PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ATURIAS.

CURSO DE ADMINISTRAO

Gerao Y e carreira: o desafio de equacionar trabalho, remunerao e carreira.

ELIAS MARCIANO DO NASCIMENTO

So Paulo - SP 2012

ELIAS MARCIANO DO NASCIMENTO

Gerao Y e carreira: o desafio de equacionar trabalho, remunerao e carreira.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Administrao, da Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia, da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como pr-requisito para obteno do titulo de Bacharel em Administrao, orientado pela Professora Dra. Myrt Thnia de Souza Cruz.

So Paulo-SP 2012

AVALIAO: ......................................................................................

ASSINATURA DO ORIENTADOR: ...................................................

DATA: ...................................................................................................

Ensina a criana no caminha em que deve andar, e, ainda quando for velho, no se desviar dele (Provrbios XXII : VI)

Dedico este trabalho minha me, Sara, que contribuiu substancialmente para o cumprimento dessa etapa de minha vida,bacharelar-me, no somente por ter me fornecido o dom da vida, mas sobretudo por ter sempre me direcionado pelo caminho do bem

AGRADECIMENTOS A Deus, Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, por ter me proporcionado todos estes anos de aprendizado com grandes mestres; por ter me possibilidade desenvolvimento tcnico, como tambm social, tornando-me uma pessoa melhor e mais evoluda. professora doutora e orientadora Myrt Thnia de Souza Cruz que, embora tenha conhecido-a apenas no semestre final do curso de graduao, nutro grande estima pela mesma. Por sua exima orientao, e, pacincia quando me demonstrava aflito quando a finalizao do trabalho. Aos familiares e amigos, que se mantiveram sempre ao meu lado e possibilitaram a concluso deste trabalho; em especial os amigos que compreenderam minha ausncia em festa e eventos, pois necessitava dedicar-me a este trabalho. Ao amigo Vitor Leandro Costa que contribuiu enormemente para a finalizao deste trabalho. Aos que contriburam com a pesquisa e com isso possibilitaram a elucidao das hipteses suscitadas. A todos que contriburam direta e indiretamente em todos esses anos de estudo.

SUMRIO

LISTA DE QUADROS...................................................................................... RESUMO......................................................................................................... ABSTRACT...................................................................................................... Introduo........................................................................................................ Parte I - Gerao Y, Trabalho, Remunerao e Planejamento de Carreira.. CAPITULO 1 - Gerao Y..................................................................... 1.1 Geraes Y e as geraes outras: precedentes e ascendente.. 1.1.1 Gerao Baby Boom............................................................... 1.1.2 Gerao Baby But ou Gerao X......................................... 1.1.3 Gerao Z............................................................................. 1.2 Geraes Y e suas relaes...................................................... 1.2.1 Relaes sociais..................................................................... 1.2.2 Relaes familiares................................................................. 1.2.3 Relaes com o trabalho...................................................... CAPITULO 2 - Remunerao e Trabalho........................................... 2.1 Breve histricos do trabalho................................................... 2.2 Tipos e mtodos de estrutura de remunerao....................... 2.3 Remuneraes e Carreira......................................................... CAPITULO 3 - Carreiras......................................................................... 3.1 Definio ................................................................................. 3.1.1 fases da carreira................................................................... 3.2 Fatores que influenciam a carreira........................................... 3.2.1 Fatores relacionado ao individuo........................................... 3.2.2 Fatores relacionados empresa........................................... Parte II Conhecendo a gerao Y - foco na construo da carreira........... CAPITULO 4 Pesquisa Cia de Talentos................................................ 4.1 Universo da Amostra e mtodo.......................................... 4.2 Resultados obtidos..................................................................... CAPITULO 5 - Pesquisa: gerao Y pensando a carreira........................ 5.1 Universo da Amostra................................................................ 5.2 Metodologia.............................................................................. 5.3 Apresentao dos resultados.....................................................

09 10 11 12 14 15 16 17 17 18 19 19 20 20 21 25 26 28 30 31 31 32 46 49 50 50 50 50 52 52 52 52

Consideraes Finais.............................................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................... Apndice A Questionrio aplicado....................................................... Anexo 1 Questionario de verificao de ancoras de carreira..............

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Geraes e suas principais caractersticas. Quadro 2 Relao da cultura da Gerao y com a nova cultura do trabalho. Quadro 3 Estgios da vida vocacional Quadro 4 Comparao das categorias de preferncia por carreiras desenvolvidas por Schein e Derr. Quadro 5 Modelo para concepo, implementao e reviso de sistemas de administrao de carreiras. Quadro 6 Sntese do resultado da pesquisa: gerao y pensando a carreira

RESUMO O presente trabalho tem por objetivo investigar como, hodiernamente os jovens pertencentes gerao Y tm pensado e prospectado suas carreiras profissionais. A investigao partiu do dilema em conciliar trabalho, remunerao e a carreira, ou seja, investigar as dificuldades encontradas pelos na construo dessa trajetria profissional. Como metodologia adotou-se a reviso bibliogrfica, a partir da qual foi possvel estabelecer um parmetro do que vem a ser a gerao Y, bem como as demais variveis que so base deste estudo, e a partir das premissas elencadas na reviso foi estabelecido um paralelo com a pesquisa, que utilizou mtodo survey estritamente quantitativo, realizada de modo que pudssemos ter uma melhor compreenso de como os jovens tem estruturado suas carreiras profissionais, e se essa forma de estrutura encontra

correspondente nas organizaes de trabalho. O trabalho no objetivou esgotar o tema, mas sim fomentar sua discusso, e, possibilitar ao jovens uma reflexo a cerca de sua trajetria profissional.

Palavras chaves: Gerao Y, carreira, planejamento de carreira.

ABISTRACT The present study aims to investigate how, today young people belonging to generation Y have prospected and thought their professional careers. The investigation came from work in reconciling dilemma, remuneration and career, i.e. investigate the difficulties encountered by the construction of this career. As the adopted methodology literature review, from which it was possible to establish a parameter of which is generation Y, as well as other variables that are the basis of this study, and from the assumptions listed in the review was established a parallel with research that utilized strictly quantitative survey method, so that we could have a better understanding of how young people have structured their careers and if this form of structure is corresponding in organizations. The work is not aimed to exhaust the subject, but rather encourage their discussion, and allow young people to think about their career. Keywords: Generation Y, career, career planning.

INTRODUO So muitos os questionamentos dos jovens cerca de suas carreiras, desde o curso ao qual se opta, das decises de insero no mercado de trabalho e, posteriormente os rumos que dar-se- a esta carreira. E em um mercado cada vez mais competitivo e altamente dinmico, esses questionamentos so ainda maximizados, tornando o processo de planejamento de carreira, demasiadamente complexo, de modo que ante a esta complexidade, no raro vemos os jovens abdicarem da tarefa de administrar suas carreiras e delegando-as, exclusivamente s Organizaes. No negamos que esta ultima tem participao fundamental na composio da carreira dos indivduos, oras so nestas instituies que as carreiras so iniciadas e concludas, porem na atual conjectura o que temos a negligencia ou omisso dessas Organizaes em propor perspectivas com vista a nortear a carreira desses jovens, instaurando assim um processo insustentvel quanto ao planejamento da carreira. Por isso interessamo-nos em debruarmos sobre o tema com o intuito de dirimirmos estas questes, bem como auferir, por meio bibliogrfico, os ferramentais utilizados pelas organizaes para colaborar com a construo do plano de carreira de seus colaboradores. Cumpre ressaltarmos que o interesse no estudo da gerao Y justifica-se por ser a gerao que mais tem vivenciado as dificuldades hodiernas das transformaes nas formas de trabalho bem como na forma de organizao e consequentemente das relaes de trabalho. Percebemos que as duvidas mais pontuais redundam entre questes concernentes ao trabalho efetivamente executado, remunerao percebida e por fim a contribuio que este emprego trar para sua carreira ou trajetria profissional. O estudo prope-se, tambm, a definir as responsabilidades das pessoas e das empresas no planejamento e administrao das carreiras. Dutra (2007) apresenta-nos um breve histrico da atual compreenso da necessidade em se gerir a carreira:
A dem an d a por S i st e ma s d e Ad mi n i st ra o d e C arre i r a t orno u- se m ai s ef e t i va a p s a Se gun da Gu erra M un di a l , c om o c r e sci m en t o d a c o mp l e xi d a de o r ga n i za ci on a l da s

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em pre sa s. A s b a s e s da Ad mi ni st ra o d e Carr e i ra, e nt re t ant o , n a sc era m co m a E sc ol a da Ad mi n i st ra o Ci ent i f i ca a p art i r do est a b el e ci m en t o de c argo s l i ga do s a p o st o s de t ra b al h o e de si st e ma s de di f e renc i a o en t r e e l es. M ai s t a rd e e st e s m e sm o s c o nc ei t o s t ra sb ord ar am d a s a t i vi da de s ad mi n i st ra t i v a e c om erc i al das em pre sa s . (DU TRA, 2 00 7, p a g. 1 5).

Obs ervamos, portanto a pertinnc ia da te mtica e mes mo ass i m sendo, pouc o se tem estud ado ou discu tido sobre o assunto. Portanto no intencionamos esgotar as discusses sobre o ass unto, mas s im objetiv amos suscitar maior in tere sse sobre o tema, fo mentando a relev ncia da discuss o sobre o mes mo e m meio empresarial. A metodologia ut ilizada fo i a rev is o b ibliogrfica sobre o te ma e sobre assuntos c orrela to s, bem co mo proced ida pesquisa c om cerca de c ento e cinqu enta jov ens, perten centes a ge ra o Y, atuantes n o mercado de trabalho, que tenha concludo ou esteja m cursando gradua o em qualquer rea do conhec imento. Ta l acadmica e

pesquis a valeu-se do mtodo survey ex ploratrio , priv ilegiando as perguntas fechad as, e seu carter foi quantitativ o. A primeira parte d o trabalh o p roc uro u conceituar o noss o objeto de estudo , a saber: Gerao Y , trabalho, remu nera o e carreira, posteriormente buscou-se, por meio da rev iso bibliogrfica , situar os pertencen tes Gera o Y no atual mercado de trabalho, b em como defin ir o papel do in div iduo e das empres as na elaborao e gerenciamento do plano de carreira. A segu nda parte demonstra os resulta dos de duas pesquisas, u ma elaborada pela e mpresa de seleo e recrutamen to Cia d e Talentos e m p arc eria c om Next Vie w People e outra pelo aut or , a mbas p roc edida no corrente ano. Por fim, apresenta mos noss as cons ideraes finais,

concaten ando o discorrido e m tod o o trabalho e alme jand o a

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contribuio para elucida o da importncia do planejamento e gesto da ca rreira, sobretudo para esta g era o.

