RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo elaborar un diagnstico en la organizacin ARTE WARI PERU para identificar los

problemas de la empresa y proponer alternativas de solucin, mediante la aplicacin de ciertos instrumentos de medicin tales como la entrevista y la encuesta. Estas herramientas nos arrojarn resultados, los cuales sern analizados con el propsito de mejorar el ambiente laboral de la empresa.

INTRODUCCIN La organizacin ARTE WARI PER est conformada por artistas-artesanos de los Andes del Per de la capital de la artesana peruana Quinua-Ayacucho, quienes dominan la tcnica tradicional y exploran otras tcnicas contemporneas para lograr la belleza innata de sus trabajos. Durante aos, se encuentran trabajando para el mercado nacional y despus de recibir capacitaciones de instituciones del gobierno y particulares, logran organizarse para ofrecer directamente su producto dentro de su organizacin.

Este presente trabajo tiene como objetivo principal: Realizar un diagnstico de ARTE WARI PERU para identificar los problemas de la empresa y proponer alternativas de solucin.

El contenido de dicho trabajo consta de tres captulos, cuyos detalles se estarn dando a lo largo de este informe.

En el Captulo I, se dar a conocer las definiciones que se van a aplicar en el estudio del Desarrollo Organizacional en la Empresa.

En el Captulo II, se describir a la Empresa en toda su dimensin, datos puntuales actualizados, los cuales incluir el organigrama de la ya mencionada organizacin.

En el Captulo III, se realizar el diagnstico de la Empresa, el cual obtendremos mediante el uso de instrumentos de medicin como entrevistas, cuestionarios y encuestas, para luego analizar los resultados de stos.

CAPTULO 1. MARCO TERICO 1.1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1.1. Definicin Existen diversas definiciones elaboradas por distintos autores: Beckard, 1969: Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y controlado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin, mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. Bennis, 1969: Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo Beer, 1980: Las metas del D.O. son incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma.

Porras y Robertson. 1992: Es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. Burke, 1994: Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora. Definicin propuesta por los autores, que incluyen las caractersticas ms importantes para el presente y futuro del campo del D.O. El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor facilitador y la teora y tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada. Incluyendo la investigacin accin. 1.1.2. Caractersticas del D.O. Se enfoca en la cultura y los procesos. Fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos. Los equipos de todas las clases son de suma importancia particular para el desempeo de las tareas y son los objetivos de las actividades del D.O.

Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, interviene tambin, en los aspectos tecnolgicos y estructurales.

La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del D.O.

Se concentra en el cambio del sistema total y consideran a las organizaciones como sistemas sociales complejos. Los practicantes del D.O. son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema clientes. El sistema cliente debe ser capaz de resolver por s mismo sus problemas, por la enseanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de mtodos autoanalticos.

Se basa en un modelo de investigacin accin con una extensa participacin con los miembros del sistema clientes. Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos con de la organizacin. Tratar de crear soluciones en la que todos ganen es una prctica comn en los programas de D.O.

1.2.

MODELO Y TEORIAS DEL CAMBIO PLANIFICADO

"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas las amenazas de la organizacin vienen del exterior de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional. 1.2.1. Modelo de cambio planeado Kurt Lewin Kurt Lewin introdujo dos ideas de cambio: Lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo (Status quo) es una resultante (punto de equilibrio) en un campo de fuerzas opuestas.

Con una tcnica: anlisis del campo de fuerzas, se identifican las principales fuerzas del campo y se desarrollan planes de accin para mover el punto de equilibrio resultante en una direccin u otras. En el Status quo, el resultado de un campo de fuerzas, muy poderosa para una dinmica de situaciones de cambio. Un modelo del proceso de cambio mismo, donde el cambio es un proceso de tres etapas: descongelar, la antigua conducta; moverla, a un nuevo nivel de conducta, y volverla a congelar, la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro. Este modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. a. Descongelamiento: Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b. Cambio: Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por

inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c. Recongelamiento: Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte

del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso. 1.2.2. Modelo de Planeacin de Lippit, Watson y Westley Tambin tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la modificaron para de esta forma identificar 7 pasos: Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de un agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico inicial: Exploracin: El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la organizacin. Entrada: Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relacin de trabajo. Diagnstico: La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite aclarar la intuicin inicial. Planeacin: Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin. Accin: La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin). Estabilizacin y Evaluacin: La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin. Terminacin: Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador. 1.2.3. Modelo de Investigacin Accin Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cclico que involucra colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en D.O.

Hace especial hincapi en la recopilacin de datos y el diagnstico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar la accin. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento. Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el consultor. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores). Diagnstico conjunto del o los problemas. Planeacin y accin conjunta. Accin. Recopilacin de datos despus de la accin. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor. Rediagnstico y planeacin de la accin entre el cliente y el consultor. Nueva accin. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin. Rediagnstico de la situacin. Y as sucesivamente.

