Partes: 1, 2 Indice 1. Introduccin 2. Evolucin de la planificacin estratgica. 3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa 4. El proceso de la planeacin estratgica 5.

Procesos Para Establecer Objetivos 6. Programacin funcional a mediano plazo 7. Conclusiones 8. Bibliografa 1. Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 2. Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica

se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.

Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado

para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El anlisis interno implica: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. Estrategia Concepto de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos". El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Orgenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.

Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos Y Finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas De Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.

El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple. Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las

funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en

la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.

Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas. Evaluacin de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere

conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin . Pruebas para evaluar estrategias En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final. Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones. El proceso de la planeacin estratgica (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). Ejemplo: Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin. Etapa # 1 Visin Misin La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a

que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos ( estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin. Proceso de la planeacin estratgica Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos El conjunto de las metas comerciales Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas: Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Doctrinas o Filosofas de una Empresa En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman

relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas: "Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa". "La meta es optimizar las utilidades". "Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones". "Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin". Misiones Bsicas Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin. Cul es la Misin Apropiada? Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". Cmo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades

producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica". La Relacin Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes. 5. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades

comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La Planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible. Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.

Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participacin De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.. 6. Programacin funcional a mediano plazo La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos. La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto".

Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos. Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios

para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados. Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos. El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo. En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.

Unin Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin. Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.

Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos. Direccin por Objetivos Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas. Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin. Presupuesto Base Cero El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno. Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias

para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc. La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia". Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada "decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados. Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva. En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas. 7. Conclusiones La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su

habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz. Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.

PLANEACION ESTRATEGICA 1-Introduccin 2-Proceso de evolucin de la Planeacin Estratgica 3-Descripcin, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica 4-Anlisis FODA 5-Definiendo un sistema(modelos) de Planeacin Estratgica en: 6-Anlisis General 7-Planeacin Estratgica: Informacin Actual 8-Recomendaciones 9-Conclusiones 10-Bibliografa INTRODUCCION Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla. Generalidades: A. La Planeacin: Aspectos Generales Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la

habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo. B Qu es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin. El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de la definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirn en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. PROCESO DE EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 1-Races etimolgicas: ESTRATEGIA: Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. 2. Antecedentes

Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados." Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.."[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos"[2] y 3)"..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme"[3]. Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico. En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica. La Planeacin Estratgica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. 3-. Inicios de la Planeacin Estratgica Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por

primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de negocios y , otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a ser conocida como problema estratgico, se percibi entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin radicaba en la planeacin estratgica, que consista en un anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un compromiso (estratgico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte crtica de la solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder a implementarla. En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propsito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a cualquier nivel debera conocer. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener" . 1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas" (1ra definicin moderna de estrategia >strategy andstructure>) Henry Mintzberg : "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes.

Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas . Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin. Dcada de los 60': Se comenz a usar el termino; "Planeacin a largo. Subsecuentemente se han creado los trminos: Planeacin corporativa completa Planeacin directiva completa Planeacin general total Planeacin formal Planeacin integrada completa Planeacin corporativa Planeacin Estratgica. Mas reciente aun Gerencia Estratgica. Su definicin mas completa debe describirse desde varios puntos de vista : El porvenir de las decisiones actuales Proceso Filosofa Estructura El porvenir de las decisiones actuales: La Planeacin Estratgica, observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente . Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos."El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning. Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada introduccin en la dcada del 60', el estilo de la Planeacin Estratgica ha pasado por varias fases: Dcada del 60' Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento Dcada 70' Planeacin para empresas en situacin de ataque. Principios 80' Planeacin para recortes y racionalizacin. Dcada de los 90 planeacin para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatizacin

3. Mercados mundiales Principales aspectos de los estilos de planificacin estratgica dados en las ltimas dcadas: 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos 5 aos 3. Presupuestos Operativos detallados 4. Estrategias para el crecimiento y la diversificacin Estrategias explcitas 5. Divisiones en unidades empresariales estratgicas 6. Proyeccin explorativa 7. Planeacin para el cambio sociopoltico 8. Simulacin de estrategias alternativas 9. La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia. 10. Enfoque total del negocio 11. Elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia 12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. 13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles 14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologas 15. Alta importancia a los factores del entorno 16. Uso de tecnologas informticas 17. Incremento del calculo de riesgos 18. Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas 20. Principales tcnicas por dcada 21. Proyeccin tecnolgica 22. Planeacin de fuerza laboral 23. Presupuestacin del programa 24. Anlisis de vacos 25. Matriz de producto mercado Planeacin de escenarios 26. Apreciacin del riesgo poltico 27. Proyeccin social 28. Evaluacin de impacto ambiental 29. Anlisis de portafolio de negocios 30. Curvas de experiencia

