PACOTE EXERCÍCIOS TSE TÉCNICO

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA
Aula 1
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA(EXERCCIOS)
PROFESSOR LEONARDO ALBERNAZ
Ol, pessoal! Sejam novamente bem-vindos ao nosso curso de Noes de Administrao Pblica(Pacote de Exerccios), direcionado ao esperado concurso para Tcnico Judicirio rea Administrativa do TSE. Para aproveitarmos da melhor maneira os encontros que teremos nessas 5 aulas, dividiremos o edital e abordaremos conjuntos de tpicos diferentes em cada encontro virtual. Como os temas do programa tm muitos aspectos tericos em comum, alguns tpicos iro aparecer em mais de uma aula, o que importante para que os conhecimentos adquiridos com a resoluo das questes se reforcem mutuamente. Conforme combinamos na aula demonstrativa, iremos resolver questes de provas anteriores sobre os temas solicitados, concentrando a maior parte dos nossos esforos em concursos anteriores da banca escolhida a CONSULPLAN. De forma complementar, especialmente no caso de tpicos pouco explorados anteriormente pela banca, iremos utilizar questes representativas de outras bancas, de maneira semelhante que fizemos em nossa aula demonstrativa. Para o encontro de hoje, selecionamos a parte do programa que trata dos fundamentos da teoria das organizaes: Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Com as questes selecionadas, comeamos hoje, pra valer, nossa preparao com foco total no TSE. Portanto, ao trabalho, e uma tima aula pra vocs!
Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br
Resoluo de Questes de Prova

QUESTO 01. (Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) Sobre as vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao organizacionais, podemos afirmar corretamente que numa empresa descentralizada: A) Os administradores nos nveis mais baixos em geral se sentem frustrados porque esto fora do processo decisorial. B) A eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais, embora as linhas de comunicao mais distantes provoquem demoras prolongadas. C) Os tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao e, portanto, prescindem de melhor treinamento. D) O maior envolvimento na tomada de deciso entre os administradores mdios aumenta as taxas de rotatividade e absentesmo. E) As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores, mas pode ocorrer falta de informao e de coordenao entre os departamentos. Comentrio: Um aspecto relevante acerca da caracterizao das estruturas organizacionais o nvel de centralizao da autoridade na organizao. Assim, podemos classificar uma estrutura como "centralizada" quando a autoridade est concentrada em um nmero reduzido de cargos; de outro lado, a estrutura pode ser dita "descentralizada" quando o poder de deciso encontrase distribudo, mediante processos de delegao de autoridade. Qual o melhor modelo? Centralizado ou descentralizado? Bem, depende. Devemos ter sempre em mente que a melhor forma de se estruturar uma organizao ir variar caso a caso. Assim, o que podemos fazer conhecer os benefcios e as dificuldades associadas aos processos de centralizao e descentralizao da autoridade, lembrando sempre que no existem apenas dois extremos. Ou seja, no existem simplesmente dois tipos de organizaes: as absolutamente centralizadas ou as completamente descentralizadas... Na realidade, as organizaes podem se estruturar adotando uma determinada posio de distribuio do poder decisrio entre unidades e cargos, ao longo de
Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br 2
um contnuo leque de possibilidades entre a mxima centralizao e a mxima descentralizao. Feitas estas consideraes iniciais, vamos conhecer os pontos positivos e negativos associados por Maximiano s estruturas mais centralizadas: CENTRALIZAO: A. Vantagens Uniformidade das atividades; Facilidade de controle; Comunicao vertical mais rpida, de cima para baixo; Acesso rpido a informao; Reduo da duplicao de esforos. Dependncia da hierarquia para decidir; A uniformidade pode reduzir a competio; Dependncia da hierarquia para avaliar gerentes; No h incentivo criatividade; Pode levar ineficincia no uso de recursos.
B. Desvantagens
Da mesma forma, o autor enumera os pontos positivos e negativos relacionados s estruturas mais descentralizadas: DESCENTRALIZAO: A. Vantagens Autonomia elevada dos gerentes; Facilidade de avaliao dos gerentes; Competio incentivada; Criatividade incentivada; Agilidade para decidir. Perda da Uniformidade; Tendncia duplicao de esforos; Disperso da comunicao; Dificuldade de identificar responsveis; Dificuldade de controle.
B. Desvantagens
A partir destes pontos, podemos analisar as alternativas propostas na questo, identificando aquele que apresenta uma afirmativa certa sobre a descentralizao. O item A est errado, porque os administradores de nvel mais baixo no necessariamente se sentem frustrados por supostamente estarem fora do processo de deciso porque, na realidade, se eles so administradores em uma organizao descentralizada, eles no esto fora do processo de deciso, apenas atuam em outro nvel dentro da estrutura organizacional. O item B tambm est errado, porque a descentralizao no elimina a duplicao de esforos. Como vimos acima, ao contrrio, ele pode provocar essa replicao de atividades, uma vez que unidades com autonomia podem desenvolver trabalhos semelhantes entre si, o que no costuma ocorrer em estruturas mais centralizadas. O item C est incorreto, porque os tomadores de deciso no prescindem de melhor treinamento. Ou seja, eles devem ser muito bem preparados, pois suas escolhas podem influenciar nos rumos da organizao. O item D tambm est incorreto, pois, em geral, o maior envolvimento na tomada de deciso entre os administradores mdios aumenta o comprometimento do colaborador e sua satisfao com a organizao, o que diminuias taxas de rotatividade (ou seja, a velocidade de substituio das pessoas na empresa) e o absentesmo (o ndice de faltas ao trabalho). Assim, est correto o item E, poisnas organizaes descentralizadas as decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores. Alm disso, como afirma a alternativa, e conforme estudamos nas vantagens e desvantagens citadas por Maximiano para os modelos descentralizados de organizao, tambm pode ocorrer falta de informao e de coordenao entre os departamentos. Gabarito: E
Para encerrarmos este ponto, vamos lembrar que essas questes so relevantes para gestores em geral, e aplicam-se plenamente Administrao Pblica. Alis, um dos principais normativos que regem a gesto governamental no Brasil, o Decreto-Lei n 200/1967, j enfatizava a necessidade de descentralizao no setor pblico, ao estipular:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br
I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Controle.
Mais frente, ele retoma e detalha a questo da descentralizao, em seu artigo 10, que transcrevemos aqui com alguns grifos nos pontos mais importantes:
Art. 10. A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. 1 A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. 2 Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e contrle. 3 A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. 4 Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios, programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies. 5 Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconvenincia, a execuo de programas federais de carter nitidamente local dever ser delegada, no todo ou em parte, mediante convnio, aos rgos estaduais ou municipais incumbidos de servios correspondentes. 6 Os rgos federais responsveis pelos programas conservaro a autoridade normativa e exercero contrle e fiscalizao indispensveis sbre a execuo local, condicionando-se a liberao dos recursos ao fiel cumprimento dos programas e convnios.
7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo. 8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da segurana nacional.
QUESTO 02. (Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) Existe um consenso crescente que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento: A) Linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao. B) Sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo e esto inter-relacionados com o restante da organizao. C) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas. D) Sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. E) Sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos interrelacionamentos entre os elementos organizacionais. Comentrio: Pessoal, esse tipo de tema pode ser abordado de diversas maneiras, permitindo grandes viagens tericas. Entretanto, o que nos importa neste curso entender os aspectos essenciais de cada tpico do programa, que nos permitam resolver as questes da prova, e essa ser a linha que seguiremos. Alis, faremos isso tanto quanto possvel, em todo este curso.