1.2.4. Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello. En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultora. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensin de la entrada. Ahora bien qu es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una

exploracin entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situacin por parte del consultor. 1.3. PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.3.1. Instrumentos para recopilar informacin Para realizar un diagnstico correcto sobre una organizacin, el consultor en D.O. debe apoyarse en informacin recolectada mediante diversas herramientas. Es por ello que la recoleccin de datos consiste en reunir informacin en diferentes reas de la organizacin. El anlisis posterior de los datos se refiere a organizar y examinar la informacin recopilada para contestar las interrogantes que surgen en la organizacin sobre diversos procesos (comunicacin, actividades y funciones de los miembros del grupo, liderazgo y autoridad, etc.). Esta informacin permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, as como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Despus se procede a retroalimentar la informacin obtenida, mediante su divulgacin entre los miembros del grupo gerencial para, por ltimo, transmitirla a todos los integrantes de la empresa. La retroalimentacin puede involucrar a administradores y empleados quienes de manera activa pueden interpretar los datos y tomar las acciones que correspondan.

Todo lo anterior se puede representar mediante un ciclo continuo que, segn David Nadler, permite organizar mejor la informacin obtenida:

Planeacin para recoleccin de datos entre consultor y alta direccin

Recoleccin de la informacin

Anlisis de la informacin

Retroaliment acin de los datos

Seguimiento

1. Planeacin de la informacin recopilada Preguntas que se pueden plantear en esta etapa: Cul es el problema y qu es lo que parece estarlo causando? Cul es el grado de aceptacin y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del sistema? Existe consciencia en todos los niveles de la necesidad del cambio? Se permite en todos los niveles de la organizacin examinar los problemas centrales? Se conoce en la organizacin que el cambio tiene su grado de recompensa? Se logra un beneficio si se permanece en la situacin actual?

2. Recopilacin de la informacin Se pueden utilizar los siguientes instrumentos: a. Cuestionarios. b. Entrevistas. c. Observacin. d. Informacin documental (archivo). A continuacin se explicarn las ventajas y desventajas de estos instrumentos, as como la manera en que se pueden aplicar. a. Cuestionario Objetivo: descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Toda informacin obtenida debe ser verificada y complementada con informacin obtenida por medio de otros instrumentos. Los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo dentro de las organizaciones. Se pregunta lo que el encuestador quiere saber y no lo que las personas piensan que debera saber. Ventajas Son econmicos cuando la poblacin es grande. Son fcilmente cuantificables. Son valiosos para la autoconfrontacin. Existe una amplia aceptacin de estos mtodos. Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos. Desventajas: Producen respuestas dentro de ciertos lmites.

 Existe el riesgo de que las partes involucradas lo contesten de forma mecnicamente. Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario. El encuestador no tiene oportunidad de tener empata con el

encuestado. b. Entrevistas Objetivo: Explorar la manera en que el grupo puede involucrar su eficiencia. Descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos: claridad de las metas individuales y de grupo, efecto del estilo administrativo y asuntos personales jams manifestados. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida en la organizacin. Ventajas: Es una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organizacin. Permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros de la organizacin. Permite obtener informacin que con un simple cuestionario no se consigue. Desventajas: Una buena entrevista dura de una a dos horas. Se corre el riesgo de obtener mucha informacin personal amenazante para el grupo. Puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. Implica un gran costo.

c. Observacin Objetivo: Esta herramienta sirve para corroborar la informacin recopilada. Ventajas: No cuesta nada llevarla a cabo y se puede utilizar cada vez que se requiera. Proporciona informacin de comportamiento real. Desventajas: El observador puede sesgar la informacin. Puede verse realizado sobre un hecho aislado y se corre el riesgo de hacer generalizaciones sobre el mismo. La observacin puede no ser real, ya que segn Hawthorne cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual. d. Informacin Documental (archivo) Material histrico inmediato para el consultor para obtener informacin de manera rpida en estadsticas, organigramas y cuadros de proceso. Ventajas: Se encuentra a disposicin del consultor y no implica costo. Puede representar muchas horas de ahorro. Es fcilmente cuantificable. Desventajas: Puede ser que la informacin sea obsoleta. Si la informacin es demasiada, se puede perder el sentido de la consulta al tomar datos irrelevantes y dejar los importantes.

3. Anlisis y retroalimentacin de la informacin El anlisis de la informacin obtenida los cuatro mtodos ya mencionados, se pueden llevar a cabo mediante dos grandes enfoques: Anlisis cualitativo Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar: Anlisis de contenido Anlisis de campo fuerza de Kurt Lewin. Diagramas.

Anlisis cuantitativo Medias, desviaciones estndar y distribuciones de frecuencia. Coeficientes de correlacin.