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Parte I Gerao Y, Trabalho, Remunerao e Planejamento de Carreira. APRESENTAO DA PARTE I Nesta primeira parte do trabalho ser conceituado nosso objeto de estudo, a saber: a gerao Y, o trabalho e por fim os mecanismos de planejamento de carreira. Esta parte constituda de trs captulos, sendo que o capitulo 1 cumpriu investigarmos, por meio da literatura, os conceitos e atitudes da Gerao Y. O capitulo 2 versa sobre sistemas e mtodos de remunerao e trabalho, em busca da compreenso da influencia de um sobre o outro. O capitulo 3 encarregou-se de elucidarmos o que vem a ser a carreira e as propostas para gerencia-la. O principal objetivo desta parte fornecer embasamento terico que possam balizar nosso estudo de modo que referendamos todos os elementos, isoladamente, para que possamos compreender suas congruncias.

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CAPITULO 1 - GERAO Y

Nosso trabalho pauta-se na investigao da relao da gerao Y com o mercado de trabalho, e mais especificamente com a construo de suas carreiras, portanto mister que definamos quem so os integrantes desta gerao, quais so suas aspirao e anseios, bem como compreendamos como co-relaciona-se com seu entorno, para tanto discorreremos, em um primeiro momento, cerca dos conceitos de formulao de uma gerao. O estudo das geraes estende-se por vrias ticas, sendo a historia e a sociologia, os campos da cincia mais contributivos para sua compreenso. No campo histrico temos como maior expoente os estudos de STRAUSS e HOWE (1991) os quais cunha a gerao como eventos arqutipos cclicos, onde as geraes so evidentemente delimitadas no somente pelo fator tempo, embora esses autores definam o tempo mdio de 15 a 33 anos para o surgimento de uma nova gerao, mais tambm por caractersticas compartilhadas e por elementos histricos similares. No que concerne ao estudo sociolgico Mannheim (1952 Cap. VIII, p 290) apud Foracchi (1972, pag. 20-21) ao desenvolver a teoria das geraes, cuja qual une a viso histrica e sociolgica definindo que o surgimento das geraes produto de um processo de descontinuidade histrico, portanto da mudana, ou seja, a gerao no definida to somente por fatores histrico e biolgico, mas, sobretudo, por questes sociais, onde uma nova gerao somente surge a partir de eventos sociais que promovam a ruptura com a gerao anterior. Continuando, Mannheim, define que a geraes so movidas por conflitos, ou seja, o elemento ruptivo originrio de um conflito da gerao insurgente com a gerao preexistente, de modo que ao romper com a gerao preexistente a gerao insurgente estabelecer um estilo de ao peculiar e compartilharam entre si um acervo de experincia, situaes de vida e oportunidades de trabalho. Tendo sua estruturao marcadamente definida na medida em que possui um estilo de ao peculiar, e, que se distingue do estilo de ao preexistente, desenvolvendo por gerao anterior. Continuando, aquele autor analisa o

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fenmeno da locao social, ou seja, as diferentes classes e grupos de interesses existente em uma sociedade a partir de ento a definio de uma gerao dar-se pelo processo de similaridade entre as locaes sociais, ou seja, possvel a identificao desses grupos similares no contexto histrico-social. Ou ainda, conforme Brad Edmondson citado por Henry Jenkins (1997) apud Don Tapscott (1999, pag. 18): Uma gerao existe principalmente na mente das pessoas que a ela pertence. Como vimos a postulao de uma gerao no se faz somente em virtude da temporariedade, ou seja, no necessariamente h um tempo exato para definirmos seu surgimento e o limite de seus pertencentes, portanto os elementos que definem a GERAO Y1 no correspondem somente a uma data em si, mas sim, e sobretudo, o contexto cujo qual essa gerao compartilha. E o elemento determinante que categoriza essa gerao, sem sombra de duvidas e a internet, ou a possibilidade de conexo entre os indivduos. Don Tapscott (1999) em seu livro Gerao Digital A crescente e irreversvel ascenso da gerao net2 diz que esta a primeira gerao a crescer cercada pela mdia digital. O mesmo autor, e, na mesma obra preceitua que essa gerao compreende os nascidos no perodo de 1977 a 1997. 1.1 Geraes Y e as geraes outras: precedentes e ascendente. Como vimos em Tapscott (1999) os membros da Gerao Y so os nascidos no fim da dcada de 70 at o fim da dcada de 90, importante, para o prosseguimento do estudo, pontuarmos que esta gerao no esta isolada no meio social coexistindo, portanto com outras geraes que compartilham de valor, anseios, e at modo de vida diferente, portanto certo que neste contesto insurgem conflitos que impactaram a gerao com um todo, portanto neste tpico cumpre-nos pontuarmos quais seriam estas gerao que antecederam a gerao em estudo bem como a gerao que j vem sucedendo-os.
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O termo Generation Y foi utilizado pela primeira vez em 1993 na revista Ad Age para descrever os adolescentes da poca, diferenciando-os da gerao anterior, a Generation X. 2 Embora utilizaremos ao longo deste trabalho o termo gerao Y este autor prefere valer-se do termo Gerao Net ou ainda N-Gen, pois argumenta que o primeiro termo vago e no reflete a real definio da gerao em estudo, sendo os termos por ele cunhado mais contundentes pois abarcam tanto a questo demogrfica quanto o poder de analise digital. Contudo pela recorrente ultimao do termo Gerao Y optamos por este, inclusive ao interpretamos os estudos de Tapscott utilizaremos Gerao Y ao invs de NGen.

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A anlise desta gerao far-se- sob a tica de Don Tapscott (1999). 1.1.1 Gerao Baby Boom A gerao precedente Gerao X, e ainda atuante no mercado de trabalho, e a gerao Baby Boom, que compreende os nascidos no perodo de 1946 a 1964, est gerao nasce e viveu em um contexto nico onde o fim da segunda grande guerra fez com que a economia, sobretudo norte-americana, fortalecesse-se o que encorajou as famlias a terem mais filhos, aumentando vertiginosamente a taxa de natalidade naquele pas, alem da crescente imigrao de pessoas, sobretudo da Europa, que contribuiu para instaurao de nova forma de cultura, meio social e poltica, este fenmeno, tambm, manifestou-se em diversas outras partes do mundo, foi igualmente um perodo de retomada, para os pases vencedores da grande guerra, foi o momento de triunfo e para os perdedores era a hora de redefinir-se e posicionar-se em relao a nova ordem mundial. Essa gerao teve como principal ferramenta de ruptura com a gerao anterior prpria guerra e um importante veculo de comunicao: a televiso. 1.1.2 Gerao Baby Bust ou Gerao X Posteriormente aos Baby Boom, ou filhos destes, insurge os nascidos entre os anos de 1965 e 1976, gerao esta que o autor denomina de Baby Bust, neste perodo houve uma queda na taxa de natalidade, em virtude da recesso economia e mesmo pelos novos hbitos de vida experienciados pelos Baby Boomers. O termo Gerao X foi cunhado a partir do romance do canadense Douglas Coupland. Mudanas significativas ocorreram no campo do trabalho, pois com a recesso faltava-se emprego e ao ingressar no mercado de trabalho os Boomers , descobriram que seus irmo e irms haviam preenchido todas as vagas, excluindo-os de uma significativa participao na sociedade. Consequentemente a este fato (ausncia de oportunidade de trabalho) entre outros como a reduo na taxa de natalidade, os Booms, foram uma das geraes mais bem educadas da historia, ou seja, instrumentaram-se para competir em igualdade no mercado de trabalho que se tornava cada vez mais competitivo.

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1.1.3

Gerao Z Compreende os nascidos posteriormente a 1997. Gerao cuja qual ainda

no se tem estudos contundentes realizados, contudo empiricamente podemos afirmar que uma gerao que em muito se assemelhar, e, por vezes confundese com a gerao Y, tendo como diferencial o fato de serem nativos digitais, ou seja, j nasceram e, sobretudo cresceram em um tempo onde a conectividade j realidade, no foi necessrio adaptao, assim como observado nas demais geraes precedentes. A Gerao Z por ser uma gerao que ainda est se delineando como tal, todas as afirmaes que intencionem defin-los seria mera leviandade, contudo cumpre registrar sua existncia, pois os indivduos pertencentes a esta gerao j esto, timidamente, ingressando no mercado de trabalho, portanto coexistindo com a Gerao Y, gerao essa objeto de estudo neste trabalho. Abaixo consta um quadro contendo a sntese das geraes relacionadas cima e suas principais caractersticas. GERAO Baby Boom PRINCIPAIS CARACTERISTICAS Muito populosa, portanto possua

muitos irmos, primos, etc. Elevada conscincia poltica Televiso como maior meio de

entretenimento. Gerao X Perodo de recesso econmica. Queda na taxa de natalidade. Televiso ainda maior meio de

entretenimento.

Gerao Y

Inseridos no meio digital e fazem dessa ferramenta importante instrumento de entretenimento e meio de

relacionamento social.

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Adolescncia prolongada, retardam a sada dos lares dos pais Gerao Z Nativos digitais, ou seja, nasceram em uma era onde a comunicao pela grande rede j era a tnica dos relacionamentos sociais.
Quadro1 Geraes e suas principais caractersticas Fonte: o autor com base nos dados apresentado por Don Tapscott em sua obra: Gerao Digital: a crescente e irreversvel ascenso da gerao net. 1991

1.2 Gerao Y e suas relaes A gerao Y coexiste com todas as demais geraes no mesmo espao e ambiente, portanto certo que, no raro, entre essa inter-relao insurge conflitos3 de modo que esses conflitos repercutem em todos as cearas da vida desses jovens, e consequentemente impactara as escolhas profissionais e, por conseguinte nos rumos da carreira pretendida, e, trazida a efeito. 1.2.1 Relacionamento social Em matria publicada no peridico Estado4 os autores citam algumas principais caractersticas e traos sociais desta gerao, a saber: Tem afinidade com a tecnologia; vive conectada com seus grupos. Tem necessidade de feedback (avaliao) constante das outras pessoas, sobretudo dos mais velhos. Valoriza a juventude, a busca pelo prazer e o culto ao corpo. Quer crescer rpido na carreira, mas tambm busca qualidade de vida. capaz de realizar mltiplas tarefas simultaneamente, e avesso responsabilidade. Tapscott (1999), tambm, pontua algumas caractersticas desta gerao e afirma que se trata de uma gerao imediatista, ou seja, possui menor grau de reflexo, pois optam por respostas instantneas. Os pertencentes gerao Y

Conflitos nos sentido de divergncia, ou seja, no de um modo estritamente pejorativo, mas sim do ponto de vista de perspectivas e valores diferentes. 4 Disponvel em: http://www.estadao.com.br/noticias.vidae,o,-y-da-questao,598047,0.htm visitado em: 30/09/2012.

