La Inteligencia emocional aplicada a Recursos Humanos Lic Alejandra Figini

La psicologa tradicional y los test psicotcnicos aplicados a la seleccin de personal Los Recursos Humanos responden a modas o tendencias. A principios de siglo, el ingreso de una persona a una organizacin dependa bsicamente de su coeficiente intelectual. Es la relacin entre el nivel de inteligencia de un individuo comparado con el promedio de inteligencia de otros individuos de su misma edad, comunidad, nivel educativos, etc. El test se realiza en base a la escala de Raven, y se refiere posibilidad que tiene un individuo de realizar abstracciones lgico matemticas sobre la base de una serie de est mulos presentados en !orma de secuencia. "ara tomar estas decisiones, se toma una muestra sobre determinada poblaci#n y se sacan los par$metros %normales& 'normal ( respuesta m$s !recuente en la poblaci#n de estudio). Luego se compara el resultado de un individuo en particular con el resultado general de la muestra y se estipula *ue la persona tiene un coe!iciente intelectual in!erior, superior o t+rmino medio con respecto a la muestra. A esta tabulaci#n de los resultados los psic#logos la llaman Baremacin de los resultados. Es tan importante saber los datos del individuo *ue estamos evaluando como conocer en qu poblacin se le tomo la muestra, con qu estamos comparando a ese individuo. a ma!ora de los test de mercado estn realizados sobre poblaciones no latinas sino americanas ! europeas, con un estndar de vida ! una cultura mu! diferentes al pobre aspirante que tenemos delante. Estudiar bien con *u+ pruebas medimos a la gente es otra parte de lo *ue yo llamo responsabilidad social de Recursos Humanos "or lo tanto lo primero *ue tenemos *ue entender es *ue el concepto de "#ito o fracaso en la vida no esta relacionado con la capacidad lgico matemtica de un individuo. A mediados de ,-./, la psicolog a ya !ormaba parte del $mbito laboral en algunos c rculos, y las !uerzas armadas de los estados unidos utilizaban gabinetes psicol#gicos para evaluar a los aspirantes a sus !ilas. Aun*ue el $mbito privado empez# en !orma m$s tard a, los test psicot+cnicos 'muy !amosos 0asta 0oy como el 0tp, el ,1p! y en algunos casos inclusive el Rorsc0ac0) en !orma de bater as *ue combinan distintos tipos de test, empezaron a tratar de dilucidar la %personalidad& del sujeto. Adicionalmente al problema de la baremaci#n , e#iste otro problema$ la ma!ora de estos test no fueron creados para el mbito laboral sino para el mbito clnico, es decir *ue !ueron creados para identi!icar rasgos o patolog as de la estructura de la personalidad, con el !in de diagnosticar patolog as o realizar ensayos cl nicos. En el $mbito de Recursos Humanos, las evaluaciones psicot+cnicas no son aprobadas o desaprobadas, e2isten distintos puestos para distintas personas. En un procedimiento normal de selecci#n, para saber si el candidato tiene las caractersticas necesarias para un puesto en particular, no para la vida, no para sus relaciones personales ! definitivamente no para todo puesto de traba%o&

'ara evitar la sub%etividad del pro!esional y descubrir las potencialidades de un candidato independientemente del puesto al *ue se postule, es imperioso realizar las evaluaciones antes de que el puesto a cubrir sea demandado y tener un sistema de arc0ivo *ue nos permita clasi!icar a los candidatos, no %descartarlos&. Evaluando a la gente antes de recibir una vacante, el psic#logo a cargo de la b3s*ueda no posee ninguna presi#n para %!orzar& conciente o conscientemente los resultados, y la evaluaci#n es m$s justa para el candidato. 4adie %desaprueba&, todos califican pero a distintos puestos *ue tienen distintas necesidades. Este sistema implica una inversi#n por parte de la consultora o empresa *ue adopte el sistema, *ue lo 0ace inviable como m+todo de rutina. (i bien los resultados de las pruebas psicot"cnicas son relativamente estables a trav"s del tiempo una vez alcanzada la madurez del candidato, los sucesos de la vida causan impresiones en nuestra personalidad ! pueden realizar modificaciones. 5n test tomado con , o 6 a7os de di!erencia puede arrojar resultados di!erentes. )tro mito con respecto a los tests psicot+cnicos es la posibilidad de comprar la prueba en una librera especializada, para saber los resultados&.Los resultados no son m$s *ue una tabulaci#n con respecto a una media, a un per!il previamente establecido para un puesto en particular, en una empresa en particular, *ue es lo *ue el postulante rara vez sepa antes de 0acer realizar el test. 1. La psicologa de la conducta A !ines de la segunda guerra mundial, empez# a investigarse por *u+ o!iciales del ejercito *ue 0ab an recibido educaci#n similar y pose an resultados de test tradicionales semejantes 'Incluyendo el test de 8oe!iciente intelectual), se 0ab an comportado distinto ante las situaciones l mites de guerra, tanto en su estilo de liderazgo como en su reacci#n ante el peligro. a psicologa conductual o del comportamiento se dedica a estudiar lo evidente, la conducta manifiesta de un su%eto, independientemente de su estructura de la personalidad. 9esde el punto de vista de selecci#n de personal, esta m$s cerca de lo *ue necesitamos saber de una persona en su puesto de trabajo *ue la psicolog a cl$sica. El me%or predictor de la conducta futura de una persona es su conducta *pasada o presente+ en una situacin especfica. Esta rama de la psicolog a enuncia *ue si *ueremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas *ue puedan resultar cr ticas en le desempe7o pro!esional !uturo en un puesto de trabajo, debemos observar, clasi!icar, y evaluar con precisi#n su comportamiento ante este mismo tipo de situaciones en el presente, o bien determinar *u+ tipo de conducta mostr# ante ellas en el pasado. A menudo, estas conductas son muy te#ricas, como %Liderazgo& y para ser observadas o desarrolladas deben ser traducidas en %comportamientos observables& m$s tangibles o !$ciles de identi!icar. El problema se plantea en c#mo identi!icar estas conductas, ya *ue en los test tradicionales no aparecer$n. La Observacin de las conductas o competencias conductuales en los procesos de seleccin de personal