Quando tratamos de decises, escolhas e formas de resoluo de problemas, h vrias linhas de estudo e vrias tipologias criadas para estruturar nosso conhecimento sobre o assunto. Nesta questo, a banca abordou uma das classificaes possveis para o estudo das linhas de pensamento que podem levar resoluo de problemas: a linear e a sistmica. A seguir, vamos sintetizar estas duas linhas. Pensamento Linear: Trata-se de uma abordagem comparativamente simplista, em que se considera que cada problema tem uma soluo nica, que afetar apenas a rea do problema e no ter reflexos sobre outras reas, processos, recursos e aspectos em geral da organizao. Notem que, nesta abordagem, os problemas tendem a ser percebidos como discretos e singulares, no se percebendo suas relaes com outros elementos (e, por vezes, outros problemas) na organizao e no ambiente em que ela se insere. Pensamento Sistmico: Trata-sede uma abordagem que pode ser considerada mais realista e moderna, que considera que os problemas so complexos e se relacionam com os demais aspectos organizacionais. Assim, cada possvel soluo a ser adotada pode ter reflexos sobre os demais elementos da organizao. A incerteza, nesse caso, no diz respeito apenas capacidade da soluo escolhida para resolver efetivamente o problema; ela envolve os potenciais impactos que cada deciso poder ter em diferentes aspectos, afetando o sistema organizacional de diversas maneiras, positivas ou negativas, de forma previsvel ou no. A questo que estamos resolvendo pede que seja identificada a abordagem mais contempornea, logo, estamos falando do pensamento sistmico, de forma que s poderiam estar certos os itens B, D e E. Alm disso, precisamos verificar em qual alternativa o conceito apresentado est coerente com a abordagem sistmica. Da leitura da alternativa, percebemos que os itens D e E, na realidade, referem-se ao pensamento linear, e esto errados, portanto. Assim, a nica opo certa a afirmativa B, que considera a complexidade dos problemas e suas relaes com os demais aspectos da organizao, o que, como estudamos, caracteriza o pensamento sistmico para a resoluo de problemas. Gabarito: B
QUESTO 03.(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) Podemos observar que medida que um indivduo progride em uma organizao, as atividades gerenciais e as exigncias em relao a elas aumentam, e o envolvimento em atividades tcnicas diminui. Muitas vezes observamos nas organizaes um contraste entre o nvel gerencial e o nvel funcional. Uma situao na qual o gerente se envolve mais em atividades tcnicas do que o esperado no seu nvel gerencial caracteriza: A) Uma maior nfase ao elemento humano na organizao. B) A predominncia da obteno de resultados eficazes atravs de pessoas. C) O exerccio limitado das funes do administrador. D) Que os subordinados trabalham segundo as prprias potencialidades. E) Uma criteriosa alocao de recursos escassos. Comentrio: Embora o enunciado no tenha se referido explicitamente a competncias, disso que trata a questo. Assim, para resolv-la, podemos considerar a definio de competncia como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem a realizao de objetivos e metas pessoais ou organizacionais. As competncias individuais podem ser classificadas de diversas formas, sendo uma das principais a distino bsica entre habilidades tcnicas e gerenciais. Chiavenato definiu habilidades tcnicas como aquelas relacionadas execuo do trabalho, ao domnio de conhecimento especfico para realizao de tarefas. Por exemplo, a capacidade de elaborar um projeto de edificao, ou a habilidade de operar um sistema de informao, ou o domnio de ferramentas para a execuo de determinadas atividades. As competncias gerenciais, no entanto, dizem respeito capacidade do indivduo para administrar unidades, processos, pessoas e recursos em geral, mobilizando-os para a realizao de determinados fins. Quase todo mundo j ouviu falar de uma situao como esta: uma empresa tinha cinco vendedores e um supervisor de vendas; o supervisor pede demisso, e a direo escolhe seu melhor vendedor para ocupar o cargo de supervisor. O que pode acontecer? Pode ser que a empresa perca seu melhor vendedor, sem necessariamente ganhar um bom gestor. Por qu? Porque as habilidades requeridas para cada cargo so diferentes: ao vendedor, so mais
importantes as habilidades tcnicas (no caso, relacionadas atividade de vendas); ao supervisor, so essenciais as habilidades gerenciais. E, em regra, observa-se que a exigncia por competncias gerenciais aumenta na medida em que o gestor ascende pelos nveis organizacionais. Pois bem, no caso da questo que estamos resolvendo, o enunciado refere-se a um gerente que est se empenhando mais em atividades tcnicas do que deveria, considerando seu nvel gerencial. Assim, em outras palavras, ele est negligenciando as competncias gerenciais, e isso est descrito em uma alternativa: o item C, que est correto. Por sua vez, as demais opes esto todas incorretas: ao se afirmar que ele se dedica s atividades tcnicas, isso no quer dizer que ele esteja cuidando das relaes com os trabalhadores (itens A e B), ou que os subordinados estejam atuando de acordo com suas potencialidades (item D), ou que est havendo uma criteriosa aplicao de recursos (item E). Isso s indica que ele no est exercendo adequadamente suas funes de administrador, conforme exige seu nvel gerencial, como afirma o item C. Gabarito: C
QUESTO 04.(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) A empresa Solues Inovadoras S. A. optou por desenvolver a departamentalizao por projetos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto. Foi solicitado a voc que apresentasse um organograma da nova estrutura. O organograma escolhido foi: A) matricial B) de linha C) BCG D) cruzado ou conjugado E) linha x staff Comentrio: A questo aborda justamente uma das caractersticas fundamentais da estrutura do tipo matricial, ou seja: a combinao de dois critrios de departamentalizao normalmente, o funcional com o por projetos ou o por produtos.
A figura abaixo ilustra esse tipo de estrutura, caracterizada por uma dupla subordinao: os recursos, inclusive os humanos, so compartilhados pelas unidades funcionais e pelas unidades de projeto. Dessa forma, um mesmo trabalhador poder ter, ao mesmo tempo, um chefe funcional, como, por exemplo, o supervisor da rea de vendas, e um gerente de projeto.
Neste exemplo, observem que h interseces entre as unidades de superviso vertical (Produo, Financeiro, Vendas, Pessoal) e as unidades de Projeto, de carter horizontal (A, B e C). Assim, sero empregados no Projeto A recursos e pessoas que fazem parte das reas de Produo, Financeiro, Vendas e Pessoal. Se tomarmos um trabalhador que pertena simultaneamente ao Projeto A e unidade de Vendas, por exemplo, notaremos que ele est submetido a duas unidades de superviso. Portanto, est certo o item A da questo. Os demais itens esto todos errados. O item B refere-se estrutura linear (ou em linha), caracterizada pela unicidade de comando, ou seja, pela existncia de um nico chefe imediato para cada unidade, com uma clara e precisa linha de hierarquia e subordinao. O item C refere-se matriz BCG, um modelo para anlise do ciclo de vida de produtos para definio estratgica da carteira de produtos de uma organizao. O item D aparentemente tentou pegar o candidato desavisado, que enxergou na descrio do enunciado um modelo cruzado ou conjugado de diferentes formas de
10
departamentalizao, sem conseguir identificar a denominao tecnicamente correta ou seja, a matricial. Finalmente, o item E trata do modelo linha-staff, ou linha-assessoria, que parte do modelo linear, que descrevemos acima, mas inclui tambm outro tipo de unidade administrativa: a assessoria, que no tem autoridade linear, mas sim o papel de orientao tcnica, ou assessoramento. Gabarito: A
Finalizando, vamos ilustrar a estrutura organizacional linear:
E a estrutura organizacional linha-staff:
11
QUESTO 05.(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) A discusso sobre tica na administrao tem sua origem na opinio de que as organizaes tm responsabilidades sociais. Isto significa dizer que as organizaes: A) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem levar em considerao a sua relao com a sociedade. B) Utilizam recursos da sociedade e, como so riquezas naturais, no precisam devolver nem compensar a sociedade pela utilizao do mesmo. C) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas preocupaes com seus mercados consumidor, fornecedor e concorrente. D) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros, pois so os mesmos que fazem parte das suas formaes de preos. E) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis com a mesma, aumentando a riqueza da sociedade. Comentrio: Segundo Maximiano, a tica na Administrao leva concepo de que as organizaes tm responsabilidades sociais, ou seja, a obrigao de agir tambm com vistas ao melhor interesse da sociedade. Dessa forma, trata-se de expanso da ideia da responsabilidade social dos indivduos, ou dos deveres de cada um para com a coletividade. Nesta expanso, entende-se que a prpria organizao empresarial no pode restringir seus propsitos a objetivos comerciais ou econmicos, mas deve incluir outra dimenso em sua atuao: conduzir seus atos tambm em funo dos seus deveres para com a sociedade. Ao desenvolver as razes pelas quais as empresas devem atuar com responsabilidade social, Maximiano ressalta o fato de que as organizaes, em sua busca por resultados, terminam por gerar benefcios para a sociedade, mas tambm por trazer prejuzos coletividade em que se inserem. O autor exemplifica esses reflexos trazidos pela atuao usual das organizaes empresariais para a sociedade: Benefcios Gerao de empregos; Pagamentos de impostos e salrios;
12
Promoo da distribuio da renda; Desenvolvimento de fornecedores. Treinamento da mo de obra.
Prejuzos Danos ao ambiente; Utilizao e manipulao dos trabalhadores; Demisses e desemprego; Relaes suspeitas com o poder poltico.
Conforme essa linha de pensamento, entende-se que as organizaes,em sua relao com a sociedade, retiram e aplicam recursos, gerando resultados para si e impactos positivos e negativos sobre o ambiente. O dever de responsabilidade social implica que as organizaes devem minimizar os prejuzos que podem causar e maximizar os benefcios, de forma a atuar numa via de mo dupla junto coletividade. Afinal, se dela que os recursos so retirados, a ela devem ser devolvidas recompensas. luz destas consideraes, vamos analisar as alternativas da questo: A) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem levar em considerao a sua relao com a sociedade. No faz sentido, certo? Isso seria o oposto de responsabilidade social. B) Utilizam recursos da sociedade e, como so riquezas naturais, no precisam devolver nem compensar a sociedade pela utilizao do mesmo. Errado, concordam? Como vimos, o consumo dos recursos da sociedade deve ser compensado pelas organizaes. C) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas preocupaes com seus mercados consumidor, fornecedor e concorrente. O ponto no defender seu ambiente de tarefa, nem enfatizar suas preocupaes com os mercados. Como vimos, a questo da responsabilidade social vai alm dos aspectos empresariais da organizao, alcanando seus deveres para com a sociedade em que atua. D) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros, pois so os mesmos que fazem parte das suas formaes de preos.
