarios o condiciones de arrendamiento de sus productos o serviciosE

V.

omerciali!acin

"Estudios de mercado# "Para $u%#

Por e"celente ue sea la calidad de sus productos y servicios! la empresa no tendr ("ito sin una comerciali%aci&n efica%. G (sta empie%a por una investigaci&n cuidadosa! sistemtica. Es muy peligroso suponer ue uno ya conoce su mercado. Jay ue hacer estudios para asegurarse de estar sobre la pista correcta. Kse el proceso de planificaci&n de las actividades como una oportunidad de ue afloren datos y de cuestionarse sus esfuer%os de comerciali%aci&n. .er tiempo bien empleado.

"Estudios de mercado# " mo#

Jay dos tipos de investigaci&nC primaria y secundaria . )a investigaci&n secundaria se sirve de informaci&n publicadaC estadsticas del sector! publicaciones especiali%adas! peri&dicos! revistas! datos del censo! perfiles demogrficos. Este tipo de informaci&n est disponible enC bibliotecas p#blicas! asociaciones empresariales! cmaras de comercio! proveedores de su sector! instituciones p#blicas. Empiece por la biblioteca municipal. Casi todos los bibliotecarios estarn encantados de guiarle a los estantes sobre ciencias empresariales. )e asombrar cunto material se encuentra aun en las bibliotecas ms modestas. G en la biblioteca de 1abel ue es internet hay ms informaci&n sobre el tema de la ue podra leer en toda su vida. .u cmara de comercio tendr buena informaci&n sobre su rea local. Por #ltimo! las asociaciones comerciales y prensa especiali%ada suelen ser e"celentes filones de datos especficos de su sector. )a investigaci&n primaria consiste en reunir sus propios datos. Por ejemplo! podra hacer sus propios recuentos de trfico en una ubicaci&n dada' usar las pginas amarillas para identificar a sus competidores' y hacer sondeos o entrevistas enfocadas a grupos concretos para aprender sobre las

preferencias del consumidor. )os estudios del mercado profesionales pueden ser muy costosos! pero hay muchos libros ue muestran a los pe ueLos empresarios c&mo hacer una investigaci&n efica% por s mismos. En su plan de comerciali%aci&n! sea tan especfico como pueda' aporte estadsticas! cifras y fuentes. 4s adelante este plan de comerciali%aci&n ser la base de la proyecci&n de ventas! de fundamental importancia.

Econom&a
9atos sectorialesC

DCul es el tamaLo total de su mercadoE DFu( porcentaje de (ste le corresponderE +Esto s&lo es relevante si piensa desempeLar un papel principal en el mercado,. Calcule la demanda actual en el mercado de destino. 5dentifi ue las tendencias de dicho mercado en cuanto a crecimiento! preferencias del consumidor y desarrollo del producto. Crecimiento potencial y oportunidades para un negocio de su tamaLo. DFu( obstculos deber salvar para entrar en este mercado con su nueva empresaE Je a u algunos ejemplos tpicosC o o o o o o o o o

>astos fijos elevados *ltos costes de producci&n *ltos costes de comerciali%aci&n *ceptaci&n del consumidor y reconocimiento de marca 2ormaci&n -ecnologa y patentes e"clusivas .indicatos >astos de envo *ranceles y cupos /o olvide indicar c&mo piensa superar estos obstculos

DC&mo prev( ue afecten a su empresa los cambios...E o o o o ...tecnol&gicosE ...normativosE ...econ&micosE ...sectorialesE

El producto
En el captulo de Productos y servicios! describa sus productos y servicios tal como usted los ve. *hora descrbalos desde el punto de vista de sus clientes Prestaciones y ventajas Enumere sus principales productos o servicios. Para cada producto o servicioC

9escriba las prestaciones ms importantes. DFu( tienen de especialE 9escriba las ventajas! es decir! D u( har el producto por el clienteE