En lo re!erido a la selecci#n de personal, la aplicaci#n de la psicolog a se mani!iesta en distintas t+cnicas de selecci#n, como el de las preguntas %!las0 bac:& o el Assessment 8enter. La primera consiste en lograr *ue una persona relate un 0ec0o del pasado y describa minuciosamente su actuaci#n, incluyendo sentimientos y sensaciones, y luego nos relate c#mo se comportar a en la misma situaci#n en la actualidad. En vez de preguntar de la manera tradicional. 8uenta con una t+cnica para preguntar *ue se ense7a 0oy tambi+n con el nombre nemot+cnico de ;<AR, correspondiente a las siglas ;ituaci#n = <area =Acci#n = Resultado. La idea es *ue con cada pregunta, el candidato recuerde una situaci#n en particular, nos relate *u+ deb a 0acer, *u+ 0izo, y los resultados *ue obtuvo. as t"cnicas conductuales se basan en tres pilares bsicos con respecto a la conducta$ 1. Frecuencia 4o importa lo *ue 0icimos una vez, sino el comportamiento *ue demostramos en !orma !recuente. 5n 3nico evento puede ser tomado como indicio '*uien grita una vez puede ser agresivo, *uien ayuda una vez puede ser caritativo) no debe considerarse como rasgo conductual determinante. 2. Consistencia Es la presencia de un rasgo conductual en las distintas es!eras de la vida de una persona> laboral, social y privada. A no ser *ue e2ista una patolog a grave, las posibilidades de *ue una persona tenga conductas opuestas en distintos $mbitos de su vida es muy vaga. "ara *ue una conducta sea consistente la persona debe poder responder preguntas del tipo ;<AR *ue ejempli!i*uen esa conducta, en distintos rdenes de su vida. ?. Asertivamente *En beneficio propio+ 5na conducta !ue positivamente utilizada cuando el resultado de la acci#n resulta bene!icioso para la persona *ue la realiza. "ero el gran aporte est$ dado por la t+cnica utilizada a la 0ora de seleccionar persona e, identi!icar potencial entre personas *ue ya est$n en la organizaci#n> el Assessment 8enter. Es un m"todo situacional de evaluacin de personal *ue consiste en reunir un grupo no mayor de @=,/ personas, y %estimularlos& a trav+s de actividades grupales o individuales para poder observar el comportamiento de cada uno de los individuos con respecto al grupo. El grupo de postulantes se aboca a la tarea, y un !acilitador entrenado lo coordina mientras *ue las personas *ue necesitan la in!ormaci#n de los candidatos cumplen en rol de observadores En este tipo de t+cnicas se utilizan cuatro tipos de actividades Actividades de contacto inicial> Est$n orientadas a Aromper el 0ieloA entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. Actividades en Agrupo grandeA> Las mismas corresponden a resoluci#n de casos reales o 0ipot+ticos, en los *ue los postulantes deben llegar aun acuerdo por consenso. Actividades en ,peque-os grupos,> "ermiten a los observadores evaluar en detalle el comportamiento de las personas en cada sub grupo. "ueden ser actividades creativas, de resoluci#n l#gica o de teatralizaci#n.