13
Novamente, errado. A preocupao da organizao responsvel no ira se restringir aos custos financeiros.
socialmente
E) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis com a mesma, aumentando a riqueza da sociedade. Finalmente, o item correto: observem que a alternativa trata justamente do dever da organizao em retribuir sociedade, e no simplesmente preocupar-se em obter lucros a partir do consumo de recursos advindos da coletividade. Gabarito: E
QUESTO 06.(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) O Planejamento composto por diversas etapas. Uma delas o controle. O controle no processo de planejamento empresarial significa: Comentrio: Antes de analisarmos as alternativas, vamos relembrar o conceito de controle. Controle administrativo pode ser descrito como o processo por meio do qual a organizao pode verificar se seus objetivos esto sendo alcanados durante a execuo dos seus planos, de forma a identificar possveis necessidades de correes de rumo de forma tempestiva. Assim, Maximiano lembra que o processo de controle envolve os seguintes passos: 1 - Definio de Padres: Estabelecimento de referncias acerca do que deve ser realizado. Pode corresponder a metas ou a regras de execuo ou comportamento no mbito organizacional. 2 - Medio: Atividade em que se afere o que est sendo realizado. 3 - Comparao: Etapa em que o desempenho medido comparado com o padro definido previamente, para se verificar se as referncias estabelecidas esto sendo alcanadas. 4 - Ao Corretiva: Atuao com vistas a readequar os processos de trabalho ou os prprios padres, a partir da constatao de diferenas entre o desempenho medido e os referenciais definidos. Agora vamos traduzir isso por meio de um exemplo.
14
Quando uma empresa decide que deve ser capaz de atingir um nvel de satisfao dos clientes superior a 95%, ela est definindo um padro, o que o primeiro passo para realizao do controle. A seguir, a empresa ir realizar pesquisas de satisfao com seus clientes, de forma a medir o que est de fato acontecendo, realizando o segundo passo do controle. Depois, a empresa dever comparar a medio com o padro. Por exemplo, se as pesquisas indicam que o nvel de satisfao est em 80%, ela perceber que est alcanando um resultado inferior aos 95% estipulados como referncia. Ao comparar, a organizao realizar o terceiro passo para concluir o controle administrativo. Finalmente, a empresa dever adotar aes corretivas, para que seus padres sejam realmente alcanados. Este o quarto passo, que conclui o processo de controle, e deve permitir a readequao dos processos de trabalho, com vistas ao alcance dos resultados (ou padres) projetados. Ficou claro? Ento vamos examinar as alternativas:
A) Reunio de maior quantidade de dados possvel para exame do problema em todos os seus aspectos, sejam eles externos ou internos. Comentrio: Controlar no significa reunir a maior quantidade de dados possvel. Por um lado, muito mais do que isso, como vimos. Por outro, raramente se deseja levantar todos os dados possveis, mas sim aqueles que so realmente importantes para que o processo de controle seja realizado.
B) Explicao de programas e outros documentos executivos, com o objetivo de acionar os rgos envolvidos. Comentrio: A descrio, obviamente, tambm no corresponde ao que definimos como processo de controle administrativo!
C) Escolha de uma das alternativas entre as vrias estabelecidas anteriormente e estudadas detalhadamente. Comentrio: Isso se aproxima mais do processo decisrio, em que alternativas so analisadas e escolhas so feitas a partir dessa anlise.
15
D) Utilizao de mtodos quantitativos para escolher entre o melhor plano de ao, antes da implantao do planejamento. Comentrio: A alternativa refere-se a avaliaes do tipo ex-ante, ou seja, aquelas realizadas antes da execuo dos planos e projetos, como o caso das anlises custo-benefcio. Novamente, isso no corresponde ao conceito de controle.
E) Estabelecimento de ferramentas necessrias para se medir e avaliar a eficcia do planejamento quanto aos objetivos pr-estabelecidos. Comentrio: Essa a opo correta. Como o enunciado refere-se ao controle no processo de planejamento, entende-se que os planos iro incluir o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcanadas. O controle, no caso, tratar de medir e comparar os resultados com os padres almejados, permitindo dizer se o planejamento alcanou aquilo a que se props. Em outras palavras, o controle permitir verificar se os objetivos prestabelecidos foram realizados (criando condies, alis, para que as medidas corretivas sejam implementadas, se for o caso).
Gabarito:
QUESTO 07.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) Analise as afirmativas: I. As organizaes se fazem presentes na vida civilizada, uma vez que fornecem os meios para o atendimento das necessidades humanas. No entanto, para alcanarem seus objetivos, as organizaes devem ser capazes de utilizar corretamente seus recursos e, para isso, precisam de administrao. Comentrio: Est correto. Podemos olhar para o mundo ao nosso redor e identificar o vasto conjunto de organizaes em que nossa sociedade est estruturada - as empresas, as associaes, os sindicatos, os rgos e entidades pblicas, as igrejas, etc. Podemos retomaraqui, a propsito, o conceito de organizao de Antnio Cury: a organizao um sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar.
16
Finalmente, como afirmou o item, para alcanar seus resultados, a organizao precisa ser administrada.
II. Organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns, baseando-se, principalmente, nos objetivos individuais. Comentrio: Bem, organizaes, em regra, buscam objetivos coletivos seus fundamentos no so, portanto, os objetivos individuais. Tomese uma empresa, por exemplo: a sua atuao ser pautada pelos objetivos organizacionais, e no pelos objetivos dos indivduos. Est equivocado este item.
III. impossvel obter alta produtividade sem especializao. A especializao aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar no que sabem fazer bem e trocar os bens que produzem e os servios que prestam pelos bens e servios que consomem, abrindo mo da autossuficincia. Comentrio: Embora seja possvel encontrar excees a esta afirmativa, pode-se compreend-la como correta em termos de princpio geral. O princpio da especializao, j definido na escola clssica das teorias administrativas, defende que o domnio de conhecimentos e habilidades especficas permite o mximo desempenho de indivduos e equipes, gerando melhores resultados e maior eficincia (ou seja, maior produtividade).
IV. A Administrao foi definida por Mary ParkertFollet, como a arte de produzir bens ou servios por intermdio das pessoas. Comentrio: Essa est correta. Relembrando o que disse Follet: Administrao a arte de fazer coisas atravs de pessoas.
V. As organizaes podem ser formais ou informais. Para que exista uma organizao informal, necessrio, alm do objetivo, um conjunto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura estabelecendo os papis e as relaes entre seus membros. Comentrio: Est errado. verdade que as organizaes podem ser formais ou informais, mas so as formais que necessitam de um conjunto de regras com um razovel grau de permanncia e uma
17
estrutura bem definida de papis e relacionamentos. Com frequncia, as organizaes informais no tero essas caractersticas, ou seja, normas fixas e estruturas muito precisas.
Enfim, esto certas as afirmativas I, III e IV. o que dispe a alternativa E, abaixo.
Esto corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV, V B) II, III, IV C) I, III, V D) II, IV, V E) I, III, IV
Gabarito:
QUESTO 08.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) consideradas como funes da Administrao: A) Planejamento, Organizao, Direo, Controle. D) Marketing, Planejamento, Direo, Controle. B) Planejamento, Organizao, Marketing, Direo. E) Financeira, Organizao, Direo, Controle. C) Estratgia, Organizao, Direo, Controle. Comentrio:
So
Pessoal, resolvemos uma questo muito parecida com esta na aula demonstrativa, esto lembrados? um tema que tem aparecido com frequncia nas provas da banca, e que trata de um assunto bem tranquilo, de forma que no se pode sequer pensar em deixar de faturar uma questo dessas. Vamos rever Administrao. os pontos, que remontam aos fundamentos da
18
No incio do Sculo XX, duas vertentes complementares iniciaram a construo da Teoria Geral da Administrao, criando a Abordagem Clssica: a Administrao Cientfica, cujo representante maior o americano Frederick Taylor; e a chamada Teoria Clssica, cujo principal expoente francs Henry Fayol.