31. Anlisis de sensibilidad y riesgo 32. Presupuestacin base cero Creacin de escaos competitivos 33. Filosofas y objetivos empresariales explcitos

34. Portafolios de tecnologas y recursos 35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 36. Programas de mejoramiento a la calidad 37. Bases de datos internas y externas Formacin de Liderazgo 38. Benchmarking 39. Holistica gerencial 40. Inteligencia emocional 41. Mejoras continuas 42. Cuadro de indicadores Conceptos: Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas. Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el pensamiento estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico. El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementacin es la ejecucin y el control. Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de stas. Sin embargo la Planeacin Estratgica no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin. Una conceptualizacin precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID: "Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin" Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin. Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos originan una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) .Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica , describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico. El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin: 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (ver El Anlisis FODA) El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo, adems supone la participacin activa de los actores organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y preventivo. DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DESCRIPCION: Qu es la planeacin estratgica? La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La

planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa

la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990). Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso

mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica , pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin estratgica. Lo que no es la Planeacin Estratgica: La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica. La Importancia de la Planeacin Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro. PREMISAS DE PLANEACIN

A. FORMULACION DE PLANES B. TIPOS DE PLANES C. IMPORTANCIA DE LAS METAS Premisas Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes e llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin. Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin estratgica, saber cules son los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica. En la base de datos (archivo) debe incluirse la informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un producto. Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son

fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el anlisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades Y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja. El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un formato fijo el cual ser analizado mas adelante. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un

ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. La Organizacin para la Planeacin Estratgica Organizacin del Proceso de la Planeacin Estratgica No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las dcadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes caractersticas de diseos de sistemas preferidos. En este captulo se presentarn los factores ms importantes que influyen en el diseo de los sistemas, los principales enfoques alternativos de los diseos de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que determinan el diseo y su desarrollo. Los Propsitos de la Planeacin Estratgica Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso. Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente. A. FORMULACION DE PLANES El Plan para Planear Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina "manual para la planeacin". En una pequea empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito. Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y una determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes. En caso de que s, hay que fijar los propsitos. Se pueden disear sistemas preliminares, los cuales se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estn aceptados y comprendidos por estos ltimos, puede escribirse el manual. Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la planeacin en una empresa. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin; un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin usada en el proceso se

har sobre una base constante o actual. Los requerimientos de informacin, como se ha mencionado antes, cubren un rea muy amplia, la cual ser detallada ms adelante. Sin embargo, los planes requieren informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez informar acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas, mercadotcnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta direccin. Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la manera en la que la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber directivo, las misiones y filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y polticas que la alta direccin quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeacin, procedimientos estndares de distribucin de capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeacin tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos. 1. Cambio de direccin de la empresa. 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin. 5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicacin. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compaa se adapte a ste. 13. Evitar el desempeo forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la compaa y cmo llegar hasta all. 16. Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo posible.

17. Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen. Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn para todos los que estn relacionados con la planeacin. Tambin puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeacin bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fcil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de informacin, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta direccin, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero no slo pueden educar a los directores en la planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin pueden servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales y aspiraciones de la alta gerencia JERARQUIA DE LOS PLANES

ESTABLECIMIENTO DE LA MISION Planes estratgicos y operativos Gerentes: altos y medios Gerentes: medios y de primera lnea

B.TIPOS DE PLANES Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas generales de la organizacin. Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales, indican sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de planeacin de la organizacin y que constituye las base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. La definicin de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos. ESTABLECIMIENTO DE LA MISION PLANES ESTRATEGICOS PLANES OPERATIVOS Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratgicos y operativos. 1-Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por ejemplo, Coca - Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca - Cola compr o construyo compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca - Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca - Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida. 2-Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de realizacin. 3-Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente simples. 4-Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene

que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin. C.IMPORTANCIA DE LAS METAS Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones. 1- Las metas proporcionan un sentido de direccin Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran. 2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos. 3- Las metas guan nuestros planes y decisiones Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta? 4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La"replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin. Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construccin, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento. Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compaa

y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l nimo y a reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente. PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores ,solo as se lograr en las empresas. El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas: A. Formulacin de la estrategia B. Implementacin de la estrategia y C. Evaluacin de la estrategia A. Formulacin de la Estrategia La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. A.1 Formulacin de las Metas Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa?. La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una

empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista. A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos? A.3 Anlisis del Ambiente Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin. Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis: Anlisis Externo Anlisis Interno A.3.1 Anlisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva dela organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. A.3.2 Anlisis Interno El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y

que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. A.4 Toma de Decisiones Estratgicas Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen: A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas

Qu es Planeacin Estratgica?

PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
Lo que NO es Planificacin Estratgica:

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores ( compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc....) PE. Va mas all de pronosticar actuales productos y mercados presentes,

formula sobre asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc.... No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez al ao) . Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.