 Actividades individuales ante el grupo> E2celentes para *ue el

observador realice una observaci#n Auno a unoA de los participantes, miden el desenvolvimiento de la persona ante el resto del e*uipo. El observador suele ser la persona de .. // de la empresa, y por lo general contamos con la presencia del !uturo %%efe& de los postulantes, siendo esta una de las mayores de las venta%as m+todo> ambas personas reciben la misma informacin del candidato, cosa *ue no sucede en la tradicional !orma de entrevistas individuales. Esto reduce los tiempos en la toma de decisin. "ara el futuro empleador, tambi+n 0ay grandes ventajas> Entrevistar a los ,/ candidatos con un proceso normal de dos entrevistas previas tomar a no menos de @ 0oras. Adem$s, la sinceridad del postulante est garantizada. Lo m$s aconsejable es utilizar unas planillas *ue nos recuerden constantemente *u+ competencias conductuales son importantes para el puesto. "ara identi!icar en la pr$ctica cada competencia, lo mejor es %abrirla& o traducirlas en conductas o tareas observables !$cilmente. La duraci#n var a sobre todo en cuanto a la jerar*u a e importancia del puesto a cubrir. Debe tener al menos tres actividades distintas , para *ue los candidatos puedan demostrar conductas en m$s de una ocasi#n y en distintas situaciones al interactuar con los otros. Este tipo de selecciones grupales nunca debe 0acerse en la primera instancia, ni como descarte masivo de candidatos. as personas deben 0aber pasado al menos una entrevista individual ! todas las pruebas t"cnicas, ! deben ser informadas acerca del tipo de actividades a las que estn invitadas. Es tarea del consultor o persona de recursos 0umanos garantizar una 0omogeneidad en el grupo, para *ue no se produzcan problemas culturales. Es recomendable *ue los observadores no tengan ning3n tipo de contacto previo con los postulantes, ni si*uiera con sus 8B. , lo *ue da un ingrediente de %justicia&. 5na de las claves del "#ito es *ue no estamos 0ablando de evaluar a personas a trav+s de m+todos solamente comprendidos por un escaso o selecto grupo pro!esional, si no *ue la decisin se toma en base a la observacin directa de quienes van a ser las personas que traba%aran con el candidato a elegir. Los in!ormes psicot+cnicos tradicionales muy a menudo resultan incomprensibles para *uien los lee. Ctra de las claves es *ue al ser grupal, la situaci#n es muc0o m$s cercana a la realidad 'el trabajo cotidiano rara vez es completamente aut#nomo) *ue una entrevista individual. Es real *ue una de las limitaciones es que no resguarda la confidencialidad del candidato. "or eso es de di! cil utilizaci#n para puestos gerenciales. E#iste una variante magn !ica *ue es el (elf Assessment> la t+cnica consiste en darle a un candidato a alta gerencia, con al menos tres das de anticipacin, un caso a resolver. legado el da de la entrevista, el candidato debe 0acer una presentacin de su plan de accin en una media 0ora. Los observadores tienen la posibilidad de cuestionar y preguntar al !inal de la e2posici#n

;e da la in!ormaci#n con anticipaci#n por*ue en estos niveles de seniority, no nos importa muc0o si el candidato sabe datos o procesos. 4os interesa m$s la !orma en *ue organiza la in!ormaci#n y si se preocupa por conseguirla. 2. Las Emociones y las Competencias Conductuales La Teora de los vasos comunicantes Esto es e2actamente lo *ue pasa con las competencias conductuales> <odos nacemos con el potencial de desarrollo de todas las competencias, es decir, tenemos nuestro propio sistema de vasos comunicantes , en donde cada vaso es una competencia posible, con un nivel de desarrollo determinado por las presiones culturales, !amiliares y del entorno en general. Lo ue nos di!erencia a unos de otros en nuestro comportamiento no son las competencias en s mismas" sino el nivel de desarrollo ue tenemos en cada una de ellas. Es decir, el nivel de nuestras competencias conductuales cambia de acuerdo al grupo en ue nos encontramos y las situaciones ue e#perimentamos. 9e tal manera *ue podemos e2plotar m$s una competencia conductual en un determinado grupo 'el trabajo, por ejemplo) y otras en otro entorno 'como el !amiliar). "or esto cuando 0ablamos de trabajar con la teor a de las competencias en nuestra empresa, es tan importante tener en cuenta el grupo o la cultura de la organizaci#n en donde se insertar$ la nueva persona. Las competencias conductuales no son sumatorias" sino complementarias. Forma parte de un mecanismo interno *ue todos tenemos con el !in de complementarnos, ser originales y distintos al otro. 9e las personas a *uienes les cuesta este mecanismo de adaptar sus competencias al grupo en al *ue pertenece, decimos *ue %no saben trabajar en grupo&. El planteo de las competencias de conducta como %arenas movedizas& replantea el concepto de descripci#n de puesto, ya *ue deber an realizarse no s#lo pensando en la tarea *ue la persona va a desarrollar, si no tambi+n en el grupo en el *ue la persona se va a insertar. Esto implicar a *ue cuando una variable o persona del grupo cambia 'al menos el gerente), deber a variar tambi+n la descripci#n de puesto o al menos alguna de las competencias necesarias, ya *ue el grupo manejar$ distinto las variables y la persona puede necesitar una o mas competencias 'o menos) *ue cuando el grupo estaba dirigido por otra persona. La personalidad, tronco de nuestro sistema de vasos comunicantes, permanece casi inalterable> lo *ue se altera son las conductas *ue e2presamos en el entorno, el nivel de agua 'o de e2presi#n) de dic0as conductas. .esumiendo 1na competencia conductual es una caracterstica o e#presin del comportamiento. todos tenemos dentro de nuestra personalidad todas las competencias conductuales descriptibles, pero que e#plotamos unas ms que otras de acuerdo a nuestras vivencias ! el grupo en el que nos desenvolvemos 'ara adaptarnos, nos guiamos a trav"s de la 2eora de la no3 competencia$ si en nuestro entorno el nivel de una conducta aparece ms desarrollado que en nosotros mismos, naturalmente nos

