Planificacin de Vida y Carrera (Ivancevich) La clave del rendimiento es el desarrollo de los recursos humanos

Al cambiar las organizaciones, cambian tambin los empleados. Por ejemplo, un gerente recin contratado tienen necesidades y aspiraciones que difieren de las que tiene el gerente que esta a la mitad de su carrera o a punto de jubilarse. Todos pasamos por fases bastante similares durante nuestra carrera. Estas fases ofrecen diversas oportunidades y tensiones que repercuten en el desempeo laboral. Los buenos gerentes comprenden estas implicaciones y facilitan los esfuerzos de los empleados que quieren confrontar y controlar sus necesidades laborales y personales. Gerentes y empleados deben interesarse en su propio desarrollo profesional. Sin embargo, a los trabajadores les faltan la capacidad y la informacin para trazar sistemticamente planes de carrera que redunden en su beneficio y en beneficio de la organizacin, aunque exista un creciente inters. Las personas siempre han tenido una carrera, pero solo hasta hace poco se ha prestado atencin seriamente al desarrollo de las carreras y a la planeacin que se necesita para lograr la satisfaccin profesional. La carrera de cada quien pasa por varias etapas, que resienten o no el influjo de las actitudes, la motivacin, la ndole de las tareas, las condiciones econmicas, etc. Todos los empleados deben ser sensibles al ciclo de la carrera y al papel que desempean en distintos momentos las diversas influencias.

Responsabilidad Compartida Los empleados deben tener una imagen clara de las oportunidades actuales y las venideras. Las organizaciones no deben conjeturar ni suponer que los trabajadores tienen necesidades laborales determinadas. Del mismo modo los empleados no deben tener que adivinar como se da el desarrollo de la carrera en las organizaciones. Por eso, que compartir la informacin entender las etapas de la carrera e interesarse por las fuerzas internas y externas que determinan el proceso debe ser parte de la planeacin y el desarrollo constante de la carrera y en este proceso debe ser asumida una responsabilidad compartida entre los empleados, organizacin y RRHH. El individuo debe participar en el diagnostico, prescripcin, puesta en marcha y la evaluacin de su propio proceso de desarrollo de carrera.

Carrera Conjunto de actividades y experiencias relacionadas con el trabajo(Por ejemplo, puestos, deberes, decisiones e interpretaciones subjetivas sobre acontecimientos del trabajo) que se extienden por toda la vida laboral de una persona.

Los valores de la sociedad cambian con el tiempo y, por consiguiente, se modifican las reacciones delas personas a una carrera. En la actualidad cada vez mas personas con carreras profesionales y gerenciales se obsesionan menos con el progreso, el xito constante y los aumentos continuos. Las necesidades familiares y dedicar el tiempo libre a los seres queridos se han vuelto temas que los individuos examinan y ponderan mas a fondo.

Etapas de la carrera Casi todos los trabajadores se preparan para sus ocupaciones mediante alguna forma de educacin formal en la preparatoria, la escuela comercial o vocacional o la universidad. Luego consiguen su primer trabajo aunque lo mas probable es que se trasladen a otros puestos en la misma organizacin o en otras empresas. Con el tiempo, en el transcurso de su carrera, se establecen en un puesto en el que permanecen hasta que se jubila. La duracin de cada etapa varia dependiendo del individuo, pero la mayora de los trabajadores pasan por las mismas etapas.
Necesidades Importantes Seguridad, psicolgicas Logros, estima, autonoma Estima, realizacin Realizacin personal

Edad Razonamiento Estratgico

Aprendiz Etapas de la Carrera

Ascenso

Mantenimiento

Etapa I Los profesionales jvenes entran en una organizacin con conocimientos tcnicos pero sin entender las demandas y expectativas de la empresa. Por consiguiente, deben trabajar cerca de personas experimentadas. La relacin por lo tanto es de aprendices. Para salir adelante en de esta etapa, hay que ser capaz de aceptar este estado de dependencia.

Etapa II Se espera que trabaje de manera independiente, por lo que debe haber demostrado capacidad en un campo tcnico concreto. La actividad principal es la de un colaborador independiente que aporte ideas en su campo. Se espera que el profesionista dependa mucho menos de las instrucciones de los dems. Quienes fracasan en esta etapa por lo regular lo hacen porque no tuvieron la suficiente confianza en si mismos.

