Tendencias empresariales en la actualidad

5.1 Tendencias
Habiendo casi superado la primera dcada del siglo XXI queda claro que el mundo evoluciona hacia una mayor internacionalizacin y globalizacin, tanto dentro del ecosistema empresarial como en otras facetas. Desde un punto econmico un anlisis de la situacin lleva a observar que se han creado diferentes tendencias y estilos dentro de la administracin de empresas. Tambin han variado las formas de estructuracin y relacin tanto dentro de las empresas como en la relacin entre diferentes organizaciones empresariales. Ha sido la nueva visin que se tiene del mundo lo que ha hecho mutar a las organizaciones y las polticas de recursos humanos para poder hacer frente de una manera adecuada y competitiva a esa nueva realidad. Los principales cambios que se han llevado a cabo en las organizaciones empresariales han sido muchos: han nacido nuevos modelos de asociacin, nuevas formas de reclutamiento y seleccin, las relacione en las empresas se han reconfigurado en aras de una mayor productividad, los procesos y las estructuras empresariales se han reconfigurado, se ha focalizado la actividad empresarial en las relaciones humanas que se producen dentro de las empresas (comunicacin, resolucin de conflictos, integracin de las diferentes culturas empresariales que coexisten en las empresas). Al mismo tiempo, en estos momentos, el concepto de talento humano ha cobrado una desconocida importancia. Tambin la actividad social de las empresas se ha vuelto primordial a la hora de mostrar a los clientes que esa empresa sigue comportamientos socialmente responsables, lo que redunda en la consideracin que los consumidores tienen en los productos de esas empresas socialmente responsables. Por otro lado los procesos de direccin tambin han variado buscando en todo momento que las organizaciones empresariales se hagan ms flexibles lo que redunda en una mejor respuesta a las modificaciones del mercado. Mencin especial tiene la utilizacin masiva de las nuevas tecnologas a la hora de la creacin de estructuras organizativas: han cobrado actualidad las estructuras virtuales y en forma de red. Al mismo tiempo, por esas caractersticas de globalizacin e internacionalizacin que hemos citado al comienzo de este post se empieza a dar mucha importancia a las relaciones virtuales que permiten a las empresas adaptarse mejor a los entornos cambiantes.

5.1.1 Filosofa de la calidad y estrategia del cambio

En cierta oportunidad me contrataron para realizar cursos de capacitacin en una empresa que estaba inmersa en un proceso para certificar las normas ISO de Calidad. El consultor que conduca dicho proceso haba realizado cambios en la estructura de la empresa, en los procedimientos y la organizacin del trabajo y, sin embargo, la evaluacin no haba sido positiva. Esto lo llev a pensar que el problema resida en que el personal no estaba debidamente capacitado y por eso fui convocado. Despus de la primera jornada de entrenamiento y de haber interactuado con los integrantes de la empresa, le ped una reunin al mencionado consultor y le plante un cambio de estrategia. Le propuse que antes de seguir con la capacitacin en tcnicas especficas, tenamos que trabajar en un profundo cambio cultural con el objetivo de inculcar los valores y las creencias que constituyen la filosofa de la Calidad Total. Le plantee que de lo contrario la capacitacin tampoco iba a lograr el cambio esperado. Este diagnstico de situacin y esta propuesta de accin estaban basados en la idea de que existen distintos niveles de cambio y que es necesario tener una clara conciencia en cules de ellos se debe intervenir para que se produzca una efectiva transformacin de acuerdo al objetivo planteado. En este sentido, podemos decir que existen distintos tipos de aprendizaje que debemos efectuar de acuerdo al cambio que deseemos realizar. Robert Dilts, basndose en los estudios del antroplogo Gregory Bateson, desarroll el concepto de Niveles de Aprendizaje y Cambio. La caracterstica de estos niveles es que cada uno de ellos es ms abstracto y abarcativo que el inmediato inferior, y ejerce un mayor grado de influencia en el individuo o la organizacin. De acuerdo al esquema, los Niveles de Aprendizaje y Cambio van de abajo hacia arriba, de menor a mayor nivel de profundidad. Cada nivel superior incluye al inferior y en la medida que aumenta la complejidad del nivel de cambio que debemos efectuar, tendremos que ir subiendo en el proceso de aprendizaje.

Una de las claves del pensamiento sistmico reside en encontrar el punto de apalancamiento. Este principio se basa en la economa de recursos. Se trata de encontrar el lugar de intervencin donde lograremos la transformacin en el sistema con el menor esfuerzo posible. El sentido de utilizar los Niveles de Aprendizaje y Cambio es poseer un marco de anlisis que nos posibilite organizar e interpretar la informacin, de forma de identificar el mejor lugar desde donde intervenir a los efectos de producir el cambio deseado.