orientamos a desenvolver otras competencias distintas, para compensar el nivel de los vasos comunicantes. As es *ue aun*ue seleccionemos un grupo de personas con conductas muy similares, cuando act3en juntas necesariamente cada persona del grupo demostrar$ conductas distintas a los otros. Esto es por una tendencia natural a reconocernos distinto del otro y tambi+n lo 0acemos para garantizar la pertenencia al grupo, en este sentido nuestra subsistencia depende de *ue tengamos algo *ue o!recer al grupo y esto es un %a priori&, por ser una especie gregaria nuestra subsistencia depende de *ue integremos un grupo. La Teora de la $nteligencia Emocional A principios de los -/, un nuevo vocablo apareci# en la jerga de Recursos Humanos> el libro es en realidad un estudio cient !ico muy serio realizado por un m+dico "si*uiatra, 9aniel Doleman, tanto en el $mbito pedag#gico como en el empresario. Los autores planearon primero la siguiente 0ip#tesis de trabajo> Las personas intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que ms xito tienen, ni en su vida personal ni en los negocios El tema es descubrir *u+ es lo *ue 0ace *ue alguien sea e2itoso, para poder ponerlo en pr$ctica en nuestro trabajo cotidiano. Llega a la conclusi#n de *ue el !actor com3n entre estos individuos no est$ en el manejo de sus competencias, sino en el manejo de sus emociones. 9e!iniciones e2istentes para este tipo de inteligencia> Es la capacidad de un individuo de controlar" emplear y potenciar el mane%o de sus impulsos emocionales en !orma positiva" a&n en situaciones adversas. Es la capacidad de sentir" entender y aplicar e!ica'mente el poder y agude'a de las emociones como !uente de in!ormacin e in!luencia La teor a de la inteligencia emocional no 0ubiera pasado a mayores si no se le 0ubiera dado un !undamento neurol#gico como base. 1n poco de 0istoria cerebral La evoluci#n del cerebro 0umano a3n no se 0a detenido. Los seres vivos m$s r3sticos, los reptiles, desarrollaron en el v+rtice superior de su espina dorsal un n3cleo *ue se llama tronco cerebral o comple%o reptlico. Este cumple !unciones muy b$sicas, regula las !unciones ! sicas vitales y en +l no residen sentimientos ni instintos, s#lo algunos impulsos b$sicos relacionados con la continuidad biol#gica del organismo. "or sobre este , algunas especies desarrollaron una masa m$s esponjosa, a la *ue llamamos sistema lmbico o emocional. En +l residen los impulsos emocionales, los instintos b$sicos y las pulsiones. Es capaz de dar respuestas de elaboraci#n simple o de dos tiempos, es decir, dado el est mulo A, puede concluir E. ;#lo la especie 0umana, desarroll# una delgada capa neuronal por sobre el sistema l mbico. La con!orman miles de millones de neuronas, *ue en circuitos parecidos a micro c0ips, dise7an, elaboran y procesan in!ormaci#n. Es el Cerebro racional" capaz de desarrolla an$lisis complejos 'del tipo A, entonces E, entonces 8 , ....etc.) La gran ventaja es *ue estos sistemas 'rept lico, l mbico y racional) no se anulan entre s , esta es la clave para comprender nuestro comportamiento y actitudes> los seres 0umanos podemos comunicarnos en !orma rept lica,