Etapa III Los profesionales de esta etapa se convierten en mentores de quienes llegan a la etapa I. Tambin amplan sus intereses y tratan cada vez mas con personas de fuera de la organizacin. As, las actividades de los profesionales de esta etapa son el trato con los dems y la capacitacin. Ahora una de sus grandes preocupaciones es el trabajo de los dems. Los

individuos que no puedan enfrentar este nuevo requisito pueden decidir regresar a la etapa anterior. Una relacin de tutor (mentoring) es aquella que se establece entre un empleado con experiencia y un novato, en la cual el primero ayuda al segundo a socializar y comparte con el la informacin que ha adquirido en su experiencia con la organizacin. Ser espera que esta relacin contribuya a la instruccin, desempeo y la retencin del empleado joven.

Etapa IV No todos ingresan a la IV porque la caracterstica fundamental de esta implica marcar la direccin que ha de seguir toda la organizacin. Los profesionales IV dirigen su atencin a la planeacin estratgica a largo plazo. Con ello cumplen las funciones de director, empresario y generador de ideas. El cambio mas importante de una persona IV es aceptar las decisiones de los subordinados sin cuestionarlas. Adems deben aprender a influir en otras, a ejercer el liderazgo a travs de medios indirectos como plantear ideas, elegir personal y disear la organizacin.

Eleccin Vocacional Holland postula que la eleccin de carrera es una expresin de la personalidad, no un seceso fortuito, aunque en ocasiones la casualidad tambin interviene. El considera que lo que una persona logra y lo que obtiene de una carrera depende de la congruencia entre su personalidad y el entorno laboral. Holland argumenta que todos los individuos se asemejan en alguna medida a uno de estos seis tipos de personalidad: 1. Realista: Prefiere actividades que consistan en el manejo de maquinarias y herramientas. 2. Investigador: Prefiere ser analtico, curiosos, metdico y preciso 3. Artista: Es expresivo, no conformista, original e introspectivo. 4. Social: Le gusta trabajar y ayudar a los dems y evita sistemticamente las actividades con maquinas y herramientas. 5. Emprendedor: le gustan las actividades que le permitan influir en los dems para conseguir sus metas 6. Convencional: le gusta la manipulacin sistemtica de los datos, llenar expedientes o reproducir materiales.

Segn el anlisis de Holland, si las tendencias primarias y secundarias predominantes de un apersona son semejantes, le ser relativamente fcil escoger una carrera.

Compromiso con el desarrollo de carrera Cuando una organizacin entiende la importancia del desarrollo de carrera, puede ofrecer numerosas oportunidades a sus empleados.

Los programas son mas valiosos cuando se ofrecen regularmente, estn abiertos a todos los empleados, y se modifican cuando la evaluacin de los individuos indica que se requiere cambio. El objetivo general de estos programas es hacer concordar las necesidades y metas de los individuos con las oportunidades profesionales actuales y futuras dentro de la organizacin. As, una iniciativa de desarrollo de carrera bien definida ayudara a los empleados a determinar sus propias necesidades profesionales, permitir establecer y anunciar las oportunidades profesionales disponibles en la organizacin y har corresponder las necesidades y metas de los empleados con las de la organizacin. Este compromiso con el desarrollo de la carrera retrasa la obsolescencia de los recursos humanos que tan costosa resulta para las empresas.

Aunque la planeacin de carrera es importante durante todas las fases de la carrera, habitualmente son cruciales tres puntos. El nuevo empleado, la mitad de la carrera y cuando esta a punto de jubilar.

I. Desarrollo de carrera de los nuevos empleados Adelantos realistas : Una manera de contrarrestar las expectativas poco realistas de los nuevos reclutas es darles informacin realista durante el proceso de reclutamiento. Mediante este proceso se les da la posibilidad de conocer los pro y los contra de la organizacin. Tareas iniciales estimulantes: Los estudios demostraron que los empleados que tuvieron trabajos iniciales difciles resultaron mas eficaces en los aos siguientes. Tareas iniciales enriquecidas: Enriquecimiento de puesto Jefes Exigentes: Jefe con expectativas de desempeo altas, pero asequibles pueden encauzar a sus empleados a la direccin correcta. Un jefe as infunde en los gerentes jvenes una certeza de que le elevado desempeo que se espera de ellos ser recompensado y de que el jefe siempre esta listo para ayudar mediante su direccin y sus consejos.

II. Desarrollo a la mitad de la carrera Los empleados que llegan a etapa de la mitad de la carrera suelen ser personas clave de la organizacin. Lgicamente, ocupan posiciones importante y a menudo gozan de xito econmico. A pesare de estos indicadores de xito, a esta etapa se le asocia con crisis bastante graves, que incluyen los altos niveles de estrs que vienen aparejados con el xito, los problemas personales y familiares de la crisis y la transicin de la edad madura y la dificultad de asimilar la idea de que los aos mas productivos quizs hayan quedado atrs. Tratar de manejar estas presiones puede llevar a dejar el trabajo, a drogas o a la depresin.