$bserve la diferencia entre prestaciones y ventajas' y refle"ione sobre ella. Por ejemplo! una casa da buen cobijo y dura muchos aLos si est hecha con ciertos materiales y con arreglo a cierto diseLoC (sas son sus prestaciones. Entre sus ventajas estnC el orgullo de propiedad! la seguridad financiera! la protecci&n de la familia! la inclusi&n en una vecindad. Kn empresario incorpora prestaciones al producto para poder vender las ventajas. DFu( servicios posventa prestar ustedE Por ejemplo! en cuanto a entregas! garantas! contratos por servicios! asistencia! seguimiento! devoluciones y reembolsos.

lientela
5dentifi ue los clientes a ue se dirige! sus caractersticas y su situaci&n geogrfica' lo ue se conoce como datos demogrficos. )a descripci&n ser completamente diferente dependiendo de si piensa vender a otras empresas o directamente al consumidor final. .i usted vende

un producto de consumo! pero lo vende a trav(s de un canal de distribuidores! mayoristas y minoristas! debe anali%ar escrupulosamente tanto al consumidor final como a los intermediarios ue compran sus productos. .eguramente tendr ms de un grupo de clientes. 5dentifi ue los ms importantes. * continuaci&n! para cada grupo de clientes! construya lo ue llaman un perfil demogrficoC Edad .e"o Kbicaci&n /ivel de renta Profesi&n y clase social /ivel de estudios $tros datos +especficos de su sector,

.i sus clientes son empresas! los factores demogrficos podran ser :

.ector +o subsector, Kbicaci&n -amaLo de la empresa Preferencias en cuanto a calidad! tecnologa y precios $tros datos +especficos de su sector,

ompetencia
DFu( productos y empresas competirn con ustedE Catalogue a sus competidores principalesC +/ombres y direcciones, DCompetirn con usted frontalmente o s&lo con ciertos productos! o con ciertos clientes! o en ciertas circunstanciasE

D-endr competidores indirectos importantesE +Por ejemplo! los videoclubes compiten con los teatros! aun ue pertene%can a subsectores diferentes,. DC&mo se compararn sus productos o servicios con los de la competenciaE Kse la tabla de An'lisis competitivo a continuaci&n para cotejar los datos de su empresa con los de sus dos principales competidores. En la primera columna estn los factores competitivos clave. Ga ue varan de unos sectores a otros! es muy probable ue prefiera personali%arlos para su caso. En la columna (o! diga con fran ue%a c&mo piensa ue uedar usted ante sus clientes. Con la misma sinceridad! preg#ntese si este factor ser un punto fuerte de su empresa o uno d(bil. * veces es difcil anali%ar nuestras propias debilidades' e imposible siempre! si no se reconocen. )o mejor es obtener una evaluaci&n desinteresada por parte de terceros. Esto puede ser una verdadera revelaci&n. 8ecuerde ue no se puede ser todo para todo el mundo. Esfor%arse en intentarlo es causa de muchos fracasos en los negocios! por ue los esfuer%os se dispersan y uedan diluidos. Ksted necesita una evaluaci&n sincera de los puntos fuertes y d(biles de su firma. *hora analice a cada competidor principal. En pocas palabras! descrbalos en comparaci&n con su empresa. En la columna final! estime la importancia de cada factor competitivo para el cliente! donde 1 M crucial' 5 M poco relevante.
Tabla )* An'lisis competitivo

8edacte un breve prrafo ue describa sus ventajas y desventajas competitivas.

Nic+os
*hora ue ha anali%ado sistemticamente su industria! su producto! sus clientes y su competencia! debera tener una idea clara del lugar de su empresa en el mundo. En un prrafo corto! defina su nicho! su es uina #nica en el mercado