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esperam que as coisas aconteam rapidamente, porque em seu mundo (digital) as coisas acontecem rapidamente. 1.2.2 Relacionamento familiar Devido velocidade em que as mudanas ocorrem no mundo moderno, o distanciamento entre as geraes foi ainda mais acentuado, contudo essas geraes tm de se relacionar em muitos momentos, e talvez o relacionamento onde haja mais conflitos seja, justamente no mbito familiar, base para todos os demais relacionamentos posteriores. Tapscott (1999) preceitua que a gerao Y possui relacionamento virtual, tambm com a famlia, pois os pais cada vez mais ausentes obrigam as crianas desde cedo a serem responsveis por si mesmo, fato este que refletira por toda sua face adolescente e posteriormente adulta. Isto contribui tambm para a autonomia e independncia dos membros dessa gerao, independncia esta controversa, pois se trata de uma pseudo-independencia uma vez que os provedores permanecem sendo os pais, alm de estes pais estarem, tambm, virtualmente observando seus filhos. 1.2.3. Relao com o trabalho Com base nos estudos de Tapscott (1999) depreende-se que a Gerao Y relaciona-se com o trabalho de uma forma completamente novo, e ainda no bem assimilada pelas demais geraes, pois assim como socialmente, esta gerao relaciona-se com o trabalho de um modo virtual, ou seja, o plano real mistura-se e por vezes confunde com o plano digital. O autor prospecta neste atributo uma possibilidade de presso que esta gerao criara com a finalidade de propor novas mudanas e quebra de velhos paradigmas, inclusive criando uma nova economia. Continuando o autor preceitua dez temas que culminaram nesta nova economia, bem como tem orientado a gerao Y enquanto trabalhadores, a saber:

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1. Independncia e a Empresa Molecular. Neste tema postulado que a gerao Y muito independente e autnoma e viceja com sua experincia como iniciadores da comunicao e da atividade de manuseio da informao. Diferentemente de geraes anteriores, os pertencentes a esta gerao no se conformam em serem apenas uma parte no processo e assim optam em serem uma molcula, ou seja, o tradicional mtodo de diviso do trabalho tornou-se obsoleto, pois os novos trabalhadores j no mais executam as atividades como outrora, e necessitam compreender e participar de todo o processo produtivo. O autor justifica a utilizao do termo molecularizao ao passo que faz uma analogia com a fsica, pois naquela matria molcula a menor partcula em que pode ser dividida uma substancia sem perder a identidade da substancia original, e justamente ente o anseio dos Y a medida que necessitam compartilhar e vivenciar experincias. 2. Abertura Intelectual A gerao Y, como nunca antes visto, possui uma capacidade de abertura emocional e intelectual cuja qual permitir que as empresas tambm se tornem abertas, onde ser mais importante compartilhar ideias, em vez de refrea-las para vencer guerras de poder. A autoestima inerente aos Y permiti-lhes expor seus sentimentos mais ntimos, porem evidente que com diferentes pontos de livre expresso ocorram discrdia e conflito de estilo de trabalho. 3. Colaborao uma gerao abrangente. Ela se entende pera interligar novos indivduos e novas ideias. Ela pode der indiferente ao gnero e outras diferenas sociais tendo como nico interesse a ideia, ou seja, julgam as pessoas com base em suas contribuies, portanto relacionado s outras geraes observamos uma mudana no conceito de autoridade e no mais a autoridade estar ligada somente hierarquia e sim valorar o conhecimento e experincias multidisciplinares.

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4. Interligando os Intelectos para a Conscientizao Organizacional. A cultura da gerao Y se basea na livre expresso de opinies fortes, isto a interligao do conhecimento. No se trata simplesmente da interligao em rede de tecnologia, mas da interligao de seres humanos atravs da tecnologia. Portanto o tipo de empresa criada pelos Y comporta a discusso, divergncia e fomentao de novas ideias, constantemente. Os Y valem-se do momento histrico ao qual vivemos era digital e utilizao a vasta gama de tecnologia em seu favor, ora no vivemos apenas numa era de maquinas inteligentes, mas de humanos que, atravs de redes, podem aliar sua inteligncia, seu conhecimento e sua criatividade para grandes avanos na gerao de riqueza e desenvolvimento social. Assim como as redes distribuem e interligam o processamento do computador a rede tornar-se o computador- a interligao em rede deve ser capaz de distribuir e integrar a inteligncia humana para alcanar uma nova forma de conscientizao organizacional. A gerao Y , portanto a primeira gerao capaz de lanar mo deste ferramental nas organizaes e com isso estabelecer novos paradigmas de gesto eficiente, de modo que interliga intelectos para a soluo de problemas e inovao conectando a conscientizao do individuo organizao. 5. Uma cultura de Inovao. A inovao uma caractersta intrnseca da Gerao Y. a inovao, e no fatores tradicionais como economia de escala, acesso matria prima, produtividade e custo de mo de obra, que tem determinado o sucesso das empresas na nova economia. Empresas que pretendem, modernamente, serem bem sucedidas devem suportar um processo continuo de renovao dos seus produtos, seus sistemas, seus processos, suas plantas fabris, seu marketing e suas pessoas. Por ser uma gerao que possui uma mentalidade totalmente

descondicionada das geraes anteriores os Y ocasionaram diversos processos de transformao nas empresas, por meio da inovao.

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6. Preocupao com a maturidade. A preocupao com a maturidade esta arraigada no desejo de ser tratado como adulto, ou seja, se tratado com respeito e ser julgado com base no que voc pode contribuir e no na sua idade.

7. Investigao. O habito de Gerao Y de investigar tudo e de contestar pressupostos ser til para a fomentao de uma nova economia, bem como para reformulao das estruturas hierrquicas das organizaes. 8. Imediatismo e Empresa em Tempo Real O mundo dos Y imediato, em tempo real, ou seja, adequado s empresas modernas, pois a empresa em tempo real, contnua e imediatamente se adaptando as exigncias sempre diferentes dos clientes, capacidade do fornecedor e s condies de negocio. A forma de conexo com o cliente exige da empresa que otimize seus processos, que atenda com qualidade e em espao de tempo quase que instantneos, portanto essa caracterstica dos Y vem ao encontro dessa necessidade das empresas moderna.

9. Ceticismo Corporativo Gerao Y como Capital O desconforto da Gerao Y com as grandes corporaes e um evidente problema para esta ultima. Empresas que procuram atrair a nova gerao devem ser percebidas como tica, cheias de vitalidade e voltadas para o interesse da comunidade, portanto para a atrair e reter os mais brilhantes da gerao Y as empresas tero de adequar-se esta nova realidade. 10. Uma Cultura de Confiana e Fidedignidades. A confiana a base das relaes virtuais, uma vez que no tem se o contato real com o interlocutor e por vezes nem ao menos lhe v, portanto essa confiana estendida empresa integrada em rede, sendo que nesta nova economia digital as relaes comerciais esto evoluindo de coercivas a voluntrias.

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Autenticidade a base da confiana. Ao longo de sua juventude, os Y aperfeioam sua habilidade de autenticao on-line. Se a confiana est tornando o chamariz para a nova empresa, ento o trabalhador do conhecimento da Gerao Y rene as condies necessrias para trabalhar no mundo dos negcios no coercivos. Essa relao com o trabalho pode ser sintetizada no quadro abaixo: Cultura N-Gerao Y Independncia indmita Abertura emocional, intelectual. Uma cultura de incluso Livre expresso e convices firmes Uma cultura de inovao Preocupao com a maturidade Uma cultura de investigao Imediatismo Uma cultura de autenticidade Nova Cultura do Trabalho Molecularizao Abertura Colaborao, Liderana coletiva. Interligao em rede Inovao em tudo Pessoas avaliadas pela contribuio Novas autoridades A empresa em tempo real Fidedignidade e confiana

Quadro 2 Relao da Cultura da Gerao Y com a nova cultura do trabalho Fonte: adaptado de Don Tapscott. Gerao Digital: a crescente e irreversvel ascenso da gerao net. 1991 (pag. 203).

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CAPITULO 2 - Remunerao e Trabalho

Neste Capitulo discorreremos a cerca do trabalho e das polticas empregadas hodiernamente pelas empresas a fim de remunerar este trabalho. Primeiramente cumpre esclarecermos o fato de optarmos pelo vernculo trabalho e no emprego, ocupao, labor ou qualquer outro equivalente, bem a utilizao de tal palavra justifica-se, pois em nosso entender esta a palavra com maior abrangncia, medida que abarca no s o esforo humano no sentido de tarefa como tambm esboa a conotao de emprego, empresa onde se desenvolve a atividade laboral, ora quando falamos de trabalho compreendemos todos os esforos aplicados para transformao de uma matria visando obteno de um retorno, com isso neste tpico, embora utilizaremos quase sempre a palavra trabalho, por vezes aplicaremos tambm os termos emprego, oficio, contudo no trata-se de controvrsia, mas sim de adequao lingustica, com vista a transmitir a ideia exata pretendida. Por derradeiro, entendemos que a palavra trabalho seja mais apropriada ao estudo que pretendemos. Remunerao e trabalho so complementares, sobretudo na atual sociedade capitalista, ou seja, o trabalho somente desenvolvido esperando-se em troca uma remunerao vejamos:

Trabalho a somatria de tempo, energia e dedicao pessoal que um homem presta a outro, com vista a receber, em troca, uma recompensa financeira, ou material, ou um mix de ambos, que lhe permita atender as suas necessidades pessoais e sociais. atravs do trabalho que o homem deveria encontrar a fonte de satisfao da maioria de suas necessidades e a possibilidades de ascender economicamente. (Marras, 2001, p. 23 -24).

Concorrente ao trabalho temos, tambm, a perspectiva da remunerao, pois como visto o trabalho e o esforo prestado de um homem outro com expectativa de retorno, logo remunerao e trabalho so complementares, ou seja, o trabalho somente desenvolvido esperando-se em troca uma remunerao.