A abordagem da Administrao Cientfica resulta, em princpio, dos esforos de Taylor por determinar qual a maneira mais eficiente de se executar o trabalho dentro de uma organizao. Para ele, os engenheiros e administradores seriam responsveis por descobrir os melhores padres para sistematizar o trabalho desenvolvido nas indstrias, utilizando uma abordagem racional para encontrar os caminhos certos para a eficincia. Tratava-se, dessa forma, da possibilidade de se dividir o trabalho a ser feito em unidades especializadas, at o nvel das tarefas a serem executadas pelos funcionrios, e, ento, encontrar-se o desenho ideal para a execuo dessa tarefa. A esse desenho ideal, obtido a partir dos estudos dos tempos e movimentos associados a cada tarefa, a Administrao Cientfica denominou "o jeito certo", ou, em ingls, "theonebestway". Por sua vez, Fayol tinha em mente o mesmo objetivo -tornar as organizaes mais eficientes -, mas busca alcana-lo por meio da definio da melhor forma de desenhar a estrutura das organizaes. Ao invs de olhar para a tarefa do operrio, Fayol pensava nas atribuies dos administradores, definindo assim as suas funes: Prever / Planejar; Organizar; Comandar; Coordenar; Controlar.
19
Mais frente, a maior parte dos estudiosos da Administrao passou a considerar que a funo coordenar poderia ser considerada como integrante da funo comandar, que, ainda, poderia ser mais bem descrita como dirigir. Assim, chegamos s funes essenciais da Administrao, sintetizadas no acrnimo PODC (ou, como preferem os alunos, o velho pod-c):
PLANEJAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

o que est expresso no item A da questo, a ser assinalado como resposta correta. Gabarito: A
QUESTO 09. (Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) De acordo com Mintzberg, todos os administradores desempenham papis para alcanar os objetivos organizacionais. Assinale-os: A) Intrapessoais, Confidenciais, Decisrios. B) Interpessoais, Informacionais, Decisrios. C) Relacionais, Interpessoais, Escriturais. D) Interpessoais, Escriturais, Correlacionais. E) Intrapessoais, Escriturais, Decisrios. Comentrio: Como sabemos, toda banca tem seus temas prediletos... No caso desta questo, estamos falando de um dos tpicos que tm sido abordados pela organizadora deste concurso, de forma que vale a pena redobrar a ateno. Mintzberg defende que os administradores exercem trs tipos fundamentais de papis, no exerccio de suas atribuies para a realizao dos objetivos organizacionais. Estes trs tipos de papis so:
20
Papis Interpessoais Relativos ao relacionamento entre os indivduos e busca pela construo conjunta de resultados organizacionais, incluindo o papel de liderana a ser exercido pelo administrador. A chave aqui so as relaes desenvolvidas com os demais indivduos da organizao.
Papis Informacionais Referem-se s atividades de coletar, receber, tratar e disseminar as informaes, assegurando que os fluxos de comunicao contribuam para o alcance dos resultados da organizao. O ponto central aqui se refere a lidar de forma til com as informaes.
Papis Decisrios Referem-se ao ato de tomar decises no mbito organizacional, por meio do qual o administrador define estratgias, aloca recursos, resolve problemas e aproveita oportunidades. O foco aqui est nas escolhas realizadas pelo administrador.
Das alternativas propostas nesta questo que estamos resolvendo, a nica que apresenta estes trs tipos de papis o item B, que est correto, portanto. Gabarito: B
QUESTO 10.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) Sobre habilidades do Administrador, relacione as colunas a seguir: 1. Habilidades conceituais. 2. Habilidades humanas. 3. Habilidades tcnicas. ( ) Compreender como as partes influenciam o todo.
as
( ) Conhecimentos especializados. ( ) Trabalhar e se comunicar com outras pessoas. ( ) Liderar o grupo. ( ) Analisar e interpretar situaes abstratas. ( ) Analisar e interpretar situaes complexas. ( ) Conhecimento da indstria, dos seus processos e produtos. A sequncia est correta em: A) 3, 1, 2, 2, 3, 2, 3 B) 1, 2, 3, 1, 2, 1, 1 C) 2, 3, 1, 1, 3, 2, 2 D) 1, 3, 2, 2, 1, 1, 3 E) 2, 1, 3, 1, 3, 3, 2 Comentrio: Esta questo trata das trs habilidades essenciais que um administrador deve possuir, na viso de Robert Katz: Tcnicas, Humanas e Conceituais. Ainda segundo Katz, todo administrador precisa combinar as trs habilidades mencionadas, mas variando sua predominncia de acordo com o nvel da estrutura organizacional em que ele atua. Vamos ver como Chiavenato explica o que so as habilidades propostas por Katz:
Habilidades Tcnicas Consistemna utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. So especialmente importantes para o nvel operacional, em que atuam os chamados gerentes de primeira linha.
Habilidades Humanas Consistem na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes, assim como liderar grupos de pessoas.
22
Habilidades Conceituais Consistem na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o relacionamento entre suas partes. Permitem que o administradoratue de acordo com os objetivos da organizao,de forma sistmica, e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de suaunidade ou grupo imediato. Quanto mais elevado o nvel hierrquico, maior a necessidade de habilidades conceituais.
Agora, s precisamos aplicar esses conceitos aos itens relacionados na questo: ( ) Compreender como as partes influenciam o todo. 1. Habilidades Conceituais ( ) Conhecimentos especializados. 3. Habilidades Tcnicas ( ) Trabalhar e se comunicar com outras pessoas. 2. Habilidades Humanas ( ) Liderar o grupo. 2. Habilidades Humanas ( ) Analisar e interpretar situaes abstratas. 1. Habilidades Conceituais ( ) Analisar e interpretar situaes complexas. 1. Habilidades Conceituais ( ) Conhecimento da indstria, dos seus processos e produtos. 3. Habilidades Tcnicas
Assim, a sequncia correta 1 3 2 2 1 1 3, conforme dispe a alternativa D.
Gabarito:
23
QUESTO 11.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) Para o desempenho das funes de Administrador acreditava-se que era importante apenas desenvolver o bom senso, relacionamento com a equipe e uma boa comunicao. A rigor, para que tenhamos um ambiente de alto desempenho isso no suficiente. preciso tambm desenvolver habilidades: A) Lgicas, analticas e de avaliao. B) Cognitivas, afetivas e de inovao. C) Tcnicas, conceituais e de deciso. D) Mentais, tecnolgicas e de criao. E) Emocionais, profissionais e de reflexo. Comentrio: Nesta questo, a banca retomou o tema habilidades do administrador, mas agora adotando a classificao de Bateman e Snell, muito similar forma proposta por Katz (que vimos na questo anterior). o seguinte: Para Katz, as habilidades do administrador devem ser: 1. Habilidades Tcnicas; 2. Habilidades Humanas; 3. Habilidades Conceituais.
Para Bateman e Snell, as habilidades do administrador devem ser: 1. Habilidades Tcnicas; 2. Habilidades Interpessoais e de Comunicao; 3. Habilidades Conceituais e de Deciso.
Essencialmente, trata-se de conceitos correspondentes nos dois casos. Assim, para resolver a questo, notem que o enunciado foca inicialmente nas habilidades interpessoais, que dizem respeito capacidade do gestor em relacionar-se com as pessoas e estabelecer com elas um processo adequado de comunicao. Depois, a questo solicitou que fossem identificadas as habilidades adicionais que o administrador deveria apresentar, de forma que devemos
24
procurar as competncias tcnicas e conceituais e de deciso entre as alternativas. Isso, enfim, nos leva ao item C. Gabarito: C
QUESTO 12.(Consulplan/Mun.Itabaiana/Auditor Fiscal/2011) Taylor, com a utilizao dos princpios de Administrao Cientfica, acreditava que, para se atingir a eficincia era necessrio, dentre vrios aspectos, utilizar o princpio da exceo. Tal princpio pregava que a direo deve: A) Centralizar todo o processo, verificando desde a falta de funcionrios ao trabalho at a captao de recursos financeiros. B) Receber apenas relatrios condensados, resumidos e comparativos, englobando todos os elementos envolvidos na administrao. C) Controlar todos os aspectos relacionados confeco do produto mais lucrativo da empresa, procurando compatibilizar custo e benefcio. D) Trabalhar somente com o departamento mais lucrativo de forma ampla, deixando para os subordinados cuidarem de aspectos relacionados aos outros departamentos. E) Delegar todas as atividades aos subordinados, cobrando metas e prazos muito bem definidos e aplicando punies aos que no alcanarem os resultados desejados. Comentrio: A abordagem da Administrao Cientfica resulta, em princpio, dos esforos de Taylor por determinar qual a maneira mais eficiente de se executar o trabalho dentro de uma organizao. Para ele, os engenheiros e administradores seriam responsveis por descobrir os melhores padres para sistematizar o trabalho desenvolvido nas indstrias, utilizando uma abordagem racional para encontrar os caminhos certos para a eficincia. Tratava-se, dessa forma, da possibilidade de se dividir o trabalho a ser feito em unidades especializadas, at o nvel das tarefas a serem executadas pelos funcionrios, e, ento, encontrar-se o desenho ideal para a execuo dessa tarefa. A esse desenho ideal, obtido a partir dos estudos dos tempos e movimentos associados a cada tarefa, a Administrao Cientfica denominou "o jeito certo", ou, em ingls, "theonebestway".