En el ejemplo de la empresa, se haba realizado un cambio en el nivel de los comportamientos, rediseando la estructura, los procesos de trabajo y los procedimientos, pero no obstante esto, no se haba logrado el resultado esperado. Se quera entonces operar sobre el nivel de las capacidades y lo ms probable es que no se hubiese alcanzado el objetivo buscado si previamente no se intervena en el nivel de las creencias y valores colectivos.

5.1.2 Creatividad como estrategia innovadora

Un propsito estratgico bien definido de antemano orientara las decisiones y las acciones que se tomaran en cada caso, y ya tendramos una estrategia innovadora de xito.

Por lo tanto todo este proceso empieza con el establecimiento de un propsito estratgico, un faro que servir de gua en la aventura innovadora. Cada organizacin posee una identidad particular y es el elemento clave de su posicionamiento estratgico. Identificarla para en su caso, cuidarla y mantenerla, o reorientarla, es la primera tarea que se debe clarificar. Este elemento clave distintivo de cada organizacin puede ser desde la tecnologa usada, hasta mtodos de distribucin empleados, o clientes a los que se dirige la organizacin. Las estrategias innovadoras se manifiestan cuando en el proceso de autovaloracin de la organizacin se responde a las preguntas: quines queremos que sean nuestros clientes?, qu productos o servicios queremos ofrecerles? y cmo debemos ofrecrselos de una forma eficiente? Cuando se responden a estas preguntas, y adems sirven para explotar y aprovechar huecos no atendidos en el mercado, estamos ante estrategias innovadoras de xito. Con ese propsito estratgico como referencia ser el momento para desarrollar las innovaciones que garantizarn el futuro de la organizacin. Abandonando las formas mecnicas de pensar, es cuando surgen con ms facilidad las innovaciones empresariales. La creatividad de los empleados es una fuente a potenciar y estimular en esa bsqueda, y la apuesta por la inversin empresarial en I+D+I para realizar proyectos planteados, su garanta. Contar con ayudas de empresas especializadas, centros tecnolgicos e instituciones favorecer que esas inversiones se realicen con eficacia. Afortunadamente hay unas crecientes exigencias en materia medioambiental y de sostenibilidad del planeta, as como una mayor sensibilidad para con personas de capacidades o movilidades reducidas. Este hecho deja en evidencia multitud de huecos no atendidos en el mercado, y por ser satisfechos. En la dura pelea por la supervivencia Empresarial, por una vez, un factor que cada vez ms, va ganando terreno y que puede hacer que unas sean ms competitivas frente a otras puede ser su adaptacin a las exigencias anteriormente citadas".

5.2 Orientaciones hacia la calidad

La orientacin a la calidad como competencia busca principalmente hacer bien las cosas, perfeccionando y mejorando en lo posible, tanto el proceso como el resultado de nuestras propuestas.

Hoy en da es frecuente el que tengamos que enfrentarnos a mltiples tareas al mismo tiempo. Para alcanzar nuestros objetivos, profesionales y vitales, es necesario saber organizarnos de un modo eficaz. La aplicacin de mtodos de

Control de la calidad no se limita a procesos industriales o artesanales. Pueden utilizarse en nuestras tareas cotidianas, por simples que nos puedan parecer, ayudndonos a mejorar el modo de hacerlas y los resultados que obtenemos. Mantener el orden y la limpieza en el lugar de trabajo, as como en los proyectos desarrollados durante el transcurso de nuestra jornada, es esencial para asegurar el cumplimiento de las normas que se dictan en relacin con las tareas profesionales y acadmicas. Nuestro mundo, da a da, se mueve y avanza ms rpido, y las organizaciones y trabajadores deben adaptarse a ese ritmo. La mejora continua es una actuacin sistemtica y organizada que puede ser aplicada en el desarrollo de cualquier tipo de trabajo o proyecto.

5.2.1 Promotores de la calidad: Phillip Crosby, William Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa?
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se desarrollaron.

A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, tambin llamados Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. La mayora de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica. PHILIP CROSBY Menciona que la calidad es gratis, definindola como " conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100% de la conformacia es igual a cero defectos. Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado " Calidad sin Lgrimas ". Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de CERO

DEFECTOS. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera. Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, es estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 aos de experiencia en la Administracin. Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusin pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempear para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con ancdotas aplicables, proporciona un contexto real. l goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia. Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes. Su libro ms reciente sobre lderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996. Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: a La definicin. a Sistema. a Estndar de desempeo. a La medicin. CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY 1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad 6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8. Planificar el da cero defectos 9. Festejar el da cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error

12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir el proceso LAS SEIS C DE CROSBY: Comprensin Competencia Compromiso Correccin Continuidad LAS TRES T DE CROSBY Tiempo Talento Tesoro KAORU ISHIKAWA Particip en el movimiento de calidad japons, siendo sus principales contribuciones el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, tambin conocido como DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Integro lo que hoy conocemos como LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia las tcnicas estadsticas. Entre sus libros se encuentra " Qu es el Control Total de Calidad ? ", donde indica que el CTC en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. Calidad Total es cuando se logra un producto sea til, econmico y satisfactorio para el consumidor. 1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una tcnica. 7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la informacin y reportes falsos. 12. Las discusiones son ms libres y democrticas. 13. Las juntas son mas eficientes.

