Teoría y diseño organizacional

Richard L. Daft
Vanderbilt University

Revisión Técnica:
Enrique Benjamín Franklin F.
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

Resumen:
Lilian Marchant A.
Daniela Tejada E.
 Los altos directivos se encargan de establecer metas y estrategias que hagan
competitiva a una compañía. Una meta organizacional es el estado deseado de los
propósitos que la organización intenta alcanzar., y representa el resultado al que se
dirigen los esfuerzos organizacionales.

La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional

La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas,
estrategia y diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un
entorno constante de cambio.
El proceso directivo consta de la formulación por parte de los altos mandos de:
 Evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno (cambios,
incertidumbre, recursos, etc.)
 Fortalezas y debilidades internas, para definir capacidades en cuanto a otras
empresas de la industria. El ambiente interno está moldeado por el desempeño
pasado, el liderazgo del director general y la alta dirección.
 Definir misión global y metas oficiales en base a las oportunidades externas y
las fortalezas internas.
 Definir metas y estrategias operativas específicas.
La función de la alta dirección es importante ya que los directivos pueden
interpretar el entorno de manera diferente y desarrollar diversas metas. Las elecciones
de la alta administración referentes a las metas, estrategias y diseño organizacional
tienen un impacto extraordinario en la actividad organizacional y determinan en gran
medida el éxito de la empresa.

Propósito Organizacional
 Misión: meta general de una organización, su razón de existir. Describe la visión,
valores y creencias de la organización. Algunas veces se le llama metas oficiales, en
base al ámbito de negocios y a los resultados que la organización está tratando de
alcanzar. Las declaraciones de misión comunican lo que la organización simboliza
y está tratando de alcanzar.
 Metas operativas: diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos
operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en verdad
está tratando de hacer. Describen resultados específicos cuantificables a menudo en
el corto plazo, por lo que se relacionan con el desempeño global de la empresa. Las
metas específicas delimitan cursos de acción para las decisiones y actividades
diarias dentro de los departamentos.
o Desempeño global: la rentabilidad refleja el desempeño global de las
organizaciones con fines de lucro y se refieren al creciemiento y volumen de
producción.
o Recursos: las metas de recursos expresan la adquisición del material y fondos
financieros necesarios procedentes del entorno. Pueden implicar obtención de
financiamiento, encontrar fuentes de materias primas menos costosas o contratar
profesionales de alta calidad.
o Mercado: las metas de mercado están relacionadas con la participación de
mercado o el status de mercado que la organización desea. Estas metas son
responsabilidad del departamento de marketing y publicidad.
o Desarrollo de los empleados: el desarrollo laboral depende de la capacitación,
promoción, seguridad y crecimiento de los empleados, tanto de los directivos
como de los trabajadores.
 o Innovación y cambio: las metas de innovación se refieren a la flexibilidad
interna y a la velocidad para adaptarse a los cambios inesperados del entorno.
Muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios,
productos o procesos de producción.
o Productividad: las metas de productividad comprenden la cantidad de
producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Están expresadas en
términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por
empleado”, etc.
 La importancia de las metas: tanto las oficiales como las operativas son
importantes para la organización, pero persiguen diferentes propósitos. Las metas
oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores para la
organización, y las metas operativas, por otro lado, representan las tareas
fundamentales de la misma. Las metas oficiales legitiman a la organización, las
operativas son más explícitas y bien definidas.
Propósitos de las metas:
 Proporcionar sentido de orientación a los empleados, lo que ayuda con su
motivación sobre todo si éstos están implicados en la formulación de
objetivos.
 Actuar como pauta de comportami<ento para el empleado y la toma de
decisiones.
 Ayudar a definir las decisiones apropiadas que atañen a la estructura
organizacional, la innovación, el bienestar laboral o el crecimiento
 Ofrecer un estándar para la evaluación (rentabilidad, satisfacción del
empleado, innovación, etc)

Un modelo para elegir la estrategia y el diseño

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de
alcanzar las metas organizacionales. Algunos directivos consideran metas y estrategias
conceptos sinónimos, pero aquí se entenderán a las metas como hacia donde desea ir la
compañía y las estrategias definen cómo lo conseguirá.
Hay dos modelos para la formulación de estrategias: el modelo de estrategias
competitivas de Porter, y la tipología de estrategias de Miles y Snow.

