Tema 2: El Proceso de Direccin de la Empresa

1.INTRODUCCIN: Existe una problemtica para distinguir entre los conceptos de direccin, administracin y gestin. Se prefiere denominar <<direccin>> a todo el proceso y <<gestin>> a una de sus fases: la de hacer que las decisiones se ejecuten. 2.CONCEPTO DE DIRECCIN Y NIVELES DIRECTIVOS: El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos para conseguir los objetivos de la empresa. Se requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, control y gestin. Los principios directivos son de aplicacin general: lucrativas (empresas), no lucrativas (museos, universidades...). Los niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: 1. Alta direccin: Presidente y altos directivos que desarrollan los planes a largo plazo: elaboracin de nuevos productos, compra de otras empresas, etc. 2. Direccin intermedia: Directores de fbricas o jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones especficas, desarrollan planes y procedimientos para poner en prctica los planes de la alta direccin: vendedores para una zona, seleccin de operarios, etc. 3. Direccin operativa, de supervisin o 1 lnea: Se encarga de desarrollar los planes de los mandos intermedios y est en contacto con los trabajadores. En los tres casos vistos se deben tener cualidades entre los que podemos definir: a) CUALIDADES TCNICAS: Tener conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores. b) CUALIDADES HUMANAS: Debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. c) CUALIDADES REFLEXIVAS: Debe enfocar los problemas de forma lgica y sistemtica, en un contexto ms amplio y a largo plazo. 3. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN: CONCEPTO DE PLANIFICACIN La planificacin comporta el establecimiento de objetivos y la decisin sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIN

a)PLANES A CORTO PLAZO: menor de un ao y deben estar integrados en los planes a largo plazo, ya que no seran operativos. b)PLANES A LARGO PLAZO: duracin variable entre 3 y 5 aos: Se ejecutan con la planificacin estratgica. Esta planificacin comporta las siguientes tareas:

Determinar la misin principal de la organizacin. Analizar el entorno de la organizacin. Analizar puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Fijar objetivos para alcanzar en un plazo de cinco aos. Desarrollar estrategias para implantar los planes.

ELEMENTOS DE LOS PLANES. a) OBJETIVOS: o metas, es el resultado final que se espera conseguir con el plan. Son: beneficio, crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Si estn bien definidos permiten establecer prioridades. b) POLTICAS: son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Abarcan todos los campos: marketing, produccin, personal, etc. c) PROCEDIMIENTOS: son guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que hay que dar para actividades como la contratacin de personal, adquisicin de maquinaria, devolucin de mercancas, etc. Suelen ser criticados al ser considerados como burocracia o papeleo. d) REGLAS: son ms estrictas que los procedimientos. Sealan lo que se puede y no se puede hacer en momentos definidos. e) PRESUPUESTOS: expresan las expectativas en cifras. No todos son financieros (caja, ingresos y gastos, previsiones de venta, mano de obra, etc.).

EL PROCESO DE PLANIFICACIN. Deben seguirse las siguientes fases:

a) RECONOCIMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES: es preciso advertir la existencia de oportunidades. b) SELECCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN: el plan debe tener objetivos claros y cuantificables. c) IDENTIFICACIN Y CREACIN DE ALTERNATIVAS: se han de identificar las distintas alternativas para alcanzar los objetivos. Ideas creativas. d) EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS: han de evaluarse con precisin para detectar sus ventajas e inconvenientes.

e) SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: si se han seguido los pasos anteriores es fcil seleccionar la adecuada, pero nunca se tiene toda la informacin necesaria para tomar una decisin, pero hay que tomarla. f) SEGUIMIENTO DEL PLAN: ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases. DE LA PLANIFICACN A LA DIRECCIN ESTRATGICA Hay tres etapas en la progresin del pensamiento sobre la planificacin en la direccin de empresas: a) PLANIFICACIN A LARGO PLAZO: al principio era una extensin de la programacin financiera en un ao, pero ahora se tienen en cuenta factores de crecimiento de la empresa y diversificacin en nuevos productos. b) PLANIFICACIN ESTRATGICA: introduce la necesidad de analizar sistemticamente el entorno para realizar un diagnstico estratgico de la empresa, generar varias alternativas estratgicas y que la direccin participe en la formulacin de estrategias. c) DIRECCIN ESTRATGICA: trata de facilitar al personal las herramientas y ayudas para gestionar el cambio estratgico. Se trata de superar los inconvenientes de la planificacin estratgica pura, que son:

La planificacin estratgica se centra en variables econmicas y tecnolgicas y no atiende a las variables psicosociopolticas internas y externas. En la relacin empresa-entorno, se parte de que el interior de la empresa no se toca, sino que se aprovecha lo bueno y se atrinchera lo malo, pero no se cambia la empresa. Se enfatiza la formulacin de las estrategias pero no en el ambiente y creacin de condiciones.

4. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN CONCEPTO: As como la funcin de la planificacin genera un objetivo, la funcin de organizacin hace posible que los planes de lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible .

Organizar es dividir el trabajo entre personas o grupos y coordinar sus actividades. LA DEPARTAMENTACIN: El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo. Los

organigramas son grficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Se llama Departamentacin a dividir el trabajo entre grupos de personas. Las divisiones que resultan se llaman unidades organizativas o departamentos. Los tipos de departamentos son: a) DEPARTAMENTACIN POR FUNCIONES: parte de la divisin funcional del trabajo, separando las tareas segn los principales tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas y recursos humanos). El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse en otras unidades. Es tpica de la alta direccin. b) DEPARTAMENTACIN POR TERRITORIOS: la divisin geogrfica o territorial del trabajo es frecuente en el departamento de marketing. Por cada departamento territorial se nombran los responsables. c) DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTOS: es para empresas que fabrican productos muy diferentes o distintas clases de productos. Tiene subdivisiones. d) DEPARTAMENTACIN POR PROCESOS: es frecuente en el rea de fabricacin separando el trabajo en varios procesos. e) DEPARTAMENTACIN POR CLIENTES Y POR CANALES DE DISTRIBUCIN: La Departamentacin se realiza en funcin de los diversos tipos de clientes y de los intermediarios. EN LA PRCTICA, LA MAYOR PARTE DE LAS GRANDES EMPRESAS UTILIZAN UNA DEPARTAMENTACIN COMBINADA. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: Hay Cuatro Tipos De Estructuras Organizativas: a) LINEAL: Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, (p.e. la estructura militar). Vlida para pequeas empresas, y suele tener problemas de lentitud y ser poco flexible. b) EN LNEA Y STAFF: Es aquella en la que se combina la relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas de organizacin para cubrir las necesidades de las empresas medianas y grandes. c) EN COMIT: Es aquella en la cual la autoridad y responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. En ella se rene el comit, por lo general para tomar una decisin, y suele complementar a la de

lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadora. d) MATRICIAL: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse entre dos superiores en vez de uno. Se observa una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad del proyecto (especfica). Para evitar doble mando, el director del proyecto suele responder ante el director general. Es gil y flexible, pero como el director del proyecto no aglutine a los operarios, puede tener problemas.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afecten a otros. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Ha de haber cierta relacin entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se les confiere. EL LMITE DE LA DIRECCIN o LMITE DE CONTROL: Los directivos tienen limitaciones en cuanto al nmero de actividades y al nmero de

subordinados. La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempearla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente. El lmite de la direccin, o lmite de control, se refiere al nmero de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. Factores principales: tipo de trabajo, medios materiales, conocimiento de los subordinados, cantidad de trabajo administrativo, la capacidad del directivo. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN: Se trata de la concentracin de la mayora de las decisiones importantes en unos pocos puestos de la cspide de la organizacin. La descentralizacin sucede cuando se toman las decisiones a ms bajo nivel, sobre todo las decisiones rutinarias. LA ORGANIZACIN INFORMAL: Es una organizacin que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo nico que el directivo puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y tratar de que funcione a favor de la organizacin. LA FUNCIN DE GESTIN O DIRECCIN EN SENTIDO RESTRINGIDO: CONCEPTO: Gestionar consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Una vez planificado y organizado, debe ejecutarse, para lo que se necesita liderazgo (ejercicio de influencia y poder) y motivacin de las personas que est a su cargo. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO. El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques: a) PROCESO DE INCIDENCIA SOCIAL: se ejerce a travs de la comunicacin sobre las conductas de los individuos. b) ELEMENTO VINCULADO A LA MOTIVACIN: cuanto mayor sea el grado de motivacin de los subordinados mayor ser el grado de obediencia. c) PROPIEDAD PERSONAL: conjunto de rasgos (cmo es el lder) y de conductas (cmo se comporta el lder), para influir en las conductas de sus seguidores. El liderazgo ha pasado a ser elemento bsico en la construccin de la cultura.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son: a) AUTOCRTICO O AUTORITARIO: toman decisiones sin consultar con los subordinados. Son dogmticos y esperan, de forma absoluta, que sus subordinados acaten su mando. b) DEMOCRTICOS: hacen que sus subordinados participen en las decisiones. Son abiertos. c) LAISSEZ FAIRE-DEJAR HACER: dan muy poca orientacin, o ninguna, a sus subordinados, dejando que stos decidan por si mismos. Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe un estilo ptimo e ideal. Sin embargo, el <<enfoque contigencial>> seala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. La <<flexibilidad de estilo>> es una cualidad importante en los buenos lderes. LAS TEORAS X e Y Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende de la visin que tenga de las personas, con dos teoras extremas X e Y. SUPUESTOS DE LA TEORA X En general, las personas: 1. Trabajan lo menos posible. 2. Carecen de ambicin. 3. Evitan las responsabilidades. 4. Prefieren que les manden. 5. Se resisten a los cambios. 6. Son crdulos y estn mal informados. 7. Haran muy poco por la empresa sino fuera por la direccin SUPUESTOS DE LA TEORA Y En general las personas: 1. Consideran el trabajo natural como un juego. 2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan. 3. En ciertas condiciones suelen buscar responsabilidades. 4. Tienen imaginacin y creatividad. 5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse. 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.