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Mas o que vem a ser a remunerao? Sobre o tema Marras (2000, pag.137) diz-nos que denominamos remunerao a somatria do sistema de salrios com o conjunto de programa de benefcios praticados por uma organizao. Gil (2001, pag. 195) define que a remunerao deve ser uma estratgia da organizao, bem como estabelecer uma ponte entre o individuo e a nova realidade organizacional, de modo que essa ponte ocorre de duas maneiras: primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo a empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Alm disso, a concepo de um sistema de remunerao estratgica parte no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh (usa viso de futuro) segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negocio: caractersticas pessoais, caractersticas do cargo e vinculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera: conhecimentos, habilidades,

competncias, desempenho e resultados. Como visto a remunerao uma importante matria, no s no que tange a permanncia no emprego, como tambm fator de satisfao e motivao dos trabalhadores, para tanto se faz necessrio que esta remunerao seja justa e alinhada com a praticada no mercado por outras empresas do seguimento e do mesmo porte.

2.1 Breve histrico do trabalho.

A histria do trabalho confunde-se com a histria do prprio homem, assim temos em Albanoz (2002) a seguinte sequencia de relacionamento do homem

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com o trabalho, trabalho humano no primeiro estagio da economia isolada e extrativista, era apenas complementar ao trabalho da natureza, e, servia apenas para subsistncia. Posteriormente com o surgimento da ideia do produto excedente houve a primeira transformao do trabalho, com o emprego de novas formas deste, inclusive a troca e o comercio. J no sculo XVIII com o Revoluo Industrial e a criao da maquina vapor, tem-se uma otimizao do trabalho bem como o crescente emprego da tecnologia como fator de produo. Segundo Albornoz (2002) o trabalho hoje um esforo planejado e coletivo, no contexto do mundo industrial, na era da automoo. Friedmann (1983) aponta cinco faces do trabalho, de modo a corroborar seu sentido para o homem, so eles: Aspecto tcnico, que implica questes referentes ao lugar de trabalho e adaptao fisiolgicas e sociolgicas Aspecto fisiolgico, cuja questo fundamental se refere ao grau de adaptao homem-lugar de trabalho-meio fsico e ao problema da fadiga. Aspecto moral, como atividade social humana, considerando especialmente as aptides, as movimentaes o grau de

conscincia, as satisfaes e a relao intima entre atividades de trabalho e personalidade. Aspecto social que considera as questes especficas do ambiente de trabalho e os fatores externos (famlia, sindicato, partido poltico, classes sociais, etc.). H de se considerar sob tal perspectiva a interdependncia entre trabalho e papel social e as movimentaes subjacentes. Aspecto econmico, como fator de produo de riqueza, geralmente contraposto ao capital, e unido em sua funo a outros fatores: organizao, propriedade, terra. Portanto o trabalho, mais que um emprego necessrio transformao da meteria, e, fonte de sustento para o homem, visto que tambm uma forma

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deste estabelecer seus vnculos sociais. Logo o trabalho uma necessidade nos planos sociais, econmicos e psicolgico e importante definidor do individuo conformo propositura de Chanlat:

O individuo por definio um ser biopsicossocial, trplice origem que lhe confere uma complexidade singular (Morin, 1973; Ruffi, 1976). S se pode estudar o individuo isoladamente, segundo um dos trs aspectos, na realidade sempre difcil ignorar os dois outro. (CHANLAT, 1996, p. 60).

2.2. Tipos e mtodos de remunerao Marras (2007 pag. 271) afirma que entre os diversos modelos de remunerao existentes e aplicados no Brasil, basicamente os que se despontam so: Remunerao por habilidade Distribuio de lucros Remunerao por resultado Distribuio dos ganhos Participao acionaria por habilidade um sistema eu recompensa

Remunerao

fundamentalmente avano no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliado o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema. Conforme o trabalhador avana no nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. um sistema ainda pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um programa de treinamento de desenvolvimento profissional fundamental para a pratica desse tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da empresa. Distribuio de lucros prevista em Lei, no Brasil um sistema que permite contempla com uma parcela em espcie a todos os funcionrios da empresa, em

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funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Remunerao por resultados a forma mais praticada pelas organizaes no mercado brasileiro atualmente. Objetiva vincular o desempenho

produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente com a empresa. A empresa estabelece parmetros mensurveis de metas a serem atingidos e os empregados recebem uma gratificao peridica, em funo do atingimento dessas metas, proporcionalmente. Esse modelo de remunerao varivel apresenta, entre outras, as seguintes vantagens: a) Incentiva a busca de qualidade total; b) Otimiza a produtividade; c) Alavanca uma reduo geomtrica do custo; d) Refora valores culturais dos grupos; e) Incentiva a participao individual e grupal. Distribuio dos ganhos um modelo de remunerao, comumente praticado em nveis inferiores da pirmide organizacional e que consiste na premiao do trabalhador que contribuir efetivamente para o ganho da empresa, ou seja, dos resultados obtidos com as ideias oriundas dos trabalhadores, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. Participao acionaria um modelo de remunerao varivel no qual os resultados conseguidos so remunerados por meio de concesso de aes da empresa, tornando esses trabalhadores scios do negocio, portanto conferira-los muito mais comprometimento, alem de possibilitar a obteno de lucros por meio da negociao das aes. Entre as restries imposta a este mecanismo podemos citar a obrigatoriedade de ser ma empresa de capital aberto, com negociao dos papeis na bolsa, e tambm o fato de tal modalidade ser reservada cpula da empresa: presidente, diretores, gerentes.

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Portanto, ante a diversidade de formas e mtodos disponveis para remunerar os trabalhados cumpre a organizao lanar mo de mecanismos como pesquisa salarial e averiguao da melhores praticas do mercado, com a finalidade de proporcionar a seus colaboradores a forma mais vantajosa e justa de remunerao por seu trabalho. Certo que cada modelo ajusta-se melhor na empresa de acordo com suas especificidades como ramo de atividade, porte e localizao, qualidade e quantidade de mo de obra necessria ao negocio, portanto a coerncia realidade da empresa quem definir o melhor e mais adequado mtodo a ser aplicado.

2.3 Remunerao e Carreira

Observamos a relevncia da remunerao para a execuo de um trabalho, contudo no ambiente organizacional esta remunerao deve estar tambm alinhada carreira, ou seja, a remunerao no poder somente representar uma retribuio pelo trabalho ofertado, e sim dever representar um ganho real ao individuo, de modo que este perceba que o ganho no transitrio, mas perpetuar por sua vida economicamente ativa, e, por fim lhe proporcionar uma seguridade quando j no mais puder contribuir com sua fora de trabalho. Remunerao compreende no somente o ganho monetrio auferido em contrapartida ao trabalho efetuado, mas sim tem um carter mais abrangente. Conforme Marras (2007) compreende o conjunto de programas ou planos de beneficio complementar ao salrio. O somatrio compe a remunerao. Ainda conforme Marras (2007, pag. 138) a remunerao deve atender duas necessidades do trabalhador: intrnseca e extrnsecas, de modo que o autor define do seguinte modo ambas: Intrnsecas necessidades endgenas, que nascem e florescem no interior do individuo so, em geral, de carter psicolgico. Por exemplo: necessidades sociais, de relacionamento, de status, e podem ser supridas pelas organizaes graas a polticas sociais,

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valores culturais, praticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, o momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentida. Extrnsecas necessidades exgenas, que tem origem no mundo externo do individuo e que lhe fornecem, em geral, a satisfao de fatores fsicos. Por exemplo: incentivos financeiros, servios, seguro. Essas necessidades so satisfeitas pelas empresas por meio de conjunto de benefcios que, somado ao salrio percebido pelo empregado, formam concretamente a remunerao. Para que a remunerao seja justa e retenha os profissionais na organizao esta deve possuir um salrio e benefcios alinhados com o praticado no mercado, ou seja, deve estar condizentes com os salrios e benefcios ofertados por empresas do mesmo porte e categoria. Marras (2007) define que a empresa deve dispor de poltica salarial determinando os parmetros que normatizem os salrios devidos ao longo da estrutura empresarial, para tanto se faz necessrio que as empresas lance mo de pesquisa salarial e descrio de cargos e salrios. Por fim a empresa deve proporcionar benefcios que atendam as necessidades dos funcionrios. Com essas consideraes entendemos que a remunerao crucial e de suma importncia para realizao de um trabalho, sobretudo na moderna sociedade capitalista, portanto um elementos considervel para o

estabelecimento de uma carreira de sucesso, de modo que por parte da empresas a remunerao deve estar consonante com as praticada no mercado por empresas similares, ou seja, do mesmo porte e seguimento, e, por parte do trabalhador deve estar alinhada com suas perspectivas e valores pessoais.

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CAPITULO 3 Carreira Este capitulo ser dedicado a discorrermos sobre o conceito e formas de carreira, bem como o papel do individuo e o papel da empresa na gesto destas carreira. Igualmente abordaremos os principais estudos concernentes aos modernos entendimento de carreiras, com a finalidade de parametrizar a pesquisa trazida a cabo no capitulo seguinte.

3.1 Definio

Para prosseguir com os estudos cerca do assunto carreira faz-se necessrios esclarecer-la, ou seja, difini-la como objeto no tempo e no espao. A compreenso do que vem a ser carreira, e, a definio desta arguida por London e Stumph (1982 : 4) apud Dutra ( 2007 pag. 17):

Carreira so as sequencias de posies ocupadas e de trabalhos

realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma serie de aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do individuo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana.

A partir desta propositura podemos inferir que a carreira no se trata de uma sequencia linear de experincia de trabalho, mas sim uma serie de estgios e transies que iro variando em funo das presses sobre o individuo, originadas dele prprio e do ambiente onde esta inserido, bem como estabelece que a carreira fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas, tornando-se um elemento de conciliao dinmica das expectativas entre a pessoa e a empresa.

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3.1.1 Fases da carreira Como apresentado anteriormente a carreira uma sequencia de escolhas profissionais que culminaram em uma trajetria efetuada pelo individuo, portanto de se supor que uma carreira possua comeo, meio e fim, deste modo temos os extensos estudos de Hall(1976) e Van Maanem (1977) apud Dutra (2007 pag. 31) os quais cunharam que a carreira inicia-se a partir da escolha desta, contudo tal escolha influenciada por fatores endgenos e exgenos, e so desenvolvidos no individuo desde a sua infacia, para tanto tais autores determina os estgios que efetivaram a escolha, a saber: estgio da fantasia cobre o perodo de infncia, indo at os 11 anos; estgio das escolhas tentativas geralmente cobre o perodo dos 11 a 16 anos. Este estgio baseado primeiramente em interesses e, posteriormente, em capacidades e valores; estgio das escolhas realistas ocorre a partir dos 17 anos e geralmente cobre trs perodos: exploratrio, em que examinada uma serie de opes de carreira; cristalizao, em que as opes comeam a se forcadas de forma melhor, e especificao, em que a pessoa escolhe uma carreira em particular. Depois de concluso o estagio de escolha de carreira, j na fase adulta o individuo pode esperenciar diversos ciclos de explorao, cristalizao e especificao, de modo que encontre a carreira que melhor se adapte as suas necessidades, interesses e habilidades. Contudo, no so somente estes fatores (endgenos) que influencia a escolha da carreira, e, sim os fatores sociais como: diferenas de raas, classes, sexo, religio, nacionalidade, educao, famlia, rea de residncia, etc. Ainda concernente aos estgios da carreira Super (1957 e 1972) apud Dutra (2007 pag. 32-34) a partir de estudos na rea da psicologia vocacional conclui cinco diferentes estgios de vida que tendem a ter recorrente influencia na escolha de carreira do individuo em cada fase de sua vida: infncia, adolescncia, idade adulta, maturidade e velhice.