25
A busca por mtodos cientficos para orientar os engenheiros e administradores levou concepo da Organizao Racional do Trabalho, que se compe dos princpios estipulados por Taylor para maximizar a eficincia de uma organizao: 1. Diviso do trabalho: Todo o trabalho a ser desenvolvido em uma organizao por ser dividido em vrios tipos de atividade, dando origem s unidades organizacionais. 2. Desenho dos cargos e tarefas: A partir da diviso contnua do trabalho na organizao, chega-se ao nvel bsico de execuo, o que se denomina tarefa. A partir do agrupamento de tarefas bsicas a serem executadas por um mesmo trabalhador, chega-se ao conceito de cargo. Portanto, o desenho de um cargo inclui a definio das tarefas a ele incumbidas, os mtodos para execuo dessas tarefas e a forma de relacionamento com os demais cargos dentro da organizao. 3. Estudo da fadiga humana: Em busca do aumento da produtividade, tornava-se necessrio evitar a fadiga dos trabalhadores, que redundaria em menor qualidade e menor produo no trabalho, culminando ainda, eventualmente, em doenas e necessidade de substituio de operrios. 4. Estudo dos tempos e movimentos: Para chegar ao desenho do "jeito certo" de fazer o trabalho, os engenheiros deveriam analisar as tarefas e estudar os tempos e movimentos associados a sua execuo. Taylor percebeu que as tarefas poderiam ser decompostas em movimentos simples e ordenados, permitindo a identificao de esforos inteis e das melhores formas de se agrupar e coordenar os movimentos essenciais para a execuo do trabalho. 5. Conceito de homo economicus: Para a Escola Clssica, o homem seria um ser racional e utilitarista, preocupado em maximizar seus resultados materiais. 6. Incentivos financeiros: Partindo da concepo do homo economicus, propunha-se a utilizao de incentivos financeiros como indutores do aumento da produtividade. 7. Condies adequadas de trabalho: Para assegurar o melhor desempenho na produo, era preciso propiciar aos trabalhadores as condies ambientais adequadas. 8. Padronizao do trabalho: Um dos objetivos da Administrao Cientfica era padronizar todos os fatores relacionados produo. Isso inclua no apenas o desenho das tarefas a serem executadas pelos operrios, mas
26
tambm os padres de superviso, os instrumentos e ferramentas, as mquinas, os fluxos de trabalho e os materiais utilizados. 9. Superviso funcional: A partir da diviso das tarefas e do desenho dos cargos, percebia-se que a especializao dos supervisores tambm poderia ser til, levando ao estabelecimento de supervises funcionais. 10. Princpio da Exceo: Taylor propunha que deveria ser dedicada ateno aos resultados que se apresentavam fora dos padres estabelecidos, de forma a permitir sua correo. Reproduzido em um sistema de informao, consistiria na emisso de alertas somente quando os resultados verificados na prtica divergissem dos referenciais previstos. Dessa forma, de acordo com o Princpio da Exceo, a administrao deveria receber relatrios condensados e resumidos, com foconos desvios e omitindo as ocorrncias consideradas normais. Esperava-se que esses relatrios condensados fossem mais facilmentecompreendidos e comparados pelos dirigentes das organizaes. Analisando as alternativas da questo, percebemos que o item que se adequa a esta definio a opo B, que deveria ser assinalada. Entretanto, temos que notar que a redao empregada no item, reproduzidaliteralmente de Taylor, mas sem a contextualizao devida, poderia gerar dvidas. Vejamos: B)Receber apenas relatrios condensados, resumidos e comparativos, englobando todos os elementos envolvidos na administrao. No h dvida quanto aos relatrios condensados, resumidos e comparveis, como estudamos. Porm, a parte seguinte da afirmativa pode dar margem a dupla interpretao: pode se referir aos desvios ocorridos em todos os aspectos que dizem respeito administrao, como defendeu Taylor; pode se referir a tudo o que acontece, o que exatamente o oposto de exceo. De todo modo, a alternativa a nica que poderia ser compreendida como correta e deveriaser assinalada.
Gabarito:
QUESTO 13.(Consulplan/Cesan/Analista Administrativo/2011) Uma determinada empresa prestadora de servios situada no interior do
27
Brasil publicou em um jornal da regio o seguinte anncio como ao do processo de recrutamento da empresa Procura-se administradores recm-formados para atuar como gestor da rea de recursos humanos que possuam caractersticas que lhe permitam desempenhar bem papis de deciso e papis interpessoais. Logo, essa empresa necessita de um administrador que: A) Seja um lder com habilidades para gerenciar imprevistos, crises e conflitos e que saiba se comunicar com a equipe. B) Seja um controlador das atitudes e comportamentos dos membros da equipe e que saiba impor de forma coercitiva, regras e procedimentos. C) Seja um supervisor apenas do trabalho dos membros da equipe sem se preocupar com fatores alheios ao trabalho que afetem a produtividade da equipe. D) Seja um lder autoritrio no relacionamento com os membros da equipe e que proba qualquer manifestao de conflitos na equipe. E) Seja um disseminador de informaes que pressionem os membros da equipe a buscar maior produtividade e que proba sugestes da equipe. Comentrio: Olhem s: nesta questo, de novo a banca aborda o tema papis dos administradores, retomando os conceitos de Mintzberg. Vamos relembr-los: Mintzberg defende que os administradores exercem trs tipos fundamentais de papis, no exerccio de suas atribuies para a realizao dos objetivos organizacionais. Estes trs tipos de papis so:
Papis Interpessoais Relativos ao relacionamento entre os indivduos e busca pela construo conjunta de resultados organizacionais, incluindo o papel de liderana a ser exercido pelo administrador.
Papis Informacionais Referem-se s atividades de coletar, receber, tratar e disseminar as informaes, assegurando que os fluxos de comunicao contribuam para o alcance dos resultados da organizao.
28
Papis Decisrios Referem-se ao ato de tomar decises no mbito organizacional, por meio do qual o administrador define estratgias, aloca recursos, resolve problemas e aproveita oportunidades.
No enunciado, a organizao procura um administrador que exera os papis decisrios e interpessoais. Isso significa que ele dever: - Ser capaz de fazer escolhas sobre o uso de recursos e alternativas de ao, tomando decises no ambiente complexo da organizao; - Estar apto a lidar com as demais especialmente com sua equipe de trabalho. pessoas da organizao,
Agora, podemos analisar as alternativas da questo e identificar aquela que trata desses dois conjuntos de atividades. A nica opo que aborda adequadamente esses papis o item A, que afirma: A) Seja um lder com habilidades para gerenciar imprevistos, crises e conflitos e que saiba se comunicar com a equipe.
Os outros itens incorrem em diversos equvocos. No se trata aqui de controlar pessoas e impor regras (item B); nem de ignorar aspectos externos ao trabalho que afetem o desempenho (item C); nem de ser autoritrio e coibir a manifestao de conflitos (item D); nem de transmitir informaes - que seria o papel informacional -, e muito menos de proibir sugestes da equipe (item E).
Gabarito:
QUESTO 14. (Consulplan/Cesan/Analista Administrativo/2011) Astrogildo Cury Reis foi contratado para trabalhar no setor de Organizao, Sistemas e Mtodos de uma empresa responsvel pelo tratamento de gua e esgoto de um municpio do interior da regio Sul do Brasil. A primeira atividade que lhe foi apresentada era o desenvolvimento de um projeto de reestruturao organizacional da empresa, visto que as atividades no estavam agrupadas de forma organizada em seus respectivos departamentos. Para desenvolver de
29
forma correta essa atividade, Astrogildo dever recorrer ao conceito de: A) Controle estratgico, para verificar a coerncia entre as metas estabelecidas no planejamento com os resultados alcanados. B) Administrao, j que o conceito de administrao considera a funo de organizao a principal em detrimento das funes de planejamento, de direo e de controle. C) Manualizao, que a ferramenta utilizada para melhorar a disposio dos instrumentos de trabalho e para propiciar a melhor utilizao dos equipamentos e das pessoas. D) Departamentalizao, que o agrupamento de atividades e recursos em unidades organizacionais, conforme um critrio especfico de homogeneidade. E) Centralizao, que o modelo de gesto composto de partes que se interagem e so interdependentes, formando uma estrutura com determinado objetivo. Comentrio: A atividade que Astrogildo dever conduzir refere-se reestruturao organizacional da empresa, adequando atividades a departamentos, conforme afirmou o enunciado. Bem, vamos analisar os itens. A: Controle estratgico refere-se ao exerccio do processo de controle em relao aos objetivos e metas delineados nos planos estratgicos da organizao, ou seja, o controle sobre o desempenho da empresa como um todo, sob a responsabilidade da cpula dirigente. Portanto, o item A no trata de reestruturao organizacional. B: Administrao envolve reestruturao organizacional, mas muito mais do que isso. Conforme estudamos, administrar envolve quatro grandes funes planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC). E no verdade que organizar seja uma funo superior s demais C: Manualizao diz respeito definio de procedimentos padronizados, descrevendo regras e rotinas administrativas em manuais de trabalho. D: Departamentalizao, sim, refere-se diviso do trabalho em unidades administrativas, de forma a definir a estrutura organizacional segundo critrios adequados aos objetivos da entidade. Portanto, o item D
30
trata de estruturao organizacional, tarefa incumbida a Astrogildo. a alternativa correta. E: Centralizao diz respeito ao processo de acmulo do poder decisrio em poucas unidades administrativas, evitando-se os mecanismos de delegao de autoridade. Claro, isso no o mesmo que reestruturao organizacional. Enfim, deu letra D. Gabarito: D
Aproveitando a questo, podemos relacionar aqui o que corresponde a cada uma das funes da administrao, que estudamos novamente nesta aula. De forma sinttica: Planejar corresponde a definir os objetivos, as metas, as estratgias e os planos de ao da organizao. Em outras palavras, significa definir o que a organizao almeja para o seu futuro e de que formas os resultados sero alcanados. Organizar corresponde a definir a estrutura da entidade, determinando como sero alocados os recursos e as atividades a serem desenvolvidas, de forma a assegurar que os processos de trabalho tenham condies de ser executados adequadamente. Dirigir corresponde aliderar, a orientar e a coordenar as pessoas e as equipes, para que os recursos da organizao sejam empregados na consecuo dos objetivos planejados. Controlar corresponde a verificar se o que foi planejado est sendoexecutado de forma adequada, identificando-se os acertos e problemas de desempenho da organizao, de forma a permitir a adequao dos rumos com vistas ao alcance dos objetivos e metas traados.