McGregor seal que la visin que el lder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Si los subordinados son como los describe la teora X, utilizar un estilo autocrtico. Por el contrario, si son como los describe la teora Y, utilizar un estilo democrtico. LA TEORA Z

Surgi en los aos setenta en Japn. William Ouchi describi los siguientes principios:

Compromiso de empleo para toda la vida.Lentitud en la evaluacin y en la promocin. Consenso en la toma de decisiones. Responsabilidad colectiva. Control informal e implcito. Total cuidado de los empleados.

LA MOTIVACIN: Para que las personas realicen las actividades bien, es preciso que se encuentren motivadas. La mejor forma es tratarlas como tales. Hay que conseguir que los trabajadores se consideren como empresa misma. Por ello, es importante:

Delegar autoridad y responsabilidad. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas. Reconocer sus mritos. Que dispongan de medios para conocer sus progresos. Facilitar la formacin y el desarrollo personal. Asegurar que la remuneracin y la promocin se corresponden a sus mritos. Estimular la creatividad de las personas.

6. LA FUNCIN DE CONTROL CONCEPTO: Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la funcin de control. Controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se haba planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes.

PARA CONTROLAR HAY QUE:

Fijar unos estndares de resultados para un tiempo futuro. Medir los resultados reales. Comparar los resultados reales con los estndares esperados.

Determinar las razones de las diferencias. Tomar las medidas oportunas.

EL PROCESO DEL CONTROL: Podemos dividirlo en las siguientes fases: a) PLANIFICACIN: comunicar los objetivos, polticas, procedimientos, reglas y presupuestos a conseguir. b) RECOGIDA DE INFORMACIN: sobre los hechos reales, de forma ms o menos sofisticada, comparando con los estndares especificados y evaluando los resultados, si son positivos o negativos. c) MEDIDAS CORRECTORAS: no siempre son precisas. Pueden ser originadas por una mala planificacin. INCONVENIENTES DEL CONTROL: a) COSTE: horas de los departamentos (control calidad) ms las de los directivos. b) REPRESIVO: llega a ser represivo si los directivos presionan en exceso. c) CONFUNDIR EL OBJETIVO: puede llegar a suceder que las polticas, los procedimientos y las reglas parezcan ms importantes que los objetivos. d) FALSEAR LA INFORMACIN: manipulacin de datos por los directivos y empleados para que stos sean ms favorables. EL AUTOCONTROL: Las personas asumen, como propios, los objetivos de la organizacin. De ese modo se autocontrolan. El control no interviene con posterioridad a la realizacin del trabajo, sino que forma parte del mismo, es lo que denomina poltica de cero defectos. En la actualidad la empresa se orienta hacia el cliente. Antes la empresa se orientaba hacia s misma.

7. EL PROCESO DE DIRECCIN EN LA PEQUEA EMPRESA En la pequea empresa la misma persona realiza todas las funciones de direccin y en todas las reas. Esto conlleva a una falta de especializacin, pero tiene a su vez ciertas ventajas: En la pequea empresa la misma persona realiza todas las funciones de direccin y en todas las reas. Esto conlleva a una falta de especializacin, pero tiene a su vez ciertas ventajas: LA DIRECCIN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA

El subsistema de informacin es el subsistema directivo. Se planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto en el subsistema financiero, como en el de produccin y en el comercial. Direccin Planificacin Organizacin Gestin Control (Dpto. Financiero, Produccin, Comercial).