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Estes estgios so apresentados, em sntese, no quadro abaixo: Estgio CRESCIMENTO Perodo At 14 anos Caractersticas Desenvolvimento de autoconhecimento atravs de identificao com figuras chaves da situao familiar escolar Predominncia das necessidades e da imaginao Importncia da capacidade medida que aumentam a participao social e os choques com a realidade Fase de crescimento: imaginao (4-10) predominam as necessidades; interesses (11-12) imitao de determinadas aspiraes; e atividades e capacidade (13-14) aptides ganham mais peso. Ocorrncia de de autoanalise, papeis e na

EXPLORAO

15 a 24 anos

representao explorao

ocupacional

escola, em atividades de lazer e trabalho. Fases de exploraes:

tentativas (15-17) tentativas de escolhas so efetuadas e desenvolvidas na imaginao, nas discusses, nos cursos, etc; transio (18-21) -

acentuam-se as consideraes a cerca da realidade, medida que o jovem entra para o mercado profissional ou para treinamento experincia pessoal; (22-24) e um

campo de interesses definido

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e experimentado ESTABELECIMENTO 25 a 44 anos Concentrao de esforos para permanecer numa rea,

quando encontrada. Tentativas inicio e de mudana do na

estabelecimento

carreira. Fase de estabelecimento:

experincia (25-30) mudana antes que a vida profissional seja definitivamente assumida; e estabilizao (31-44)

esforo para estabelecer um lugar permanente no universo do trabalho.

PERMANENCIA

44 a 64 anos

Consolidao de uma posio ou situao.

Tendncia para a continuidade dos planos estabelecidos

DECLINIO

65 em diante

Declnio da capacidade fsica e mental

Desenvolvimento papis.

de

novos

Fases

de

declnio: (65-70) (de 71 e em

enfraquecimento aposentadoria diante)

Quadro 3 Estgios da vida vocacional. Fonte: Joel Sousa Dutra Administrao de Carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. 2007 (p. 33).

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3.2 Fatores que influenciam a carreira

Como vimos, a carreira desenvolvida de acordo com a sequencias de posies do individuo assuma em uma empresa ou em diversas empresas, porem essa posies so influencias por diversos fatores, sendo alguns prprios do indivduos e outros estritamente relacionados poltica da empresa, a estruturas dessas e a forma com que trabalha o conceito de administrao de carreira. A estrutura mencionada refere-se aos desenhos de carreira, ou seja, a forma que esta toma ao longo da vida economicamente ativa do individuo, pois o desenho de carreira traduz as sequencias lgicas de cargos ou posies. Dutra (2007) apresenta trs formas de estrutura (desenho) de carreiras: em linha, em rede e paralelas. Estrutura em Linha

Assumi, comumente, a forma retilnea, ou seja, um cargo em funo do outro, em um esquema de constante ascenso. Sua caracterstica principal a de que a sequencia de posio est alinhada em uma nica direo, no oferecendo s pessoas alternativas. Cada degrau da carreira caracterizado e identificado por um conjunto especifico de responsabilidade e atribuies, portanto o acesso a cada degrau determinados pelas competncias e capacidades do trabalhador. Embora a estrutura em linha no oferea alternativa, sua configurao pode permitir maior ou menos flexibilidade deste para que a pessoa proceda a escolhas profissionais, certo que tal desenho possui diversas limitaes como: dificuldade em se alterar a trajetria; o topo deste tipo de carreira , geralmente configurado com posio gerenciais, no oferecendo alternativa para as pessoas que preferem fixar-se numa carreira mais tcnica. Estrutura em Rede

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A estrutura em rede caracteriza-se por apresentar varias opes para cada posio da empresa, permitindo pessoa estabelecer sua trajetria a partir de critrios de acesso previamente estabelecido. A estrutura em rede tem sido usada predominantemente com sistemas de diferenciao centrado no trabalho e de forma atrelada a estrutura organizacional, porem, tambm, possui algumas limitaes como: uma aparente possibilidade de escolha (para o trabalhador), uma vez que as escolhas so restritas; trajetria profissional limitada, conduzindo, no importa o caminho, para posio de alta gerencia; pouca possibilidade para configurar estruturas organizacionais, medida que qualquer modificao nesta implica alteraes na carreira e dificuldade para adequar as expectativas das pessoas s necessidades da empresa. Estruturas Paralelas

A carreira paralela pode ser definida como sendo: sequencias de posies que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecido pela empresa garantindo em qualquer uma das direes escolhidas. A carreira paralela constitui-se num instrumento de transio por ser capaz de conciliar numa mesma estrutura de carreira, sistema centrado na pessoa como no trabalho e sequencia de cargos e posies totalmente atrelados estrutura organizacional, alem de sequencias vinculadas a espaos ocupacionais ou s pessoas, totalmente desatreladas da estrutura organizacional. Como apresentado na carreira paralela possvel atuao, por meio de uma mesma trajetria de carreira, enveredar-se para reas gerenciais e tcnicas, por isso o sistema de estrutura de carreira mais completo da atualidade.

3.2.1 Fatores relacionados ao individuo.

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Importante fato, porem no decisivo, so as vontades e aspiraes do individuo em relao ao objetivo de vida, este fator orientado substancialmente por sua personalidade. Jung (2011) assim afirma [...] o escopo mais amplo e mais forte dos desejos consiste no desenvolvimento daquela totalidade do ser humano qual se d o nome de personalidade. Extenso estudo desenvolvido por Edgar Schein (1978) apud Dutra (2007 pag.42-52) concluiu algumas preferncias dos indivduos em relao a seu futuro no mbito trabalhista e a partir dessas preferncias Schein cunhou as ncoras de carreira5: ncora 1 Competncia Gerencial (GG) As pessoas classificadas nesta categoria tem sua motivao principal em ser competente em um conjunto complexo de atividades que encerram a ideia de gerenciamento. Os componentes mais importantes deste conceito so: Competncia interpessoal habilidade de influenciar,

supervisionar, liderar, manipular e controlar pessoas no sentido de atingir os objetivos organizacionais de forma mais efetiva possvel. Competncia analtica identificao e soluo de problemas conceituais incompletas. Estabilidade emocional capacidade para sentir-se estimulado em situaes de crise emocional ou interpessoal, em vez de sentir-se debilitado com as mesmas, capacidade para suportar alto nvel de responsabilidade e capacidade para exercitar autoridade sem sentir medo ou culpa. ncora 2 Competncia tcnica ou funcional (TF) As pessoas com este tipo de ncora de carreira tem conscincia de sua preferncia por determinada rea de especializao e no esto interessadas, espontaneamente, em posies gerenciais, quando aceita responsabilidade gerencial, fazem-no dentro de sua rea de competncia tcnica ou funcional. Estas pessoas no esto interessadas em promoes fora de sua rea de
5

sob

condies

de

incerteza

de

informaes

Anexo este trabalho disponibilizamos o teste completo para verificao do ncora de carreira.

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especializao e geralmente ocupam posies gerenciais em reas funcionais ou tcnicas, posies de profissionais tcnicos em diferentes graus de senioridade ou posio de consultores ou assessores especializados, podem atuar ainda como consultores externos ou atividades correlatas. ncora 3 Segurana e Estabilidade (SE) Algumas pessoas atem suas carreiras a determinada organizao em busca de maior segurana ou estabilidade. Nas pesquisas realizadas por Schein, as pessoas com este tipo de ncora procuravam empresa que ofereciam amplo horizonte profissional, bom programa de benefcios e de aposentadoria e segurana de trabalho. H uma inclinao das pessoas com este tipo de ncora para aceitar as definies de carreira colocadas pela organizao para a qual trabalham. Quaisquer que sejam suas aspiraes ou rea de competncia, elas confiam que a empresa reconhecer suas necessidades e competncias e far o melhor por elas. As pessoas deste grupo, com talentos tcnicos e funcionais, tendem a permanecer em suas reas de competncia, assumindo posies de chefia ou de tcnicos seniores. Caso suas caractersticas de personalidade inclinam algum grau de insegurana, estas pessoas tendem a ter dificuldade para ascender nos nveis hierrquicos da empresa. Encontram-se pessoas com suas carreiras orientadas pela segurana e estabilidade que mudam de empresa, neste caso, h porem, sempre grande semelhana entre as empresas e a carreira. Sobre as pessoas com esta ncora Schein apud Dutra (2007) fez o seguinte comentrio:

Havia um sentimento de que estar ancorado nesta categoria representava certo grau de fracasso, como se a pessoa sentisse culpa por no ter ambio ou necessitasse renegar sua falta de ambio. Estes conflitos e sentimentos refletem o alto nvel de associao de sucesso com a ascenso na estrutura hierrquica para os formados. Muitos deles encontraram dificuldade para aceitar a validade de seus prprios critrios de sucesso: estabilidade, segurana, integrao entre famlia e trabalho, etc. (Schein, 1978, p. 149).