 Estrategias competitivas de Porter

Basado en el estudio de varios negocios, Michael E. Porter ideó un modelo para
describir tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el bajo costo, la de
diferenciación, y la de enfoque.
o Diferenciación: las organizaciones intentan distinguir sus productos o
servicios de los demás de la industria (publicidad, características
distintivas de un producto, servicio excepcional o nueva tecnología). Por
lo general van dirigidas a clientes que no están particularmente
interesados en el precio, por lo que pueden ser muy rentables. Para
conseguir una diferenciación exitosa se requieren actividades costosas
como la investigación y el diseño del producto, además de la publicidad.
Para ello se necesitan fuertes capacidades de marketing y empleados
creativos que estén dispuestos a aportar tiempo y recursos necesarios
para buscar innovaciones.
o Liderazgo en el bajo costo: intenta incrementar la participación del
mercado al enfatizar sus bajos costos sus bajos costos en relación a los de
 la competencia. La organización persigue reducciones en los costos,
instalaciones eficientes y utiliza estrictos controles para generar bienes o
servicios con más efectividad que la competencia. Esta estrategia puede
ayudar a una compañía a defenderse de la competencia, ya que los
clientes no pueden encontrar precios más bajos en otra parte. En caso de
productos sustitutos o nuevos competidores, el productor de bajo costo se
encuentra en una mejor posición para impedir su salida del mercado.
o Enfoque: la organización se concentra en un mercado regional
específico o en un grupo de compradores. La compañía intentará
alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación
dentro de un mercado estrictamente definido.
Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja
a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda en un
desempeño deficiente. Porter observó que las compañías que no adoptaron alguna
de estas estrategias, obtuvieron ganancias por debajo del promedio de los que sí lo
hicieron.

 Tipología de estrategias de Miles y Snow

Está basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean
congruentes con el entorno externo, para encontrar un ajuste entre las características
de la organización internacional, la estrategia y el entorno. Para lograrlo se puede
adoptar la estrategia de la prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva.
o Prospectiva: es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades
y crecimiento. Esta estrategia es compatible con un entorno dinámico y
creciente, donde la creatividad es más importante que la eficiencia.
o Defensiva: es casi lo opuesto a la prospectiva. En lugar de asumir riesgos
y buscar nuevas oportunidades, la estrategia defensiva se refiere a la
estabilidad, incluso a la reducción de gastos. Busca conservar clientes,
pero no innovar ni crecer, y se relaciona con la eficiencia y el control
interno para generar productos confiables y de alta calidad para clientes
estables. Esta estrategia puede ser exitosa cuando las organizaciones y la
industria se encuentran en declive o en un momento estable.
o Analítica: intenta mantener un negocio estable mientras innova en la
periferia. Algunos productos serán orientados hacia entornos estables en
los cuales se utilice una estrategia de eficiencia diseñada para mantener a
los clientes y otros serán orientados hacia nuevos entornos dinámicos,
donde el crecimiento sea posible; intenta equilibrar la producción
eficiente de líneas de productos existentes y el desarrollo creativo de
nuevas líneas de productos.
o Reactiva: en realidad no es del todo una estrategia, más bien consiste en
responder a amenazas y oportunidades ambientales de a cuerdo con fines
específicos. La alta dirección no cuenta con un plan definido de largo
alcance o no ha definido a la organización de una misión o metas
específicas, de manera que emprende cualquier acción que parezca
resolver las necesidades inmediatas. Puede ser exitosa, pero tambipen
puede llevar al fracaso a una compañía.

 Cómo afectan las estrategias el diseño organizacional

La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas. Las
características de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de
 las empresas. Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los directores adoptan
un enfoque de eficiencia para el diseño organizacional, mientras una estrategia de
diferenciación exige un enfoque de aprendizaje. La primera se basa en una autoridad
fuerte, control estricto, procedimientos estandarizados y sistemas eficientes de
distribución y compras. Los empleados desempeñan tareas rutinarias, bajo una
estrecha supervisión y control y no están facultados para tomar decisiones y actuar
por iniciativa propia. La segunda, por otra parte, requiere que los empleados
continuamente experimenten y aprendan. Las estructuras son fluidas y flexibles, con
una sola coordinación horizontal, y la organización valora la investigación, la
creatividad, y la innovación antes que la eficiencia de los procesos estandarizados.
La estrategia prospectiva precisa características similares a la estrategia de
diferenciación y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia similar al del
liderazgo en bajo costo.

Otros factores que afectan el diseño organizacional

Otros factores que afectan el diseño organizacional son: la estrategia, el entorno,
la tecnología, el tamaño y ciclo de vida y la cultura. La organización debe ser capaz de
adaptarse a estos factores de contingencia y encontrar un ajuste adecuado, de no serlo,
esta deficiencia puede llevarla al declive, e incluso a la terminación de la misma.