Estrategia
* continuaci&n diseLe una estrategia de comerciali%aci&n en consonancia con su nicho. Promocin DC&mo se dar a conocer a sus clientesE PublicidadC DFu( medios de comunicaci&n! por u( y con u( frecuenciaE DJa identificado m(todos econ&micos de sacar el m"imo partido de su presupuesto promocionalE DKsar otros m(todos aparte de la publicidad pagada! como ferias de muestras! catlogos! incentivos a distribuidores! transmisi&n oral +Dc&mo la estimularE, y su propia red de amigos o profesionalesE DFu( imagen desea proyectarE DC&mo uiere usted ue clientes le veanE *dems de la publicidad! Dtiene otro material grfico en menteE * u se incluyen cosas como el diseLo del logotipo! tarjetas de visita! papel con

membrete! folletos! denominaci&n y decoraci&n de interiores +si los clientes suelen visitar sus dependencias,. D9ebera tener un sistema para identificar a clientes habituales y luego ponerse en contacto con ellos a modo de seguimientoE Presupuesto promocional DCunto piensa gastar en los artculos reci(n enumeradosE D*ntes de iniciar operacionesE +Estos costes entran en sus gastos iniciales,. DEn cursoE +Estos n#meros entrarn en el presupuesto de su plan de operaciones., Precios E"pli ue su m(todo o m(todos de poner precios. Para la mayora de los pe ueLos negocios! ofrecer el precio ms bajo no es una buena poltica. )e priva del margen de beneficio necesario. *dems! puede ue los clientes no se preocupen tanto por el precio como usted piensa' y de todos modos no ser difcil para un competidor grande ofrecer precios ms bajos ue los suyos. Por regla general! har mejor en fijar precios medios y competir con calidad y el servicio. .u poltica de precios Des coherente con lo ue revelaba su anlisis competitivoE Compare sus precios con los de la competencia. D.on ms altos! inferiores! los mismosE DPor u(E DCun importante son los precios como factor competitivoE D9e veras sus clientes basan sus decisiones de compra en el precio sobre todoE DCul ser su poltica en cuanto a cr(dito y atenci&n al clienteE Dependencias de la empresa Es posible ue a#n no haya elegido las dependencias fsicas de su empresa. Ga es hora de pensar en lo ue uiere y necesita. *un ue al principio muchas empresas funcionan satisfactoriamente en el propio domicilio... Ga describir sus necesidades fsicas ms tarde! en el captulo de Operaciones. * u! analice sus criterios de ubicaci&n en la medida en ue afecten a sus clientes. D.u situaci&n es importante para sus clientesE .i es as! Den u( medidaE

.i los clientes acuden a sus dependenciasC D)es resulta c&modoE DJay aparcamientoE DEspacios interioresE D/o estar Hen el uinto pinoIE DEs compatible con su imagenE D.e corresponde con lo ue los clientes uieren y esperanE D9&nde est la competenciaE D)e conviene ms tenerla cerca +caso de los concesionarios automovilsticos o restaurantes de comida rpida, o lejos +caso de los supermercados,E anales de distribucin DC&mo vender sus productos o serviciosE *l por menor En venta directa +por correo! internet o catlogo, *l por mayor 4ediante el personal de ventas Por agencia * trav(s de representantes independientes Pujando por contratos

Previsin de ventas
*hora ue ha descrito detalladamente sus productos! servicios! clientes! mercados y planes de comerciali%aci&n! es hora de asignar algunos n#meros a su plan. Kse una hoja de clculo de ventas previstas para preparar una proyecci&n de mes a mes. El pron&stico debera estar basado en su historial de ventas! en las estrategias de comerciali%aci&n ue acaba de describir! en sus estudios del mercado y en las estadsticas sobre el sector! caso de haberlas. Es conveniente hacer dos pron&sticosC 1, lo ue usted realmente espera' y ?, el NsueloN o mnimo ue confiara en obtener en el peor de los casos. *cu(rdese de guardar los apuntes de su investigaci&n! junto con las proyecciones en ue se base esta previsi&n de ventas y todas las hojas de clculo subsiguientes al plan. Esto resulta crucial si piensa presentarlo a entidades financiaras para solicitar fondos.

VI.

Operaciones

E"pli ue el funcionamiento diario del negocioC su situaci&n! e uipamiento! personal! procesos y entorno.