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ncora 4 Criatividade (CE) As pessoas que tem a criatividade como ncora de carreira necessitam criar algo prprio e expressar a si prprias em um novo produto, servio ou negocio. Estas pessoas so empreenderes e desejam ser autnomas, gerencialmente competentes, hbeis no exerccio de seus talentos e construir fortuna para se sentirem seguras. O valor-chave destas pessoas a extenso de si prprias, atravs de um novo produto ou empresa que leve seu nome e de uma fortuna pessoal que seja a medida de sua realizao. ncora 5 Autonomia e Independncia (AI) As pessoas buscam maximizar os espaos de autonomia oferecidos pelas empresas para alavancar suas competncias tcnicas e funcionais. Este grupo distingue-se das pessoas centradas em suas competncias tcnicas e funcionais; este ultimo experimentam certo conflito quando perdem uma oportunidade para promoo e tem sentimento de culpa ou fracasso por no aspirarem a altas posies. As pessoas centradas em sua autonomia tem senso muito especial entre altos salrios e status e sua liberdade, procuram desenvolver sua prpria identidade profissional e ligar os resultados de seu trabalho a seu prprio esforo. Fica difcil distinguir pessoas deste grupo daquelas centradas na criatividade em funo do apego de ambas autonomia e liberdade. Enquanto os ltimos esto preocupados com a construo de alguma coisa, os primeiros esto preocupados em manter seu prprio ritmo, suas prioridades, e seus hbitos de trabalho. ncora 6 Senso de servio e dedicao causa (SD) A deciso de carreira das pessoas classificadas nesta categoria so baseadas no desejo de influir o mundo em determinada direo. Geralmente, procuram profisses que ajudem outras pessoas, tais como: enfermagem, medicina, servio social, religio, etc. Entretanto, nem todas as pessoas que optam por uma ocupao voltada para servir so classificadas nesta categoria. Existem mdicos, advogados, religiosos, assistentes sociais ancorados na competncia tcnica ou funcional, na autonomia, na segurana ou na competncia gerencial.

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As pessoas desta categoria no tem, a priori, lealdade para com a organizao; sua lealdade para com seus valores pessoais. Desejam, desse modo, uma remunerao justa pelo que fazem, muito embora o dinheiro no seja o valor central para eles. ncora 7 Desafio constante (DP) As pessoas desta categoria definem o sucesso como sendo vencer obstculos impossveis, resolver problemas insolveis ou derrotar oponentes difceis. Gostam de se sentirem estimuladas e desafiadas por oportunidades de alto risco. Para essas pessoas, a rea de trabalho, o tipo de empregador, o sistema de remunerao e promoo e as formas de reconhecimento esto subordinadas ao fato de a atividade oferecer ou no constantes desafios. A falta de desafio torna estas pessoas aborrecidas e insatisfeitas. ncora 8 Estilo de vida integrado (EV) primeira vista, esta categoria parece contraditria, pois pessoas que organizam sua vida em torno de determinado estilo daro menor importncia carreira, e isto, por si s, no constitui uma categoria. Entretanto sentem-se altamente motivadas ao passo que conseguem integrar a carreira ao estilo de vida. Isto diferente de a pessoa equilibrar sua vida profissional s outras partes restantes. mais profundo: as pessoas classificadas nesta categoria procuram alto nvel de integrao entre suas necessidades como individuo, da famlia e de carreira. Estas pessoas desejam mais flexibilidade em seu emprego, dando maior ateno s atitudes da empresa do que a programas especficos. Os estudos de Schein e a propositura das ncoras de carreira foram de suma importncia para delinear as aspiraes dos indivduos, com relao vida profissional de acordo com as caractersticas de sua personalidade, bem como serviram para parametrizar as polticas empresarias na estruturao das carreiras de seus colaboradores. Contemporneo aos estudos de Schain e de igual relevncia foram os estudos de Derr (1986) apud Dutra (2007), pois em seus estudos Derr categorizou

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a orientao das pessoas em relao carreira, de acordo com a percepo prpria a cerca de seus talentos, necessidades e valores, de modo que cunhou as seguintes caractersticas: Ter sucesso. So pessoas mobilizadas para se encaminharem ao topo das organizaes ou s posies de maior status. Suas principais caractersticas podem ser descritas da seguinte forma: conhecem sua organizao conseguem ler e entender a cultura organizacional e domin-la, no sentido de conciliar seus interesses pessoais com os da organizao, com muita facilidade; pe seu trabalho em primeiro lugar embora dm ateno famlia, colocam a maior parte de sua energia, tempo e dedicao no trabalho; possuem metas de carreira e movem-se com rapidez em seu sentido tendem a estar muito bem informada sobre as melhores oportunidades para a consecuo de seus objetivos; ligam-se a um padrinho que alavanque suas carreiras estabelecem-se uma relao natural entre as pessoas includas nesta categoria, medida que uma alavanque a carreira da outra. Em funo de suas caractersticas, h uma ligao mais fcil entre pessoas que j ocupam posies de comando com as pessoas mais ambiciosas em relao a suas carreiras; procuram identificar as melhores posies para alavancar suas carreiras o padrinho neste caso tem papel importante como conselheiro para a carreira e ajuda para que seu protegido ocupe posies-chave na organizao. Geralmente, os padrinhos dentro das organizaes observam o comportamento de seus protegidos, antes de indicarem sua promoo ou promove-los.

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Sentir-se Seguro As pessoas includas nesta buscam reconhecimento, segurana no trabalho e respeito, procurando fixar-se em uma nica empresa. Suas principais caractersticas so: procura de empresa adequada as empresas ideais so aquelas que oferecem um plano de carreira de longo prazo e segurana no trabalho. procuram entender a cultura da empresa e ajustam-se a ela as empresas em geral configuram-se como um ambiente muito adequado s pessoas pertencentes a este grupo, pois premiam competncia, lealdade, conformidade, confiabilidade e afeio. Pem as necessidades da empresa em primeiro lugar mesmo quando estas necessidades diferem de seus interesses e da percepo de seus talentos, a empresa colocada em primeiro lugar; tentativa constante para se tornarem membros de crculos restritos no interior da empresa- a total respeitabilidade e confiabilidade so chaves para a entrada nos crculos mais restitos da organizao, sendo fundamental no violar as normas nem os tabus na forma de ser, falar e estar nem fazer uso de informaes confidenciais em beneficio prprio. Estas so as regras para a entrada neste circulo. Geralmente, as pessoas deste grupo assumem posies de competitividade no interior deste circulo; procuram posicionar-se de forma segura no interior das organizaes as pessoas deste grupo procuram ocupar posies confortveis e livres de risco, em que no haja grande demanda por habilidade polticas, relaes publicas ou necessidade de assumir risco. Sentir-se livre Nesta categoria, as pessoas procuram obter o mximo de liberdade e controle sobre os processos sob a sua responsabilidade. Suas caractersticas so:

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buscam liberdade em suas atribuies as pessoas neste grupo detestam ser comandadas e tendem a procurar estabelecer-se por sua prpria conta;

tem domnio sobre processos de trabalho; acumulam, controlam e manipulam informaes escassas tornar-se uma pessoa importante no esquema de trabalho a forma de negociar com o grupo sua excentricidade , em que uma

importante moeda de troca a informao; alargamento do seu circulo de contato para as pessoas deste grupo importante um relacionamento que transcenda fronteiras da organizao, buscando construir uma reputao nacional ou internacional. Sentir-se desafiado As pessoas pertencentes a esta categoria gostam de se sentirem estimuladas e desafiadas por oportunidades de alto risco. Suas principais caractersticas so: buscam continuamente trabalhos excitantes as pessoas deste grupo procuram trabalhos novos onde possam experimentar suas qualidades profissionais e expandi-las. So pessoas que no gostam de trabalhos rotineiros, procuram enfrentar situaes inditas, solucionar problemas organizacionais ou tcnicos, buscam novas reas de conhecimento etc; desenvolvimento da habilidade de persuaso neste grupo, as pessoas tendem a desenvolver habilidades para transformar ideias que parecem inviveis em ideias aceitveis pelo grupo; esto sempre prontas para enfrentar um novo desafio.

Obter equilbrio As pessoas classificas nesta categoria procuram continuamente manter equilbrio adequado entre as obrigaes do trabalho, relaes sociais e autodesenvolvimento, procurando tornar o trabalho interessante e ao mesmo tempo pouco absorvente. Estas pessoas procuram por empresas e ocupaes

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que lhes permitem conciliar seu portflio de interesse. So pessoas pouco dispostas a negociar um desequilbrio neste arranjo, por mais tentadoras que possam ser as ofertas. Aps estes estudos, notadamente vemos a importncia do

autoconhecimento para se delimitar os parmetros que nortearam o planejamento da carreira. Dutra (2007 p. 44) estabelece a relao entre os dois estudos demonstrados, conforme segue: Shein Competncia Gerencial Competncia Tcnica Funcional Segurana e estabiliade Ter sucesso Sentir-se seguro Senti-se seguro e Obter equilbrio Estilo de Vida integrado Autnima e independncia Desafios constantes Criatividade Senso de servio e dedicao causa Sentir-se livre Sentir-se desafiado Sentir-se livre Sentir-se desafiado No h No h Derr

Quadro 4 Comparao das categorias de preferncia por carreiras desenvolvidas por Schein e Derr. Fonte: adaptado de Joel Sousa Dutra Administrao de Carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. 2007 (p. 44).

Para Savioli (1991, p. 14) h quatro passos bsicos para o individuo administrar sua carreira: [...] 1) autoconhecimento, fator bsico para que se conheam
seus pontos fortes e pontos que tem para desenvolver; 2) aprender com as prprias experincias nos campos pessoal e profissional, relacionando-as com o trabalho atual ou tendo em vista a concretizao do seu potencial em trabalho futuro; 3) isto se faz pela maximizao das suas habilidades, utilizando-se ferramentas de treinamento (em sala de aula) e desenvolvimento (rotao de cargos, enriquecimento de funo, visitas programadas, leituras dirigidas, etc.); 4) sempre com o pensamento e a ao voltadas para o atingimento dos seus objetivos de vida, e no apenas os objetivos profissionais, pois, a longo prazo, impossvel que uma carreira se desenvolva solidariamente se ela no se harmonizar com os anseios de vida na somatria de reas de interesse como famlia, comunidade, poltica, cultura, religio, etc.

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Assim compreendemos que parte importante da estruturao da carreira bem como seu planejamento compete ao individuo, mas que isso, este fatores so prprios deste, contudo no processo de gerenciamento da carreira no compete somente ao trabalhador tal tarefa, mesmo porque h fatores que no orbitam sobre a responsabilidade destes sendo, portanto responsabilidade da empresa disponibilizar mecanismos que possam contribuir para elaborao e efetivao do plano de carreira.