mam !era o netamente 0umana. La !orma rept lica es la m$s b$sica, la l mbica domina los impulsos y las emociones y la racional nos aporta la capacidad de razonamiento Ambos 0emis!erios del cerebro 'derec0o e iz*uierdo) est$n vinculados por una red compleja de !ibras nerviosas denominadas %cuerpo calloso& realizando actividades di!erentes. En consecuencia, la !orma de comunicarse era di!erente, pero ambas partes del cerebro se comunican en los tres niveles> reptil, mam !ero y 0umano. Los tres !uncionan simult$neamente y relacionados entre s . 4uestros sistemas educativos 'al menos los occidentales) est$n completamente orientados al desarrollo de tan s#lo el ,/ F de nuestro cerebro> el cerebro racional, desaprovec0ando la oportunidad de desarrollar las !ormas rept licas y l mbicas. "ara Doleman> La <eor a de la Inteligencia Emocional rescata lo *ue en medicina se llama %am gdala cerebral&, *ue se conecta directamente con el sistema nervioso y el sistema l mbico. Los sentidos in!orman primero a la am gdala, *ue distribuye la in!ormaci#n tanto al sistema racional como al l mbico, s#lo *ue el l mbico responde muc0o m$s r$pido *ue el primero. La secuencia *uedar a entonces en el siguiente orden> (entidos, amgdala, emocin, razn, respuesta *Antes, sentidos, raz#n, emoci#n, respuesta) El sistema emocional es el encargado de solicitar al cuerpo la generacin de adrenalina, sustancia *ue generamos en situaciones de presi#n, v+rtigo o miedo, *ue tiene consecuencias corporales muy conocidas> aumenta la !recuencia de las palpitaciones, aumenta la transpiraci#n, el tono muscular, etc. <ambien tiene otro e!ecto secundario> adormece las neuronas. 4uestro cuerpo tiene bastante en claro *ue pensar dificulta la accin y 0asta puede ponernos en peligro, as *ue decide *ue la producci#n de pensamientos sea m$s lenta, para *ue tambi+n sea m$s lenta la lectura de la realidad. En conclusi#n, en situaciones ba%o presin, de stress o peligro, nuestro cuerpo duerme al cerebro racional para de%ar que el emocional act4e, por*ue es a0 en donde se encuentra el instinto de supervivencia. Este revolucionario planteo nos llevara a que cuando tengo que ascender o incorporar a un e%ecutivo al grupo, debera preocuparme ms por cmo est su cerebro emocional que por su capacidad de razonamiento, ya *ue su primera respuesta ser$ siempre emocional. 8uando e2plicamos las t+cnicas grupales, vimos como ventaja *ue este m+todo nos permite evaluar y observar al candidato en una situaci#n m$s real> de intercambio 'por*ue est$ en grupo) y de presi#n. .esumiendo$ El cerebro emocional arro%a respuestas m(s simples y m(s r(pidas ue el sistema racional Es tan importante seleccionar gente capa'" como emocionalmente estable La primea respuesta siempre es emocional" cuando !actores de presin est(n presentes. Los sistemas de seleccin actuales revisan por lo general el sistema racional o la verbali'acin de la percepcin ue la persona tiene de sus propias emociones" no las emociones en s mismas Respondemos con una respuesta emocional cuando no tenemos respuesta desde el rol para encarar la situaci#n, por lo tanto el disponer de roles

desarrollados y e!ectivos nos previene de dar respuestas emocionales inapropiadas en el tiempo y el espacio. (obre las emociones ! las conductas El cerebro racional y emocional arrojan respuestas a distintos est mulos *ue se trans!orman en competencias conductuales. ;eg3n esta teor a el origen de nuestras conductas no est en la razn, sino en nuestras emociones. Implica *ue para poder predecir el comportamiento !uturo de una persona, debemos conocer tanto su desarrollo intelectual o racional como el manejo *ue esta persona 0ace de sus emociones. Esto nos lleva a asumir entonces las competencias conductuales tienen su origen en la inteligencia emocional. Doleman agrupa las capacidades en tres categoras$ destrezas puramente t"cnicas, como contabilidad ! planeacin de negocios5 0abilidades cognoscitivas, como razonamiento analtico5 ! competencias que demuestran inteligencia emocional, como la 0abilidad de traba%ar en equipo ! la efectividad para liderar el cambio ;e plante# la posibilidad de *ue los dos 3ltimos tipos de competencias tuvieran ambas su origen en el sistema l mbico. 5n instinto, por de!inici#n, es algo *ue de no satis!acerse nos conduce a la muerte %necesidad vital&> el 0ambre, la sed y el sue7o. Guy de cerca aparecen los impulsos, no determinan el !in de la vida, s la condicionan y, por ende, tambi+n a nuestra conducta. El impulso se2ual, el materno o de incubaci#n, y el impulso de poder, por ejemplo, esta dentro de ellos. Los impulsos nos llevan a %*uerer& una cosa concreta o a dirigir nuestra atenci#n en ese sentido "or debajo, en nuestro sistema m$s pro!undo 'tronco cerebral), e2isten la pulsi#n de vida y la pulsi#n de muerte. 'or encima de esta estructura de impulsos nuestro sistema lmbico contiene las emociones bsicas, las formas ms puras de emocin, con las que venimos cargados cuando nacemos$ Afecto, Alegra, Eno%o, 6iedo, 2risteza. Estas son las 3nicas emociones b$sicas y genuinas *ue sirven de base para otras !ormas sociales de emoci#n m$s aceptadas. "ero no es s#lo la e2periencia de una emoci#n lo *ue cuenta, sino la !orma en *ue el individuo es capaz de procesarla. Las emociones !uncionan a est mulo respuesta. Las emociones b$sicas se comportan de la siguiente manera Al est mulo de afecto, la respuesta natural es ms afecto Al est mulo de la alegra, la respuesta natural es ms alegra Al est mulo del eno%o, la respuesta natural es ms eno%o o 67E8) Al est mulo de la tristeza, la respuesta natural es la 9)6'A(7): Al est mulo del miedo, la respuesta natural es ')8E. Las dos 3ltimas son de carga negativa> su est mulo no da origen a la misma emoci#n Las personas emocionalmente inteligentes saben conciente o inconcientemente esto y lo usan a su !avor. ;implemente ignoran el est mulo *ue provoca una emoci#n *ue no desean, y cambian la respuesta emocional 0acia una emoci#n pre!erida para sus objetivos. "or ejemplo, respondiendo a eno%o con alegra. 8omo la alegr a genera m$s alegr a, se corta el c rculo vicioso