Produccin
DC&mo y d&nde se produces sus bienes o serviciosE .rvase e"plicar sus m(todos en cuanto aC

-(cnicas y costes de producci&n Control de calidad *tenci&n al cliente E"istencias 9esarrollo de producto

,ituacin
DFu( cualidades le pide a sus dependenciasE 9escriba las elegidas. /ecesidades fsicasC

Espacio Edificaci&n Oona .uministros

*ccesoC DEs importante ue sus dependencias est(n cerca de nudos de comunicaciones o de sus proveedoresE D/ecesitar un rea de recepci&nE DCules son sus necesidades de aparcamiento y pro"imidad a autopistas! aeropuertos! ferrocarriles y embar ues de mercancasE 5ncluya un mapa de las instalaciones si fuera relevante! como podra ser el caso de una nave industrial.

DConstruirE Kna empresa incipiente no debera embarcarse en una inversi&n tan cuantiosa. .i no hay ms remedio ue construir! los gastos especficos significarn una parte grande de su plan. CostesC Calcule sus gastos inmobiliarios! incluidos en primer lugar los de al uiler! pero tambi(n los de mantenimiento! suministros! seguros y remodelaciones en su caso. Estos n#meros formarn parte de su plan financiero. DCules sern sus horas de oficinaE

-arco jur&dico
*lgunas cuestiones legales a tener en cuentaC

Concesiones de licencia y vnculos contractuales Permisos /ormativa en materia de .alud! -rabajo y 4edio *mbiente 9isposiciones especiales referentes a su sector o su profesi&n .eguros 4arcas registradas! derechos de autor o patentes +pendientes! en vigor o ad uiridas,

Entorno legal

Personal

/#mero de empleados -ipo de trabajo +cualificado! no cualificado y profesional, D9&nde y como reclutar a los empleados ue necesitaE Calidad del personal e"istente Estructura de pagas 4(todos y e"igencias de la formaci&n DFui(n hace u(E D9ispone de programas y procedimientos por escritoE

D9ispone de descripciones de los puestos ue ocupan sus empleadosE .i no! t&mese el tiempo necesario para escribirlas. 8ealmente ayudan en las comunicaciones internas con los empleados.

Para ciertas funciones! Dcontratar a trabajadores e"ternos adems de los empleados ue tenga en n&minaE

E.istencias
DFu( desea tener en stockE D4aterias primas! suministros! bienes de consumoE

DCul es el valor medio de su stock +es decir! de su inversi&n en e"istencias,E

DG su volumen de ventas cotejado con los promedios en el sectorE

D.u e"istencias se acumulan en ciertas (pocas del aLoE DPla%o de entrega para pedidosE

Proveedores
5dentifi ue a sus proveedores claveC

/ombres y direcciones -ipo y cantidad de e"istencias suministrados Poltica de cr(dito y entregas Jistorial y confiabilidad

D/o debera tener ms de un proveedor +para casos de necesidad,E DPrev( escaseces o problemas con las entregas a corto pla%oE D)os gastos de suministro son estables o fluctuantesE .i fluctuantes! Dc&mo los estabili%araE

Pol&tica crediticia

DPiensa vender a cr(ditoE

D9e veras tiene ue vender a cr(ditoE DEs eso lo acostumbrado en su sector y lo esperado por su clientelaE

En caso afirmativo! Dcul ser su poltica en cuanto a ui(n es digno de cr(dito y en u( medidaE

DC&mo comprobar la solvencia de los nuevos aspirantesE

DFu( condiciones piensa ofrecer a sus clientes! es decir! cunto cr(dito les conceder y para cundo tiene previsto recibir el pagoE DPiensa ofrecer descuentosE +.ugerenciaC Jgalo s&lo si es una prctica habitual en su sector,.