3.2.2 Fatores relacionados empresa.

Quando pensamos sobre carreiras no podemos supor que esta esteja somente sobre o controle do individuo, inclusive cogitamos que o menor controle esta sob a gide deste, certo que, como visto no tpico anterior, as caractersticas e personalidades do indivduo influenciam os rumos que esta carreira tomara, contudo necessrio que haja correspondncia das expectativas nas organizaes onde esta correria ser desenvolvido, assim compreendemos que os fatores externo, ou em ultima analisem fatores sob controle das organizaes, exercem grande influencia nas escolhas e rumo da careira. Concernente a este entendimento Gutteridge (1986) apud Dutra (2007) afirma que o Sistema de Administrao de Carreiras, sob a tica das organizaes, caracteriza-se como sendo um conjunto de instrumentos e tcnicas que visam permitir a continua negociao entre pessoas e empresa, ou seja, por parte do individuo espera-se que este possua as competncias e habilidades concernentes com a cultura da empresa bem como com a rea de atuao, porem por parte das empresas faz-se necessrio que seja disponibilizado ferramental necessrio para o planejamento e desenvolvimento da carreira. Dutra (2007) estabelece que o Sistema de Administrao de Carreiras, para ser efetivo, deve atender tanto as necessidades da empresa quanto as das pessoas, para tanto, o mesmo autor discorre sobre as metodologias utilizadas para concepo de um Sistema eficaz, para tanto se vale dos trabalhos de

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Leibowitz (1986), Gutteridge (1986) e Super (1986), apresentando tal metodologia que segue, sintetizada, no quadro a baixo. Levantamento das necessidades Definio de necessidades especifica, bem como a de cada grupo. Identificao de problemas, presses, necessidades e oportunidades. Avaliao das possibilidades concretas

de desenvolvimento das pessoas e da empresa. Determinao de novas direes Construo de um modelo conceitual. e possibilidade Planejamento de programas corporativos

e individuais para aproveitamento de talentos e desenvolvimento de pessoas. Definio de um plano de ao Criao de uma implementao-piloto

estabelecimento de oramento e alocao de recurso. Colocao em ao dos programas e

processos, oferecendo suporte necessrio s pessoas e gestores. Manuteno da mudana Definio dos resultados de longo prazo Avaliao continua do processo Manuteno do plano-piloto

Quadro 5 Modelo para concepo, implementao e reviso de sistema de administrao de carreira. Fonte: adaptado de Joel Sousa Dutra Administrao de Carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. 2007 (p. 125).

Continuando Dutra (2007) cunha que a responsabilidade das empresas na gesto das carreiras dos indivduos reside nos instrumentos por aquelas lanado mo, e que possibilitaram ao individuo desenvolvimento continuo, estes instrumentos podem, segundo aquele autor, ser categorizado das seguintes formas: suporte s decises individuais sobre carreira caracterizado por oferecer orientao, informao, metodologia, tcnica e estmulos a

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que a pessoa planeje e administre sua carreira, de forma vinculada ou no empresa; suporte ao gerenciamento de carreiras pelas empresas

caracterizado por oferecer apoio empresa para atendimento de suas necessidades em temos de recursos humanos; facilitadores de comunicao entre as pessoas e a empresa caracterizados por estimularem e darem o suporte necessrio comunicao entre as pessoas e a empresa, conciliao de expectativas e ao continuo irrigamento de informao entre empresa, gestores e pessoas. Posto isso se percebe que, o delineamento da carreira uma ao onde empresa e individuo devem agir em sistema de cooperao, ou seja, cada um arcar com as atribuies que lhe so competentes, de modo que o produto final seja o satisfatrio para ambos.

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Parte II Conhecendo a gerao Y - foco na construo da carreira APRESENTAO DA PARTE II Nesta parte buscamos conhecer a gerao Y no que tange a forma cuja qual se relaciona com o trabalho e com a estruturao de sua carreira. Tal conhecimento se deu por meio de duas pesquisas, a primeira foi procedida pela recrutadora Cia de Talentos em parceria com a Next View People, a segunda foi procedida pelo autor, de sorte que tais pesquisas auxiliaram-nos na compreenso das perspectivas de carreira que essa gerao tem se permitido. Posteriormente so desenvolvidas as consideraes finais, baseado na extensa literatura consultada, assim como nas pesquisas trazidas a cabo neste trabalho.

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Capitulo 4 Pesquisa da CIA de Talentos6. Recente pesquisa efetuada pela Cia de Talentos, denominada Empresas dos sonhos dos jovens, em sua 11 edio, demonstrou resoltado que vem ao encontro do proposto neste trabalho, por isso entendemos ser pertinente a apresentao dos principais resultados de tal pesquisa, pois melhor elucidaram a perspectiva que os jovens, portanto a gerao y , tem conferido ao atual mercado de trabalho. A apresentao desta pesquisa ser estruturada de maneira objetiva, ou seja, faremos uma breve explanao do contexto em que se deu a pesquisa, bem como o universo da amostra e posteriormente, de forma descritiva, portanto no se faro presentes os resultados numricos, embora a descrio tenha partido de tal fonte, uma vez que a referida pesquisa teve carter quantitativo e qualitativo. 4.1 - Universo da amostra e metodologia A pesquisa foi procedida no perodo de fevereiro a maio do ano de dois mil e dozes, e, envolveu 113.576 jovens de toda a America Latina, dos quais 46.107 eram brasileiros, ou seja, 40,6% de todo os entrevistados. A pesquisa foi pautada sobre a gide do mtodo quantitativo, por meio de quaternrio online, e, qualitativo, com a realizao de grupos de foco. A pesquisa objetivou coletar dados que satisfizessem as questes concernentes ao que pensam os universitrios e recm formados sobre carreira, bem como qual o significado do trabalho para eles, quais so suas prioridades e auferir suas principais preocupaes e ansiedade 4.2 Resultados principais A partir da pesquisa foi reveladas algumas concluses como a pretenso de permanecer em uma mesma organizao por mais de 20 anos, desde que sinta-se feliz nela. Assim como, em ordem de importncia, apresentamos o principais fatores que tornam as empresas a empresa do sonho dos jovens pesquisados:
6

Pesquisa disponvel em: http//cia3.tempsite.ws/mkt/regioesbr/regies.br.pdf Visitado em: 24.11.2012

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Qualidade de vida Oportunidade de realizao profissional (fazer o que gosta) Desenvolvimento treinamento) profissional (aprendizado, investimento em

Ambiente de trabalho saudvel Salrios e Benefcios Desafios constantes (diferentes atividades e novos projetos) Gestores bem preparados (para gerir o negocio e pessoas) Foco em sustentabilidade (responsabilidade ambiental, social e econmica).

Possibilidade de rpido crescimento na carreira (conquista de novos cargos)

Infraestrutura Possibilidade de carreira internacional. Imagem de credibilidade no mercado de trabalho Crenas e valores da empresa Segmento em que atua atraente

Outra inferncia que os resultados denotaram, foi o fato de os jovens, em sua maioria, pretenderem abrir o prprio negcio em algum momento da carreira. A pesquisa revelou, tambm que mais da metade dos jovens nunca pediram demisso das empresas em que atuaram ou atuam. Por fim, a pesquisa denotou as empresas do sonho dos jovens pesquisados, sendo que as cinco primeiras colocadas fazem parte dos principais setores econmicos da atualidade, a saber: energia, tecnologia, minerao, setor financeiro e alimentos.

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Capitulo 5 - Pesquisa: gerao Y pensando a carreira Esta pesquisa foi efetuada com o objetivo primordial de coletar dados que serviram de base para inferncias a cerca de como os jovens pertencentes gerao Y tem pensado suas carreiras e como lidam com o dilema de equacionar as variantes: remunerao, trabalho e a estruturao da carreira. 5.1 Universos de amostra A pesquisa foi procedida com 130 jovens, universitrios, com idade entre 19 e 30 anos, cujos quais esto atuantes no mercado do trabalho. A pesquisa abrangeu diversos municpios do estado de So Paulo, contudo o municpio onde se obteve a maior parte dos dados foi o municpio de So Paulo. 5.2 Metodologia Na presente pesquisa foi empregado o mtodo survey descritiva, de modo transversal, ou seja, foi aplicado questionrio com perguntas fechadas e que teve carter estritamente quantitativo. A analise dos dados se deu por meio de verificao das frequncias na incidncia de uma mesma resposta, bem como cruzamento entre as resposta para que se depreendesse alguns entendimentos. 5.3 Apresentao dos dados Neste tpico ser apresentado um quadro no qual ser demonstrado os resultados da pesquisa (apenso se encontra disponvel o questionrio aplicado), assim como as asseres possveis, a partir dos resultados auferidos. A pesquisa, como dito, teve carter quantitativo, portanto os dados sero analisados da perspectiva da frequncia e volume de respostas aos itens do questionrios, foi tambm utilizado o cruzamentos dos dados, para uma melhor compreenso dos resultados.

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Varivel Sexo Renda familiar

Categoria Masculino Feminino 1 a 5 salrios 5 a 10 salrios Mais de 10 salrios Sim No Remunerao Trabalho Desenvolvimento Sim No Vistas a altos ganho Sentir-se bem Fazer o que gosta Satisfeito Insatisfeito Sim No Salrio Qualidade de Vida Estratgia de Carreira Realizao Sim No Sim No Sim No Sim No Sim No Sim No 061 069 051 066 013 079 051 019 041 070 065 065 037 051 042 101 029 092 038 032 037 019 042 079 051 047 084 115 015 078 052 125 005 052 078

Frequncia 46,92% 53,08% 39,23% 50,77% 10,00% 60,77% 39,23% 14,62% 31,54% 53,85% 50,00% 50,00% 28,46% 39,23% 32,31% 77,69% 22,31% 70,77% 29,23% 24,62% 28,46% 14,62% 32,31% 60,77% 39,23% 36,15% 63,85% 88,46% 11,54% 60,00% 40,00% 96,15% 03,85% 40,00% 60,00%

Renda decisiva na manuteno da famlia. O que da mais satisfao

Perspectiva de troca de emprego. Fator decisivo na escolha da profisso.

Satisfao no trabalho atual Pensa em trocar de emprego Por qual razo trocaria de emprego

Trabalha na rea de formao Pensa em trocar de reas Discuti assuntos relacionados carreira J trabalhou em mais de uma rea na mesma empresa Busca, por si s, aperfeioamento. A empresa disponibiliza formas de qualificao
Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 6 Sntese do resultado da pesquisa: gerao y pensando a carreira

A partir dos dados expostos cima depreende-se a confirmao de algumas hipteses suscitadas, bem como outras no. Hipoteticamente acreditava-

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se que no havia, entre os jovens da gerao Y, uma discusso a cerca de carreiras, contudo 88,46% afirmaram discutir, regularmente, com a famlia ou amigos assuntos concernentes carreira. Outra hiptese que no se confirmou, ao menos em sua plenitude, refere-se ao descuido, ou falta de planejamento de suas carreiras, pois 96,15% dos pesquisados afirmaram buscar aperfeioamento p si s, ou seja, no tm delegado a responsabilidade de suas vidas profissionais s organizaes conforme havia sido proposto no inicio deste trabalho, contudo somente 14,62% se sujeitariam a trocar de emprego tendo por motivo principal a estratgia de carreira, este quesito disseram que a realizao pessoal (32,31%) seria o fator preponderante. A pesquisa evidenciou o que foi proposto inicialmente: h uma discrepncia, ou um distanciamento entre as expectativas dos jovens

trabalhadores e a realidade encontrada nas organizaes moderna, ou seja, no se observa uma correspondncia entre o que os jovens aspiram e o que a empresas tm a oferecer.