'ara entender entonces las conductas de las personas no slo 0ace falta saber su estructura racional, sino tambi"n su estructura emocional ! el nivel de desarrollo en que esta se encuentra para poder predecir su comportamiento. El Coe!iciente emocional Dardner edit# un libro denominado %Frames o! Gind& en ,-@?. "lantea *ue nuestra sociedad esta orientada a lo racional, pero tambi+n e2isten distintas !ormas de ser inteligente. Las siete inteligencias son> ,. la lgica matemtica *ue se mide a trav+s del coe!iciente intelectual y representa la inteligencia vista desde un punto de vista estrec0o 6. la capacidad verbal, *ue consiste en la capacidad de un individuo de verbalizar ideas propias o ajenas, de modo tal de *ue sean entendibles para otros ?. la 9apacidad espacial, representada por el sentido ! sico y social de la %ubicaci#n& .. la capacidad 7nterpersonal o liderazgo, como la capacidad de 0acer *ue la voluntad de otros responda a la ajena H. 9apacidad intra psquica *percepcin+. 8onsiste en interpretar las variables del presente de !orma tan clara como para poder proyectarlas en un !uturo mediato 1. El 2alento musical, la escala musical es tan compleja como las matem$ticas. I. el 2alento plstico, como la capacidad de realizar en escala un objeto o pintar en un plano un objeto tridimensional 2odos estos antecedentes nos llevan al 9oeficiente Emocional, que es la forma en que ;oleman e#presa que puede medirse la capacidad de una persona de dominar ! aplicar el poder de sus emociones para dar origen a respuestas e#itosas, independientemente de la capacidad analtica. "ara entender el concepto, es importante *ue analicemos las capacidades de cada sistema> racional y l mbico. (istema racional 6ide la capacidad analtica de un su%eto> su capacidad lgico matemtica a travs del oe!iciente "ntelectual # "$ :o es transferible a trav"s de capacitacin> un docente con " superior, no podr %acer que sus alumnos lleguen al mismo nivel . Es desarrollable a trav"s de la educacin& la ejercitacin en resolucin anal'tica mejora los resultados 1na vez adquirido su nivel m#imo, este permanece relativamente constante (istema emocional o lmbico )ide la capacidad emotiva de un su%eto& el control y potencializaci#n de sus emociones, a trav+s del 8oe!iciente Emocional o 8E Es trans!erible a partir de la sociali'acin& el manejo y control emocional se practica y se ense7a Es desarrollable a travs de estmulos educativos& una persona tiene un 8E m$s alto cuanto m$s vivencias emocionales autorreguladas posea (na ve) ad uirido su nivel m(#imo puede variar seg*n las vivencias del individuo 9mo conocer el 9ociente Emocional