DConoce el coste de conceder cr(ditoE D)o ha incorporado a sus preciosE

/estin de sus cuentas por cobrar .i decide vender a cr(dito! debera hacer un seguimiento al menos mensual! para controlar los importes del cr(dito concedido a clientes y alertarle para minimi%ar problemas de li uide% por falta de cobro. Kna tabla de gesti&n de cuentas por cobrar podra tener esta formaC

/ecesitar una poltica ue seguir con sus clientes morososC Dcundo...E

D...llamarles por tel(fonoE D...enviarles una cartaE D...enviarles a su abogadoE

/estin de sus cuentas por pagar 5gualmente deber estar al tanto de sus cuentas por pagar! lo ue usted debe a sus proveedores. Esto le ayudar a planificar los pagos. .i paga demasiado temprano! agotar su disponibilidad de efectivo! pero pagar demasiado tarde puede acarrearle la p(rdida de descuentos precisos! y daLar su cr(dito. +.ugerenciaC .i sabe ue se va a demorar en un pago! llame al acreedor antes del vencimiento,. DG sus proveedoresE D)e ofrecern ellos descuentos sin poner dificultadesE

Kna tabla de gesti&n de cuentas por pagar podra presentar este aspectoC

VII.

/estin y organi!acin

DFui(n gestionar el da a da del negocioE DFu( e"periencia aportar esta persona a la empresaE DFu( capacidades especiales o distintivasE DJay un plan para la continuidad del negocio si la empresa perdiera la contribuci&n de esta personaE .i tiene ms de die% empleados! cree un organigrama ue muestre la jerar ua de direcci&n' y ui(n es responsable de funciones clave. 5ncluya descripciones de los puestos ue ocupan los empleados clave. .i busca pr(stamos o inversores! incluya adems los currculos de los propietarios y empleados clave

Asistencia pro0esional y consultor&a

.rvase hacer una lista ue incluya a susC

Consejo de direcci&n Punta consultiva *bogados Contables *seguradores 1an ueros Consultores 4entores y consejeros delegados

VIII.

Declaracin 0inanciera personal

5ncluya una declaraci&n financiera personal por cada propietario y cada accionista principal! ue muestre los activos y pasivos correspondientes! aparte del valor neto y personal del negocio. * menudo los propietarios tendrn ue echar mano de sus activos personales para financiar el negocio. Estas declaraciones mostrarn ue dichos activos estn disponibles. /i ue decir tiene ue esta informaci&n suele interesar a ban ueros e inversores.

IX.

/astos iniciales y capitali!acin

-endr muchos gastos incluso antes de su empresa inicie sus operaciones. Es importante calcularlos con la mayor e"actitud posible y luego planear d&nde conseguir capital suficiente para sufragarlos. Esto es un proyecto de investigaci&n' y cuanto ms cuidadosamente lo realice! menos posibilidades tendr de e"cluir gastos importantes o de subestimarlos. Por muy bien ue haya investigado! sin embargo! abrir un nuevo negocio costar invariablemente ms de lo presupuestado. Jay dos modos de anticiparse a estos gastos imprevistos. El primero es calcular por lo alto todas las partidas del presupuesto. -iene el inconveniente de destruir la e"actitud de un plan ui% calculado con mimo. El segundo parche! ue es el ue recomendamos! consiste en aLadir otra partida o captulo aparte para HcontingenciasI! ue en conte"tos financieros significa sucesos o acontecimientos imprevisibles. 9irjase a otros emprendedores ue le hayan precedido en negocios similares para hacerse una idea apro"imada de las contingencias a tener en cuenta. .i esto no bastara! recomendamos una regla bsicaC el captulo de contingencias deber suponer no menos del ?0 por ciento del total de los gastos iniciales. E"pli ue el proceso de investigaci&n ue le ha llevado a hacer su estimaci&n de gastos. Especifi ue fuentes! cantidades y condiciones de los pr(stamos solicitados. E"pli ue tambi(n! detalladamente! con cunto contribuir cada inversor y u( porcentaje le corresponder.

X.

1inanciacin

El plan financiero se compone deC una proyecci&n de p(rdidas y beneficios a 1? meses' otra a 7 aLos +optativa,' una proyecci&n de flujo de caja' un balance proyectado' y un clculo de rentabilidad. Puntas! estas cosas constituyen una estimaci&n ra%onable del futuro financiero de su empresa' y lo ue es ms importante! el proceso de calcular el plan financiero mejorar su enfo ue del funcionamiento financiero interno de su empresa.