QUESTO 15.(Consulplan/INB/Inspetor de Controle de Qualidade/2006) So componentes do processo de comunicao: A) Emissor, mensagem, receptor e feedback. D) Receptor, codificador, canal e promoo. B) Emissor, decodificador, analista e mensagem. E) Receptor, feedback, analista e codificador. C) Emissor, mensagem, freqncia e feedback.
Comentrio: O processo de comunicao envolve os seguintes elementos: Emissor, que tambm pode ser denominado Fonte ou Transmissor. Receptor. Mensagem, ou seja, o contedo enviado pelo Emissor ao Receptor. Cdigo, ou seja, linguagem em que foi produzida a Mensagem. Canal, ou seja, o meio pelo qual a Mensagem transmitida. Feedback, ou seja, o retorno fornecido pelo Receptor ao Emissor. Rudos, ou seja, as interferncias que podem causar erros na comunicao. Podemos descrever assim o processo de interao entre os elementos relacionados acima: 1. O emissor tem a inteno de enviar uma mensagem (por exemplo, o chefe quer enviar uma ordem ao funcionrio); 2. Ele codifica sua mensagem e escolhe um canal de transmisso (o chefe redige a ordem no computador, em portugus, e decide envila por e-mail ao seu funcionrio); 3. O emissor transmite a mensagem (a mensagem enviada pelo chefe); 4. A mensagem flui pelo canal de comunicao adotado, podendo sofrer a interferncia dos rudos (a mensagem ir trafegar a partir da caixa de sada do chefe e ir chegar caixa de entrada do funcionrio); 5. Quando a mensagem chega ao destinatrio, o receptor a decodifica, assimilando seu contedo (o funcionrio abre o e-mail e l a mensagem, decodificando o texto escrito em portugus); 6. O receptor envia o feedback ao emissor, concluindo o ciclo de comunicao (o funcionrio envia resposta ao chefe, manifestando que compreendeu a ordem e ir atend-la).
Considerando as alternativas propostas na questo, verificamos que a nica que somente inclui elementos da comunicao a primeira opo, ou
seja, o item A. Todos os demais incluem elementos que no esto includos entre os elementos que acabamos de estudar, como promoo, analista e frequncia. Gabarito: A
Questes Complementares
Pessoal, na parte final da aula de hoje, vamos resolver 6 questes complementares, retiradas de concursos da Esaf e do Cespe, como fizemos na aula demonstrativa. Isso importante porque iremos encontrar outras maneiras de abordar os mesmos temas do edital, que podem vir a ser utilizados pela banca organizadora. Como estamos lidando com uma banca que tem poucos concursos realizados nesta rea, enfrentando o que deve ser seu mais importante processo de seleo pblica, no podemos deixar de considerar estas outras abordagens que as bancas mais consagradas j utilizam. Como sempre digo, timo estar preparado para qualquer que seja o tipo de prova especialmente as mais difceis , ento vamos l.
Questo Complementar 01.(Esaf/MPOG/2009) Considerando o arcabouo racional-legal da administrao pblica no Brasil, correto afirmar que: a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas estruturas so aplicveis gesto pblica. b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias administrativas nas organizaes pblicas, quer adaptadas quer em sua forma original. c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica, pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente empresarial. d) exceo das teorias administrativas com foco nas pessoas, as demais so aplicveis gesto pblica. e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica, que j dispe de um modelo gerencial prprio e especfico. Comentrio:
33
A resposta certa a alternativa B. Ou seja: as vrias teorias desenvolvidas em pouco mais de um sculo de conhecimento administrativo podem ser - e so, de fato - aplicadas s organizaes pblicas. Nesses casos, as teorias organizacionais podem ser encontradas em sua formatao original ou aps sofrerem adaptaes que as tornaram mais apropriadas gesto governamental. Isso soa bastante razovel, certo? Afinal, as questes pertinentes administrao das organizaes em geral encontram bastante semelhana, quer elas se situem no mbito pblico, quer no setor privado. Assim, mesmo que existam referenciais tericos prprios para que possamos compreender a gesto pblica e sua evoluo ao longo do tempo, os conceitos, mtodos e ferramentas desenvolvidas para as empresas podem ser muito teis na administrao pblica. Alis, se pensarmos nas funes da administrao Planejamento, Organizao, Direo e Controle ,perceberemos rapidamente que todas se aplicam ao setor pblico. Por exemplo, a prpria concepo da estrutura da administrao pblica, com seus processos de diviso de trabalho, gerando os rgos da administrao direta e as entidades da indireta, ilustra o processo de organizao, certo? Concluindo, no importa qual teoria administrativa voc esteja considerando, ela poder ser til para a compreenso dos fenmenos organizacionais no setor pblico. Seja a administrao cientfica, a escola comportamental, a teoria sistmica, a abordagem contingencial, sempre h aspectos de interesse para auxiliar o gestor pblico no cumprimento da sua misso institucional. Gabarito: B
Questo Complementar 02. (Esaf/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa.
34
c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrticomecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. Comentrio: Para acertarmos esta questo sobre os tipos de estrutura organizacional, precisamos recordar que h dois modelos bsicos previstos na abordagem contingencial das teorias administrativas. A abordagemcontingencial pode ser vista como uma evoluo da compreenso da organizao como um sistema aberto, ou seja, um sistema que interage com o ambiente. Assim, a organizao deve ser visualizada como parte integrante de um determinado contexto, com o qual proceder s trocas de insumos e produtos. Alm disso, preciso entender que a condies do ambiente so capazes de requerer determinadas respostas da organizao, ou seja, diferentes circunstncias iro requerer a adaptao do sistema organizacional s contingncias ambientais. Espera a, vamos traduzir isso!Embora os termos possam ser novidades para alguns, fcil compreender como isso ocorre. Por exemplo: as condies em que atua a administrao pblica so muito diferentes das circunstncias de mercado em que o Google opera, certo? No se pode imaginar, portanto, que um rgo pblico deva se estruturar e adotar modelos de gesto idnticos ao que o Google vai precisar usar, se quiser sobreviver. Esta percepo de que cada conjunto de circunstncias ir requerer respostas diferentes da organizao a base da abordagem contingencial vale repetir: de acordo com as contingncias apresentadas pelo ambiente, a organizao dever apresentar a melhor resposta de adaptao. Alguns dos estudos mais importantes nesta linha foram desenvolvidos por Tom Burns e Stalker, que conceberam ento os dois modelos de organizao de que trata esta questo de prova: o Mecnico e o Orgnico, cada um mais apropriado a certo conjunto de variveis ambientais.
35
O Modelo Mecnico seria caracterizado por uma diviso administrativa mais rgida, baseada na especializao do trabalho e no controle hierrquico forte, no qual predominam a padronizao das tarefas e a centralizao da autoridade. Em termos de adequao ao ambiente, este modelo seria mais apropriado a condies de estabilidade de mercado e de tecnologia. O Modelo Orgnico seria baseado em equipes multifuncionais, nas quais as funes no seriam rigidamente estabelecidas, mas poderiam variar e serem redefinidas continuamente. Predominaria a autonomia das equipes e a valorizao da competncia tcnica das pessoas, constituindo um modelo descentralizado e submetido a poucos controles burocrticos. Essa estrutura dinmica e verstil tornaria o Modelo Orgnico mais apropriado para ambientes turbulentos, sujeitos a grandes variaes de mercado e a bruscas mudanas de tecnologia. Naturalmente, esse modelo mais difcil de ser implantado e pode ter custos mais elevados de operao, mas a organizao no ser eficaz de outra forma.