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6 Consideraes Finais A partir do verificado no capitulo primeiro, podemos fazer asseres a cerca da gerao y, e, percebemos que esta gerao, ainda no se definiu por completo, bem como ao quebrar com a gerao anterior reinventou novos paradigmas de dinmica social, porem as empresas, ao que nos parece, no acompanharam essa dinmica sobretudo porque no comando dessas empresas esto justamente os membros da gerao antecessora (gerao X) de modo que ainda se valem dos mtodos tradicionais de estruturao de carreira, remunerao e formas de trabalho, ou seja, percebemos que h uma dissonncia no modo de atuao na sociedade, e isso em todas as cearas, inclusive trabalhista, dos jovens pertencentes gerao y, e, o modo como as empresas estruturam sua poltica de carreira, o que torna, ainda mais complexo para os jovens a tarefa de conciliar trabalho, remunerao pretendida e o planejamento da carreira. A pesquisa evidenciou a preocupao que os jovens tm quanto suas carreiras, bem como revelou o alto ndice de satisfao com o trabalho, porem mesmo com esse ndice positivos no refutam a ideia de trocarem de emprego, ou seja, depreendemos disso que os jovens esto mais inconformados, e ansiosos por novos desafios que lhes proporcionem desenvolvimento pessoal e profissional, tanto que na pesquisa aproximadamente 54% afirmaram buscar posies que lhe tragam mais satisfao em detrimento de remunerao ou tarefa executada. Outro quesito quem em muito nos chamou a ateno foi referente a, eventualmente, trocar de are a de atuao, surpreendentemente 60% dos pesquisados no pretende trocar de rea, o que certamente restringe-os,

impedindo com isso ascenses na pirmide organizacional. Por fim ressalvamos que a difcil tarefa em conciliar trabalho, remunerao e carreira, comum todos indivduos economicamente ativo, potencializada ao falamos dos jovens pertencentes a gerao Y, pois estes tm uma compreenso do mundo e do trabalho diferente da compreenso das organizaes hodiernas, de modo que os conflitos so inevitveis, afora os conflitos h tambm a inadequao da forma de gesto para com os anseios dos Y, assim sendo estes no encontram embasamento para estruturarem suas carreiras de acordo com

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suas caracterstica e personalidade, e em muitos casos no planejam suas carreiras ficando merc da dinmica do mercado e com isso no realizando-se por completo no que tange a esfera trabalhista, portanto acreditamos que deve-se haver uma discusso maior nas organizao referente a como estruturar programas que auxiliem os trabalhadores pertencentes a gerao Y, pois acreditamos que somente com uma discusso profcua, a partir da qual insurja novas formas e parmetros de gesto, ser possvel construirmos uma organizao para o nosso sculo, e mais que isso, para os trabalhadores deste sculo, para esse jovens trabalhadores que muito ambicionam uma organizao menos conflitante com seu estilo de vida e com seus ideais, uma organizao onde efetivamente possam construir suas carreiras.

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BIBLIOGRFIA ALBORNOZ, Suzana. O que Trabalho. So Paulo: Brasiliense, 2002. CHANLAT, Jean-Franois. O Individuo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Traduo: Oflia de Lanna Sette Torres. So Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, Joel Souza. Administrao de Carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas. 2007. ________________. Gesto de Carreiras na Empresa Contempornea, So Paulo: Atlas, 2009. FORACCHI, Marialice Mencarini. A juventude na sociedade moderna. So Paulo: Pioneira, 1972. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HOWE, Noeil; STRAUSS, William. Generation: The History of Americas Future 1584 2069. New York: William Morrow, 1991. JUNG, Carl Gustav. O desenvolvimento da personalidade. 11 ed. Petrpolis: Vozes, 2011. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Relao Trabalhista no Brasil: Administrao e estratgia. So Paulo: Futura, 2001. ____________________. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 12 ed. So Paulo: Futura, 2007. SAVIOLI, Nelson. Carreira manual do proprietrio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. TAPSCOTT, Don. Gerao digital: Acrescente e Irreversvel Ascenso da Gerao Net. So Paulo: MARKRON Books, 1999.

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APNDICE Questionrio aplicado 1- Gnero? ( ) Masculino ( ) Feminino 2- Qual a renda familiar aproximada? ( ) 1 a 5 salrios ( ) 5 a 10 salrios ( ) mais de 10 salrios 3- Sua renda decisiva na composio da receita familiar? ( ) Sim ( ) No 4- Quais dos fatores abaixo lhe do mais satisfao no trabalho? ( ) Remunerao ( ) Trabalho/Tarefa realizada ( ) perspectiva em desenvolver-se pessoal e profissionalmente 5- Trocaria de emprego para fazer o que gosta, porem ganhando menos que atualmente? ( ) Sim ( ) No 6- Qual dos fatores abaixo foi mais decisivo para escolha de sua profisso? ( ) Expectativas de alta remunerao ( ) Sentir-se realizado profissionalmente ( ) Fazer o que gosta

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7- Esta satisfeito com as atividades que desempenha atualmente em seu trabalho? ( ) Sim ( ) No 8- Pensa em trocar de emprego nos prximos 5 anos? ( ) Sim ( ) No 9- Qual fator seria decisivo em uma, eventual, troca de emprego? ( ) Salrio ( ) Qualidade de Vida ( ) Estratgia de Carreira 10- Trabalha na rea de formao? ( ) Sim ( ) No 11- Pensa em trabalhar fora da rea de formao? ( ) Sim ( ) No 12- Discute em seu ciclo de amizade e familiar assuntos relacionados a carreira? ( ) Sim ( ) No 13- J trabalhou em mais de uma rea da mesma empresa? ( ) Sim ( ) No

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14- Busca, voluntariamente, aperfeioamento profissional? ( ) Sim ( ) No 15- A empresa lhe proporciona oportunidade de desenvolvimento como: curso de aperfeioamento, curso de idiomas, participao em feiras e eventos, etc? ( ) Sim ( ) No

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ANEXO Pesquisa ncoras de Carreira7 Como classificar os itens Para cada um dos prximos 40 itens, classifique o quanto este item verdadeiro para voc em geral, atribuindo-lhe um nmero de 1 a 6. Quanto maior o nmero, mais este item verdadeiro para voc. Escreva a classificao que se aplica ao seu caso no espao em branco, esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item verdadeiro para voc: Nunca Verdadeiro para Mim 1 ____ 2 Ocasionalmente Verdadeiro para Mim 3 4 Frequentemente Verdadeiro para Mim 5 Sempre Verdadeiro para Mim 6

1. Sonho em ser to bom no que fao, de tal forma que meus conhecimentos especializados sejam constantemente procurados.

____

2.

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforo dos outros. Sonho em ter uma carreira que me d a liberdade de fazer o trabalho minha maneira de no tempo por mim programado. Segurana e estabilidade so mais importantes para mim do que liberdade e autonomia. Estou sempre procurando idias que me permitam iniciar meu prprio negcio. Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensao de ter feito uma contribuio real para o bem da sociedade.

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3.

____

4.

____

5.

____

6.

Disponvel em: http://www.psico.ufsc.br/sop2/ancora/pages/inventario.php, visitado em: 15.10.2012 (adaptado).

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____

7.

Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer com situaes extremamente desafiadoras. Preferiria deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que

____

8. comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver

____

9. minhas habilidades tcnicas ou funcionais a um nvel de competncia muito alto.

____

10.

Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises que afetem muitas pessoas. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de definir minhas prprias tarefas, horrios e procedimentos. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar em risco minha segurana na organizao. Montar meu prprio negcio mais importante para mim do que atingir uma alta posio gerencial como empregado. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a servio dos outros. Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente difceis.

____

11.

____

12.

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13.

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14.

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15.

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16.

Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de trabalho. Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organizao. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcanar total autonomia e liberdade. Procuro trabalhos em organizaes que me dem senso de segurana e estabilidade.

____

17.

____

18.

____

19.

____

20.

63

Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de ____ 21. construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas prprias idias e esforos. Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se ____ 22. viver e trabalhar, mais importante para mim do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel. ____ 23. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas insolveis ou venci o que aparentemente era impossvel de ser vencido. Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodzio que me afaste da minha rea de experincia. Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao. Para mim, poder fazer um trabalho minha prpria maneira, sem regras e restries, mais importante do que segurana. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurana financeira e estabilidade no trabalho Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. ____ 30. Sonho em ter uma carreira que faa uma real contribuio humanidade e sociedade. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar problemas. Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional mais importante do que alcanar alta posio gerencial. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais. Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetria de gerncia geral.

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24.

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25.

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26.

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27.

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28.

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29.

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31.

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32.

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33.

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34.

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____ ____ ____ ____

35.

Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade.

36. Sonho em ter uma carreira que me d senso de segurana e estabilidade. 37. Sonho em iniciar e montar meu prprio negcio. 38. Preferiria deixar minha organizao do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir aos outros. Trabalhar em problemas praticamente insolveis para mim mais importante do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel. Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem

____

39.

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40.

interferncias com assuntos pessoais e familiares.

Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos. Selecione os TRS que lhe paream os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens mais QUATRO pontos. Agora voc pode classificar seu questionrio. Quadro de Pontos Os espaos em branco a seguir representam os itens que voc acabou de classificar. Transfira suas respostas das pginas anteriores para os espaos em branco. No se esquea de acrescentar os quatro pontos para os trs itens mais verdadeiros para voc. Some os nmeros de cada coluna e divida esse total pelo nmero de itens na coluna (cinco). A mdia resultante sua auto-avaliao de quo verdadeiros os itens nesta escala so para voc.

TF 1. 9. ___ 2.

GG ___ 3.

AI ___ 4.

SE ___ 5.

CE ___ 6.

SD ___ 7.

DP ___ 8.

EV ___

___ 10. ___ 11. ___ 12. ___ 13. ___ 14. ___ 15. ___ 16. ___

17. ___ 18. ___ 19. ___ 20. ___ 21. ___ 22. ___ 23. ___ 24. ___

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25. ___ 26. ___ 27. ___ 28. ___ 29. ___ 30. ___ 31. ___ 32. ___ 33. ___ 34. ___ 35. ___ 36. ___ 37. ___ 38. ___ 39. ___ 40. ___ Total ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Mdia ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___