Un mtodo importante utilizado en el desarrollo de los empleados

de esta etapa es la

capacitacin. Esto les permite mejorarlas habilidades, aumentar conocimientos y crecer intelectualmente.

La meseta de la mitad de la carrera En este punto la probabilidad de seguir ascendiendo es muy baja, por dos razones. En primer lugar, hay menos puestos en la parte superior de la organizacin y en segundo lugar, puede haber vacantes pero el empleado quizs no tenga la capacidad, habilidades o deseo de ocuparlo.

Como contrarrestar esta dificultades? Implica proporcionar asesora y alternativas: *Asesora en la mitad de la carrera: Tener psiquiatras y psiclogos de planta que ayudan a los empleados a enfrentar problemas de trabajo, salud y familia. En el contexto de esa asesoria los empleados que se encuentran a mitad de la carrera reciben ayuda profesional si sienten tensin y depresin. *Alternativas en la mitad de la carrera: Uno no puede esperar que la organizacin vaya mas all de aconsejar sobre los problemas personales y familiares. Pero cuando la crisis es precipitada por factores relacionados con la carrera, la organizacin puede brindar muchas alternativas. En muchas ocasiones la organizacin simplemente necesita aceptar modificaciones de la cerrara que por lo regular considera inaceptables. Hay tres modificaciones que tienen el potencial de contrarrestar los problemas de los gerentes en la mitad de la carrera: 1. Transferencias laterales 2. Transferencias descendentes denigra?baja tu status? a. Valora el traslado de zona b. Establecer una base para ascensos futuros c. Disyuntiva: despido o descenso

d. Busca autonoma y realizacin personal en otras actividades 3. Posiciones de regreso Detectar de antemano un puesto al que pueda volver el empleado si es que no le va bien en la promocin de la que es parte.

III. Desarrollo antes del retiro

Cmo minimizar los problemas de adaptacin al retiro? Considerar preguntas como estas: Cuando piensan jubilarse Los jubilados piensan hacer una segunda carrera?Puede la organizacin ayudarlos en esto? Qu piensan hacer los empleados en su jubilacin?

Programas de asesoria y educacin para jubilados aligeran notablemente la transicin del trabajo a la jubilacin.

PLANEACIN Y TRAYECTORIA DE CARRERA Consiste en hacer corresponder las aspiraciones profesionales de los empleados con las oportunidades que hay en la organizacin. La trayectoria de carrera es la secuencia de puestos particulares que vienen asociados con esas aspiraciones. Proceso:
Retroalimentacin

Necesidades y aspiraciones individuales

Asesoria y evaluacin personales

Actividades de desarrollo individual

Ajustar con

Ajustar con

Colocacin en una trayectoria

Necesidades y oportunidades de la organizacin

Planeacin del personal e informacin de la carrera

Programas formales de capacitacin y desarrollo

Retroalimentacin

Para que la administracin de la carrera sea exitosa, el individuo y la organizacin deben asumir su parte equitativa de las responsabilidades. El individuo debe identificar sus

aspiraciones y capacidades, y mediante asesoria, aceptar que requiere capacitacin y desarrollo en su trayectoria particular. La organizacin debe identificar sus necesidades y oportunidades y, mediante la planeacin de su personal, proporcionar la informacin profesional y la capacitacin que les falta a sus empleados.

Asesoria informal El personal de RRHH de las organizaciones incluye muchas veces servicios de asesoria para los empleados que quieren evaluar sus capacidades e intereses. La asesoria por parte de los supervisores se incluye por lo general en las evaluaciones del desempeo. Una caracterstica de la buena evaluacin de desempeo es que deja que los empleados sepan no solo como se han desempeado hasta el momento, sino tambin que les depara el futuro. As, los supervisores deben ser capaces de asesorar al empleado en relacin con las necesidades y oportunidades de la organizacin.

Asesoria formal Cada vez se usa mas en las organizaciones los talleres, centros de evaluacin y centros de desarrollo de la carrera, donde se evala: Anlisis de problemas Comunicacin Establecimiento de metas Toma de decisiones y manejo de conflictos Seleccin, capacitacin y motivacin Control de los empleados Trato entre personas Administracin del tiempo.

Con el fin de evaluar y definir la orientacin de carrera a seguir.