14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas 15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofa de Ishikawa se resume en: a La calidad empieza y termina con educacin. a El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. a El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. a Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. a El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. a No se deben confundir los medios con los objetivos. a Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. a La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad a La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. a El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. a Los datos sin dispersin son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

GENICHI TAGUCHI Cientfico y pensador de la calidad de la poca actual, Ingeniero en Electrnica con Doctorado en Estadstica, es reconocido por sus estudios de CAPACIDAD DEL PROCESO y su metodologa de DISEO DE EXPERIMENTOS. Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad. Desarroll el METODO TAGUCHI para efectuar diseo de experimentos, DISEOS ROBUSTOS, simplificando esta tcnica estadstica, elaborando el libro del mismo nombre. a Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). a Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas. a Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones cientficas y tecnolgicas. a Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y

literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por Akihito, Emperador del Japn. a En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute y Director del Instituto Japons de Tecnologa Industrial. JOSEPH M. JURAN Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son espordicos. Logr desarrollar la tcnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeacin, organizacin y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de Japn. La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carcter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente

como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente ClienteDesarrollo del productoOperacionesMarketing Informacin sobre las necesidadesDiseos del productoBienes, serviciosBienes, servicios Desarrollo del productoOperacionesMarketingClientes "La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. Triloga de Jurn 1. Planeacin de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. WILLIAM EDWARD DEMING Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn ( JUSE ), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD, con sus famosos 14 puntos. Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad. Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad ms conocido. Deming, quien es estadounidense, logr aceptacin de sus ideas de calidad en el Japn, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisin y confiabilidad del producto

La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas. Segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

5.3 Creatividad en las organizaciones

El pensamiento creativo utilizado en la gestin, se refiere exclusivamente a cmo la gente enfoca problemas y busca soluciones. As como su habilida d novedosa de combinar viejas ideas. La idea creativa no slo debe ser nueva, sino interesante. Esta destreza en si depende en cierto grado en la personalidad y cmo la gente trabaja y piensa. A nivel de ilustracin, tenemos al cientfico investigador en el rea de la bioqumica, quien ser mas creativo si su personalidad es tal que se sienta confortable estar en desacuerdo con los dems, y buscar soluciones antagnicas a las que mantienen el status quo. La pericia y las destrezas para el pensamiento creativo son la materia prima que posee un individuo. Pero la motivacin determina que es lo que en verdad har la persona.

El cientfico podr tener una excelente preparacin acadmica y una pericia innata en generar nuevas perspectivas a problemas tradicionales. Pero si carece del estmulo para hacer un trabajo en particular, simplemente no lo har. Sus experiencias, credenciales y pensamiento creativo simplemente se desvanecen. Los estudios recientes realizados por la Dra. Teresa Amabile de la Universidad de Harvard, demuestran que la nica motivacin que tiene impacto directo en la creatividad es la intrnseca. La cual fue pregonada hace muchos ao s por Frederick Herzberg. Esta motivacin es creada por una serie de caractersticas que debe tener el puesto de trabajo. Tales como: desarrollo del sentimiento de logro, reconocimiento, experimentar responsabilidad y sentir el trabajo en si mismo como algo agradable. La gerencia es la responsable directa de crear ese clima propicio para que la motivacin intrnseca sea la que prevalezca en el clima organizacional de la empresa.

Gestin de la Creatividad en la Organizacin.La gerencia puede influenciar los tres elementos presentados en la figura N 1, la pericia y las destrezas para el pensamiento creativo se pueden incrementar pero las evidencias han demostrado que es costoso y toma tiempo. El desarrollo de la motivacin intrnseca puede aumentarse rpidamente y de manera significativa a travs de las prcticas gerenciales desarrolladas en el ambiente de trabajo. Cules son las prcticas gerenciales que afectan la creatividad en la empresa? Las investigaciones elaboradas por la Dra. Amabile presentan seis categoras particulares: (1) PERICIA CREATIVIDAD PENSAMIENTO CREATIVO 3 MOTIVACIN DESTREZAS PARA EL