Evaluación de la efectividad organizacional

Para evaluar la efectividad organizacional hay que entender, en primera
instancia, las estrategias organizacionales, ya que representan para qué existe la
organización. La efectividad es un concepto amplio que se entiende como el grado en el
cual se alcanzas las múltiples metas organizacionales, sean éstas oficiales u operativas.
La eficiencia, en cambio, es un concepto más limitado entendido como la cantidad de
recursos que utiliza una organización para generar un producto. Es por esto, que los
directivos los encargados de determinar qué indicadores medirán la efectividad, sean
éstos según el “deleite del consumidor” o la satisfacción del empleado, entre otros.

Enfoques de contingencia para la efectividad

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes
partes de la organización.

Enfoque basado Enfoque basado Enfoque basado en

en las metas en recursos el proceso interno
Definición Consiste en Capacidad de la La efectividad de
especificar las organización para mide en virtud de la
metas de obtener recursos salud y eficiencia
producción y escasos y valiosos e interna de la
evaluar qué tan bien integrarlos y organización. Por
se están administrarlos ejemplo, en que los
alcanzando. exitosamente. empleados estén
satisfechos.
Indicadores Las metas Capacidad de la Es la eficiencia
operativas son las organización para económica
más importantes a obtener recursos de organizacional que, a
evaluar, ya que han su ambiente y su vez, tiene 7
probado ser más responder a los indicadores: sólida
 útiles que las cambios de su cultura corporativa y
oficiales para medir entorno.; capacidad clima laboral
la efectividad. de los directivos positivo; espíritu de
para percibir las trabajo en equipo;
características del compañerismo y
entorno y para confianza entre
utilizar recursos trabajadores; toma de
tangibles e decisiones cercana a
intangibles. las fuentes de
información;
comunicación sin
distorsiones;
recompensa a
directivos por
desempeño y
creación de grupos de
trabajo e; interacción
interorganizacionales.
Utilidad Se utiliza Es valioso cuando Es importante ya que
preferentemente en otros indicadores el uso eficiente de
las organizaciones son difíciles de recursos y el
de negocios, ya que obtener, como en armónico
la producción es una organización funcionamiento de la
fácilmente medible, sin fines de lucro. organización son
por lo que se miden formas de evaluación.
la rentabilidad,
crecimiento y
participación en el
mercado, entre
otros.

Un modelo de efectividad integrado

El modelo de valores en competencia es un enfoque que intenta equilibrar el
interés de la organización. Combina varios enfoques en uno solo. Este modelo está
basado en el supuesto de que los directores tienen desacuerdos y puntos de vista
opuestos acerca de lo que es efectividad. Se estudió una lista de los distintos indicadores
de efectividad que los directivos buscaban, encontrándose similitudes, combinándose
finalmente en este modelo.
La primera dimensión del valor corresponde al enfoque organizacional, que
discierne si los valores dominantes son externos o internos a la organización. El primero
está referido al énfasis por el bienestar de la misma respecto de su entorno, y la primera
por el bienestar de los empleados. La segunda está enfocada en la estructura
organizacional, y si es predominante en la organización la estabilidad o la flexibilidad.
La combinación entre el enfoque externo y la flexibilidad da a la organización
un énfasis en los sistemas abiertos, donde las metas principales son las de crecimiento y
adquisición de recursos, lográndolas a través de submetas de flexibilidad, facilidad y
evaluación externa positiva. Un enfoque en las metas razonables redunda en valores de
estructura y enfoque externo, donde la productividad, la eficiencia y la rentabilidad
predominan sobre cualquier otro valor. Por otro lado, un enfoque interno combinado
con un control estructural le da un énfasis de proceso interno a la organización, lo que la
caracteriza por tener una escena organizacional estable que se mantiene a sí mismo de
forma ordenada, donde se le da preferencia a que haya comunicación eficiente entre los
miembros de ella. Por último, el énfasis de relaciones humanas incorpora una estructura
flexible con un enfoque interno. Aquí la atención está puesta en el desarrollo de los
recursos humanos de la organización, donde los empleados tienen autonomía.
La utilidad del modelo de efectividad integrado está en hacer dos contribuciones.
Por un lado, integra desde una perspectiva única los diversos conceptos de efectividad.
Añadiendo metas de producción y adquisición de recursos y su desarrollo, sobre todo en
los recursos humanos. Y por otro lado, este enfoque muestra cómo desde la dirección
nacen distintos enfoques de efectividad y cómo éstos coexisten. También nos dice
cómo, según las nuevas demandas del entorno o de liderazgos, la organización da más
importancia a uno u otro valor.