Proyeccin de p%rdidas y bene0icios a )2 meses

4uchos propietarios de negocio creen ue su proyecci&n de p(rdidas y beneficios a 1? meses es la piedra angular de su plan empresarial. * u es donde todo lo ue importa est e"presado en cifras y sirve para formarse una idea de lo ue har falta para tener ganancias! ("ito en lo emprendido. .us proyecciones provendrn de una previsi&n de ventas en la cual! adems de (stas! pronosticar el monto total de los bienes vendidos y los gastos y beneficios mensuales a lo largo de un aLo. )as proyecciones de beneficio debern acompaLarse de una e"plicaci&n de las principales variables utili%adas para calcular los ingresos y gastos de la empresa. *puntes de su investigaci&nC >urdelos cuidadosamente! de modo ue pueda e"plicarlos ms tarde si fuera necesario' y tambi(n de modo ue pueda regresar a sus fuentes cuando sea hora de revisar su plan.

Proyeccin de p%rdidas y bene0icios a 3 a4os 5optativa6

)a proyecci&n de 1? meses es el cora%&n de su plan financiero. Este captulo es para los ue uieren llevar sus pron&sticos ms all del primer aLo. Como siempre! aseg#rese de conservar los apuntes de sus e"pectativas clave! especialmente lo referido a todo a uello ue usted espera ue cambie radicalmente despu(s del primer aLo.

Previsin de 0lujo de caja

.i la proyecci&n de p(rdidas y beneficios es el cora%&n de su plan empresarial! el flujo de efectivo es la sangreC los negocios uiebran cuando no pueden pagar sus facturas. Cada parte del plan empresarial tiene su importancia! pero ninguna vale gran cosa cuando la empresa se ueda sin li uide%. )a tarea de esta hoja de trabajo consiste en calcular sus gastos preliminares! gastos de e"plotaci&n y reservas necesarias. 9ebe seguir actuali%ndola para poder usarla despu(s. Esto le permitir prever escaseces a tiempo de reaccionar recortando gastos o ui%s negociando un pr(stamo. )o principal es no dejarse sorprender. /o hay ning#n gran truco para preparar una proyecci&n de flujo de cajaC (sta no es sino un vista%o anticipado a su cuenta corriente. Para cada artculo! determine cundo espera recibir dinero en efectivo +para ventas, o cuando tendr ue firmar un che ue +en concepto de gastos,. 9eber remontarse a datos esenciales de las operaciones ue! sin formar necesariamente parte del flujo de caja! le permitan rastrear a uellos artculos ue ejercen una fuerte influencia sobre la disponibilidad de efectivo! como las ventas de bienes y la ad uisici&n de e"istencias. -ambi(n le conviene consignar en una columna aparte ad&nde ha ido el efectivo gastado antes del inicio de operaciones. 9e hecho! ya debera haber investigado esto para su plan de gastos iniciales. .u flujo de caja le mostrar si su activo circulante es adecuado. Claramente! si el saldo de efectivo previsto fuera negativo! usted necesitar ms fondos de partida. Este plan tambi(n predir cundo y habr ue solicitar un pr(stamo' y por u( importe. E"pli ue las principales suposiciones ue sustentan su predicci&n! sobre todo cuando la referida al flujo de caja se diferencie de la proyecci&n de p(rdidas y beneficios. Por ejemplo! si se reali%a una venta en el mes uno! en realidad Dcundo se percibe el dinero en efectivoE Cuando ad uiere e"istencias o materiales! Dpaga por adelantado! al recibir la mercanca o mucho ms tardeE DC&mo afecta todo esto al flujo de cajaE D*lgunos gastos son pagaderos por adelantadoE DCundoE

DJay gastos irregulares! como pagos fiscales trimestrales! mantenimiento y reparaciones o acumulaci&n de e"istencias en ciertas (pocas del aLo! ue deberan reflejarse en el presupuestoE )as devoluciones de pr(stamos! compras de e uipos y e"tracciones de efectivo por el propietario por lo general no aparecen en las cuentas de resultados! pero decididamente constituyen retiradas de fondos de la cuenta. *seg#rese de incluirlos. G desde luego la depreciaci&n no aparece en el flujo de caja en absoluto! por ue sus efectos nunca se recogen en un che ue.