Es un cociente *ue !luct3a a lo largo del tiempo seg3n las e2periencias de los individuos, es in3til tomarlo como re!erencia est$tica. Estos test est$n en desarrollo y a3n no se encuentran baremados para Am+rica Latina, por lo *ue 'como vimos en las primeras p$ginas) su aplicaci#n a Recursos Humanos puede considerarse anti +tica o poco con!iable. ;in embargo, si se es un buen observador de las personas, puede basarse en los < pilares que ;oleman indica para tener un buen nivel de 9E, e identi!icarlos en cada persona de su entorno. Estos pilares o !actores son descriptos por el autor como rasgos de conducta observables en individuos e2itosos o !elices, socialmente 0ablando =. Auto conciencia Es la capacidad de conocer el mane%o ! control que tiene de sus propias emociones, 0abilidades ! fortalezas. <ambi+n 0ace re!erencia al conocimiento de *u+ 0abilidades y capacidades reconocen los otros en +l. 5na persona *ue conoce *u+ manejo tiene de sus emociones, podr$ controlar sus desbordes emocionales, evitarlos o utilizarlos en provec0o propio. ;eg3n Arist#teles, e2isten dos tipos de de!ectos> los de!ectos por oposici#n a una virtud 'ej> ordenado = desordenado) y los de!ectos por e2ceso a una virtud. 'Ej> ordenado obsesivo). Los primeros 'por oposici#n) no se encuentran en una misma persona os defectos que tenemos las personas son los segundos, los que se presentan por e#ceso a nuestras propias virtudes. 9ualidades 'roducidas. usted no posee naturalmente, pero *ue se es!uerza por tener, ya sea por*ue las valora en los dem$s o por*ue son valiosas para usted mismo. Estas generan defectos por e#ceso altamente probables. Al tratar de ser de esa manera, muc0as veces usted pone tanto +n!asis en remarcarlas *ue los dem$s no ven la virtud sino el e2ceso. >irtudes naturales. ;on espont$neas y controladas, por lo *ue generan defectos por e#ceso poco probables. Las competencias conductuales utilizadas con carga positiva son las llamadas %virtudes& en el lenguaje colo*uial. En selecci#n, utilizamos este ejercicio de anotaci#n de cualidades reconocidas para cotejar *u+ tanta conciencia de sus !ortalezas tiene una persona, y compararlas con el resultado de otro tipo de pruebas. a verdad es que a los fines de relacionarnos con los otros en un traba%o o grupo de estudio, no importa tanto cmo me veo !o sino qu" es lo que los dems ven en m. (i puedo distinguirlo, ! si esto coincide con la propia definicin que 0ago de m mismo, mi auto conciencia es alta ! puedo sacar un gran provec0o de esto. ?. Auto regulacin Es la capacidad de aprender, en base a la meditacin de las e#periencias vividas, el me%or mane%o de los impulsos emocionales . 9e los H este es el m$s importante La autorregulaci#n depende de la capacidad de un individuo de mejorar su nivel de inteligencia emocional. Autorregular es repasar lo *ue pas#, analizar sobre mis acciones y los resultados *ue obtuve, y elaborar una respuesta distinta para la pr#2ima vez. Las personas *ue no autorregulan carecen de la capacidad de no cometer dos veces el mismo error emocional"

midiendo las consecuencias a travs del impacto ue generan en l y en los otros. os selectores de personal que ad0erimos a esta teora creemos en que la gente modifica sus acciones a medida que tiene vivencias, ! como el sistema lmbico registra solamente las emociones vividas, una persona con muc0as situaciones vividas ! autorreguladas, suele tener un cociente intelectual muc0o mas alto que aquella que no 0a tenido oportunidades de vivir situaciones problemticas. :o buscamos gente a la que no le 0a!a pasado nada, buscamos gente a la que le 0a!an pasado cosas, las 0a!a asumido ! pueda seguir adelante gracias o a pesar de eso. Autorregular o madurar, son sin#nimos. ;e da a solas, en momentos impensados. @. Auto motivacin . %Las personas *ue muestran elevados niveles de esperanza comparten ciertas caracter sticas, entre otras la de ser capaces de motivarse a s mismos, sentirse lo su!iciente 0$biles para encontrar !ormas de alcanzar los objetivos, asegurarse *ue cuando est$n en un aprieto *ue las cosas van a mejorar& Es la capacidad de encontrar una motivacin interna independientemente de la circunstancia *ue se viva, o de los !actores e2ternos de in!luencia. Es la !e en uno mismo de poder superar los planteos *ue nos produce la vida. Las personas *ue se consideran capaces de encontrar la !orma de solucionar problemas, tiene muc0as m$s posibilidades de +2ito. Es ese %motor& interno *ue nos lleva a 0acer cosas, a tener energ a y no desanimarnos ante la adversidad, sin duda marca la di!erencia entre el +2ito y el !racaso y el estado general de !elicidad *ue se transparenta a los otros. A. Empata %Es la capacidad de ponerse en los zapatos del otro&. "mplica entender al otro" poder sentir o al menos imaginarse lo ue siente el otro . En t+rminos de inteligencia emocional, es la capacidad de reconocer y prever el impacto de mis acciones sobre la inteligencia emocional del otro y !undamentalmente, es la valori'acin de ese impacto ;er emp$tico implica pesar las palabras con la misma balanza con la *ue lo pesar$ nuestro interlocutor. Lo contrario es el egocentrismo. 4o poder pensar en nada mas *ue en uno mismo, implica necesariamente no poder percibir al otro, y menos a otros. 8ada vez *ue le damos mas importancia a nuestra satis!acci#n personal *ue al impacto *ue nuestra acci#n tiene en los otros, se desata %el pe*ue7o psic#pata *ue llevamos dentro& <. /abilidades sociales +odos poseemos %abilidades sociales, pero si una persona es capa) de relacionarse e!ectivamente con los otros para lograr inducirlos a la accin o pensamiento requerido, entonces tendr una ventaja competitiva sobre los dems. )ane%ar las relaciones con los otros es principalmente" mane%ar las emociones de ellos. Gejorar las 0abilidades sociales re*uiere observaci#n y pr$ctica, pero por sobretodo, lo *ue m$s sirve es aprender de *uienes las manejan a la per!ecci#n. La otra cara de este pilar de la inteligencia emocional es la capacidad de mantener un pensamiento independiente del mane%o emocional de los otros.