Reto.- La manera ms sencilla que tiene el gerente para influenciar esta categora es buscar que la persona encaje con las caractersticas del puesto. La idea bsica consiste en estrechar las habilidades de la persona en una determinada posicin y fijarle objetivos retadores. (2) Libertad.- Uno de los elementos ms importantes para estimular la creatividad de la persona es darle autonoma en trminos de poder decidir los medios para alcanzar los fines. (3) Recursos.- Hay dos recursos bsicos que afectan la creatividad, el tiempo y el dinero. El decidir cuanto apoyo financiero dar a un equipo o destinar a unproyecto, es un juicio sofisticado que puede apoyar o destruir la creatividad. Las empresas

muchas veces de manera sistemtica matan la creatividad imponiendo fechas de entrega cas imposibles de cumplir. Esto genera en el personal la sensacin de un sobre control creando insatisfaccin y por ende deterioro de la motivacin. A veces en las empresas al poner tantas restricciones al financiamiento de proyectos, hacen que la gente canalice todo su esfuerzo y creatividad en buscar fondos y no en crear nuevos productos o servicios. (4) Caractersticas de los Grupos de Trabajo.- Si se desea que los equipos de trabajo desarrollen ideas creativas, se debe prestar especial importancia al diseo de los equipos. Los grupos deben estar conformados por una diversidad de perspectivas y experiencias. La gerencia debe estar clara, que si la composicin de los grupos conlleva una variedad de destrezas y estilos creativos de pensar diferentes, las ideas afloran y se combinan de manera novedosa creando el clima para que aflore la creatividad.

5.4 Orientacion hacia los procesos

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rpida y sencilla identificacin de los problemas. As como la rpida resolucin de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de elementos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organizacin, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado. El sistema por elementos fases y procedimientos, es mas fcil de implementar, y mas econmico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto. Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la transformacin. La modificacin o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificacin o cambio del resto de items, cuyo funcionamiento, estructura y gestin siguen siendo iguales. Si que afecta al resultado final, por lo que todos las fases, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de items. La responsabilidad de la mejora de estos, corresponde a los integrantes del procedimiento, con la ayuda de toda la organizacin. Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos tcnicos son completamente eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y conocimientos tcnicos mas adecuados. Muy difcil o costoso de mejorar, por lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la organizacin, como las relaciones entre los miembros de la organizacin.

Una mejora tecnolgica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la organizacin, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnolgicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la organizacin, produce resultados en el tiempo. Para conseguir la mxima satisfaccin en el cliente. Ha de mejorar la tecnologa cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la organizacin en el resto de los casos, que produce una aumento constante y predecible de la calidad final. La mxima calidad se obtiene con la unin de las mejoras tecnolgicas y en el funcionamiento de la organizacin.

5.4.1 Justo a tiempo

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota oJIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn

y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.

5.4.2 Administracion de Calidad Total

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orgenes de la Administracin de Calidad Total

La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la lnea de produccin para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado. Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi ms comn en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de calidad estadstico, una teora desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un mtodo estadstico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los tems, se probaba la calidad de una muestra. La teora del control de calidad estadstico estaba basada en la nocin de que una variacin en el proceso de produccin llevara a una variacin en el producto final. Si la variacin en el proceso poda ser quitada, se tendra un mayor nivel de calidad en el producto final. Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para

los aos cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones. Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron procedimientos de administracin de la calidad basados en los resultados de Japn. La nueva era del control de calidad se conoci como la Administracin de Calidad Total, que se us para describir muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administracin de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y conceptos de calidad. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad. Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

.4.3 Reingenieria
La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las

capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo. Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Aspectos positivos o ventajas de la metodologa La implementacin paulatina de un enfoque basado en procesos le ir permitiendo a una organizacin: 1. Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente). 2. Simplificar y estandarizar los flujos de operacin. 3. Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros". 4. Eliminar actividades sin valor agregado. 5. Mejorar los flujos de informacin. 6. Reducir tiempos de operacin. 7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente. 8. Mejorar la calidad del servicio. 9. Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales. 10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin. 11. Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso. 12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua. 13. Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica. 14. Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos.

Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos Para realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que existen para ese cometido. Herramientas usuales recomendadas:

Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Matriz de actividades con problemas Diagrama de Causa y Efecto Grfico de control. Diagrama de Pareto. Histograma. Benchmarking.

En una primera etapa del diagnstico es aconsejable utilizar el Brainstorming, el Diagrama de Procesos (o flujograma), el Diagrama de Afinidades, de Interrelaciones y de Causa y Efecto, y la Matriz de Actividades (o reas )con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debera realizarse. Brainstorming o Tormenta de ideas[ Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar crticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez pero generando muchas. La idea es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestin y a personal de las distintas reas funcionales que intervienen en su desarrollo. Diagrama de afinidades Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicacin:

Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del Barainstorming. Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina, puede ser una gua. Esta informacin luego es contenida en conjuntos con nombres especficos, ej: conjunto "x". Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitan en el conjunto "mixto" para un anlisis posterior.

Diagrama de Interrelaciones Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raz de uno o ms problemas. El aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.