7alance del primer d&a

Kn balance es uno de los informes financieros fundamentales ue cual uier negocio necesita en su gesti&n financiera. )os balances muestran con u( artculos de valor cuenta la empresa +su activo, y u( deudas ha contrado +su pasivo,. Cuando se sustrae el pasivo del activo! el resto son los beneficios o p(rdidas de la empresa. Kse la hoja de clculo de gastos iniciales y capitali%aci&n como gua para la elaboraci&n de un balance desde el da uno. * continuaci&n detalle c&mo calcul& las cuentas en el balance correspondiente al da en ue la empresa inici& sus operaciones. $ptativoC *lgunas personas prefieren aLadir un balance proyectado ue muestre la posici&n financiera ue la empresa espera alcan%ar al final del primer aLo. Esto resulta especialmente #til a la hora de vender su oferta a los inversores.

An'lisis de rentabilidad
Kn anlisis de rentabilidad predice el volumen de ventas! a un precio dado! necesario para cubrir o recuperar el importe total de los gastos. En otras palabras! es a uel nivel de ventas por debajo del cual la empresa pierde dinero y por encima del cual genera beneficios. E"presada en una f&rmula! la rentabilidad esC
>astos fijos

;olumen rentable de ventas M

13 >astos variables

donde los gastos fijos se e"presan en d&lares! pero los variables se e"presan como porcentaje del total de las ventas. 5ncluya a u todas las asunciones en las ue se basa su clculo de rentabilidad.

XI.

Ap%ndices

5ncluya a u detalles y estudios usados en su plan empresarial! comoC

2olletos y material publicitario Estadsticas sobre el sector Cianotipos y mapas Planos y fotos de las dependencias de la empresa 8ecortes y artculos de la prensa

5nventarios del e uipamiento con ue cuenta o contar la empresa

Copias de contratos Cartas de recomendaci&n por futuros clientes Cual uier otro material necesario para sustentar el plan Estudios de mercado 5nventario de activos disponibles como fian%a para un pr(stamo

XII.

Individuali!acin

El plan empresarial es gen(rico! por lo ue deber modificarlo para ue se adapte especficamente a la empresa en cuesti&n y al destinatario del plan.

Para obtener 0ondos

8os ban$ueros )o ue un ban uero uiere es seguridad de ue se le devolver el pr(stamo en los t(rminos acordados. .i pretende usar este plan para recabar fondos! deber indicarC o o o o )a cantidad deseada en pr(stamo El destino de los fondos )o ue se conseguir con el dinero' en concreto! de u( modo (ste servir para fortalecer la empresa Kna propuesta de condiciones de reembolso +e"presado en n#mero de aLos para devolver el pr(stamo,. * u lo ms probable es ue el margen de negociaci&n sea estrecho en cuanto al tipo de inter(s! pero tambi(n puede ue sea posible negociar un pla%o de devoluci&n ms largo! lo ue redundar en beneficio del flujo de caja. )a fian%a ofrecida! con una lista de todos los derechos de retenci&n en vigor contra la misma

Inversores )a perspectiva de un inversor suele ser diferente. )os inversores uieren tasas de crecimiento impresionantes! pues confan en embolsarse su parte de los beneficios. Es preciso indicarlesC

o o o o

)os fondos necesarios a corto pla%o )os fondos necesarios a ?35 aLos El destino ue la empresa dar a los fondos! y c&mo ello redundar en su crecimiento. El clculo del rendimiento de la inversi&n para los inversores

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)as opciones de salida disponibles para el inversor +recompra! venta u oferta p#blica inicial, El porcentaje de propiedad o acciones ue correspondern al inversor $tras condiciones aceptadas por la empresa )os datos de los informes financieros disponibles )a participaci&n o no de los inversores en el consejo de direcci&n o la junta consultiva