Autoconciencia

8efinicin Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de $nimo e impulsos, as como su e!ecto en los dem$s. Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de $nimo. "ropensi#n a eliminar los juiciosJ piensa antes de actuar. "asi#n para trabajar por razones *ue van m$s all$ del dinero y el status. "ropensi#n a lograr metas con energ a y persistencia.

8istintivos - 8on!ianza en s mismo. - Auto evaluaci#n realista. - ;entido del 0umor autocr tico. - 8on!iabilidad e integridad. - 8on!ormidad con la ambigKedad. - Apertura al cambio. - Fuerte impulso 0acia el logro. - Cptimismo incluso !rente al !racaso. - 8ompromiso organizacional. - 8apacidad para !omentar y retener el talento. - ;ensibilidad intercultural. - ;ervicio a clientes y consumidores. - E!ectividad en liderar el cambio. - Habilidad para persuadir. - "ericia en liderar y construir e*uipos.

Autorregulacin

6otivacin

Empata

Habilidad para entender la apariencia emocional de los dem$s. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales "ericia en el manejo y construcci#n de redes de relaciones. Habilidad para encontrar un espacio com3n y construir simpat a.

/abilidades (ociales

. El desarrollo de cada una de estos pilares nos permitir$ conseguir un 8E emocional m$s alto. Lo m$s importante, es poder alcanzar una !orma m$s provec0osa de relacionarnos $nteligencia emocional y *ominancia cerebral El HE9I, Instrumento Herrmann de 9ominancia 8erebral, es una de las 0erramientas de diagn#stico *ue se basa en la estructura cerebral para cali!icar o entender las conductas de las personas. Es un cuestionario de diagn#stico con!ormado por ,6/ preguntas *ue al contestarlas, se obtiene un indicador de la Adominancia cerebral de la personaA, el grado en *ue una persona pre!iere una manera particular de pensamiento y por lo mismo de conducta. Con!irma las +iptesis de la especiali'acin de los +emis!erios cerebrales" y demuestra ue el +emis!erio i' uierdo es responsable de la palabra" el pensamiento lineal" analtico y racional y ue el

+emis!erio derec+o es responsable de lo +olstico" conceptual y espacial El "er!il muestra tres tipos de pre!erencias> la "rimaria correspondiente a un estilo "re!erente de pensamiento, la ;ecundaria, *ue implica un estilo usado, pero no pre!erente y la <erciaria, correspondiente a un estilo rec0azado. <odo per!il puede mostrar m$s de una pre!erencia y tambi+n rec0azar m$s de una. A> Godos de pensamiento de!inidos como l#gicos, anal ticos, matem$ticos, t+cnicos y *ue resuelven problemas l#gicos. E> Godos de pensamiento de!inido como controlado, detallado, conservador, plani!icador, organizador y administrador. 8> Godos de pensamiento de!inidos como interpersonales, emocionales, musicales, espirituales y e2presivos. 9> Godos de pensamiento de!inidos como imaginativos, sintetizadores, art sticos, 0ol sticos y conceptuales La intensidad de uso de cada uno de los cuadrantes y la coalici#n *ue !inalmente se logra en su interacci#n, representa nuestras cuatro !ormas de ser y reconoce nuestras pre!erencias en dic0os cuatro modos. "ermite identi!icar nuestros estilos individuales para crear, aprender, tomar decisiones, comunicarnos e interrelacionarnos con los dem$s. Es concordante con la de la IE, ya *ue admite *ue todos tenemos la capacidad latente de desarrollar cual*uier competencia de conducta, trabajando sobre nuestro sistema l mbico. Guestra las siguientes oportunidades para desarrollar las distintas $reas cerebrales> 'ara ser ms analtico, crtico, lgico o cuantitativo > practicar juegos de destreza, aprender computaci#n, !amiliarizarnos con las !inanzas, desarrollar un esp ritu cr tico, etc. , 'ara ser ms controlado conservador, detallista o estructurado> cuidar nuestro estado ! sico, dedicar tiempo a observar a la gente, poner empe7o en el orden y la limpieza, etc. 'ara lograr desarrollar el costado emocional, sensitivo ! e#presivo > ayudan los viajes, inscribirnos en cursos y conocer gente distinta, desempe7ar alguna actividad voluntaria, etc. 'ara aumentar nuestra capacidad conceptual, sintetizadora e integradora> es buena pr$ctica resolver crucigramas, realizar actividades art sticas como la pintura, la escultura, leer !iloso! a, etc.