Assim, organizaes pblicas tendem a se aproximar mais dos modelos mecnicos, enquanto empresas que operam em mercados muito competitivos e dinmicos tendem a se aproximar dos modelos orgnicos. Voltando nossa questo, conclumos que os itens A e D esto corretos, pois os ambientes instveis requerem desenhos orgnicos, ao passo que ambientes estveis sugerem estruturas mais rgidas e mecanicistas. O item C tambm est correto, ao tratar da estrutura organizacional como um elemento que deve permitir o alinhamento dos processos que iro compor a estratgia da organizao. O item E descreve o modelo mecanicista como aquele em que a estrutura tem um carter rgido e verticalizado, o que em regra est correto.
36
Assim, resta o item B, que est equivocado, porque as organizaes mecanicistas no tm um carter "mutante" ou flexvel! Como o enunciado da questo solicita que seja identificada a alternativa incorreta, esta a resposta esperada. Gabarito: B
Questo Complementar 03. (Esaf/APO-MPOG/2009) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. Comentrio:A afirmao no procede, pois a escolha de determinado tipo de estrutura est ligada s contingncias da organizao. H situaes em que prefervel o modelo funcional, assim como h casos em que se deve adotar o modelo matricial. verdade que o modelo matricial mais flexvel, mas esse aspecto no relevante para todas as organizaes, ou em todas as circunstncias. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. Comentrio: Errado, pois estruturas de deciso colegiada e unidades de assessoramento podem conviver muito bem com a necessidade de realizar objetivos e atingir resultados. Caso contrrio, nenhuma empresa poderia contar com conselhos administrativos, ou com estruturas de assessoria e orientao tcnica. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. Comentrio: Organizaes virtuais esto associadas ao predomnio do uso de tecnologias de informao e comunicao para substituir a interao fsica, modelo pouco propcio a indstrias pesadas... d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. Comentrio: No isso. Embora ocorram problemas devido duplicidade de comando, tpicos das estruturas matriciais, isso no significa o fim da hierarquia na organizao.
37
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. Comentrio: Correto. Na verdade, a combinao de critrios de departamentalizao no apenas possvel, mas bastante comum, especialmente em organizaes de mdio e grande porte. Assim, por exemplo, pode-se encontrar empresas que tm uma estrutura funcional, ao mesmo tempo em que adotam um critrio de departamentalizao geogrfico para algumas unidades, como o setor de vendas (gerando unidades como a Gerncia Comercial Centro-Sul, ou a Superviso de Vendas do Sudoeste). Vale lembrar tambm que os critrios de departamentalizao podem ser combinados no mesmo nvel hierrquico ou em nveis hierrquicos diferentes, sem restrio. Gabarito: E
Questo Complementar 04. (Cespe/2008)Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties pblicas so enquadradas nesta ltima. Comentrio: Como estudamos h pouco, as reparties pblicas tendem a se estruturar conforme modelos mecnicos (ou mecanicistas, como preferiu o enunciado). Assim, rgos pblicos costumam adotar estruturas mais rgidas, com papis fixos e bem delimitados, atuando em um ambiente relativamente estvel, inclusive devido ao ordenamento jurdico que rege a organizao e a atuao da administrao pblica. Gabarito: C
Questo Complementar 05. (Cespe/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial. Comentrio: Esta afirmativa est equivocada. Afinal, a estrutura organizacional que se define em termos de reas especficas de atuao, ou seja, em termos de especializao das unidades administrativas, o modelo funcional, e no o matricial. Assim, nas estruturas funcionais que encontraremos unidades como, por exemplo, a Diretoria Financeira, a Diretoria Administrativa, a Diretoria Comercial, a Diretoria de Produo, a Diretoria de
Pesquisa e Desenvolvimento ou seja, unidades especializadas em determinadas funes (da, claro, o nome funcional que se emprega para denominar esse modelo de estrutura). Gabarito: E
Questo Complementar 06. (Cespe/2008)A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. Comentrio: Como estudamos em uma questo anterior desta aula, a estrutura linear caracterizada pela unicidade de comando, ou seja, um modelo organizacional em que cada unidade tem uma linha de subordinao bem definida. Cada um sabe exatamente quem o seu chefe... o modelo adotado pela organizao descrita no enunciado, que est correto, portanto. Gabarito: C
Beleza, pessoal? Conseguimos percorrer um bom conjunto de temas relacionados aos primeiros tpicos do edital, e vai ficando mais claro os assuntos preferenciais da banca e a forma com que ela aborda cada item. D pra perceber, claramente, que as questes so escritas de forma clara, exigindo domnio dos fundamentos de cada assunto. No tm sido comuns pegadinhas ou maldades em geral, o que sempre bom, pois questes francas ajudam a selecionar os candidatos mais bem preparados. Na prxima semana, prosseguiremos com os tpicos seguintes do edital, embora ainda reforando os temas que vimos aqui com questes adicionais. Vamos consolidando os assuntos, explorando as possibilidades de questes para o nosso concurso e aprendendo a pensar no padro Consulplan. Reiterando o que disse na aula demonstrativa: possvel estar muito bem preparado para resolver as questes e mandar muito bem nessa prova. Ficamos agora por aqui e nos vemos em breve. Grande abrao e at a prxima aula!
39
Referncias
1) MATIAS-PEREIRA, Jos. Manual de Contempornea. So Paulo: Atlas, 2008. Gesto Pblica
2) MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. 3) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Administrao. So Paulo: Campus, 2004. Teoria Geral da
4) MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002.
40
Questes comentadas nesta aula

QUESTO 01. (Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) Sobre as vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao organizacionais, podemos afirmar corretamente que numa empresa descentralizada: A) Os administradores nos nveis mais baixos em geral se sentem frustrados porque esto fora do processo decisorial. B) A eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais, embora as linhas de comunicao mais distantes provoquem demoras prolongadas. C) Os tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao e, portanto, prescindem de melhor treinamento. D) O maior envolvimento na tomada de deciso entre os administradores mdios aumenta as taxas de rotatividade e absentesmo. E) As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores, mas pode ocorrer falta de informao e de coordenao entre os departamentos.
QUESTO 02. (Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) Existe um consenso crescente que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento: A) Linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao. B) Sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo e esto inter-relacionados com o restante da organizao. C) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas. D) Sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema.
41
E) Sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais.
QUESTO 03. (Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) Podemos observar que medida que um indivduo progride em uma organizao, as atividades gerenciais e as exigncias em relao a elas aumentam, e o envolvimento em atividades tcnicas diminui. Muitas vezes observamos nas organizaes um contraste entre o nvel gerencial e o nvel funcional. Uma situao na qual o gerente se envolve mais em atividades tcnicas do que o esperado no seu nvel gerencial caracteriza: A) Uma maior nfase ao elemento humano na organizao. B) A predominncia da obteno de resultados eficazes atravs de pessoas. C) O exerccio limitado das funes do administrador. D) Que os subordinados trabalham segundo as prprias potencialidades. E) Uma criteriosa alocao de recursos escassos.
QUESTO 04.(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) A empresa Solues Inovadoras S. A. optou por desenvolver a departamentalizao por projetos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto. Foi solicitado a voc que apresentasse um organograma da nova estrutura. O organograma escolhido foi: A) matricial B) de linha C) BCG D) cruzado ou conjugado E) linha x staff
QUESTO 05.(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) A discusso sobre tica na administrao tem sua origem na opinio de que as organizaes tm responsabilidades sociais. Isto significa dizer que as organizaes: A) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem levar em considerao a sua relao com a sociedade.
42
B) Utilizam recursos da sociedade e, como so riquezas naturais, no precisam devolver nem compensar a sociedade pela utilizao do mesmo. C) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas preocupaes com seus mercados consumidor, fornecedor e concorrente. D) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros, pois so os mesmos que fazem parte das suas formaes de preos. E) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis com a mesma, aumentando a riqueza da sociedade.
(Consulplan/Pref.Mun.de Laranjeiras/Administrador/2005) O QUESTO 06. Planejamento composto por diversas etapas. Uma delas o controle. O controle no processo de planejamento empresarial significa:
A) Reunio de maior quantidade de dados possvel para exame do problema em todos os seus aspectos, sejam eles externos ou internos. B) Explicao de programas e outros documentos executivos, com o objetivo de acionar os rgos envolvidos. C) Escolha de uma das alternativas entre anteriormente e estudadas detalhadamente. as vrias estabelecidas
D) Utilizao de mtodos quantitativos para escolher entre o melhor plano de ao, antes da implantao do planejamento. E) Estabelecimento de ferramentas necessrias para se medir e avaliar a eficcia do planejamento quanto aos objetivos pr-estabelecidos.