,eg9n el tipo de negocio

-anu0acturas /iveles de producci&n previstos >astos de producci&n! directos e indirectos! previstos' y cotejo! en su caso! con los datos promedio en el sector

Precios por cadena de producci&n

4argen de beneficio bruto! en general y para cada cadena de producci&n )mites de la producci&n seg#n la capacidad de la planta en proyecto

)mites de la producci&n seg#n la capacidad del e uipamiento Compra y gesti&n de e"istencias

/uevos productos en desarrollo o ue se prevea fabricar una ve% en marcha

,ervicios El sector servicios vende productos intangibles. Por lo general las empresas de servicios son ms fle"ibles ue otros tipos de negocio! pero tambi(n tienen costes laborales ms altos' y generalmente! muy pocos activos fijos. * u debern indicarseC

)os factores competitivos clave en este sector )os precios cobrados por los servicios

)os baremos usados para fijar precios )os sistemas utili%ados para gestionar la producci&n

)os procedimientos de control de calidad! incluyendo estndares o normas aceptadas en el sector )os procedimientos empleados para medir la productividad en el trabajo

El porcentaje de trabajo subcontratado a otras empresas. DJay dinero ue ganar con estas subcontratasE

)as polticas y procedimientos en cuanto a cr(ditos! pagos y recogidas

)a estrategia para mantener la cartera de clientes

Empresas de alta tecnolog&a .ituaci&n econ&mica del sector D9ispondr la empresa de sistemas de informaci&n #tiles para gestionar la fluctuaci&n de precios! costes y mercadosE

.u empresa Ddispondr de productos y servicios capaces de marcar la diferenciaE

DCul es el estado actual de los trabajos de investigaci&n y desarrolloE G D u( se re uiere para...

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...comerciali%ar el producto o servicioE ...mantener la competitividad de la empresaE DFu( hace la empresa para...

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...proteger la propiedad intelectualE ...evitar uedar tecnol&gicamente obsoletaE ...aportar el capital necesarioE ...retener a sus empleados claveE

)as empresas de alta tecnologa a veces tienen ue funcionar durante mucho tiempo sin ganancias' y a veces hasta sin ventas. .i (sta es su situaci&n! lo ms probable es ue los ban ueros no uieran prestarle dinero. Puede ue un empresario capitalista s invierta en el negocio ue le proponga! pero ms

vale ue tenga una buena historia ue contarle. 9eber hacer pron&sticos financieros a ms largo pla%o para mostrar cundo espera ue se produ%ca el despegue de los beneficios. -odas sus afirmaciones debern estar s&lidamente documentadas y argumentadas. -inoristas

5magen de la empresa PreciosC o o E"pli ue su poltica en cuanto a mrgenes de beneficio. )os precios deben ser rentables! competitivos y conformarse a la imagen de empresa. E"istenciasC o o .u selecci&n y precio deber ser compatible con la imagen de empresa. /ivel de e"istenciasC *verigQe las cifras promedio en el sector correspondientes al volumen anual de ventas de artculos en stock. 4ultipli ue su inversi&n inicial en e"istencias por el promedio del volumen de ventas. El resultado debera ser al menos igual al valor de lo ue espere vender en su primer aLo de actividad. 9e lo contrario! puede ue el presupuesto no le alcance para disponer de e"istencias con ue iniciar sus actividades.

Polticas de atenci&n al clienteC 9ebern ser competitivas y concordar con la imagen de la empresa. .ituaci&nC D.on sus dependencias todo lo visibles ue sera de desearE D8esultan c&modas para los clientesE DEstn en consonancia con la imagen de la empresaE Promoci&nC 4(todos y costes. )as campaLas Dproyectan una imagen coherente de la empresaE Cr(ditoC DConceder cr(dito a sus clientesE En caso afirmativo! Des realmente preciso hacerloE D5ncorpora este factor al fijar los preciosE