ESTRATEGIAS DE MARKETING

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AUTOR: LLOPIS SANCHO, Emilio TTULO: Claves de marketing para pymes y emprendedores LOCaLIZaDOR EN EL BUSCADOR WEB: DT0000178062 DesCRIPTORes: Creacin de valor Liderazgo ResUMen: Tradicionalmente, las figuras de las pymes y el emprendedor han quedado apartadas del entorno del marketing. Sin embargo, factores como la crisis, la hipersegmentacin y la digitalizacin estn provocando la irrupcin de mltiples casos de modelos de negocio de xito desarrollados por ellas. En todas, el marketing entendido como estrategia de empresa y la creacin de valor de marca ocupan un papel principal. A ello se debe unir una situacin social econmica que demanda que el emprendimiento y la dinamizacin de la pyme sean el motor que vuelva a reactivar la economa. Para ello, pymes y emprendedores deben considerar el marketing como el foco integrador de su actividad. El artculo expone las claves para que ambos desarrollen una cultura y una estrategia de marketing que les permita aprovechar las oportunidades de la situacin actual y d lugar a la creacin de propuestas de valor ganadoras.

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Claves de marketing para pymes y emprendedores

La situacin actual requiere la dinamizacin de la pequea empresa y el emprendimiento como impulsor de la economa. Para ello es esencial la creacin de valor para el cliente, el establecimiento de entornos colaborativos y una decidida apuesta por la digitalizacin y por el marketing. Emilio Llopis Sancho, sociodirector de Garrigs & Llopis Consultores Asociados, presidente de Marketpym, Congreso de Marketing para la Pyme, y autor de Branding y Pymes

n los ltimos tiempos asistimos a una toma de protagonismo de la pyme y de la figura del emprendedor. Si bien tradicionalmente ambos quedaban apartados del discurso econmico, nadie cuestiona en la actualidad la necesidad de su empuje y dinamismo como motor para salir de la crisis econmica. En concreto, este inters se deriva de su elevada contribucin al empleo. Las microempresas y pymes son el motor de la economa europea, ya que suman el 99% de todas las empresas de la UE, que se estiman que son 23 millones y
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que proveen 75 millones de puestos de trabajo, lo que representa dos tercios de todo el empleo. Constituyen, por tanto, una fuente fundamental de puestos de trabajo, generan espritu empresarial e innovacin en la UE y, por ello, son vitales para promover la competitividad y el empleo1. En Espaa, el porcentaje de pymes frente al total de empresas es mayor que en la media de la Unin Europea2.

1 European Commission Enterprise and Industry. 2 Eurostat.

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Al otro lado del Atlntico la situacin es similar. Las pequeas empresas en Estados Unidos representan el 99,7% de todas las que crean empleo. Son las que generan en el sector privado la mitad de los puestos de trabajo y pagan el 44% del total del salario privado. Adems, han generado el 65% de los nuevos puestos de trabajo de los ltimos 17 aos, contratan al 43% de las personas con alta cualificacin tcnica (cientficos, ingenieros y programadores informticos, entre otros) y producen 13 veces ms patentes por empleado que una gran empresa3. Los datos anteriores explican por qu polticos y administraciones van a apoyar decididamente a los emprendedores y pymes en los prximos aos: no les queda otra va de crecimiento y creacin de empleo. Por tanto, se puede afirmar que es la hora de la pyme y de los emprendedores.
3 US Small Business Administration.

Antes de entrar en la materia que nos ocupa, el marketing y la creacin de marca para pymes y emprendedores, debemos clarificar ambos conceptos, debido a que son muy amplios y por s solos no describen una realidad compleja.

Definicin de conceptos
La definicin de pyme es muy amplia en cuanto a que recoge un gran abanico de compaas con realidades empresariales muy dispares. No hace falta ms que ver el cuadro anterior con la definicin de la Comunidad Europea. Como se ve, a nadie se le escapa la disparidad entre una pyme mediana y una microempresa. La mediana, en muchos casos aunque en menos de los deseados, es muy profesionalizada con una estructura de direccin slida, un enfoque estratgico de gestin y un desarrollo profundo de la funcin de marketing. En el caso de la pequea y la microempresa nos encontramos, en muy contadas ocasiones, con organizaciones muy profesionalizadas y con elevada cultura de marketing. Al contrario, la realidad es que hay un elevadsimo nmero de empresas de uno o dos trabajadores en las que los criterios ya no de marketing, si no de management, brillan por su ausencia. A modo de ejemplo, a 1 de enero de 2010 haba en Espaa 3.283.495 pymes, de las cuales el 53,9% son empresas sin asalariados. De otro lado, las microempresas aportan el 37,7% del empleo en nuestro pas. Es justamente en la microempresa donde en mayor medida se concentra la otra figura que estudiamos: el emprendedor. Este es un concepto ms cualitativo y sobre el que hay mucha literatura. En mi opinin, no es correcto denominar emprendedor a todo empresario, como se suele hacer. Prefiero adoptar el enfoque del profesor Pedro
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DEFINICIN

dE

PYME

FUENTE: COMUNIdAd EUROpEA

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Steve Jobs siempre puso la experiencia del cliente como el centro de su poltica de producto, por encima de cualquier otra consideracin
Nueno4 y centrar el contenido de este artculo en los emprendedores, entendidos como aquellos que crean empresas, y en los que crean empresa dentro de la empresa, los intraemprendedores. Esta ltima funcin es fundamental en la microempresa con cierto nmero de empleados y en la pyme. Asimismo, esta corresponder en muchas ocasiones con la del iniciador de la cultura de marketing y marca en la pyme. Una vez analizadas la importancia del fenmeno pyme y el emprendimiento, y su necesidad, pasamos a analizar su relacin con el marketing. momento de promover y fomentar el marketing en la pyme y en los emprendedores. Pero es que hasta ahora no se haca marketing en las pymes? Es que no ha habido casos de xito? Es acaso patrimonio exclusivo de las grandes compaas? La respuesta es clara: obviamente S se desarrolla en la pyme, S hay casos de xito y NO es patrimonio exclusivo de las grandes compaas. Cul es la diferencia entonces entre ambas en cuanto a marketing? Vara el grado de estructuracin de la funcin de este dentro de la empresa y el desarrollo de una cultura de marketing interno y externo. Lo que no cambia es la naturaleza de su funcin. Esta, entendida como un proceso de creacin de valor sostenible que la empresa realiza a sus clientes, es inherente a su existencia, independiente de su tamao o del mayor o menor grado de desarrollo formal de una estructura departamental de marketing. Por tanto, entre ambas no cambia la importancia estratgica de la funcin de marketing en la empresa: la orientacin al cliente como un proceso de creacin de valor para este. En las grandes empresas que han desarrollado marcas importantes, el marketing y la orientacin al cliente han sido el centro del negocio y su primera prioridad. Lo mismo ha ocurrido en pymes de xito que, de un modo muchas veces poco estructurado o planificado, han puesto al cliente y a la creacin de valor de marca en su foco estratgico. Tambin tengamos en cuenta que nadie nace con 30 aos, es decir, que las grandes marcas que se estudian como modelos de xito

Pymes, emprendedores y marketing

Hoy en da nadie cuestiona que el marketing es exactamente igual de importante en una empresa grande que en una pequea. Incluso en los ltimos aos, y derivado del auge de internet unido al desempleo galopante, se han popularizado el marketing personal y el personal branding, que en muchos casos es el marketing propio de los emprendedores profesionales. Ahora bien, no siempre ha sido as; durante mucho tiempo la pyme y los emprendedores han sido los grandes olvidados por el mismo sector del marketing. No obstante, eso s, cada vez menos, an se oyen comentarios desafortunados, a veces provenientes de la misma pyme (esto no es para nosotros, es para los grandes), o de ciertos sectores de la industria del marketing (es que las pymes no tienen ni idea). Los dos ltimos aos se est produciendo justo el fenmeno contrario: un creciente inters del entorno de la pyme por el marketing. Entendemos por este entorno no solo a las empresas, sino tambin a organizaciones empresariales y profesionales y a instituciones del mbito de la pyme. El discurso es siempre el mismo: es el
4 Nueno, P. Emprendiendo hacia el 2010. Barcelona, 2009. Edicin especial diario Cinco Das.

Nadie nace con 30 aos; es decir, las grandes marcas que se estudian como modelos de xito no hace mucho eran pymes, como Microsoft o Apple, por ejemplo.

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Omlet aplica una poltica integral en la que cubre toda la propuesta de valor: adems de vender, ensea y fomenta comunidades de usuarios
no hace mucho eran pymes (Starbucks, Apple y Microsoft, por ejemplo). De este modo, la diferencia entre grandes y pequeos estriba, en muchos casos, en que en las primeras se ha creado una estructura organizativa, un departamento, al que se ha dotado de profesionales y de recursos y ha sido el responsable de desarrollar la funcin de marketing en ellas. Un error que han cometido muchas pymes, cuando han empezado a ser conscientes de la necesidad de estructurar la funcin de marketing, ha sido el de concentrarse en la parte operativa (publicidad, diseo, catlogos, ferias, etc.), y han descuidado el enfoque estratgico de orientacin al cliente y la creacin de valor de marca (estrategia de branding). En la pyme, la orientacin al cliente ha venido de la mano del carcter comercial del emprendedor que ha liderado el proyecto. Se ha depositado esta orientacin en su intuicin y olfato comercial. Su capacidad de liderazgo ha suplido el enfoque estratgico, la estructuracin y el mtodo. En cuanto a la estrategia de branding, en la mayora de los casos se ha limitado al proceso de diseo de los elementos formales de la marca. Se han dejando de lado fases necesarias del proceso de branding como la definicin de la plataforma de identidad, la formulacin de la proposicin de valor o la definicin del posicionamiento deseado. Este enfoque ha podido ser vlido en los inicios y primer crecimiento de la empresa, pero se queda corto y puede ser peligroso cuando: la empresa crece y su volumen excede de la visin integradora (y controladora) del lder se produce un relevo generacional en la pyme estamos en una situacin de crisis como la actual surge en el sector en cuestin un fenmeno de comoditizacin, es decir, el nico argumento de venta es el precio En cualquiera de estas situaciones (y la tercera y cuarta van a afectar a las pymes y a todos por bastante tiempo), es necesario no solo una cultura de orientacin hacia el valor para el cliente (marketing), sino una estructuracin de la funcin de marketing en la empresa, sea cuales sean su tamao y recursos. Ahora ms que nunca el marketing no debe ser una excepcin en las pymes, sino la regla comn. No hay excusa. La pyme debe estructurar con recursos internos o externos su funcin de marketing para orientarse ms al mercado, al valor para el cliente y a la creacin de marcas valiosas y perdurables.

Claves del marketing y el branding

1. Compromiso del primer nivel de direccin Si se analizan los casos de xito de las grandes empresas y marcas que hoy son los referentes, como Google, Apple, Zara, etc., en la mayora de casos encontramos la figura de unos lderes empresariales que supieron convertir su visin, su sueo, en una realidad empresarial. La funcin del lder es crucial en cualquier empresa del tamao que sea. Ahora bien, cuando esta se est iniciando (caso de los emprendedores) o cuando es an de pequeo tamao (pyme), es cuando el papel del mximo nivel de direccin es ms importante. En la pyme, el primer abanderado del marketing y de la creacin de marca debe ser su CEO, gerente, director general, consejero delegado; en definitiva, su nmero 1. Sin su decidido apoyo no se puede formular una estrategia de marketing ni de creacin de marca que tenga mnimas posibilidades de xito. En la pyme cobra ms sentido que nunca la frase de David Packard, cofundador de HewlettPackard: El marketing es demasiado importante
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como para dejarlo nicamente en manos del departamento de marketing. Para que el lector se haga una idea de la importancia de esta primera clave les expongo un dato obtenido de una investigacin que he realizado sobre 250 pymes. Este estudio, que pronto ver la luz en forma de tesis doctoral, pretende elaborar un modelo de branding adaptado a pymes y emprendedores. En dicho marco se han analizado catorce variables predictoras del xito en la creacin de valor de marca. Bien, ah va el dato: de las catorce, la que predice el xito en branding con mayor probabilidad es el compromiso del primer nivel de direccin. Por tanto, esta es la clave ms importante en el desarrollo de marketing y branding en la pyme. En el caso de emprendedores, debern ser ellos mismos los primeros impulsores. Este compromiso se debe transformar en un liderazgo que est alineado con las siguientes claves que exponemos. 2. Primero estrategia, despus operativa Como he comentado, un error en el que caen muchas pymes y emprendedores al iniciar la funcin de marketing o plantear un proceso de creacin de valor de marca, es concentrarse en los aspectos operativos, dejando de lado los estratgicos. En la prctica, es muy comn encontrarse con empresas donde el llamado departamento de marketing se dedica nicamente a producir catlogos y folletos, preparar la asistencia a ferias, alimentar de contenidos la pgina web y poco ms. Lo mismo ocurre en el caso del branding. La pyme, con frecuencia, a la hora de crear una marca, vuelca casi todos sus esfuerzos en las tareas puras de diseo, y obvia la necesaria reflexin estratgica de branding previa y la posterior gestin en el tiempo del valor de esa marca. Esta mentalidad es errnea y perniciosa. El primer foco debe ser el estratgico y ah hay que centrar los
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primeros esfuerzos. Un correcto anlisis del mercado, clientes, competencia, interno y del contexto, una segmentacin certera que permita segmentar con las mayores posibilidades de xito, un posicionamiento diferencial que se pueda transmitir con los recursos disponibles y que d lugar a una ventaja defendible, una seleccin de canales acertada con una poltica de precios que remunere el canal y permita una rentabilidad sostenible, una excelencia en el producto y servicio que materialice una propuesta ganadora de valor al cliente, etc., todo eso y ms son las decisiones que verdaderamente traen el xito sostenible. Es en este tipo de decisiones donde la pyme y el emprendedor deben realizar una profunda reflexin. No puede haber fisuras en la definicin estratgica. Debe ser el lder de la empresa quien la conduzca en este proceso estratgico, en el que deber involucrar a todos los miembros que tengan talento y know-how o, en su caso, a externos que aporten la visin, conocimientos y experiencia de los que internamente se carezca. Una vez definida la estrategia es cuando se puede empezar a pensar en la operativa, en la ejecucin. No quiero en estas pginas quitar importancia a los aspectos operativos, sino simplemente reflejar la importancia de que toda operativa y ejecucin debe ser la consecuencia de un proceso estratgico previo. Si no, sern juegos de malabares, voluntarismo y dinero tirado. 3. Orientacin al cliente La orientacin el cliente es uno de los lugares comunes en la literatura sobre management y marketing. Generalmente, hay un consenso en cuanto a que las empresas deben estar orientadas al cliente. En mi experiencia, al tratar durante muchos aos con pymes y con directivos y empre-

sarios, en la mayora de casos he escuchado cmo dicen que sus empresas estn orientadas al cliente. Pero realmente es cierto? La respuesta es compleja. Para ello deberamos profundizar en qu significa e implica que una empresa lo est, lo cual admite muchos enfoques y matices. Dado que no es el objeto de este artculo, vamos a simplificar el asunto con una argumentacin ms cercana a lo que verdaderamente significa estarlo. As, una empresa estar ms o menos orientada al cliente en funcin de en qu altura de su pirmide de colectivos a satisfacer site a ese cliente. Para ilustrarlo ponemos el ejemplo de una empresa modlica en su orientacin al cliente: Mercadona. PIRMIdE

dE VALORES dE MERCAdONA

FUENTE:

WEB dE

MERCAdONA

Esta situacin no es la que ms ha abundado en las pymes (y en general en las empresas) durante los aos de la abundancia. Ms bien, en vez de orientadas al cliente las hemos encontrado dirigidas al beneficio, siguiendo uno de los dos esquemas que se muestran en la pgina siguiente. En ambos se ha puesto al beneficio en la cspide de intereses. Esa visin cortoplacista
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LA ORIENTACIN AL BENEFICIO: CORTOpLACISMO CANCERGENO

LA ORIENTACIN AL CLIENTE: CAMINO AL XITO

FUENTE:

ELABORACIN pROpIA

tiene tres resultados posibles: empleados quemados, clientes insatisfechos o una mezcla de ambos. En un entorno como el actual, donde la escasez de dinero se convierte en pocas transacciones, y por tanto se admiten menos competidores, solo tendrn xito aquellas empresas verdaderamente orientadas al cliente, que lo pongan en la cspide de su prioridad y que entiendan que los beneficios no son un fin en s, sino que es aportar valor a los clientes y hacerlo mejor que los dems. Si lo conseguimos y gestionamos con eficiencia, los beneficios vendrn de la mano, como consecuencia natural del proceso. En estos aos de crisis, las pymes se han concentrado en reducir costes y estructuras. Han llegado al lmite de la extenuacin: ya no se puede recortar ms. Cul es el paso que hay que dar? Sin duda, una vez agotada la va del coste hay que concentrarse en la del ingreso, y para ello la empresa debe decididamente orientarse al cliente, lo que implica adoptar la siguiente pirmide de valores.
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FUENTE:

ELABORACIN pROpIA

Parece mentira que algo tan de perogrullo y obvio ocurra tan poco en la realidad. Como ejemplo de orientacin al cliente, recomiendo a todo emprendedor la lectura de la biografa oficial del recientemente fallecido Steve Jobs. Con sus luces y sus sombras, siempre puso la experiencia del cliente como el foco de su poltica de producto, por encima de cualquier otra consideracin. 4. Digitalizacin He aqu el factor que histricamente supone la mayor oportunidad para que pymes y emprendedores compitan con armas similares a las de las grandes empresas. Si bien es cierto que en los ltimos aos la pyme ha ido adentrndose en internet con mayor
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intensidad, an estamos lejos de los ndices de digitalizacin de pases como Estado Unidos, Inglaterra o Alemania. Y, desde luego, este hecho es un freno para la competitividad de la pyme. Tanto es as, que han surgido iniciativas como el programa NEW (Ninguna Empresa sin Web) y otras similares que fomentan que estas compaas se inicien en la economa digital. Ms all de la buena intencin de estos programas, la entrada y desarrollo de una pyme en la economa digital debe ser consecuencia del firme convencimiento de los emprendedores y lderes de las pymes. Es decir, porque sepan ver las indudables ventajas de iniciar un proceso de digitalizacin y los riesgos derivados de no hacerlo. Antes de comentar dichas ventajas y riesgos, es preciso definir de qu hablamos cuando decimos digitalizar la pyme. No me refiero a, simplemente,

tener presencia en internet va la propia pgina web o la del tercero, sino a realizar una profunda reflexin acerca de las oportunidades que la Red puede ofrecer al negocio y cul es la estrategia adecuada para aprovecharlas. Es mucho ms que tener una web o presencia en Facebook. Se trata de aprovechar el canal y convertirlo en negocio, de explorar todas las posibilidades y sacar provecho. Internet es una oportunidad inexcusable para la pyme. Esta afirmacin no supone que toda pyme deba tener una estrategia activa de presencia en la Red, sino que realice un ejercicio de anlisis del impacto que supondra una estrategia de desembarco en el entorno digital. Las ventajas que el nuevo modelo de economa digital le aporta son las siguientes5:
5 Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de alta tecnologa. Creando po-

El tamao de una pyme impide a veces que internamente se disponga del talento para actuar en un escenario tan complejo. Por ello es necesario que se establezca una cultura de colaboracin.

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Un error de muchas pymes es concentrarse en los aspectos operativos en vez de en los estratgicos

El xito de la marca puede ser rpido. Tradicionalmente el proceso de creacin de marca ha sido largo en el tiempo. Desde la generalizacin de internet son numerosos los casos de marcas, muchas de ellas pymes jvenes, que han adquirido una enorme fuerza en cortos periodos de tiempo. El tamao reducido de empresa, si se traduce en agilidad, es una ventaja. La cadena de valor de la marca se acorta en algunas ocasiones. El fenmeno del comercio electrnico favorece la desintermediacin. Se acortan canales y las marcas llegan directamente a sus usuarios. La pyme accede a la venta sin presiones de canal y sin lmites geogrficos, horarios, etc. Se rompen barreras geogrficas. La pyme puede acceder, tanto con comunicacin como con comercio electrnico, a mercados exteriores sin tener que realizar el gran esfuerzo humano y financiero de acometer un proceso de internacionalizacin clsico. La segmentacin vara. En internet muchos de los modelos de segmentacin tradicional tienen poco valor, como por ejemplo los demogrficos. La naturaleza de red genera hipersegmentacin de los consumidores. Marcas muy focalizadas en nichos especficos pueden acceder a ellos con rapidez y bajo coste. Este fenmeno premia a la pyme especializada. La funcin de la publicidad, la promocin y de las relaciones pblicas ha cambiado. Al variar los patrones de consumo de medios de las audiencias, mediante la penetracin masiva de internet varan las posibilidades de transmitir los mensajes que tiene una marca. La reduccin drstica de sus costes de comunicacin posibilita el acceso de la pyme a grandes audiencias. La lealtad a la marca es ms difcil de obtener y de conservar. Internet permite mayor interaccin con el cliente, lo cual debe incrementar las posibilidades de generacin de lealtad de la marca, pero en realidad lo que ocurre es que en
der de marca en la nueva dinmica de mercado. Mxico, D.F.: McGraw-Hill Interamericana

la Red se multiplican las diferentes propuestas y ofertas de marcas. Este incremento de oferta, o de su visibilidad, dificulta la captacin y la fidelizacin de clientes. Este aspecto, que a priori parece negativo, es una oportunidad para las pymes que pueden captar clientes de grandes empresas con enormes presupuestos de fidelizacin. Internet permite un marketing de resultados de verdad. Las mtricas y anlisis del marketing tradicional, especialmente las referidas a comunicacin, en muchos casos estn alejadas de los resultados econmicos de la empresa o, cuando menos, es difcil establecer una relacin causa-efecto. En internet la medicin de resultados es inherente al medio. Todo es mensurable y cuantificable. Incluso se crean modelos de contratacin de campaas donde las empresas solo pagan por los resultados obtenidos. Esta posibilidad de medicin y contratacin por resultados es ptima para la pyme, ya que por su escasez de recursos debe primar a las inversiones en medios con retornos seguros y cuantificables. El tamao deja de ser importante. Tradicionalmente, para crear una marca global, el tamao de la compaa era el factor ms determinante. El marketing masivo significaba distribucin masiva. Con internet, en muchos casos deja de ser necesario. Una empresa puede tener una presencia global en la Red sin contar con presencia fsica. Hay una disminucin radical de los costes de marketing que posibilita el acceso a la expansin geogrfica, nacional e internacional, de compaas de todo tamao. Tambin los costes de comunicacin son mucho ms reducidos que en medios masivos, con lo que empresas con poco presupuesto pueden acceder a unas audiencias hasta el momento inalcanzables. Como se ve, internet abre un mundo de posibilidades a la pyme. Muchas ya lo estn aprovechando y sacando ventaja en estos tiempos tan duros. Como ejemplo tenemos a la empresa Vitalista que, con internet, aporta a sus clientes una propuesta de valor sin fisuras: te llevamos
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a casa una dieta sana, natural y pautada nutricionalmente en funcin de tu necesidad. CASO VITALISTA

las marcas, de las empresas y recomiendan a otros comprar o no. La marca que sepa estar en estas conversaciones y ser una aliada de sus clientes, ser una ganadora. La que d la espalda a esta realidad, quedar paulatinamente apartada. Es un fenmeno creciente y de no retorno. La competencia. La empresa inmovilista corre el riesgo de que su competencia s sea consciente de las ventajas de la economa digital y alcance una posicin de dominio. Adems de la ventaja que puede tomarnos un competidor de los de siempre, tambin hay que tener en cuenta que pueden surgir nuevos provenientes del entorno digital que, al dominarlo, vean una oportunidad en adaptar nuestro modelo de negocio a internet. Por tanto, se puede afirmar que, dadas las oportunidades y los riesgos, la pyme debe efectuar su desembarco en el entorno digital. Como se ha dicho, no se trata simplemente de tener una pgina web o presencia en Facebook, sino de realizar un anlisis profundo de la empresa, de sus clientes y de las potencialidades del entorno digital (comercio electrnico, medios sociales, dispositivos mviles, etc.) y, a partir de ah, disear una estrategia de desarrollo de nuevo negocio que tenga unos objetivos claros de generacin de beneficio y de ventaja competitiva sostenible. 5. Innovacin Entendemos el marketing como un proceso de creacin de valor desde la empresa o marca hacia sus pblicos. Esta aportacin de valor puede plantearse desde un enfoque inmovilista o desde uno innovador. El tamao de la pyme, su agilidad y capacidad de reaccin, junto con las posibilidades de la economa digital, deben ser alineadas por la direccin en aras de construir una cultura de la innovacin. En el caso de los emprendedores ser similar. En mercados saturados, son mayores las posiN 279 Mayo de 2012

La pyme tiene que valorar tambin los riesgos de no realizar el anlisis de su desembarco en el entorno digital. Estos se resumen en la posibilidad de una prdida rpida de su posicin actual de mercado. Digo rpida, porque el entorno actual general, y ms concretamente, el digital, est produciendo cambios con una celeridad nunca antes vista. Al igual que internet propicia la aparicin de pymes de xito muy rpido, tambin se estn produciendo casos cuyos modelos de negocio se quedan obsoletos en poco tiempo. E l riesgo del inmovilismo digital puede derivarse de no seguir el ritmo de dos actores claves de cualquier negocio: Los clientes. El modo de comunicarse, relacionarse y de comprar de las personas cambia a ritmo vertiginoso. Como predijo el Manifiesto Cluetrain, los mercados son conversaciones. Los clientes opinan continuamente acerca de

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bilidades de xito, frente a grandes empresas consolidadas, si las propuestas de valor son innovadoras. La innovacin debe ser entonces una mxima del marketing en la pyme y los emprendedores. Pero el foco no debe ponerse en cualquiera, sino en la innovacin disruptiva. Para explicar este concepto, acudimos a un grfico expuesto por el profesor Luis Huete. En l clasifica los tipos de innovacin en funcin de su profundidad, atendiendo a que suponga o no un cambio en procesos y modelo de negocio. TIpOS
dE INNOVACIN

CASO OMLET

Digitalizacin: por todas las ventajas expuestas. Cocreacin y otros entornos colaborativos: como se va a exponer en la siguiente clave del marketing para pymes y emprendedores. Un ejemplo de innovacin disruptiva es la empresa Omlet. Su propuesta de valor consiste en ofrecer, a travs de internet, a sus clientes en muchos casos urbanitas, todo lo necesario para criar a sus gallinas en casa (y obtener huevos frescos), elaborar miel con unos panales de diseo o criar conejitos mascotas para deleite de sus hijos.

FUENTE:

pROFESOR

LUIS HUETE

Los cuadrantes en negro corresponden a la innovacin profunda, la que supone un verdadero cambio del mercado, la que conduce al xito: la innovacin disruptiva. Esta modalidad, muy adecuada para pymes y emprendedores, casi siempre se basa en los siguientes factores: Hipersegmentacin: la agilidad de la pequea empresa y su propio tamao hacen que sea una estructura adecuada para focalizarse en segmentos muy concretos.
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Les animo a estudiar el caso Omlet navegando en su web. Es apasionante ver el modo en que construyen una poltica de producto integral en la que cubren toda la propuesta de valor: venden las jaulas, los propios animales, su alimentacin y cuidados, guas para su crianza, cursos (marketing experiencial) y fomentan una comunidad de usuarios para el intercambio de experiencias. 6. Talento y colaboracin Las claves 1, 2 y 3, liderazgo, estrategia frente a operativa y orientacin al cliente, suponen para
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Para competir y crear valor hace falta gasolina de muchos octanos. Esta gasolina es el talento.

que no comparte, ya no con sus clientes y proveedores, sino ni tan siquiera con sus empleados. El modelo Juan Palomo impide que la empresa tenga acceso a todo el conocimiento y talento que demanda un entorno como el de la economa del conocimiento. O acaso, y tal y como est la situacin, tiene usted los fondos necesarios para contratar a los mejores especialistas, de mayor talento y know-how en cada una de las reas en las que se divide su modelo de negocio? La respuesta, seguramente, es no. Significa ello que debe renunciar a dicho know-how y talento? Pues la respuesta tambin es no. Y cmo se debe hacer esto: fomentando una cultura abierta y colaborativa en la empresa. la pyme y el emprendedor la actitud estratgica a la que debe estar anclado el desarrollo de la funcin de marketing y la creacin de marca. Son el vehculo que deben conducir. Las claves 4 y 5, digitalizacin e innovacin, son los caminos que llevan hacia el xito. Ahora hace falta gasolina, si es posible, de muchos octanos. Esta gasolina es el talento. En un entorno tan complejo, digitalizado, competitivo y demandante de innovacin, solo se puede competir y crear valor para los clientes (esto es marketing), si la organizacin cuenta con el talento necesario. En el caso de la pyme y, ms an en el del emprendedor, su tamao va a imposibilitar en la mayora de los casos que internamente se disponga del talento y know-how necesario para entender, interpretar y actuar ante un escenario tan complejo. Por ello es necesario que se establezca una cultura de colaboracin. Se acab el concepto de empresario Juan Palomo, esto es, yo me lo guiso, yo me lo como. Ya no vale una empresa encerrada en s misma, celosa de su conocimiento e informacin No es tarea sencilla, pues implica un cambio cultural, responsabilidad directa del primer nivel de direccin, que se fundamenta en las siguientes claves: Confianza: no se puede establecer una colaboracin sin confianza. El recelo la destruye. La confianza implica transparencia. Por ejemplo, si vamos a proceder a un desarrollo conjunto de un nuevo producto con un proveedor, no podemos ocultarle la informacin relevante de nuestros clientes pensando que se la va a transmitir a nuestros competidores. As es imposible cocrear. Tampoco podemos ocultar informacin a la gente fundamental de nuestra organizacin. Juan Palomo tena miedo de que sus directivos tuvieran demasiada informacin, por si algn da se iban a la competencia. Con ello lograba, por un lado, no obtener todo el potencial de su talento y, por otro, que efectivamente se fueran a la competencia desmotivados. Innovacin: se debe orientar la empresa, en todas sus reas, hacia la innovacin dirigida a la creacin de valor del cliente. Para ello, todas las reas y el personal, tanto interno como externo, deben manejar la informacin relevante de los clientes y del mercado y foN 279 Mayo de 2012

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la reforma

laboral

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Este libro est concebido para ayudar a resolver las dudas que surgen de la interpretacin y aplicacin prctica de esta reforma, de indudable calado y transcendencia
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1. Introduccin 2. Despidos improcedentes e indemnizaciones. 3. Despidos objetivos. 4. Expedientes de regulacin de empleo (ERE) de extincin de contratos. 5. Expedientes de regulacin de empleo (ERE) de suspensin de contratos o reduccin de la jornada laboral. 6. Modicaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. 7. Modicaciones en la negociacin colectiva. Alcance y aplicacin. 8. Medidas de exibilidad interna. 9. Nuevo contrato indenido de apoyo a los emprendedores. 10. Potenciacin de la gura del contrato para la formacin y el aprendizaje. 11. Potenciacin de la formacin de los trabajadores. 12. Suspensin del art. 15.5 del ET (encadenamiento de contratos temporales). 13. Contrato a tiempo parcial. 14. Bonicaciones de cuotas para la transformacin de contratos en prcticas, de relevo y sustitucin por jubilacin en indenidos. 15. Ampliacin de las actividades de las Empresas de Trabajo Temporal (ETT).

NOVEDAD

La obra realiza un prctico anlisis de esta compleja y polmica reforma que establece un nuevo marco en la regulacin de las relaciones laborales en nuestro pas, para permitirnos conocer exactamente su contenido y, lo que es ms relevante, su letra pequea, es decir, aquella que no se publica en los grandes titulares de los peridicos.
AUTORES:

Disponible a partir del 1 de abril de 2012

Pginas: 400 (aprox.)

Eduardo Ortega Prieto

Abogado especialista en Derecho Laboral y Seguridad Social y Derecho Procesal Laboral

Eduardo Ortega Figueiral

Abogado especialista en Derecho Laboral y Seguridad Social,Derecho Procesal Laboral y Seguridad y Salud Laboral

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ESTRATEGIAS DE MARKETING

mentar que propongan aportaciones. Cuanta ms informacin dispongan mejores propuestas innovadoras obtendremos. Talentizacin: persiga el talento de un modo obsesivo. Uno de los errores de Juan Palomo, en la crisis actual, fue pensar que con tanto paro tena la sartn por el mango con los empleados, que les haca un favor por tenerlos contratados. Destierre ese da. Las personas que vienen a su empresa, vienen a aportarle valor y a hacerle crecer. Motvelos, implquelos en las decisiones, promueva que aporten a la empresa lo mejor de s mismos. Y no renuncie al talento; si no lo tiene dentro de la empresa, bsquelo fuera. No es necesario que sea travs de una relacin laboral, hay mltiples formas: alianzas, joint-venture, asesores, consultores, partners a resultados, etc. En fin, cualquier situacin menos renunciar al talento y al conocimiento. Cesin/generosidad: colaborar significa ceder. Juan Palomo, adems de guisarse el plato, se lo coma solo l. En un entorno colaborativo, los frutos y los beneficios obtenidos (econmicos, contactos, reconocimiento) deben retribuir a todos los colaboradores. Adopte de una vez la filosofa win-win en la que todos ganamos. Sea generoso y todos, entre ellos los mejores, querrn colaborar con usted. Valores: apelo a la clave 3 de este artculo: la orientacin al cliente, por encima de cualquier otra consideracin, como el principal valor para el desarrollo del marketing.

turas, aquilatar costes y capear el temporal de la mejor manera posible. La actual demanda pasar a la accin. Ello supone concentrarse en los ingresos, esto es, en el cliente. Para ello, la pyme y el emprendedor deben adoptar, de una vez por todas, el marketing y la creacin de marca como el foco de su actuacin. Esto implica centrar esfuerzos en ofrecer, a sus clientes actuales y potenciales, propuestas de valor innovadoras, diferenciales y ganadoras. Las circunstancias (economa en crisis, hipersegmentacin de los consumidores, digitalizacin, etc.) presenta indudables oportunidades para la pyme y el emprendedor. Para aprovechar estas oportunidades se debe apostar por el marketing desde el primer nivel de direccin. Debe haber un firme liderazgo que, desde un enfoque estratgico, apueste por orientar la empresa hacia el cliente, aunque esta suponga renunciar a beneficios a corto plazo. Asimismo, este liderazgo estratgico debe establecer una cultura de innovacin en la empresa y proceder a la reflexin acerca de su digitalizacin. Todo ello dar lugar a una serie de requerimientos de talento, experiencia y recursos humanos y financieros con los que difcilmente la pyme va a contar, y menos an el emprendedor. Por ello, este liderazgo deber promover el establecimiento de entornos colaborativos con terceros y alianzas estratgicas, de modo que se garantice que su propuesta de valor cuenta con el respaldo de un back-office de talento. Al final, todo ese esfuerzo de creacin de valor para el cliente se ha de concretar en la construccin de una marca poderosa, garanta de ganancias futuras, proteccin contra la competencia y activo financiero de elevado valor para la pyme y el emprendedor.

Conclusin
Que la situacin actual es complicada e incierta es una realidad, tanto para empresas grandes como para pequeas y emprendedores. Y es tambin una realidad que este es el entorno en el que vamos a tener que competir durante mucho tiempo. Ya ha pasado la fase inicial en toda crisis de atrincheramiento, consistente en revisar estruc-

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N 279 Mayo de 2012