QUESTO afirmativas:
07.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010)
Analise
as
I. As organizaes se fazem presentes na vida civilizada, uma vez que fornecem os meios para o atendimento das necessidades humanas. No entanto, para alcanarem seus objetivos, as organizaes devem ser capazes de utilizar corretamente seus recursos e, para isso, precisam de administrao. II. Organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns, baseando-se, principalmente, nos objetivos individuais. III. impossvel obter alta produtividade sem especializao. A especializao aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar no que sabem
43
fazer bem e trocar os bens que produzem e os servios que prestam pelos bens e servios que consomem, abrindo mo da autossuficincia. IV. A Administrao foi definida por Mary ParkertFollet, como a arte de produzir bens ou servios por intermdio das pessoas. V. As organizaes podem ser formais ou informais. Para que exista uma organizao informal, necessrio, alm do objetivo, um conjunto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura estabelecendo os papis e as relaes entre seus membros. Esto corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV, V B) II, III, IV C) I, III, V D) II, IV, V E) I, III, IV
QUESTO 08.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) como funes da Administrao: A) Planejamento, Organizao, Direo, Controle. D) Marketing, Planejamento, Direo, Controle. B) Planejamento, Organizao, Marketing, Direo. E) Financeira, Organizao, Direo, Controle. C) Estratgia, Organizao, Direo, Controle.
So
consideradas
QUESTO 09. (Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) De acordo com Mintzberg, todos os administradores desempenham papis para alcanar os objetivos organizacionais. Assinale-os: A) Intrapessoais, Confidenciais, Decisrios. B) Interpessoais, Informacionais, Decisrios. C) Relacionais, Interpessoais, Escriturais. D) Interpessoais, Escriturais, Correlacionais. E) Intrapessoais, Escriturais, Decisrios.
44
QUESTO 10.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) Sobre as habilidades do Administrador, relacione as colunas a seguir: 1. Habilidades conceituais. 2. Habilidades humanas. 3. Habilidades tcnicas. ( ) Compreender como as partes influenciam o todo. ( ) Conhecimentos especializados. ( ) Trabalhar e se comunicar com outras pessoas. ( ) Liderar o grupo. ( ) Analisar e interpretar situaes abstratas. ( ) Analisar e interpretar situaes complexas. ( ) Conhecimento da indstria, dos seus processos e produtos. A sequncia est correta em: A) 3, 1, 2, 2, 3, 2, 3 B) 1, 2, 3, 1, 2, 1, 1 C) 2, 3, 1, 1, 3, 2, 2 D) 1, 3, 2, 2, 1, 1, 3 E) 2, 1, 3, 1, 3, 3, 2
QUESTO 11.(Consulplan/CFN/PAE-Administrador/2010) Para o desempenho das funes de Administrador acreditava-se que era importante apenas desenvolver o bom senso, relacionamento com a equipe e uma boa comunicao. A rigor, para que tenhamos um ambiente de alto desempenho isso no suficiente. preciso tambm desenvolver habilidades: A) Lgicas, analticas e de avaliao. B) Cognitivas, afetivas e de inovao. C) Tcnicas, conceituais e de deciso. D) Mentais, tecnolgicas e de criao. E) Emocionais, profissionais e de reflexo.
QUESTO 12.(Consulplan/Mun.Itabaiana/Auditor Fiscal/2011) Taylor, com a utilizao dos princpios de Administrao Cientfica, acreditava que, para se
atingir a eficincia era necessrio, dentre vrios aspectos, utilizar o princpio da exceo. Tal princpio pregava que a direo deve: A) Centralizar todo o processo, verificando desde a falta de funcionrios ao trabalho at a captao de recursos financeiros. B) Receber apenas relatrios condensados, resumidos e comparativos, englobando todos os elementos envolvidos na administrao. C) Controlar todos os aspectos relacionados confeco do produto mais lucrativo da empresa, procurando compatibilizar custo e benefcio. D) Trabalhar somente com o departamento mais lucrativo de forma ampla, deixando para os subordinados cuidarem de aspectos relacionados aos outros departamentos. E) Delegar todas as atividades aos subordinados, cobrando metas e prazos muito bem definidos e aplicando punies aos que no alcanarem os resultados desejados.
QUESTO 13.(Consulplan/Cesan/Analista Administrativo/2011) Uma determinada empresa prestadora de servios situada no interior do Brasil publicou em um jornal da regio o seguinte anncio como ao do processo de recrutamento da empresa Procura-se administradores recm-formados para atuar como gestor da rea de recursos humanos que possuam caractersticas que lhe permitam desempenhar bem papis de deciso e papis interpessoais. Logo, essa empresa necessita de um administrador que: A) Seja um lder com habilidades para gerenciar imprevistos, crises e conflitos e que saiba se comunicar com a equipe. B) Seja um controlador das atitudes e comportamentos dos membros da equipe e que saiba impor de forma coercitiva, regras e procedimentos. C) Seja um supervisor apenas do trabalho dos membros da equipe sem se preocupar com fatores alheios ao trabalho que afetem a produtividade da equipe. D) Seja um lder autoritrio no relacionamento com os membros da equipe e que proba qualquer manifestao de conflitos na equipe. E) Seja um disseminador de informaes que pressionem os membros da equipe a buscar maior produtividade e que proba sugestes da equipe.
QUESTO 14. (Consulplan/Cesan/Analista Administrativo/2011) Astrogildo Cury Reis foi contratado para trabalhar no setor de Organizao, Sistemas e
Mtodos de uma empresa responsvel pelo tratamento de gua e esgoto de um municpio do interior da regio Sul do Brasil. A primeira atividade que lhe foi apresentada era o desenvolvimento de um projeto de reestruturao organizacional da empresa, visto que as atividades no estavam agrupadas de forma organizada em seus respectivos departamentos. Para desenvolver de forma correta essa atividade, Astrogildo dever recorrer ao conceito de: A) Controle estratgico, para verificar a coerncia entre as metas estabelecidas no planejamento com os resultados alcanados. B) Administrao, j que o conceito de administrao considera a funo de organizao a principal em detrimento das funes de planejamento, de direo e de controle. C) Manualizao, que a ferramenta utilizada para melhorar a disposio dos instrumentos de trabalho e para propiciar a melhor utilizao dos equipamentos e das pessoas. D) Departamentalizao, que o agrupamento de atividades e recursos em unidades organizacionais, conforme um critrio especfico de homogeneidade. E) Centralizao, que o modelo de gesto composto de partes que se interagem e so interdependentes, formando uma estrutura com determinado objetivo.
QUESTO 15. (Consulplan/INB/Inspetor de Controle de Qualidade/2006) So componentes do processo de comunicao: A) Emissor, mensagem, receptor e feedback. D) Receptor, codificador, canal e promoo. B) Emissor, decodificador, analista e mensagem. E) Receptor, feedback, analista e codificador. C) Emissor, mensagem, freqncia e feedback.
Questo Complementar 01. (Esaf/MPOG/2009) Considerando o arcabouo racional-legal da administrao pblica no Brasil, correto afirmar que: a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas estruturas so aplicveis gesto pblica. b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias administrativas nas organizaes pblicas, quer adaptadas quer em sua forma original.
47
c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica, pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente empresarial. d) exceo das teorias administrativas com foco nas pessoas, as demais so aplicveis gesto pblica. e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada gesto pblica, que j dispe de um modelo gerencial prprio e especfico.
Questo Complementar 02. (Esaf/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. burocrtico-
Questo Complementar 03. (Esaf/APO-MPOG/2009) Sobre departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar:
tema
a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida.
48
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao.
Questo Complementar 04. (Cespe/2008) Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties pblicas so enquadradas nesta ltima. Questo Complementar 05. (Cespe/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial. Questo Complementar 06. (Cespe/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
Gabarito
QUESTO 01. E QUESTO 04.A QUESTO 07.E QUESTO 10.D QUESTO 13.A
QUESTO 02. B QUESTO 05.E QUESTO 08.A QUESTO 11.C QUESTO 14. D
QUESTO 03.C QUESTO 06.E QUESTO 09.B QUESTO 12.B QUESTO 15.A
Questo Complementar 01. B Questo Complementar 03. E Questo Complementar 05. E
Questo Complementar 02. B Questo Complementar 04. C Questo Complementar 06. C
49

PACOTE EXERCÍCIOS TSE TÉCNICO

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PACOTE EXERCÍCIOS TSE TÉCNICO

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Resoluo de Questes de Prova

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Controle.

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Finalizando, vamos ilustrar a estrutura organizacional linear:

E a estrutura organizacional linha-staff:

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Promoo da distribuio da renda; Desenvolvimento de fornecedores. Treinamento da mo de obra.

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PLANEJAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Assim, a sequncia correta 1 3 2 2 1 1 3, conforme dispe a alternativa D.

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Prof. Leonardo Albernazwww.pontodosconcursos.com.br

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PACOTE DE EXERCCIOS TSE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA