LA MOTIVACIN EN EL LUGAR DE TRABAJO

1. INTRODUCCIN La motivacin es un concepto que si bien corresponde a la mitad del siglo precedente, ahora ha cobrado especial importancia en la organizacin, pues es la energa que mueve al empleado para cumplir sus metas y objetivos individuales como tambin aquellos que son institucionales. El estudio de caso elegido para explicar el proceso complejo de la motivacin en el empleado, es la administracin de recursos humanos en el Ejrcito de civil. En el Ejrcito de olivia el sistema motivacional responde a normas y olivia, que por la naturaleza de sus actividades y !unciones espec!icas cuenta con dos tipos de recursos" el militar y el

reglamentos verticales basados en el escala!n y la jerarqua militar, lo que lo posiciona dentro del planteamiento de la teora de satis!accin de necesidades de #aslo$ como comportamiento motivacional. En el presente trabajo se hace un an%lisis de la estructura org%nica y los !actores que in!luyen en la motivacin del personal del Ejrcito, comenzando por una revisin de la teora existente sobre el tema y el respaldo jurdico del mismo. 2. DESARROLLO

a.

MARCO TERICO i. Motivacin

& '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que signi!ica 5causa de movimiento6, por lo tanto la motivacin es el n!asis que una persona pone en un medio para satis!acer una necesidad, es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. En conceptos organizacionales, la motivacin es el proceso que incide en la intensidad, direccin y persistencia del es!uerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo, donde la intensidad es lo enrgico del intento de una persona, la direccin responde al bene!icio que obtenga la organizacin del es!uerzo individual y la persistencia es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el es!uerzo. La motivacin o el motivo que tiene la persona de hacer algo se puede agrupar en distintas categoras, los motivos racionales y emocionales, los motivos egocntricos o altruistas, y tambin los motivos de atraccin o rechazo. La motivacin tambin puede deberse a !actores intrnsecos y !actores extrnsecos, donde los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen del incentivo externo. ii. Facto !" int #n"!co" 2on los deseos de las personas de hacer las cosas porque las consideran importantes o interesantes7 dependen del signi!icado que le d la persona a lo que hace, requieren de un trabajo de asimilacin adecuado a la mente del individuo, 8an )in9 en su libro sobre la motivacin de!ine tres !actores intrnsecos importantes"

: '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

Autonoma: es el impulso que dirige la vida, es la libertad de tener control sobre lo que se hace. Maestra" es el deseo de ser mejor en algo que realmente es importante. Propsito" es la intencin de hacer las cosas por servicio a algo m%s grande que la persona misma. iii. Facto !" !$t #n"!co" Est%n en el mundo exterior del individuo, pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del mismo, son !actores extrnsecos el dinero, los bienes materiales, el tiempo de trabajo, la recreacin, el elogio, el status, etc. iv. % i&! a" t!o #a" '! (a &otivacin En el siglo pasado, concretamente la dcada del ;<, !ue el momento histrico que permiti el desarrollo de las primeras teoras de la motivacin, si bien son objeto de incesantes crticas, todava se constituyen en las explicaciones mejor conocidas sobre la motivacin. 'uatro teoras representan a=n el !undamento en el que se basan las nuevas teoras, adem%s que muchos gerentes actualmente las utilizan todava para motivar a sus empleados. Teora de la jerarqua de necesidades )lanteada por ,braham #aslo$, dice que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades !undamentales, este modelo es el m%s reconocido en todo el mundo. Los supuestos b%sicos de la teora dicen que" > '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

a?

3na

vez

satis!echa

una y

necesidad da lugar

se a

reduce una

su

importancia b?

motivacional

nueva

necesidad en un ciclo sin !in. La red de necesidades es compleja, aunque depende de cada persona en particular, incide en la personalidad del individuo. c? 2e satis!acen con prioridad necesidades de orden in!erior antes que las de orden superior. La jerarqua de necesidades de #aslo$, ubica como

necesidades de orden in!erior a las !isiolgicas y de seguridad que son satis!echas desde el exterior, mientras que las necesidades de orden superior son las sociales, de estima y autorrealizacin, y se satis!acen desde el interior de cada persona. Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, cobijo y otras necesidades corporales. Los gerentes suponen que la gente trabaja sobre todo por dinero para satis!acer estas necesidades b%sicas. Necesidades de seguridad: consideran el cuidado, la

proteccin contra da@os !sicos y emocionales, reduccin del dolor, estabilidad, eliminacin de amenazas y en!ermedades. La persona suele valorar su empleo como mecanismo de de!ensa ante la prdida de la capacidad de satis!acer sus necesidades b%sicas. Necesidades de afiliacin o sociales: se re!ieren a la necesidad de amistad, amor, aceptacin, a!ecto y sentido de pertenencia. oportunidad Las personas valoran y el trabajo como una para conocer establecer relaciones 4 '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

interpersonales c%lidas y amistosas.

Necesidades de estima: son los sentimientos de logro personal, de valor propio y de reconocimiento o respeto, se motiva al empleado con grati!icaciones y reconocimientos p=blicos por sus servicios, se usan broches, condecoraciones, anuncios y actividades similares para !omentar en el empleado el orgullo por su trabajo. Necesidades de autorrealizacin: es la satis!accin

personal, el empleado participa en el dise@o de los puestos, hace trabajos especiales y tiene libertad para trabajar en equipo plani!icando y ejecutando tareas. Teoras X y Y )ropuesta por 8ouglas #c/regor, plantea que el individuo act=a de acuerdo a dos visiones contrapuestas, una negativa denominada 5teora A6 y otra positiva que es la 5teora B6. )ara la teora A, los gerentes creen que a los empleados les disgusta su trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso !orzados a realizarlo. La teora B parte del supuesto de los gerentes que consideran que sus empleados toman el trabajo como algo natural, de modo tal que la persona promedio aprender% a aceptar y buscar la responsabilidad del trabajo. Teora de los dos factores Cue propuesta por el psiclogo Crederi9 Derzberg, tambin se conoce como la teora de motivacin e higiene mediante el dise@o del desempe@o. ; '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

El autor de esta teora mani!iesta que la relacin entre el empleado y el trabajo es !undamental y es la actitud hacia el trabajo la que determina el xito o !racaso. Las investigaciones de Derzberg buscaron la respuesta a Equ espera la gente de su trabajoF La respuesta considera dos !actores" motivadores y de higiene, que son las causas principales de la satis!accin e insatis!accin en el trabajo. Factores motivadores: incluye el trabajo en s mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad, son !actores intrnsecos, vinculados de manera directa con el puesto y en gran parte pertenecen al mundo interno de la persona. Factores de higiene: incluye la poltica y administracin de la compa@a, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. 2on !actores extrnsecos, slo !uncionan como premios si la organizacin reconoce el alto desempe@o. T!o #a '! (a" n!c!"i'a'!" o &otivacin '! (o) o" 8esarrollada por 8avid #c'lelland y sus asociados, a!irma que todos tienen tres necesidades importantes" logro, a!iliacin y poder. Necesidad de logro: impulso por sobresalir, por obtener un logro en relacin con un conjunto de est%ndares y de luchar por el triun!o. Necesidad de poder: necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por s mismos. G '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

Necesidad

de

afiliacin:

deseo

de

tener

relaciones

interpersonales amistosas y cercanas. 8e las tres necesidades, los investigadores se concentraron en la necesidad de logro, estas personas se denominan realizadores y se desenvuelven mejor cuando perciben que existe al menos una posibilidad de xito. .ecesitan un reto para desempe@arse mejor, les gusta !ijarse metas que les demanden es!uerzo.

v.

T!o #a" cont!&*o +n!a" T!o #a '! (a !va(,acin co)nitiva Establece que dar recompensas extrnsecas por un

comportamiento que ya se premi con anterioridad en !orma intrnseca tiende a abatir el nivel general de motivacin. T!o #a '!( !"ta-(!ci&i!nto '! &!ta" Cue planteada por Ed$in Loc9e y a!irma que las metas espec!icas, di!ciles y con retroalimentacin, conducen a un rendimiento elevado en la organizacin. 2on las metas las que le dicen al empleado lo que debe hacerse y cu%nto es!uerzo necesita dedicar a una tarea para lograrlo. T!o #a '! (a !.icacia *! "ona( 2e re!iere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea.

H '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

8esarrollada por ,lbert

andura, ste terico a!irma que hay

cuatro maneras de aumentar la conviccin en los empleados, a travs del dominio de aprobacin, el modelado indirecto, la persuasin verbal y la sacudida. T!o #a '!( !.o /a&i!nto )lantea que el comportamiento est% en !uncin de las consecuencias, ignora el estado interior del individuo y slo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin, como no considera aquello que desencadena el comportamiento no es en sentido estricto una teora de la motivacin. T!o #a '! (a !0,i'a' )lantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros, y luego responden para eliminar cualquier desigualdad. I. 2tacy ,dams, propuso que el estado negativo al que induce la comparacin proporciona la motivacin para hacer algo que lo iguale. Day cuatro comparaciones de re!erencia que es posible utilizar" -. Bo interior" experiencias del individuo en un puesto di!erente dentro de su organizacin. Bo exterior" experiencias del individuo en una situacin o puesto !uera de su organizacin. (tro interior" otro individuo dentro de su organizacin. (tro exterior" otro individuo !uera de su organizacin.

MARCO JUR1DICO J '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

i. L!2 G!n! a( '!( T a-a3o La L/+, en relacin con los !actores extrnsecos de motivacin, estipula" CA%ITULO II.4 DE LOS DESCANSOS ANUALES A t. 55.4 Los empleados y obreros que tuvieren m%s de un a@o ininterrumpido de servicio y menos de cinco, en una empresa, tendr%n una semana de descanso anualmente7 los que tuvieren m%s de cinco a@os y menos de diez, dos semanas7 los que m%s de diez a@os y menos de veinte, tres semanas7 y pasados los veinte un mes. A t. 56.4 Los trabajadores de empresas que, por su naturaleza, suspendan el trabajo ciertas pocas del a@o, no gozar%n de vacaciones, siempre que la interrupcin no sea menos de &; das y que durante ella perciba normalmente sus salarios. CA%ITULO IV.4 DE LAS REMUNERACIONES A t. 62.4 *emuneracin o salario es lo que percibe el empleado u obrero, en pago de su trabajo. .o podr% convenirse salario in!erior al mnimo, cuya !ijacin, seg=n los ramos del trabajo y las zonas del pas, se har% por el #inisterio del +rabajo. El salario es proporcional al trabajo, no pudiendo hacerse di!erencias por sexos o nacionalidad. A t. 67.4 Los perodos de tiempo para pago del salario, no podr%n exceder de &; das, para obreros, y de un mes para empleados y domsticos. Los pagos se veri!icar%n precisamente en moneda de curso legal, en da de trabajo y en el lugar de la !aena, quedando prohibido hacerlo en lugares de recreo, venta de mercaderas o expendio de bebidas alcohlicas, salvo K '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

trat%ndose de trabajadores del establecimiento en que se haga el pago. A t. 65.4 Los trabajadores de ambos sexos menores de &J a@os y las mujeres casadas, recibir%n v%lidamente sus salarios y tendr%n su libre administracin. A t. 66.4 Las horas extraordinarias y los das !eriados se pagar%n con el &<< por ciento de recargo7 y el trabajo nocturno realizado en las mismas condiciones que el diurno con el :; al ;< por ciento, seg=n los casos. A t. 68.4 +rat%ndose de obreros a destajo, el salario por das de descanso se establece sobre la base del salario medio durante el mes inmediato anterior al de las vacaciones. CA%ITULO V.4 DE LAS %RIMAS ANUALES A t. 69.4 Los patronos de empresas que hubieren obtenido utilidades al !inal del a@o, otorgar%n a sus empleados y obreros una prima anual no in!erior a un mes y a quince das de salario respectivamente, de acuerdo al sistema que establezca el *eglamento /eneral del +rabajo. CA%ITULO VIII.4 DE LOS ASCENSOS : DE LA

OBLIGATORIEDAD DE LA JUBILACIN A t. 86.4 La vacancia producida en cualquier cargo ser% provista con el empleado u obrero inmediatamente in!erior, siempre que re=na honorabilidad, competencia y antigLedad en el servicio. Esta disposicin se aplicar% sin distincin de sexos. A t. 88.4 Los empleados de banco e instituciones de crdito que hubieren cumplido G< a@os de edad y se encuentren &< '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

comprendidos dentro de las condiciones determinadas por las disposiciones sobre jubilaciones, est%n obligados a acogerse a este recurso, bajo la responsabilidad del patrono. ii. L!2 O )+nica '! (a" F,! /a" A &a'a" )or su parte la L(C,, en su artculo &&>, mani!iesta" Los derechos que adquiere el personal militar como

consecuencia del cumplimiento de sus obligaciones son" )ro!esionales" ascensos, destinos, cali!icacin de servicios, ttulos y diplomas, condecoraciones, premios y distinciones. Econmicos" haberes, bonos, vi%ticos, dotaciones, repatriacin por !allecimiento, gastos de instalacin establecidos por ley para el personal que presta servicios en el exterior y otros derechos econmicos establecidos en reglamento. 2ociales" vacaciones, licencia y prestaciones otorgadas por el 2eguro 2ocial #ilitar. ajo ste an%lisis de la legislacin vigente, se observa que el Ejrcito de olivia enmarca su sistema motivacional particularmente en apego a la normativa, dejando poco o ning=n margen de motivar a su recurso humano de otra manera. c. MARCO INSTITUCIONAL DEL EJ;RCITO DE BOLIVIA i. Mi"in 8e!ender la soberana e integridad del territorio del Estado )lurinacional, garantizar la seguridad terrestre y coadyuvar en && '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

el mantenimiento del orden p=blico, de acuerdo a las directivas del 'omando en Ie!e, participar en la vertebracin del territorio mediante la construccin y apertura de caminos, carreteras y otras vas. (cupar, proteger y apoyar el desarrollo de las zonas de seguridad !ronteriza, proteger las %reas y centros vitales del pas, ejecutar misiones espec!icas con el apoyo de la Cuerza ,rea yMo ,rmada, participar activamente en el desarrollo integral del Estado, de acuerdo a las 8irectivas del 'omando en Ie!e, contribuir al potenciamiento del pas en coordinacin con las otras Cuerzas, impulsando, !omentando y protegiendo el 8esarrollo -ntegral, levantar y editar las cartas topogr%!icas y polticas del Estado, proteger las !uentes de produccin y los servicios nacional. ii. Vi"in 5'ontar con un Ejrcito ptimamente organizado y estructurado inter operativamente, con presencia integral en todo el territorio, con capacidad de disuasin y respuesta e!ectiva para de!ender los intereses y objetivos del Estado )lurinacional de olivia, con personal de 'uadros, que posea un alto grado de pro!esionalismo, identi!icados y cohesionados con la sociedad boliviana del pas, a travs de los valores, !ines y y principios constitucionales, asimismo participando en el desarrollo integral con empresas, industrias emprendimientos tecnolgicos productivos como su pilar !undamental, como garante del Estado de 8erecho, respaldar su accionar con una base jurdica moderna, en operaciones de paz y bloques regionales de 8e!ensa participando de !orma activa con medios
1

legalmente
&

constituidos,

as

como

los

recursos

naturales y la preservacin ecolgica dentro del territorio

Ministerio de Defensa, Bases para la Discusin de la Doctrina de Seguridad y Defensa del Estado Plurinacional de Bolivia, 2010 y Articulo 51 de la Ley Orgnica de las Fuerzas Ar adas del Estado Plurinacional.

&: '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

adecuados, con slidas !uentes !inancieras y presupuesto acorde a las necesidades y objetivos del Estado, para mantener la e!ectividad operativa de la !uerza, con un sistema de administracin descentralizado, educacin militar con pro!unda vocacin cient!ica y tecnolgica, previsin social y control transparente6. iii. O-3!tivo" in"tit,ciona(!" &. Estado. :. >. )recautelar la 3nidad del Estado en la diversidad )articipar e!ectivamente en el 8esarrollo del Estado. )lurinacional. /arantizar la soberana y la integridad territorial del

iv. E"t ,ct, a o )+nica El Ejrcito de olivia est% organizado estructuralmente en tres

grandes niveles" o!iciales, subo!iciales y sargentos y los empleados civiles, distribuidos en los siguientes escala!ones" &. (!iciales generales" /eneral rigada de Ejrcito, /eneral de

8ivisin, /eneral de

:. (!iciales superiores" 'oronel, +eniente 'oronel, #ayor >. (!iciales subalternos" 'apit%n, +eniente, 2ubteniente 4. 2ubo!iciales" 2ubo!icial #aestre, 2ubo!icial #ayor, 2ubo!icial )rimero, 2ubo!icial 2egundo, 2ubo!icial -nicial ;. 2argentos" 2argento )rimero, 2argento 2egundo, 2argento -nicial G. Empleados de servicios y pro!esionales '. ESTUDIO DE CAM%O &> '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

)ara determinar en base a la teora de las necesidades de #aslo$ y la teora de los dos !actores de Derzberg, en el presente trabajo de an%lisis se aplicaron encuestas al recurso humano del Ejrcito con destino en el Estado #ayor /eneral y la Escuela #ilitar de -ngeniera, con el propsito de determinar los !actores motivantes tanto a nivel de higiene como de motivacin. 2e recolectaron los siguientes resultados en dos niveles

empleados civiles y empleados militares"

, la pregunta

ENu

espera de

su

trabajoF,

los

militares

respondieron en el siguiente orden" una mejor remuneracin, satis!accin personal, actualizacin y en =ltimo lugar seguridad laboral.

En tanto que la respuesta de los empleados civiles !ue en el siguiente orden" satis!accin personal, en el mismo nivel &4 '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

seguridad laboral y buena remuneracin, actualizacin y otros, entre los cuales mencionaron mejor trato y menos injusticia en la aplicacin de sanciones.

, la pregunta ENu le motiva de su trabajoF los militares respondieron que los retos, seguido del logro y el ascenso en la carrera, mencionando despus las reglas y la disciplina adem%s del sueldo, a continuacin dijeron que les motiva en menor grado la seguridad, la responsabilidad y las relaciones con sus camaradas. En ning=n caso mencionaron las condiciones de trabajo ni la autonoma de accin.

&; '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

En el caso de los empleados civiles, las repuestas !ueron en primer lugar el logro, luego las condiciones de trabajo, seguido en la misma proporcin los ascensos, los retos, el sueldo y la seguridad7 no mencionaron la autonoma de accin, la responsabilidad, las reglas ni las relaciones interpersonales.

, la pregunta sobre la desmotivacin, los militares respondieron que la injusticia es el principal !actor desmotivante, seguido del sueldo y a continuacin en la misma proporcin el exceso de poder y las condiciones de trabajo, nadie mencion las reglas ni la disciplina como desmotivadores o insatis!actores.

&G '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

)or su parte el personal civil, a la misma pregunta respondi en el siguiente orden" la injusticia, el sueldo, en segundo lugar el exceso de poder y !inalmente las condiciones de trabajo, tampoco mencionaron las reglas ni la disciplina como desmotivantes.

En cuanto a la competencia y su e!ecto en el recurso humano, el personal militar respondi que le motiva la competencia con sus camaradas7 sin embargo un porcentaje de los encuestados se abstuvo de responder, y una minora se siente desmotivado con la competencia entre camaradas.

&H '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

, la misma pregunta el personal civil respondi casi en similar proporcin, primero por la motivacin y luego por la abstencin a responder, lo que pudiese signi!icar que les es indi!erente.

En relacin con el salario como compensacin al es!uerzo invertido en el puesto de trabajo, el personal militar mani!est casi mayoritariamente que ste no retribuye el es!uerzo empe@ado.

&J '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

'asi en consonancia el personal civil dio similar respuesta respecto del tema salarial.

Cinalmente se consult a los militares encuestados, qu hara que su trabajo sea m%s motivante, a lo que respondieron entre otros aspectos, los re!eridos a disminuir el trato pre!erencial y la injusticia en los procedimientos militares, seguido de comodidad en el lugar de trabajo, buen trato, permisos especiales, re!rigerio y tarjetas tele!nicas.

&K '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

)or su parte el personal civil, se con!orma con la disminucin de la injusticia, sanciones m%s equilibradas con las !altas y ropa de trabajo.

!.

CONCLUSIONES 2e ha podido determinar que el sistema motivacional en el Ejrcito de olivia, sigue una lnea apegada a las teoras de ,braham D. #aslo$, y Crederi9 Derzberg, donde primeramente se satis!acen las necesidades personales b%sicas y siguiendo por inercia la :< '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

misma lnea marcada por la teora, se pretende alcanzar el ideal de la autorrealizacin, este !enmeno surge principalmente por la verticalidad en la administracin de sus *ecursos Dumanos, donde la motivacin est% basada en las normas y reglamentos. 8e acuerdo a las encuestas, los satis!actores o motivantes m%s destacados para el personal militar son" el logro, los ascensos, los retos, las reglas y la disciplina, junto con el sueldo, el personal civil considera solamente el logro como motivante en el lugar de trabajo. *especto de los insatis!actores o desmotivantes se puede mencionar que los militares piensan que la seguridad, las relaciones entre los camaradas y la responsabilidad los desmotivan en gran medida. En cambio el personal civil piensa que las condiciones de trabajo, la seguridad, los retos, el ascenso en su carrera y el sueldo son altamente desmotivantes. )ara que el lugar de trabajo sea motivante en el caso del personal militar, los encuestados respondieron que la comodidad en el lugar de trabajo, el buen trato, la disminucin de la injusticia y el trato pre!erencial. En tanto el personal civil se sentira m%s motivado si hubiera menos injusticia y las sanciones !uesen equilibradas con la dimensin de la !alta.

!. La

%RO%UESTA propuesta, como resultado del an%lisis desarrollado y

considerando el !actor de verticalidad de la institucin militar, es :& '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

aplicar una poltica de salario emocional que permita que los empleados tanto militares como civiles se sientan mejor en su lugar de trabajo. El salario emocional son 5todas aquellas razones no monetarias por las que la gente trabaja contenta, lo cual es un elemento clave para que las personas se sientan a gusto, comprometidas y bien alineadas en sus respectivos trabajos6 O+emple, :<<H?. )or otro lado, el salario emocional implica dar 5la oportunidad para que las personas de todo nivel se sientan inspiradas, escuchadas, consideradas y valoradas como parte de equipos7 de los cuales se sienten orgullosos de pertenecer, de crecer, desarrollarse y ser cada vez m%s empleables6 O+emple, :<<H?. 8entro de los componentes del salario emocional est%n los satis!actores, que se traducen en !ormas de ser, tener, hacer y estar, de car%cter individual y colectivo, conducentes a la actualizacin de necesidades. 2e trata de proporcionar a los empleados bene!icios, no

monetarios, que les hagan sentirse cmodos dentro de la institucin y creen en la misma un valor adicional, del que los empleados no quieran desprenderse y que di!erencie a sta de las dem%s. )ueden tratarse de servicios concretos o dotaciones materiales. En cuanto al personal militar, la dimensin del salario emocional podra consistir en desarrollar procesos m%s transparentes para el ascenso de cada grado. )ara los empleados civiles se propone implementar sin muchos cambios estructurales una carrera tcnica paralela a la carrera militar pro!esional, tomando en cuenta que el personal civil se :: '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4

motivar% si se valora su experiencia, su pro!esionalidad y su desempe@o en el trabajo, promoviendo el desarrollo individual y colectivo, lo que generar% una verdadera identi!icacin con la institucin armada. BIBLIOGRAF1A /mez, 'laudia. El 2alario Emocional. Ed. ogot%, :<&& Dellriegel, 8on y 2locum, Ihon. 'omportamiento (rganizacional. &<ma. Edicin.

:> '(#)(*+,#-E.+( (*/,.-0,'-(.,L 1 #E23 &4