Guida Al BP Form 23-10-2007

per il Programma di EMPOWERMENT
delle Amministrazioni Pubbliche del Mezzogiorno
Progetto dall'iter alle reti: Implementazione Sportello Unico
Guida semplificata al Business Plan
A cura di Angelo Negri
Si rin gr azi a per l a co l labo r azio ne E mi lio F er r a ri
Indice
Premessa ...................................................................................................................... 3 PARTE I - GUIDA ALLA REDAZIONE DEL PIANO DI IMPRESA .................................. 5 1. Lidea imprenditoriale ....................................................................................... 6
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Limprenditore ................................................................................ 6 Descrizione dellidea imprenditoriale..................................................... 7 Descrizione dei prodotti/servizi offerti ................................................... 9 Descrizione dellorganizzazione............................................................ 9 La copertina del Business Plan ............................................................ 11
2.
Lanalisi dellambiente .................................................................................... 13

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 I clienti ........................................................................................ 14 I concorrenti.................................................................................. 15 I fornitori ..................................................................................... 16 Analisi SWOT delliniziativa imprenditoriale ............................................ 17 Fattori Critici di Successo .................................................................. 18
3.
Il piano di marketing ........................................................................................ 19

3.1 3.2 3.3 3.4 Il prodotto .................................................................................... 19 Il prezzo....................................................................................... 21 Comunicazione e promozione ............................................................. 22 La distribuzione.............................................................................. 24
4.
I piani operativi ................................................................................................. 25

4.1 4.2 4.3 Pianificazione della produzione ........................................................... 25 Pianificazione dellorganizzazione........................................................ 26 Piano degli investimenti.................................................................... 27
5.
I prospetti economico - finanziari.................................................................. 28
PARTE II PERCORSO GUIDATO PER LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN ........ 32 Conclusioni ................................................................................................................. 45 APPENDICE - ESEMPIO DI BUSINESS PLAN .............................................................. 46
Premessa
Il Business Plan un documento di presentazione organica di un progetto imprenditoriale e delle sue componenti qualitative e quantitative prospettiche. In esso vengono descritti: lidea di business che si vuole intraprendere; le variabili che possono decretare il successo delliniziativa, in rapporto al mercato di riferimento; la descrizione delle risorse (umane, materiali e immateriali) che si intendono impiegare.
Il Business Plan pu essere, in genere, redatto sia con riferimento ad una nuova impresa che si intende avviare, sia allampliamento/diversificazione di business gi esistenti. Una delle ragioni pi comuni per il quale tale documento viene redatto quella di fornire ad eventuali finanziatori informazioni dettagliate sui diversi aspetti dellattivit che si vuole intraprendere. In realt, redigere un business plan ogni qualvolta si intende avviare un nuovo business e aggiornare il documento periodicamente nel tempo, d allimprenditore la possibilit di disporre di una guida da utilizzare lungo tutto larco della vita dellimpresa. La presente Guida vuole essere uno strumento operativo per tutti i soggetti che, pur inesperti, volendo intraprendere una nuova iniziativa imprenditoriale, hanno intenzione di redigere il proprio piano dimpresa. In tal modo si vogliono raggiungere i seguenti obiettivi: evitare allaspirante imprenditore di fare un salto nel vuoto, programmando anticipatamente tutti i momenti dellattivit della nascente impresa; dare la possibilit allaspirante imprenditore di redigere autonomamente il proprio piano di impresa, garantendogli in tal modo una visione prospettica completa delliniziativa in cui vuole cimentarsi, verificandone a priori la validit; fornire allaspirante imprenditore uno strumento auto-prodotto che possa fungere da documento di presentazione delliniziativa a possibili finanziatori o soggetti terzi da coinvolgere (soci, collaboratori, ecc.).
Questa pubblicazione suddivisa in due parti. La prima parte si presenta sottoforma di guida operativa e segue step by step tutte le sezioni di cui si compone un business plan e comprende una spiegazione teorica delle modalit di redazione della relativa unit, individuando un percorso teorico utile alla redazione del piano di impresa.
La seconda parte del lavoro contiene invece una serie di schede di taglio strettamente operativo. Tali schede riportano una serie di domande e/o matrici, rispondendo alle quali (o compilando le quali) laspirante imprenditore redige, di fatto, il proprio business plan. Nellinsieme, i contenuti della presente guida risultano particolarmente adatti al caso di soggetti che vogliono mettersi in proprio avviando piccole attivit imprenditoriali e che vogliono cimentarsi nella redazione del proprio piano di impresa senza necessariamente ricorrere allausilio di consulenti o strutture specializzate. bene precisare che la struttura delineata dalla Guida vuole essere un modello tipo: il business plan, nella sua versione finale, inclusa la sequenza delle sezioni di cui esso si compone, pu infatti presentarsi in forme differenti in funzione dei suoi stessi obiettivi. In appendice viene riportato, infine, un esempio di piano di impresa riferito allavvio di una piccola attivit commerciale.
PARTE I - GUIDA ALLA REDAZIONE DEL PIANO DI IMPRESA
1. Lidea imprenditoriale
1.1 Limprenditore
Limportanza di descrivere il ruolo, le precedenti esperienze formative e lavorative, nonch le capacit professionali dei promotori dellimpresa assume un ruolo estremamente rilevante nel caso di iniziative imprenditoriali di piccolissime dimensioni (le c.d. microimprese), in cui molto spesso lo stesso proprietario che riveste sia le mansioni di management che quelle operative (si pensi al caso di una piccola attivit commerciale gestita in proprio). Appare quindi evidente quanto sia fondamentale, in sede di ideazione delliniziativa, la reale valutazione dellapporto che i soggetti promotori potranno dare alla conduzione pratica dellazienda. Diventa importante nella redazione della presente sezione del business plan il concetto di efficienza dellinformazione: un eccesso di notizie su argomenti di scarsa rilevanza pu avere leffetto di distrarre il lettore dai veri obiettivi del documento; di contro leccessiva sintesi potrebbe essere interpretata come una carenza di requisiti da parte dellaspirante imprenditore. Ovviamente, quantit e qualit dellinformazione dovranno essere calibrate sulle finalit del business plan stesso, nonch sugli eventuali destinatari del piano e le competenze vantate dovranno essere il pi possibili coerenti con la tipologia di attivit che si intende intraprendere. Inutile dire che tutte le informazioni riguardanti laspirante imprenditore dovranno essere vere ed eventualmente documentabili. Nella sezione dedicata alla descrizione delle proprie caratteristiche soggettive, il soggetto che compila il business plan dovr individuare e presentare i propri punti di forza ed i propri punti di debolezza rispetto alliniziativa che si intende intraprendere1. In particolare, con riferimento a questi ultimi bene che vengano evidenziate le modalit attraverso cui si intende superare tali fattori limitanti. In sintesi, con riferimento al promotore delliniziativa imprenditoriale, la descrizione dovr evidenziare caratteristiche quali:
1
Capacit di analizzare i problemi; Utilizzo di un linguaggio adeguato; Interessi connessi allattivit da intraprendere;
Per punti di forza si intendono tutte le competenze che pongono laspirante imprenditore in una posizione di vantaggio rispetto ai propri concorrenti. Per punti di debolezza si intendono tutti i fattori potenzialmente limitanti la condotta della propria impresa.
Capacit di intrattenere rapporti; Capacit di prendere le decisioni; Creativit; Capacit organizzative; Capacit di addossarsi responsabilit; Resistenza allo stress; Resistenza alla fatica; Logica verbale; Capacit di concludere trattative; Aspetto fisico (se rilevante, inteso come modo di porsi nel suo complesso e non strettamente come bellezza fisica).
Pu essere utile allegare al business plan il curriculum vitae del soggetto proponente.
1.2
Descrizione dellidea imprenditoriale
La descrizione dellidea imprenditoriale corrisponde a ci che viene correntemente definito executive summary del piano dimpresa. Obiettivi di tale sezione sono: 1. 2. 3. sintetizzare gli elementi qualificanti delliniziativa imprenditoriale; dimostrarne la validit; evidenziarne la coerenza.
Con particolare riferimento allultimo punto dellelenco appena delineato, la coerenza complessiva del piano dimpresa un elemento fondamentale per il successo del business e per lapprezzamento del business plan da parte di potenziali valutatori. Pi specificatamente essenziale che fin dallexecutive summary emergano i seguenti livelli di coerenza: coerenza tra le caratteristiche del proponente e lidea dimpresa; coerenza tra i prodotti/servizi offerti e i target di mercato ritenuti rilevanti; coerenza tra obiettivi dellimpresa, strategie e azioni per attuarle; coerenza tra iniziativa imprenditoriale e sostenibilit finanziaria (pianificando, ad esempio, in maniera realistica i tempi per il ritorno dellinvestimento).
Per far comprendere limportanza della descrizione dellidea imprenditoriale basti pensare che, in caso di disamina del business plan da parte di un potenziale finanziatore/investitore da coinvolgere, da questa sezione (la prima nella quale vengono delineati i contenuti sostanziali delliniziativa) pu dipendere lo stesso prosieguo dellesame del documento. Occorre quindi colpire fin da subito lattenzione del lettore il quale, nel leggere la sintesi dellidea di business, vuole idealmente trovare risposta immediata alla seguente tipologia di domande: qual il prodotto/servizio offerto? come funziona? qual il mercato di riferimento? che risultati si intendono conseguire? a quanto ammonta linvestimento e come si intende coprirlo?
Per dare unefficace risposta a tali domande, lexecutive summary dovr descrivere i seguenti argomenti: 1. 2. 3. 4. 5. il prodotto/servizio da vendere; i clienti ai quali vendere (tipologia e mercato geografico di riferimento); le modalit di commercializzazione del prodotto/servizio (es.: attraverso un proprio punto vendita, per mezzo di intermediari, sul web, ecc.); lorganizzazione interna della nascente azienda (figure e ruoli coinvolti); ammontare individuare. previsto dellinvestimento e fonti finanziarie individuate o da
fondamentale, infine, sottolineare il grado di innovazione del prodotto/servizio venduto rispetto al mercato attuale. Tale caratteristica non deve necessariamente scaturire da un particolare requisito tecnologico del prodotto/servizio, ma pu trattarsi anche di uninnovazione relativa al mercato di riferimento o alle modalit duso del prodotto/servizio stesso. Ad esempio, lapertura di una comunissima pizzeria in un quartiere dove non esistono locali del genere pu rappresentare di per s un elemento di innovazione rispetto a quel mercato con conseguente aumento delle possibilit di successo. Chi redige il business plan deve essere bravo a comunicare ai propri referenti lesistenza di tali fattori nella propria idea imprenditoriale. A margine della sezione dedicata alla descrizione dellidea imprenditoriale, pu risultare
interessante inserire un paragrafo in cui si racconta lorigine dellidea: ci potrebbe fornire ulteriori informazioni che supporterebbero la dimostrazione di coerenza tra il percorso formativo - professionale dellimprenditore e la business idea.
1.3
Descrizione dei prodotti/servizi offerti
Con la presente sezione si entra nel merito tecnico del business plan. Descrivendo il prodotto/servizio che si intende offrire, lobiettivo quello di far comprendere cosa la nascente impresa vuole fare. evidente che quanto inserito in questa sezione sar strettamente connesso alle successive, con particolare riferimento, ad esempio, a quelle relative allorganizzazione della produzione, al piano di marketing, ecc. Un soggetto inesperto di redazione di business plan, si trova, a questo punto, di fronte ad una dicotomia tra lapprofondimento degli aspetti tecnici e lapprofondimento degli aspetti di mercato collegati al prodotto (es.: appetibilit, innovazione, risparmio, ecc.). In generale, se si tratta di un prodotto (che si concretizza quindi in un oggetto o bene materiale), specie se destinato al mercato industriale e non al consumatore finale (es.: componenti per macchinari) consigliabile approfondirne le caratteristiche tecniche al fine di far comprendere meglio a chi valuta il business plan quale sar loutput della produzione. Di contro, se la nuova idea di impresa consiste nellerogazione di un servizio, i maggiori dettagli descrittivi dovranno, ovviamente, riferirsi alle modalit di fruizione da parte dei consumatori. In ogni caso, buona norma focalizzare lattenzione sui benefici che il prodotto/servizio apporta ai suoi utilizzatori o, meglio, sui bisogni che questo va a soddisfare. Ci sar molto importante soprattutto nel caso di un prodotto/servizio non ancora esistente sul mercato ( bene, in tal caso, evidenziare tale elemento di novit). Inutile dire che nel caso di un prodotto gi presente sul mercato, magari con caratteristiche tecniche identiche a quello che si intende produrre, lobiettivo sar quello di dare rilevanza agli aspetti distintivi rispetto ai concorrenti, che saranno quindi di natura non tecnica (es.: confezione, modalit distributive, ecc.). Nella presente sezione sar sufficiente dare unindicazione di massima su tali caratteristiche, che saranno poi approfondite nelle sezioni successive. evidente che, in caso di prodotti o servizi innovativi che necessitano il deposito di brevetti, tale esigenza dovr essere citata (anche perch rappresenta la giustificazione di un costo che sar sostenuto dal neo-imprenditore).
1.4
Descrizione dellorganizzazione
Una volta descritti gli obiettivi della nascente impresa e loutput della produzione, necessario delineare la struttura organizzativa pi adatta per conseguire tali finalit. In questa fase della redazione del business plan sar sufficiente approfondire le
problematiche riguardanti: Forma giuridica dellazienda; Sede dellattivit; Fabbisogni organizzativi.
La scelta della forma giuridica strettamente collegata alla complessit della nascente organizzazione, al tipo di attivit e al ruolo che i proponenti liniziativa intendono svolgere allinterno dellazienda. La casistica possibile vasta, facendo riferimento alle diverse tipologie di societ previste dal diritto civile e commerciale (societ di persone, societ di capitali, cooperative di lavoro). Per la definizione e la conseguente costituzione del soggetto giuridico a cui far capo lazienda quasi indispensabile lausilio di professionisti specializzati quali dottori commercialisti (ad esempio per la costituzione di societ) o notai (per la redazione di statuti e atti costitutivi ed il relativo deposito). Per imprese di piccole e piccolissime dimensioni, preferibile optare per forme giuridiche estremamente semplici, con conseguente ottimizzazione di tempi e costi. La forma attualmente pi diffusa tra i neo-imprenditori senza dubbio la ditta individuale, in cui limprenditore lunico titolare. Una ditta individuale si costituisce entro 30 giorni dall'inizio dell'attivit mediante l'iscrizione nel registro delle imprese, la richiesta di attribuzione del numero di partita Iva e la conseguente apertura del conto fiscale. Nel caso in cui lattivit imprenditoriale viene proposta da pi soggetti occorrer, ovviamente, optare per un altro tipo di forma giuridica. La scelta dipender, come gi detto, dallapporto dei soci (se in denaro, in beni materiali o in lavoro). Una forma molto diffusa tra giovani imprenditori, la cooperativa di produzione e lavoro, una forma imprenditoriale che consente di usufruire di una remunerazione diretta per il lavoro prestato e, contestualmente, di partecipare agli eventuali profitti. importante sottolineare che il numero di soci non pu essere inferiore a nove. Qualora il business plan venga preparato dai responsabili di una compagine (societ o altra forma) gi costituita, potr essere utile allegare eventuali documenti quali statuto o atto costitutivo. Ci faciliter potenziali valutatori nella comprensione dei rapporti tra i soci. Per quanto riguarda la sede dellattivit, nella presente sezione sufficiente limitarsi a dare indicazioni di tipo strutturale: ad esempio, se sono gi stati individuati i locali e se questi sono di propriet dellaspirante imprenditore o sono in affitto, su quanti metri quadrati si distribuisce lunit produttiva, che tipo di mezzi (macchinari, strutture,
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impianti, computers, ecc.) sono utilizzati. Dettagliare con precisione le attrezzature necessarie semplificher il successivo calcolo della relativa quota di investimenti, in riferimento al quale baster prezzare ciascuna tipologia di attrezzatura/macchinario e moltiplicarne il valore per la quantit necessaria. Qualora la localizzazione sia un punto di forza delliniziativa (ad esempio la localizzazione in centri con un notevole traffico di potenziali clienti) o abbia caratteristiche particolarmente rilevanti dal punto di vista del marketing (es.: il sito web nel caso di azienda che vende on-line), sar bene dedicare una apposita sezione alla sede dellattivit o, comunque evidenziare a pi riprese allinterno del business plan il suo valore aggiunto. La descrizione dovr, ovviamente, riguardare tutte le eventuali sedi operative della nascente azienda. I fabbisogni organizzativi fanno riferimento allintegrazione tra le risorse materiali e immateriali (es.: attrezzature, software, knowhow, ecc.) e le risorse umane che le utilizzeranno per perseguire le finalit aziendali. A tal proposito, sicuramente importante definire i fabbisogni di personale relativi al funzionamento dellazienda. In questa fase sufficiente anticipare se si far ricorso a personale esterno ed in che forma questo verr coinvolto (contratti di lavoro atipici, assunzioni a tempo indeterminato, collaborazioni stagionali, ecc.). Evidenziare tale aspetto pu dare maggior forza alliniziativa nel caso in cui il business plan venga redatto in vista della richiesta di finanziamenti pubblici: laumento della base occupazionale locale sempre un requisito considerato prioritario da tutti gli strumenti di finanza agevolata. Lapprofondimento sui ruoli di ciascuna risorsa umana (con eventuale indicazione dellorganigramma aziendale per strutture pi complesse) sar dato nella sezione contenente il piano dellorganizzazione.
1.5
La copertina del Business Plan
Sebbene possa sembrare superfluo dedicare attenzione alla creazione della copertina del business plan, occorre considerare quanto sia importante il fattore comunicazione ad essa connesso. La copertina, pur se ininfluente nella sostanza, rappresenta, infatti, il biglietto da visita del documento ed perci necessario che contenga tutte le informazioni necessarie ad inquadrare immediatamente il tipo di documento a cui un eventuale interlocutore si trover di fronte. Gli elementi da indicare necessariamente sulla copertina del business plan sono: denominazione che si intende dare allazienda (ed eventuale logo); nome, titoli e recapiti del/i soggetto/i proponente;
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mese e anno di elaborazione del piano; numero della copia (numerare le copie aiuta a tenere traccia dei business plan distribuiti, eventualmente, a pi soggetti, come nel caso di potenziali investitori).
In base allo specifico caso, la copertina potr recare anche ulteriori informazioni. Ad esempio, se lo scopo del business plan il coinvolgimento di finanziatori, potr essere indicata la denominazione dellistituto di credito al quale il piano viene presentato. Analogamente, se il documento dovr essere allegato ad una richiesta di finanziamenti pubblici, buona norma richiamare nelloggetto lo strumento finanziario a cui si intende attingere, nonch la denominazione dellente finanziatore. Per quanto riguarda la forma grafica da dare alla copertina, non ci sono particolari indicazioni. bene sottolineare che, in generale, la sobriet sempre lo stile maggiormente consigliabile.
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2. Lanalisi dellambiente
Lanalisi dellambiente di mercato un elemento fondamentale per verificare (e dimostrare) la validit dellidea imprenditoriale. sul mercato, la cosiddetta arena competitiva che lazienda opera quotidianamente ed proprio nel cotesto di tali scenari che si confronta con tutti gli altri attori del sistema, che possono essere classificati in tre principali categorie: clienti; concorrenti; fornitori2.
In generale, in base anche alla tipologia di business, le informazioni dovrebbero avere un buon livello di dettaglio sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo. Tali informazioni si ricavano in seguito ad una ricerca di mercato: la scelta sulla tipologia di strumenti e sul livello di approfondimento della ricerca dipender da unanalisi costi/benefici. In altre parole, maggiore la complessit del business, pi sar conveniente investire tempo e/o denaro in una ricerca dettagliata. Sarebbe, ad esempio, inutilmente dispendioso, realizzare una ricerca di mercato a livello regionale in funzione di una iniziativa commerciale di portata locale. In questi casi, risulter forse pi adatta una piccola indagine svolta sul campo, analizzando, si supponga, le caratteristiche dei potenziali clienti, il livello di servizio offerto dai concorrenti sul mercato locale (e i relativi prezzi), le alternative riguardanti gli approvvigionamenti. Per completezza, si citano di seguito le principali metodologie e strumenti di raccolta dati funzionali ad unanalisi di mercato: analisi a tavolino: utilizza dati e informazioni pubblicati su fonti ufficiali, quali riviste, studi di settore, statistiche ufficiali, banche dati. Esempi di fonti di dati per questo tipo di analisi: istituti di ricerca e statistica (es.: ISTAT, Censis), Camere di Commercio, Associazioni di Categoria settoriali, ecc. Allinterno del business plan dovranno essere citate tutte le fonti di dati.
2
indagine sul campo: raccolta dati e informazioni direttamente presso gli attori del
bene precisare che quelle citate non sono le uniche categorie di attori che agiscono nellambiente in cui unimpresa opera. Esistono anche una serie di attori che direttamente o indirettamente influenzano la vita dellimpresa (i c.d. stakeholders). Ad esempio, le banche, il sistema legislativo e, in alcuni contesti, anche il sistema politico. evidente per che tali elementi possono essere citati come marginali allinterno del business plan, salvo casi particolari in cui lattivit imprenditoriale fortemente dipendente da determinate categorie di stakeholder.
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mercato di riferimento (potenziali consumatori, attuali concorrenti, fornitori di beni e servizi per il mercato di riferimento, esperti di settore). I principali strumenti utilizzabili sono questionari e interviste (anche informali), oppure, quando possibile, losservazione diretta dei comportamenti di soggetti-tipo. Tutti gli strumenti utilizzati per la ricerca dovranno essere citati nel business plan, allegandone eventualmente una copia (ad esempio, nel caso di somministrazione di questionari. Nelle sotto-sezioni che seguono vengono date delle indicazioni su come realizzare lattivit di analisi per ciascuna categoria di attori citata.
2.1
I clienti
Gi di per s intuitiva lenorme importanza di conoscere i propri clienti. A prescindere dai motivi per il quale viene redatto, il business plan unoccasione difficilmente ripetibile nella vita di una (piccola) azienda di approfondire la conoscenza degli utilizzatori del proprio prodotto/servizio. Senza addentrarsi in metodologie di analisi eccessivamente complesse per un neoimprenditore, gli aspetti che allinterno del business plan devono emergere in merito ai propri clienti sono, sostanzialmente, i seguenti: Definizione del cliente-tipo. importante, in primis, tracciare un profilo sintetico ma il pi possibile esaustivo delle caratteristiche generali della propria clientela: tipologia (consumatore/impresa, uomo, donna, famiglie, ecc.); localizzazione geografica; caratteristiche socio-culturali (nel caso che il cliente sia un consumatore, ad esempio, giovani, sportivi, laureati, ecc.); capacit di spesa; abitudini di acquisto (frequente, saltuario, di impulso, ponderato, ecc.). Individuazione dei bisogni e dei benefici apportati dal prodotto/servizio. Dallindividuazione dei bisogni dei clienti si potranno desumere indicazioni per apportare eventuali modifiche al prodotto/servizio, o dimostrare che liniziativa ha delle forti potenzialit di mercato e, quindi, di successo. La descrizione dei benefici ricercati dovr includere le caratteristiche non direttamente collegate allutilizzo del prodotto come, ad esempio, la facile reperibilit, la semplicit duso, leconomicit, il design, i servizi accessori, ecc. Chiaramente occorrer dimostrare la coerenza tra ognuno dei benefici ricercati dal cliente e le caratteristiche estrinseche ed intrinseche del prodotto/servizio. Quantificazione dei clienti potenziali. Al fine di verificare e dimostrare la concreta sostenibilit economica delliniziativa e per definire i propri obiettivi di mercato (numero di clienti da servire/numero di prodotti da vendere) necessario sapere qual il bacino potenziale di clientela che la nascente azienda potr soddisfare. Se il 14
prodotto/servizio destinato ad una clientela cosiddetta business (cio imprese), non sar difficile desumere dai registri della Camera di Commercio o dai relativi studi di settore quante sono le aziende potenzialmente intercettabili, posto il mercato geografico di riferimento (es.: regionale, nazionale, internazionale, ecc.). Nel caso invece che lazienda serva il consumatore finale, facendo la consueta ipotesi di una piccola attivit commerciale o di servizi, la stima sul potenziale di mercato sar realizzata incrociando il profilo-tipo della clientela con il mercato geografico di riferimento. Ad esempio, se il prodotto si rivolge alle famiglie (es.: noleggio di home video) il potenziale di mercato sar dato dalle famiglie residenti nellarea di riferimento dellazienda (eventualmente arrotondato per difetto in base alla stima di possessori un videoregistratore o lettore dvd). Se si in possesso di dati sulla percentuale di consumatori del proprio prodotto/servizio rispetto alla popolazione nazionale/regionale, un metodo piuttosto affidabile quello di ribaltare tale proporzione sul proprio mercato geografico di riferimento. Ad esempio, se uno studio nazionale affermasse che in media vengono noleggiati 200mila DVD ogni settimana sul territorio del comune di Roma e un ipotetica attivit di videonoleggio servisse un quartiere con 20mila abitanti, in buona approssimazione si potrebbe affermare che il potenziale settimanale di mercato (x) dellimpresa sar dato dalla seguente formula:
x = 200.000/N abitanti di Roma * N di abitanti del quartiere N abitanti di Roma = 5.000.000 (circa) Potenziale di mercato=200.000 / 5.000.000*40.000 = 1.600 (a settimana)
Nei casi pi complessi pu essere utile realizzare un cosiddetto processo di segmentazione, raggruppando le differenti tipologie di utenti in classi omogenee al loro interno e disomogenee tra loro. Tale classificazione potr aiutare ad inquadrare meglio le diverse categorie coinvolte e a convogliare in maniera pi mirata gli sforzi di marketing definendo, ad esempio, differenti strategie di comunicazione in funzione dei diversi segmenti target individuati.
2.2
I concorrenti
Nel caso di avvio di nuove attivit imprenditoriali, lanalisi della concorrenza risponde a due obiettivi fondamentali: individuare le barriere allentrata presenti nel mercato verificare la propria competitivit rispetto alla concorrenza diretta e indiretta. 15
Per barriere allentrata si intendono gli ostacoli di natura economico finanziaria per entrare ad operare in un determinato settore. Ad esempio, sar necessario verificare se lavvio dellattivit a cui si sta pensando richiede lacquisto di licenze eccessivamente onerose, oppure se, il prodotto/servizio da erogare protetto da copyright in possesso di altre societ. Appare evidente che una prima verifica in merito a tali fattori potrebbe addirittura arrivare a condizionare la scelta sul tipo di business che si vuole avviare. La concorrenza diretta rappresentata dalle imprese che offrono lo stesso tipo di prodotto/servizio ai medesimi target di clientela. La concorrenza indiretta invece rappresentata dalle aziende che, pur offendo prodotti o servizi diversi da quello che si vuole vendere, soddisfa i medesimi bisogni nel target di riferimento. Ad esempio, in una zona in cui sono presenti molti uffici, una tavola calda pu essere considerata concorrente di un supermarket che prepara colazioni da portar via, in quanto entrambi soddisfano il bisogno di un pranzo veloce per i lavoratori degli uffici circostanti. evidente come la concorrenza indiretta sia pi difficile da individuare e monitorare. I principali aspetti della concorrenza che pu essere necessario conoscere sono i seguenti: localizzazione dimensioni (es.: fatturato o numero di dipendenti) caratteristiche del prodotto/servizio prezzo del prodotto/servizio livello qualitativo del prodotto/servizio strategie promozionali adottate.
Pi in generale, pu essere interessante porsi una serie di interrogativi riguardanti il segmento di mercato a cui i concorrenti si rivolgono e se la nascente azienda sar in grado di competere con successo sulla stessa tipologia di clienti. In alternativa, occorrer valutare la possibilit di individuare fette di mercato ancora inesplorate. Come nel caso dellanalisi della clientela, nelle ipotesi di attivit particolarmente complesse potrebbe rivelarsi necessario commissionare una apposita ricerca di mercato. Non difficile reperire studi di consulenza aziendale e societ specializzate nella fornitura di servizi reali alle imprese della cui esperienza ci si pu avvalere a costi variabili in funzione del livello di approfondimento della ricerca e del raggio geografico di riferimento.
2.3
I fornitori
Per fornitori si intendono tutte le aziende o persone fisiche ai quali si ricorre per approvvigionarsi delle materie prime necessarie ad avviare e condurre il processo
16
produttivo. evidente che, nella maggior parte dei casi una singola azienda deve ricorrere a pi fornitori in base alla tipologia di materia prima da utilizzare. Vista la rilevanza che i cosiddetti input rivestono nel complesso dellattivit dimpresa e considerato che in molti casi il valore degli approvvigionamenti rappresenta uno dei principali costi di gestione, appare chiara lattenzione che il neo-imprenditore dovr riservare alla scelta dei fornitori. Impostare tale decisione con oculatezza pu far s che essi diventino una sorta di business partner, contribuendo in maniera rilevante al successo dellimpresa. Bisogna infatti considerare che i fornitori operanti in un qualunque settore, conoscono sempre molto bene i punti critici a cui le imprese in esso operanti possono andare incontro. Di conseguenza, specie nel caso di piccole attivit imprenditoriali, intrecciare rapporti di tipo collaborativo con i propri fornitori (attraverso, ad esempio, attivit di public relation) pu rivelarsi un comportamento utile nel medio-lungo periodo. I fornitori possono offrire validi suggerimenti all'azienda nascente, influendo in modo determinate sulla gestione dell'attivit: poter contare su sconti particolari, pagamenti dilazionati, assistenza e consulenza costante significa acquisire fruttuosi vantaggi. I fattori da considerare per la scelta dei fornitori possono riassumersi nei seguenti: adeguatezza e capacit tecnologica; logistica, rispetto dei tempi di consegna, flessibilit, modalit di consegna; livello dei prezzi; qualit del servizio ed eventuali servizi aggiuntivi.
Nella redazione della presente sezione del business plan, ci si potr trovare di fronte al caso in cui il fornitore gi stato scelto. In quel caso sar utile redigere un breve profilo dei soggetti individuati.
2.4
Analisi SWOT delliniziativa imprenditoriale
Dopo aver raccolto e analizzato tutte le informazioni relative agli attori con cui la nascente impresa si confronter e dopo averli, di conseguenza comparati con le caratteristiche dellazienda stessa, sar possibile disegnare il quadro forze/debolezze opportunit/minacce che caratterizza liniziativa imprenditoriale che si vuole intraprendere. La presente sezione riveste, nel contesto complessivo del documento, una rilevanza strategica fondamentale specialmente nel caso in cui il business plan viene redatto in funzione della ricerca di finanziamenti. Lanalisi SWOT (cos viene definita tecnicamente3) sintetizza infatti le potenzialit che la nascente impresa potr spendere sul
3
Dallacronimo inglese delle parole Strength (forza), Weakness (debolezza), Opportunities (opportunit) e Treats (minacce).
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mercato. In altre parole, non altro che una sintesi schematica dei dati e delle informazioni gi trattate e descritte nelle sezioni precedenti. Lo schema di SWOT Analysis pu essere redatto secondo il modello a 4 quadranti classico descritto nella Scheda 11, in funzione delle seguenti indicazioni: punti di forza e punti di debolezza riguardano i fattori endogeni alliniziativa imprenditoriale su cui limprenditore pu agire direttamente e che determinano un vantaggio o uno svantaggio rispetto allo scenario competitivo di riferimento; opportunit e minacce sono invece i fattori esogeni, cio esterni allimpresa, ma che possono influenzarne le performance in positivo o in negativo (es.: innovazioni tecnologiche, limitazioni normative, congiuntura economica, ecc.). Ovviamente, limprenditore non pu intervenire direttamente su tali variabili: conoscerle e prevedere il loro impatto sulla vita dellazienda pu per dare la possibilit di ridurre gli effetti negativi e sfruttare le quelli positivi.
2.5
Fattori Critici di Successo
I Fattori Critici di Successo rappresentano le criticit rilevanti delle quali bisogna tenere conto per entrare e avere successo in un determinato mercato. Essi discendono direttamente dal sistema forze/debolezze/opportunit/minacce descritto nella sezione precedente. La loro identificazione strumentale alla definizione delle scelte strategiche ed operative attraverso cui materialmente sar avviata la nuova iniziativa imprenditoriale. Al pari di quanto gi affermato nel caso dellanalisi SWOT, anche la sezione dedicata ai Fattori Critici d Successo rappresenta un momento di sintesi fondamentale nel contesto del complessivo business plan. Una imprecisa descrizione di tali fattori pu infatti incidere negativamente sulla valutazione che un eventuale finanziatore (o un possibile socio) dovr dare in merito alle possibilit di successo del business. La domanda fondamentale che bisogna porsi per compilare la presente sezione che cosa che determina il successo nel settore in cui vogliamo entrare e cosa bisogna fare per acquisire tali fattori. Al fine di valutare le proprie capacit di successo potr essere utile compilare la matrice di cui alla Scheda 12, in cui tutti i fattori critici di successo individuati dovranno essere valutati su una scala di rilevanza da 1 a 3 (1=bassa; 2=media; 3=alta) e comparati con le proprie capacit di affrontare tali criticit, valutate su una scala da 1 a 5 (1=scarse; 2=mediocri; 3=sufficienti; 4=buone; 5=ottime). Ovviamente allinterno del business plan dovr darsi giustificazione di tali valutazioni.
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3. Il piano di marketing
Il piano di marketing descrive in che modo laspirante imprenditore intende combinare le cosiddette leve di marketing per raggiungere in posizionamento desiderato sul mercato. indispensabile, a questo punto, definire il concetto di posizionamento e spiegare quali sono le leve di marketing. Per posizionamento si intende il complesso di attivit e strumenti posti in essere per acquisire unimmagine concorrenzialmente competitiva nelle percezioni del proprio target di clienti. Per ottenere un posizionamento vincente occorre differenziare la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti. Tale differenziazione pu essere raggiunta su differenti livelli, intervenendo sulle cosiddette leve di marketing, che sono: prodotto prezzo comunicazione e promozione distribuzione
In altre parole, unimpresa pu decidere di differenziarsi per la qualit (o una caratteristica) del prodotto/servizio, per il livello dei prezzi praticati, per la strategia e gli strumenti di comunicazione adottati, oppure ancora per come il prodotto viene distribuito o il servizio erogato.
3.1
Il prodotto
Nella precedente Sezione 1.3 sono state gi descritte le modalit di descrizione del prodotto/servizio offerto. In quella fase, la descrizione era funzionale ad introdurre il destinatario del business plan al tipo di attivit che si intende intraprendere. Nella presente sezione necessario entrare, invece, maggiormente nel dettaglio delloggetto dellattivit, descrivendo le caratteristiche materiali e immateriali del prodotto o del servizio e rapportando tali caratteristiche alle conclusioni tratte dallanalisi dellambiente effettuata, con particolare riferimento, ovviamente, alle differenze tra loggetto della propria attivit ed il prodotto/servizio della concorrenza. In primo luogo, necessario descrivere se la produzione riguarda un unico output o si compone di pi prodotti o servizi. Tecnicamente, occorrer in tal caso descrivere: la gamma di prodotti/servizi, cio quante tipologie differenti di prodotto/servizio
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vengono offerte; la linea di prodotti/servizi, vale a dire, il numero e la tipologia di prodotto/servizio offerti allinterno della stessa gamma.
Ad esempio, con riferimento ad unipotetica agenzia di assicurazioni, la gamma di prodotti sar data da tutte le tipologie di polizza offerte (es.: sulla vita, RCA, infortuni, ecc.); allinterno della gamma polizze vita la linea di prodotto consister nelle differenti tipologie di contratto stipulabile (ad esempio, in funzione del premio). In generale per ciascun prodotto/servizio a diversi necessario di descrivere le seguenti alla caratteristiche, concorrenza: caratteristiche, con riferimento alle funzioni fondamentali del prodotto servizio; prestazioni, vale a dire il grado di efficacia del prodotto/servizio nel soddisfare i bisogni per il quale nasce; durabilit, che, soprattutto in caso di un prodotto materiale, costituisce una sorta di misura della vita del prodotto stesso (ad esempio, se pu essere usato una o pi volte, specificando quante); affidabilit, vale a dire una stima sul periodo di tempo nel quale il prodotto/servizio realizzer pienamente le proprie funzioni. Nel business plan tale stima dovr essere opportunamente giustificata attraverso lindicazione delle modalit con le quali essa viene valutata (es.: test di utilizzo, ecc.); stile, con riferimento alla forma esterna con la quale il prodotto si presenta. Nel caso di un servizio, esso potr coincidere con lo stile del personale che lo eroga. tempistica, con riferimento ai tempi di erogazione del servizio o a quelli di consegna del prodotto; servizi accessori. Una modalit molto diffusa di differenziazione rispetto alla concorrenza, soprattutto nel caso di prodotti molto standardizzati, quella di offrire dei servizi accessori. Ad esempio, un coiffeur potrebbe offrire ai propri clienti in attesa un servizio bar, o di collegamento ad internet nei giorni lavorativi. Sono comuni i servizi accessori di consegna a domicilio o di riparazione per eventuali guasti (garanzia). corrispondenti livelli differenziazione rispetto
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3.2
Il prezzo
La definizione della politica dei prezzi un momento che incide in maniera decisiva il successo di unattivit in quanto, oltre che influenzare il numero delle vendite, il prezzo uno dei due fattori che determina i profitti (insieme alle unit di prodotto/servizio vendute). Le 1. 2. 3. 4. variabili da considerare nella determinazione del prezzo di vendita sono sostanzialmente 4: i costi sostenuti dallazienda per realizzare/erogare il prodotto/servizio; il livello dei prezzi dei concorrenti; il livello qualitativo del prodotto/servizio che si intende offrire; la sensibilit del target di clientela rispetto al prezzo.
Appare evidente che le principali indicazioni per le scelte di pricing si ricaveranno dallanalisi di mercato realizzata. Ovviamente non vanno trascurati gli obiettivi di profitto annuo che si intendono raggiungere, tenendo ben presente, per, che nel caso di avvio di una nuova attivit imprenditoriale, lazienda potrebbe lavorare nei primissimi anni senza realizzare utili. Tale circostanza dipender dalla necessit di recuperare i costi sostenuti per linvestimento e dallopportunit di praticare per un prezzo di penetrazione4 per il primo periodo di vita dellazienda. Le tecniche di determinazione del prezzo sono diverse. Nel caso di avvio di nuove attivit imprenditoriali, specie se di piccole e piccolissime dimensioni, il metodo pi praticato , senza dubbio, quello del mark-up, che consiste nel calcolare il prezzo limite necessario a sostenere i costi di produzione, sommando poi a questo valore una percentuale corrispondente al profitto desiderato. In altre parole, posto che limpresa voglia raggiungere un profitto del 20% sui costi di produzione5, il prezzo si determina con la seguente formula:
p = costo unitario di produzione x 1,206
Nella redazione del business plan importante indicare per ciascuna tipologia di
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Per prezzo di penetrazione si intende un prezzo pi basso rispetto ai valori di mercato, eventualmente che si limiti semplicemente a coprire i costi. Nelle piccole attivit commerciali viene molto spesso utilizzato per acquisire velocemente una quota di mercato che garantisca nel medio periodo la sopravvivenza dellazienda. Per semplicit vengono qui indicati i soli costi di produzione. In realt andrebbe considerato il costo variabile unitario relativi alla gestione caratteristica dellazienda (vale a dire il costo variabile relativo alla realizzazione di una unit di prodotto). Se il mark-up fosse stato del 10% il c.u.p. sarebbe stato moltiplicato per 1,10 e cos via.
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prodotto/servizio offerto il prezzo unitario che si intende praticare, dando giustificazione in merito alle modalit secondo cui stato determinato. Qualora il prezzo sia un elemento particolarmente distintivo dellofferta proposta, sar bene evidenziare tale fattore, citando, eventualmente i prezzi praticati dai concorrenti diretti. A prescindere dal metodo di determinazione del prezzo (che dipender anche dallintuito del neo-imprenditore) importante che dal business plan si evinca, inoltre, lintenzione di attuare una vera e propria politica di gestione del prezzo, evidenziando come questo potr variare in funzione delle informazioni raccolte costantemente sul mercato di riferimento. Metodologie di gestione del prezzo sono, ad esempio, quelle che prevedono la possibilit di praticare sconti stagionali, oppure sulle quantit acquistate, oppure ancora in funzione della fedelt del cliente allazienda. essenziale che il business plan spieghi le modalit di calcolo degli sconti praticati e come questi non limitino la capacit dellazienda di creare profitto. Attenzione! Non detto che praticare sconti sia una politica di prezzo che garantisca lacquisizione di una buona quota di mercato. Esistono infatti prodotti la cui domanda presenta una sensibilit inversa rispetto al prezzo. il caso dei prodotti di lusso, il cui basso livello dei prezzi potrebbe far percepire al cliente (in genere con una buona capacit di spesa) una bassa qualit del prodotto stesso.
3.3
Comunicazione e promozione
La comunicazione una leva fondamentale nellinfluenzare le percezioni dei clienti potenziali. attraverso lattuazione di un apposito mix di strumenti e metodologie che limpresa trasmette comunica il proprio vantaggio competitivo verso lesterno. Ci ancor pi vero nel caso di una nuova attivit imprenditoriale, che, oltre a trasmettere il valore del prodotto, avr come primo obiettivo quello di comunicare ai clienti il proprio debutto sul mercato. Proprio per questo la politica di comunicazione dovrebbe essere gestita per fasi temporali, in funzione della conoscenza che il mercato di riferimento ha della nuova azienda e dei relativi prodotti/servizi. Un modello teorico facilmente applicabile, consiglia di gestire gli strumenti e i canali di comunicazione generando nel consumatore le seguenti suggestioni: Attenzione: conoscenza dei nuovi prodotti/servizi; Interesse: curiosit ad approfondire la conoscenza dei prodotti/servizi; Desiderio: impulso di provare i nuovi prodotti/servizi; Azione: avvio del cosiddetto processo di acquisto.
Chiaramente lattivazione di tutte queste fasi, comporter la progettazione di un giusto
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mix di strumenti e/o attivit ognuna delle quali appropriate al raggiungimento dei differenti obiettivi. il caso di chiarire tutto con un esempio riguardante i vari strumenti utilizzabili per attivare nei consumatori i differenti impulsi corrispondenti ad ognuna delle fasi del modello descritto. Si supponga il caso, gi prima citato, di avvio di unattivit di noleggio homevideo. Una volta predisposte tutte le attivit per lavvio dellazienda, il neo-imprenditore avr bisogno di supportare lapertura con un apposito piano di comunicazione. Il primo obiettivo sar quello di stimolare lattenzione sul nuovo esercizio nei confronti dei residenti locali. Una massiccia campagna di volantinaggio potrebbe essere uno strumento adatto allo scopo. Pi precisamente il volantino dovr utilizzare una grafica particolarmente accattivante e dovr porre in primo piano il nome dellazienda cos da farlo restare il pi possibile impresso nella mente del lettore. Trascorsa qualche settimana, lobiettivo cambier e sar necessario stimolare linteresse del pubblico verso i servizi offerti dal video-noleggio. Posto che si continueranno ad utilizzare come strumento i volantini pubblicitari (strumento particolarmente adatto ad un orizzonte geografico strettamente locale), bisogner modificare il messaggio. Lattenzione non sar concentrata esclusivamente sul nome dellazienda, ma le informazioni saranno maggiormente dettagliate e dedicate ai servizi disponibili e alle modalit di fruizione, nonch sulle caratteristiche distintive dellazienda (es.: noleggio con sportello notturno, abbonamenti personalizzati, disponibilit di film difficilmente reperibili sul mercato, ecc.). Il terzo obiettivo del piano di comunicazione sar quello di inculcare il desiderio di provare il servizio e di stimolare. Lo strumento adatto potrebbe essere una campagna promozionale sugli abbonamenti (es.: abbonamento gratuito per i residenti nel quartiere). La politica promozionale potr essere inoltre un valido mezzo per avviare il processo di acquisto dei clienti obiettivo: ad esempio, al noleggio del primo video dare la possibilit di noleggiarne un secondo a prezzo scontato. Appare evidente che mezzi e canali di comunicazione attivabili possono essere numerosi: pubblicit radiotelevisive, acquisti di spazi su stampa, affissioni e volantini, direct mailing anche con lutilizzo di internet, promozioni di vendita, ecc. Ovviamente la scelta su mix comunicazionale da attivare andr operata attraverso una valutazione costi/benefici e dipender da molteplici fattori, tra cui: il potenziale di mercato da raggiungere; il territorio di riferimento; le caratteristiche della clientela; il budget a disposizione per la comunicazione.
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, infine, evidente che la strategie di comunicazione dovr variare nel tempo al fine di mantenere costante il livello di attenzione del mercato sul proprio prodotto/servizio.
3.4
La distribuzione
La funzione distributiva ha lobiettivo di trasferire fisicamente il prodotto o mettere a disposizione il servizio allacquirente finale. A questo punto del business plan, specie in caso di attivit micro-imprenditoriali, il sistema distributivo dovrebbe essere gi chiaro al lettore (es.: negozio proprio, utilizzo di distributori autorizzati, vendita on-line, ecc.). In questa sezione per necessario spiegare se -e come- lo strumento della distribuzione pu essere utilizzato come leva di marketing. Come nelle sezioni precedenti, indispensabile che dalla lettura del business plan si evinca che sono state previste gi anticipatamente tutte le eventuali azioni correttive rispetto ai problemi che possano eventualmente presentarsi. In tal senso necessario che chi scrive il business plan abbia chiaro lintera procedura di distribuzione del prodotto servizio al fine di immaginare eventuali problemi che possano bloccarla e prevedere le relative azioni correttive. Ad esempio, se la commercializzazione prevede un servizio di consegna a domicilio tramite furgone di propriet dellazienda, come si pensa di ovviare in caso di rottura del mezzo? Oppure, se la gestione di un ipotetico esercizio commerciale grava interamente sulla presenza del neo-imprenditore, come ci si comporter in caso di suo impedimento fisico in un giorno lavorativo? Prevedere una casistica di problemi e le proporre gi nel business plan le alternative, comunica affidabilit in eventuali valutatori del documento.
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4.
I piani operativi
Il presente capitolo descrive le dinamiche interne di svolgimento del ciclo aziendale. Con le sezioni che seguono si entra nel merito delle stime di costo che serviranno poi per la realizzazione dei documenti finanziari.
4.1
Pianificazione della produzione
La descrizione del piano di produzione riveste unimportanza fondamentale nel caso di nuove imprese che prevedono la realizzazione di prodotti materiali e, di conseguenza, la progettazione e attivazione di un vero e proprio processo produttivo (input/trasformazione/output). In questo caso sar opportuno descrivere tale processo di produzione, descrivendo dettagliatamente le fasi di approvvigionamento, trasformazione/produzione e deposito delle scorte, descrivendo, eventualmente i costi relativi a ciascuna di queste fasi. In generale, un piano della produzione completo e dettagliato dovr prevedere: Disegno del processo. Con descrizione delle singole fasi della produzione e dei relativi costi, nonch dei possibili punti di criticit e delle modalit di eventuale soluzione; Scelta della tecnologia. La sua importanza risiede nel fatto che la capacit di produrre un bene gi esistente in maniera pi efficiente pu rappresentare un vantaggio competitivo. Ovviamente, bisogner tener conto anche dei costi che un livello tecnologico pi elevato dei mezzi di produzione comporta. Tempificazione del processo e delle sue singole fasi. Definizione del lay-out. Per i casi pi complessi (ad esempio, una piccola fabbrica) pu essere utile inserire una pianta dellunit produttiva con indicazione della disposizione dei macchinari, motivando le scelte effettuate; Determinazione della capacit produttiva, vale a dire delle unit di prodotto da realizzare su base temporale definita (giorno/settimana/mese/anno). Essa sar strettamente collegata alle dimensioni della domanda ed alle previsioni di vendita ed a tutti gli elementi del piano di produzione sopra citati. Quantificazione del bisogno di materie prime, stimando il giusto equilibrio tra quantit acquistata e tempi di consumo (se vero che maggiori quantit acquistate costano meno, anche vero che il deposito in magazzino, specie se non di propriet, rappresenta un costo).
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Nel caso di attivit economiche poco complesse, con particolare riferimento alle imprese di servizi, sar sufficiente descrivere il processo di erogazione del servizio, la capacit erogativa ed i relativi tempi e costi.
Al fine di sottolineare la remunerativit dellimpresa che si intende avviare potr essere utile effettuare una stima sul numero di unit di prodotto/servizio che si prevede di erogare su una base pluriennale. Tale stima (da rivedere, possibilmente, ogni anno) sar realizzata tenendo conto della capacit di produzione, della consistenza della domanda e dellinvestimento che si intende effettuare relativamente alle 4 leve di marketing. Ovviamente il piano della produzione dovr riguardare lintera gamma di prodotti/servizi offerti.
4.2
Pianificazione dellorganizzazione
Una volta definiti gli obiettivi di produzione che si intendono raggiungere con liniziativa imprenditoriale da avviare, necessario presentare la struttura organizzativa pi adatta al loro raggiungimento. Gli elementi da analizzare, come gi anticipato nella precedente sezione 1.4, sono: lindividuazione dei collaboratori; le caratteristiche professionali che tali collaboratori dovranno avere.
Per le iniziative pi complesse potrebbe essere utile descrivere la composizione dellorganigramma aziendale, con indicazione della composizione delle varie aree aziendali e dei rapporti tra esse intercorrenti. molto importante, in ogni caso, definire il costo relativo ai collaboratori: il costo del personale pu infatti incidere fortemente sui costi di gestione della nascente impresa. Qualora lavvio della nuova impresa preveda lausilio di personale, sar bene indicare, oltre ai profili necessari, anche le modalit con cui si intendono reperire tali professionalit sul mercato. Nel caso in cui eventuali collaboratori siano gi stati individuati, buona norma allegare un curriculum vitae al business plan. Potrebbe, infine, presentarsi il caso di un gap di competenze da parte dellimprenditore. In quel caso potrebbe rendersi necessaria la frequenza di un eventuale corso di formazione per colmare tali fabbisogni. In questo caso occorrer indicare gi nel business plan se gi stato individuato un corso e i relativi costi, oppure quali sono le modalit di ricerca che si intendono intraprendere. 26
4.3
Piano degli investimenti
Con particolare riferimento al caso in cui il business plan abbia come finalit il reperimento di finanziamenti, la descrizione degli investimenti riveste unimportanza rilevante in quanto di solito rappresenta una quota notevole del fabbisogno finanziario. Inoltre, se il piano di impresa viene redatto per la richiesta di finanziamenti pubblici, occorrer verificare la tipologia di finanziamenti ammissibili, evidenziandoli opportunamente. In generale, le tipologie di investimento da considerare sono le seguenti: Terreni. Potrebbe essere infatti necessario acquisire terreni per la costruzione di fabbricati (es.: capannoni industriali). Qualora il terreno sia gi stato individuato, potr essere utile allegare al business plan eventuali visure catastali. Fabbricati e opere murarie. Come gi detto in precedenza, utile in caso il fabbricato sia gi stato individuato, allegare una pianta descrittiva della localizzazione e delle dimensioni dellopera. In questa voce rientrano anche tutte le opere complementari alla struttura (impianti elettrici, idraulici, ecc.). Impianti e macchinari. Includere in questa categoria il tipo di macchinari, impianti industriali e attrezzature necessarie allo svolgimento del processo produttivo/erogativo. Mobili e attrezzature. Nella presente categoria dovranno essere inseriti tutti gli investimenti in beni durevoli funzionali allo svolgimento di attivit di supporto allattivit tipica dellazienda (ad esempio, scrivanie, sedie e computer per un ufficio amministrativo, ecc.) Nel caso di piccole attivit commerciali, la presente voce e la precedente potrebbero coincidere. Opere dellingegno e concessioni. Occorrer descrivere i costi relativi ad eventuali brevetti, allutilizzo dei marchi, allacquisto di software e delle relative licenze duso.
Sempre nel caso in cui il business plan venga redatto con lobiettivo di richiedere finanziamenti (pubblici o privati), sarebbe buona norma procurarsi dei preventivi relativi agli investimenti da realizzare e allegarli al piano di impresa. Potr infine essere utile, qualora di disponga di tale informazione, indicare in quanto anni si prevede di rientrare dallinvestimento realizzato.
27
5. I prospetti economico - finanziari

Dopo aver determinato lammontare dellinvestimento, con le modalit di cui alla precedente Sezione 4.3, sar necessario presentare allinterno del business plan una proiezione riguardanti i risultati della gestione. bene precisare che in alcuni casi (ad esempio, nellipotesi di richiesta finanziamenti pubblici), la tipologia di prospetti finanziari da presentare dettata direttamente dal bando che disciplina lagevolazione. Potrebbe inoltre presentarsi la necessit (qualora, ad esempio, lo richieda un potenziale finanziatore privato) di redigere una previsione dei prospetti di bilancio tipici della contabilit di impresa (stato patrimoniale, conto economico, cash-flow). Senza in questa sede entrare nel merito di tali documenti tecnici, per la cui redazione consigliabile rivolgersi ad un professionista, si fornisce di seguito unindicazione su come costruire dei prospetti sintetici che diano la possibilit a chi redige il business plan di effettuare una (sintetica) valutazione sulla convenienza del business. Al di l dellentit dellinvestimento (per il quale tutto sommato semplice reperire dei finanziamenti) indispensabile quantificare preventivamente se, considerati i costi e stimati i ricavi, linvestimento remunerativo e dimostrare tale remunerativit ad eventuali soci e co-finanziatori. Di seguito si riporta un primo sintetico prospetto che pu supportare laspirante imprenditore nella valutazione del fatturato previsionale7. Occorrer utilizzare come input per la compilazione le informazioni di cui al piano della produzione gi redatto (si veda precedente Sezione 4.1), rapportato alle eventuali scorte che si vorranno trattenere in magazzino.
Il prospetto illustrato fornisce una proiezione triennale. In funzione delle esigenze sar possibile o necessario- prolungare tale proiezione su un orizzonte temporale pi ampio.
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PROSPETTO DI FATTURATO PREVISIONALE TRIENNALE Anno 1 PRODOTTO/SERVIZIO Unit Prezzo Vendute unitario Anno 2 Anno 3 Fatturato Fatturato Fatturato Unit Prezzo Unit Prezzo per per per Vendute unitario Vendute unitario prodotto prodotto prodotto
Prodotto/Servizio A Prodotto/Servizio B Prodotto/Servizio C Prodotto/Servizio D . Totali previsionali Fatturato Anno 1 Fatturato Anno 2 Fatturato Anno 3
Appare intuitivo che, per ciascun prodotto/servizio offerto dovranno essere inserite le unit che si stima di vendere. Moltiplicando tali quantit per i prezzi unitari si otterr il fatturato annuo per ciascun prodotto/servizio. La somma del fatturato relativo a ciascun prodotto, corrisponder al fatturato annuo (previsionale) dellazienda.
A questo punto occorre effettuare una stima sui costi collegati alla gestione della nascente azienda. Laspirante imprenditore, alla luce anche delle informazioni inserite nelle precedenti sezioni del business plan, dovr quindi immaginarsi la reale vita dellazienda e collegare ai vari momenti dellattivit i costi necessari da sostenere.
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PROSPETTO DEI COSTI PREVISIONALI DI GESTIONE (TRIENNALE) VOCI DI COSTO Acquisti Materie Prime Personale Ammortamenti macchine e impianti Affitto/Mutuo Locali Consumi (energia, gas, ecc.) Spese generali Manutenzione impianti/locali Costi di promozione e pubblicit Costi di distribuzione Polizze assicurative . . Totali previsionali Anno 1 Valori Anno 2 Valori Anno 3 Valori
Chiaramente, la redditivit della gestione dipender dalla differenza tra il fatturato annuo e i relativi costi.
Anno 1 Fatturato Totale costi Redditivit (lorda) a b (a-b)
Anno 2 c d (c-d)
Anno 3 e f (e-f)
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Il valore della redditivit di cui alla precedente tabelle da considerarsi lordo: non considera cio i costi sostenuti per il pagamento di imposte e tasse. bene ribadire che il valore cos determinato da considerarsi meramente indicativo della performance previsionale della nascente azienda. Per avere dei prospetti maggiormente attendibili sar necessario operare una serie di distinzioni, ad esempio, sulla struttura dei costi, individuando i costi fissi, quelli cio che non variano al variare dei volumi prodotti/venduti, e i costi variabili la cui entit, invece, varia in funzione della quantit dei prodotti/servizi venduti/erogati. In tal modo, partendo dal valore della produzione si arriva, per successivi step di sottrazioni contabili ad ottenere una serie di valori intermedi (come il margine operativo lordo, che esprime la capacit dell'impresa di produrre autofinanziamento), imposte). a determinare il risultato operativo. Tale valore , per approssimazione, assimilabile al risultato ottenuto dalla precedente tabella (al lordo delle
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PARTE II PERCORSO GUIDATO PER LA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
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SCHEDA 1 Griglia dei quesiti per la descrizione dellimprenditore

Rispondendo alle seguenti domande, si delineer un profilo generale dellaspirante imprenditore: 1. Descrivi ed evidenzia gli elementi di contatto (se ci sono) tra le tue esperienze scolastiche e formative e la tua iniziativa di lavoro autonomo; 2. Descrivi ed evidenzia gli elementi di contatto (se ci sono) tra le tue esperienze lavorative precedenti e la tua iniziativa di lavoro autonomo; 3. Descrivi i tuoi interessi ed evidenzia gli elementi di contatto (se ci sono) con la tua iniziativa di lavoro autonomo; 4. Quali esperienze e conoscenze tecniche, rilevanti per la tua iniziativa, hai acquisito finora; 5. Quali esperienze commerciali, rilevanti per la tua iniziativa, hai sviluppato finora.
SCHEDA 2 Griglia dei quesiti per la descrizione dellidea imprenditoriale

Rispondendo alle seguenti domande, sar conseguentemente descritta lidea
imprenditoriale: 1. 2. 3. 4. Che tipo di impresa quella oggetto del tuo business plan Quali sono i prodotti/servizi che intendi vendere Su quale mercato geografico intendi operare e quali sono i tuoi target di clientela Dove sono localizzate le unit produttive e commerciali (dove viene creato il prodotto e dove viene venduto) 5. 6. 7. A quanto ammonta linvestimento complessivo e come pensi di reperire tali somme Quale pensi sia il motivo del successo della tua iniziativa Come nasce la tua idea.
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SCHEDA 3 Griglia dei quesiti per la descrizione del prodotto/servizio

Rispondere alle seguenti domande aiuter a delineare le caratteristiche del prodotto/servizio: 1. 2. Quali bisogni soddisfano gli utilizzatori del prodotto/servizio; Quali sono le principali caratteristiche tecniche del prodotto (in caso di bene materiale); 3. 4. 5. 6. 7. Come si presenta il prodotto al suo utilizzatore finale; Se nuovo, cosa rende apprezzabile la sua introduzione sul mercato; Se non nuovo cosa lo differenzia dai prodotti similari gi presente sul mercato; In che modo il prodotto/servizio viene utilizzato dai suoi utenti finali; Che tipo di ricerche e studi sono stati compiuti per la progettazione del prodotto/servizio e/o quali ricerche e studi sono necessari; 8. 9. Quali sono i punti di forza del prodotto/servizio e come si intende valorizzarli; come si intende superare i punti di debolezza del prodotto.
SCHEDA 4 Check list per la creazione di una ditta individuale

La seguente lista rappresenta uno schema step by step per creare giuridicamente una ditta individuale: 1. Scelta della denominazione sociale. Per le ditte individuali il nominativo dellimprenditore deve comparire nel nome della ditta (es.: Pizza Express di M. Rossi). 2. Iscrizione al Registro delle Imprese istituito presso le Camere di Commercio Industria Agricoltura e Artigianato 3. 4. Richiesta del numero di Partita IVA presso lAgenzia delle Entrate. Apertura di un conto fiscale (presso un qualunque istituto di credito).
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SCHEDA 5 Griglia dei quesiti per la descrizione della sede dell'attivit

Fornendo le seguenti indicazioni si perverr ad una esaustiva descrizione dell'unit produttiva: 1. 2. 3. Indirizzo dell'unit produttiva; Spazio disponibile; Elenco delle attrezzature per ciascuna tipologia indicare la relativa quantit (es.: sedie girevoli q.t 4; tavolo per riunioni 8 posti, q.t 1; sedie sala riunioni q.t 8, ecc.); 4. 5. Software informatici; Mezzi di trasporto.
SCHEDA 6 Definizione dei fabbisogni professionali

Di seguito viene riportato un elenco di competenze che potrebbero essere richieste per svolgere attivit lavorative nel contesto nella nascente impresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Titolo di studio; Competenze linguistiche; Competenze tecniche specifiche (es.: utilizzo di particolari programmi informatici); Capacit relazionali; Capacit creative; Capacit organizzative; Resistenza allo stress.
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SCHEDA 7 Schema di redazione della copertina

Pizza Express di M. Russo
Business Plan
Predisposto da: Dott. Michele Russo Via Tuscolana, n. 1221 - 00100 Roma
Settembre 2007
SCHEDA 8 Check list per l'analisi della clientela

Di seguito viene riportato un elenco di caratteristiche essenziali da citare nella descrizione della clientela: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Chi sono. Es.: imprese (specificando il tipo), singoli, famiglie, ecc.; Che tipo di bisogni soddisfano utilizzando il prodotto/servizio offerto; Dove sono localizzati; Quanti sono; Qual il livello di qualit desiderata in merito al prodotto/servizio offerto; Qual la loro sensibilit al prezzo; Quanto consumano periodicamente (relativamente al prodotto/servizio offerto).
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SCHEDA 9 Scheda per la realizzazione del profilo dei concorrenti

La scheda presente andrebbe redatta per ciascuno dei principali concorrenti. Aggregando le informazioni raccolte, si avranno sufficienti dati per la compilazione della relativa sezione del business plan:: 1. 2. 3. 4. 5. Ragione sociale del concorrente (o denominazione); Ubicazione; Prodotti/servizi offerti; Metodi di distribuzione; Politiche di comunicazione adottate (marchio, affissioni, spot radio-televisivi, promozioni di vendita, ecc.); 6. 7. 8. 9. Prezzi (per tipologia di prodotto/servizio); Storia commerciale e posizione nel mercato (leader, ecc.); Punti di forza; Punti di debolezza.
SCHEDA 10 Griglia dei quesiti per la descrizione del/i fornitore/i

La risposta ai quesiti aiuter a delineare i contenuti della sezione relativa ai fornitori ed alla loro scelta: 1. 2. Quali sono le materie prime pi rilevanti utilizzate nella nascente azienda; A quali difficolt si andr incontro nell'approvvigionarsi delle materie prime di cui sopra; 3. 4. Come si intende risolvere le difficolt di approvvigionamento; (Qualora siano gi stati individuati) descrizione delle caratteristiche dei fornitori.
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SCHEDA 11 - Modello per la redazione dello schema di Analisi SWOT

Il modello che segue servir per definire lo schema di SWOT Analysis da inserire nel business plan. Per ciascuna componente dello schema viene riportata una griglia di quesiti utile per la sua redazione. FORZE Qual il principale vantaggio rispetto alla concorrenza; In cosa l'imprenditore o i suoi collaboratori possono vantare le maggiori competenze; Quali sono le risorse rilevanti gi disponibili. Suggerimento: non siate modesti ma realistici. OPPORTUNIT Quali possibilit di sviluppo ci sono nel mercato di riferimento; Quali evoluzioni tecnologiche avr nei prossimi anni il mercato di riferimento; quali sono le possibili novit a livello normativo; Esistono positive tendenze socioeconomiche che possono influenzare positivamente il mercato. DEBOLEZZE Quali sono le carenze rispetto ai concorrenti; Quali sono le risorse mancanti; Quali sono le carenze a livello di competenze o capacit
Suggerimento: non siate modesti ma realistici. MINACCE A quali ostacoli va incontro la nascente iniziativa; Quali problemi possono derivare dall'attuale congiuntura economica; Quali limitazioni normative esistono nel settore di riferimento; I cambiamenti socio-economici previsti possono influenzare negativamente il business nascente.
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SCHEDA 12 - Matrice dei Fattori Critici di Successo

Elencare i F.C.S. e dare una valutazione da 1 a 3 della loro rilevanza, nonch una valutazione da 1 a 5 delle proprie capacit di affrontare tali criticit. Rilevanza Fattori Critici di Successo 1 Fattore 1 Fattore 2 ...................... ..................... .................... Fattore n 2 3 1 2 3 4 5 Perfomance
SCHEDA 13 Griglia dei quesiti per descriver la differenziazione di prodotto/servizio

La risposta ai quesiti aiuter a delineare le modalit di differenziazione del prodotto/servizio rispetto a quelli della concorrenza: 1. 2. 3. Quanti e quali prodotti compongono (eventualmente) la propria gamma; Di quante linee di prodotto/servizio si compone ciascuna gamma; Come e per quanto tempo viene utilizzato il prodotto/servizio (in corrispondenza di un singolo acquisto); 4. 5. 6. Come sono stati definiti i livelli di prestazione e affidabilit del prodotto/servizio; Descrivere il design con il quale si presenta il prodotto; Descrivere gli eventuali servizi accessori.
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SCHEDA 14 Check-list per la redazione della sezione relativa alla determinazione del prezzo
Di seguito si fornisce un'indicazione sintetica sugli elementi che dovranno essere esplicitati nella descrizione del fattore prezzo all'interno del business plan: 1. Indicazione dei prezzi unitari per ciascuna tipologia di prodotto/servizio offerto (eventualmente anche sotto forma di tabella sintetica); 2. 3. descrizione del metodo di determinazione del prezzo; Confronto dei prezzi relativi ai prodotti/servizi con i corrispondenti prezzi praticati dalla concorrenza (anche sotto forma di tabella di sintesi). Evidenziare se la propria attivit offre al cliente un vantaggio di prezzo. Qualora i prezzi della concorrenza siano pi bassi, fornire una giustificazione di tale differenza in termini di valore per il cliente; 4. Descrizione delle politiche di gestione del prezzo con particolare enfasi alle politiche di sconto (es.: 20% di sconto per ogni 3 prodotti acquistati). Evidenziare come tali sconti non pregiudicano la profittabilit del business, giustificando tale scelta con dati di fatto (es.: ricerche di mercato ad hoc).
SCHEDA 15 Check-list
per
la
redazione
della
sezione
relativa
alla
comunicazione
Di seguito si fornisce un'indicazione sintetica sugli elementi che dovranno essere esplicitati nella descrizione delle politiche di comunicazione e promozione: 1. 2. Si prevede di svolgere attivit di comunicazione? Con quali obiettivi? Quali canali e strumenti di comunicazione saranno attivati (qualora si disponga di bozze grafiche di tali strumenti, allegarli al business plan); 3. Qual il budget che si prevede di destinare annualmente per l'attivazione di tali strumenti.
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SCHEDA 16 Check-list
per
la
redazione
della
sezione
relativa
alla
distribuzione
Di seguito si fornisce un'indicazione sintetica sugli elementi che dovranno essere esplicitati nella descrizione delle modalit di commercializzazione del prodotto/servizio: 1. 2. 3. Come si prevede di commercializzare il prodotto o di erogare il servizio? Qual il processo che caratterizza la vendita del prodotto servizio? Descrivere una casistica di problemi e criticit e proporre le eventuali azioni correttive.
SCHEDA 17 Griglia per la descrizione del piano di produzione

La risposta alle domande che seguono fornir un utile supporto per la compilazione della sezione riguardante il piano di produzione: 1. Descrivere ciascuna fase del processo produttivo, partendo dall'eventuale utilizzo di materie prime, fino all'ottenimento del prodotto finito; 2. Evidenziare le eventuali aree di criticit del processo e le modalit per apportare azioni correttive; 3. 4. 5. Quali materie prime saranno utilizzate (citare il costo unitario); Stimare la tempistica necessaria al completamento del processo produttivo; Definizione della capacit massima di produzione/erogazione in un anno e stima dell'andamento su base quinquennale (giustificare tale andamento). E' possibile utilizzare una tabella di sintesi sul modello sotto riportato.
Prodotto/Servizio Pr/Serv 1 Pr/Serv 2 ........... Pr/Serv n Tot.
2008
2009
Anni 2010
2011
2012
Tot.
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SCHEDA 18 Griglia per la descrizione del piano dell'organizzazione

La risposta alle domande che seguono fornir un utile supporto per la compilazione della sezione riguardante il piano dell'organizzazione e l'individuazione di fabbisogni professionali: 1. 2. 3. Definire tutte le procedure lavorative che caratterizzano l'attivit dell'impresa; Individuare per ciascuna procedura le competenze richieste; Valutare il bagaglio di competenze posseduto dal personale a disposizione (incluso l'imprenditore) e confrontarlo con le competenze richieste; 4. Descrivere eventuali profili professionali aggiuntivi che necessitano allo sviluppo delle attivit dell'azienda; 5. Definire i costi relativi al personale, per ciascuna tipologia di addetto.
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SCHEDA 19 Scheda per la pianificazione degli investimenti

Dopo aver operato una descrizione delle singole tipologie di investimento necessarie, la presente matrice aiuter a sintetizzare il piano degli investimenti:
Investimenti Terreni
Ammontare complessivo
Percentuale finanziabile
Codice preventivo
Opere murarie e fabbricati
Impianti generici
Impianti industriali e macchinari
Attrezzature di produzione
Automezzi ed arredi
Hardware
Software, brevetti e marchi
Altri investimenti (es. servizi di consulenza)
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SCHEDA 20
Prospetto di fatturato previsionale pluriennale

Anno 1 Anno 2
Fatturato per prodotto Unit Vendute Prezzo unitario Fatturato per prodotto Unit Vendute
Anno n
Prezzo unitario Fatturato per prodotto
PRODOTTO/SERVIZIO Prodotto/Servizio A Prodotto/Servizio B Prodotto/Servizio C Prodotto/Servizio D . Totali previsionali
Unit Vendute
Prezzo unitario
Fatturato Anno 1
Fatturato Anno 2
Fatturato Anno 3
SCHEDA 21 Prospetto pluriennale dei costi previsionali di gestione
VOCI DI COSTO
...
Anno 1
Valori
Anno 2
Valori
Anno n
Valori
. . Totali previsionali
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Conclusioni
Come anticipato in premessa, questa pubblicazione vuole rappresentare un ausilio a soggetti privati che, aspirando a diventare imprenditori, vogliano realizzare il proprio piano di impresa. Sono stati, pertanto, illustrati i criteri metodologici generali per la redazione del business plan e sono state fornite una serie di schede tecniche funzionali alla compilazione stessa del documento. Come pi volte affermato nel corso della trattazione, il business plan non ha necessariamente una struttura standard. Quelli indicati allinterno della guida sono da ritenersi i contenuti essenziali e indispensabili che un piano di impresa deve avere. Il neoimprenditore (o aspirante tale) pu, in base alle finalit per le quali viene redatto il business plan e alle caratteristiche stesse della futura attivit imprenditoriale, modificare e integrare struttura e contenuti del documento. Per maggiore chiarezza, viene riportato in appendice un esempio di business plan redatto per conto di un aspirante imprenditore che intende avviare una attivit imprenditoriale di tipo commerciale. Si ipotizza inoltre che il business plan esemplificato venga redatto per la richiesta di finanziamenti a valere sulle agevolazioni per limprenditoria femminile (Legge 215/92)8.
Nomi, informazioni e dati inseriti nel business plan in appendice sono da ritenersi puramente esemplificativi,
in quanto non frutto di valutazioni e analisi concretamente realizzate.
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APPENDICE - ESEMPIO DI BUSINESS PLAN
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M.O.D.A. di Mirella Contini
Business Plan
Predisposto da: Dott. Michele Russo Via Tuscolana, n. 1221 - 00100 Roma
Settembre 2007
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LIMPRESA
Descrizione delle conoscenze professionali e delle eventuali precedenti esperienze lavorative dellimprenditrice e/o dei soci
La Signora Mirella Contini ha lavorato per complessivi 23 anni nel settore statale, in particolare presso il Ministero delle Poste e Telecomunicazioni (Ufficio Postale di Roma in qualit di operatore desercizio, IV categoria), nonch presso il Ministero dellAmbiente fino al 1999 (in qualit di coadiutore). Successivamente a tale esperienza lavorativa, ha prestato la propria attivit per due anni presso una boutique (abbigliamento donna), di cui era socia. Si trattava di una piccola impresa commerciale (negozio di abbigliamento), specializzato nella vendita di capi femminili di lusso ed orientato, quindi, ad un target di clientela medio-alto. La Signora Contini pu vantare gi, quindi, una valida esperienza nella vendita di capi di abbigliamento femminile al dettaglio, ed perci portatrice di un buon bagaglio di esperienza. Avendo, inoltre, ricoperto la figura di socia e di addetta al negozio, ha potuto sperimentare sia lattivit a contatto con il pubblico, sia tutte le problematiche connesse alla gestione di un esercizio commerciale. La Signora Contini sa come trattare le richieste della clientela, che diviene sempre pi esigente in materia di moda e abbigliamento ed comunque abituata a trattare con persone molto pi esigenti di quelle che saranno le future clienti del nuovo negozio, che si posizioner, come di seguito specificato, su un target di livello pi basso, ma sempre garante della qualit dei prodotti venduti. I nonni e la madre della titolare, inoltre, sono stati proprietari di alcune profumerie e un negozio al dettaglio di tessuti sia nella citt di Roma che in quella di Cremona, e tale attivit di famiglia rappresenta indubbiamente un ulteriore vantaggio per la Signora Contini, le cui propensioni sono quindi la somma del know-how acquisito sul campo e della tradizione di famiglia per il commercio al dettaglio. Lattivit di famiglia e le precedenti esperienze lavorative hanno consentito alla Signora Contini di acquisire la professionalit necessaria per la conduzione della nuova attivit, con competenza e consapevolezza per la risoluzione di tutte le problematiche che ne deriveranno. Potr, cos, intraprendere le politiche pi opportune per il soddisfacimento dei bisogni che verranno individuati, relativi al target specifico del negozio, allo scopo di perseguire la customer satisfaction, che rappresenta uno degli obiettivi primari della nuova attivit.
Descrizione dellidea imprenditoriale e dellattivit dellimpresa

Liniziativa oggetto del presente documento nasce da unattenta analisi dei bisogni del mercato nellambito del settore dellabbigliamento, e dallindividuazione delle effettive opportunit di business per unimpresa in tale settore, rilevate nel contesto ambientale. La Signora Mirella Contini ha intenzione di intraprendere una nuova iniziativa imprenditoriale concernente la vendita al dettaglio di capi di abbigliamento femminile, destinati sia ad un pubblico giovane che ad un pubblico pi maturo. Il negozio, infatti, avr un assortimento di capi dabbigliamento sia per ragazza sia per donna, caratterizzati da un livello qualitativo medio. I capi di abbigliamento avranno perci determinate caratteristiche, per poter soddisfare le esigenze dei due segmenti di clientela individuati.
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Da un lato, per la clientela pi giovane, garantiranno la sportivit, la comodit e ladeguamento ai tempi, dallaltro lato, per la clientela pi matura, privilegeranno maggiormente lo stile, leleganza e la sobriet. Lobiettivo principale che il nuovo negozio intende perseguire il raggiungimento del profitto attraverso la soddisfazione della clientela, ottenibile tramite laffermazione di una buona immagine del locale, nonch attraverso la vendita di articoli di buona qualit a prezzi competitivi. Tra gli altri obiettivi prefissati, rientrano: il raggiungimento di un buon posizionamento sul mercato di riferimento, cio di quello dellabbigliamento di livello medio, nella zona periferica di Roma; laffermazione del nome del negozio, attraverso unefficace azione promozionale; la trasformazione di alcuni clienti potenziali, attualmente acquirenti presso altri negozi concorrenti, in clienti fidelizzati, ad alto potenziale di ricavi.
Il vantaggio competitivo dellattivit da intraprendere sar basato essenzialmente su due fattori: la scelta del target giovane-maturo, di tutto interesse, in quanto desunto quale segmento a media profittabilit da alcune recenti ricerche e sondaggi di mercato, perch rappresentante una nicchia di mercato nel comparto dellabbigliamento per donna, innovativa dal punto di vista della diversificazione di prodotto; la possibilit da parte dellimprenditrice di poter contare su un consistente numero di clientela, derivante dalla precedente attivit, gi acquisita e fidelizzata ad personam.
Descrizione dellorganizzazione dellimpresa e della scelta della localizzazione

Limpresa si situer nella zona di Spinaceto Mostacciano (Casal Brunori), appartenente al Comune di Roma, zona che si trova nella parte esterna del Grande Raccordo Anulare, da cui dista circa un chilometro, e a meno di cinque chilometri dal quartiere Eur. Una strada attraversa tutto il quartiere, permettendo il collegamento con le altre zone della citt e quelle pi periferiche, agevolando gli spostamenti verso gli uffici e verso i negozi presenti. La zona di Spinaceto, nata come quartiere dormitorio negli anni 70, poi rifiorita come zona commerciale ed, in parte, amministrativa, per la presenza di diversi uffici. Il negozio si insedier in tale area urbana mediante laffitto di un locale dellampiezza di circa 50 mq. Data la relativa piccola ampiezza del negozio di nuova costruzione, la titolare non si avvarr inizialmente della collaborazione di alcun dipendente per lattivit di vendita al dettaglio, potendo contare sulla propria consolidata esperienza nel campo. Solo successivamente prevista lassunzione di una persona in qualit di commesso con formula part-time. La scelta della localizzazione del negozio nella zona periferica di Roma stata dettata da unattenta analisi dellofferta attualmente esistente nella zona. Larea Spinaceto-Mostacciano si caratterizza attualmente, infatti, per il basso numero di esercizi commerciali specializzati nella vendita di capi di abbigliamento femminile, per cui, soprattutto le persone ivi residenti, sono costrette a spostarsi al centro della citt per effettuare i propri acquisti. Inoltre, gli attuali negozi che esercitano la vendita al dettaglio, offrono prodotti di medio-bassa qualit.
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DESCRIZIONE DEL RIFERIMENTO
PRODOTTO/SERVIZIO
OFFERTO
DEL
MERCATO
DI
Descrizione dei prodotti/servizi offerti

Il business dellimpresa pu essere definito attraverso lindividuazione di tre elementi fondamentali: la clientela, le funzioni duso del prodotto/servizio, la tecnologia. Per quanto riguarda il primo elemento, si proceduto alla segmentazione dei clienti in base alla fascia di et ed in base al reddito. In tal senso, possibile individuare due segmenti di mercato: 1. donne al di sotto dei 30 anni, che ricercano degli abiti pratici, comodi, pi appariscenti, di media qualit, e che dispongono di un reddito medio-basso; 2. donne al di sopra dei 30 anni, che ricercano abiti pi ricercati, dallo stile pi classico, magari di grandi firme, e che possono contare su un reddito pi alto. Il secondo elemento da considerare, la funzione duso dei capi di abbigliamento, soddisfa sia esigenze di tipo primario (il dover vestirsi), sia e soprattutto esigenze di immagine. Sempre, pi, infatti, il vestiario assume una connotazione sociale, nel senso che ad un determinato capo vengono associate delle caratteristiche e delle condizioni personali di chi lo indossa. Ci tanto pi vero per i capi di abbigliamento delle grandi marche. Il discorso vale anche per gli abiti meno conosciuti o di pi bassa qualit. Soprattutto per le ragazze pi giovani, infatti, indossare un abito alla moda (come taglio, come colore, ecc.) corrisponde al sentirsi al passo con i tempi, identificarsi con qualche modello di donna, e, in definitiva, appartenere ad un determinato gruppo di persone, che si vestono tutte nello stesso modo. Infine, per quanto riguarda la tecnologia mediante la quale vengono realizzati i prodotti, si tratta per lo pi di una tecnologia semi-automatizzata. La maggior parte degli abiti che saranno venduti nel negozio della Signora Contini, infatti, vengono realizzati dallindustria tessile mediante lutilizzo di macchinari specializzati nelle varie fasi. Non esclusa, comunque, neppure la tecnologia manuale, pi tradizionale, soprattutto per la creazione di capi di pi basso livello qualitativo (abiti realizzati soprattutto nellEst asiatico, dove il costo della manodopera pi basso), e per quelli di qualit pi elevata (capi delle grandi firme, realizzati ancora dalle sartorie, e comunque prodotti in quantit pi limitate). Considerando congiuntamente i tre elementi appena descritti, possibile individuare le due aree daffari che caratterizzeranno lattivit della nuova impresa della Signora Contini: 1. Linea Donna: comprender abiti dal taglio pi classico, tailleur, abiti da cerimonia, tessuti dai livelli qualitativi pi elevati, abiti firmati. Tali capi soddisferanno esigenze di vestiario pi ricercate, che coinvolgeranno donne mature, donne in carriera, donne che ricercano dei vestiti per occasioni particolari. 2. Linea Ragazza: comprender capi di abbigliamento pi trendy, che esaltino la comodit e la praticit nellessere indossati, e che siano alla moda. Il business del negozio della Signora Contini pu, quindi, essere sintetizzato nellofferta di unampia variet di capi di abbigliamento, che soddisfino sia i gusti pi ricercati e raffinati di una clientela matura, sia le esigenze di benessere ricercate dalla clientela pi giovane. Per quanto riguarda la visione che il negozio intende dare di s, sar prestata particolare cura allimmagine del locale, in modo che essa sia in linea con le aspettative ed i gusti del target di clientela, cercando di trasmettere unidea di semplicit ma anche di eleganza e di raffinatezza. Sia larredamento interno, sia il servizio, efficiente e competente, offerto dalla titolare,
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contribuiranno alla creazione di tale immagine.
Sintesi delle possibilit di mercato

I consumi per labbigliamento continuano ad essere caratterizzati da vendite al dettaglio che aumentano in misura decrescente. Durante linverno 2006 le famiglie hanno speso il 4,2% in pi rispetto allanno precedente, tuttavia solo l1,8% stato determinato da un aumento dei volumi quantitativi, mentre il 2,4% da attribuire alla crescita dei prezzi. Le previsioni per la primavera-estate 2008 non sono migliori in quanto, a fronte di un aumento complessivo del 3,5% rispetto allo stesso periodo dellanno precedente, solo l1,4% sar determinato da un aumento nelle quantit vendute, mentre il residuo dovr essere attribuito allincremento dei prezzi. Tuttavia, sebbene il settore dellabbigliamento nel suo complesso presenta dei trend crescenti, ma sempre meno ampi, i risultati migliori sono stati registrati dallabbigliamento esterno femminile, cio le maglie, gli abiti e tutti gli altri capi non facenti parte dellabbigliamento intimo. Secondo le stime del Sistema Moda Italia, a beneficiare degli incrementi di spesa saranno soprattutto i negozi che vendono le collezioni di moda femminile, che potranno registrare degli incrementi nelle quantit vendute per il 2008 e 2009 pari al 2,2%. Per quanto riguarda il settore del lusso, comprendente labbigliamento, i profumi ed i cosmetici, gli orologi ed i gioielli, la pelletteria, le scarpe, i prodotti in seta e gli occhiali, i consumi sono trainati proprio dal settore dellabbigliamento (49% donna, 46% uomo e 5% intimo). A livello mondiale, i consumi per labbigliamento di lusso sono stati quantificati dalla BCA, in 32,6 miliardi di Euro, con una quota dellabbigliamento femminile pari a circa 16 miliardi di Euro, In tale ambito, inoltre, primissima importanza esercitata dal made in Italy. Le potenzialit del settore sono enormi, anche grazie al previsto ingresso nel mercato di consumatori appartenenti a nuove aree geografiche, in particolare larea Est-asiatica, e larea del Pacifico. Anche considerando il solo mercato italiano, il comparto pi vivace nel settore dellabbigliamento labbigliamento femminile. Dal 2006 lItalia ha registrato un incremento delle importazioni dei capi di vestiario e maglieria femminile. Tale fenomeno stato spiegato, da parte degli analisti del settore, accusando il minimalismo in voga tra molti consumatori, un minimalismo stilistico che si traduce nella rinuncia ai capi pi ricercati ed originali, e soprattutto un minimalismo economico, che privilegia lacquisto di prodotti meno costosi. Ad un incremento dellimport, pari all8,7% nel 2007, si affiancato un forte decremento delle esportazioni (-7,1% nello stesso anno). Tuttavia, anche in tal caso, a limitare le perdite stato il comparto dellabbigliamento femminile. I dati non sono comunque negativi, poich appaiono meno drastici se confrontati con la riduzione di esportazioni che si registrata in altri prodotti del settore (come la calzetteria). Bisogna, inoltre, tener presente che la bilancia commerciale, malgrado le importazioni abbiano superato in percentuale le esportazioni, rimane comunque attiva poich in valori assoluti, per lanno 2006, lexport stato il doppio dellimport. LItalia, anche nella prima parte del 2007, ha fatto fatica a vendere prodotti di qualit media, ed riuscita a spuntarla soltanto nelle fasce pi alte, mentre ha acquistato dallestero i prodotti di livello qualitativo pi basso. I principali Paesi da cui lItalia ha importato capi di abbigliamento sono la Cina e la Romania. Tali prodotti si concentrano nella fascia medio-bassa del mercato.
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A seguito del trend non particolarmente florido registrato nella prima parte del 2007, succeduta una ripresa piuttosto consistente delle vendite, e nelle statistiche commerciali labbigliamento femminile ha sempre la meglio su quello maschile. Nel vestiario esterno, dai classici capispalla, cio giacche e cappotti, fino a gonne e pantaloni, laumento di vendite nel comparto donna del 17,9% (2.325 miliardi di euro), contro il 9,4% delluomo. Nella maglieria esterna, il risultato stato +11,3% (1.316 milioni di euro) contro il +2,7% maschile, mentre nellabbigliamento intimo, sebbene la distanza sia inferiore, il comparto femminile supera quello maschile (+14% contro +11,6%). Maggiore fortuna, nelle previsioni di vendita, avranno soprattutto i capi pi informali, di tendenza, mentre meno accentuata sar la crescita dei capi pi classici, anche se alcuni (come i tailleur) sono stati rilanciati nelle passerelle e nelle vetrine.
Analisi della domanda e relativa segmentazione

Il settore dellabbigliamento , nella Regione Lazio e anche nella provincia romana, uno dei settori trainanti delleconomia, rappresentando una consistente quota degli esercizi commerciali esistenti. E indubbio, infatti, che il commercio rappresenti per la capitale una notevole fonte di guadagno, e in tale ambito i negozi di abbigliamento ricoprono un ruolo di primo piano. Ad incrementare limportanza dellabbigliamento nei consumi delle famiglie italiane, e non solo, il mutamento degli stili di vita, laumento delle donne nella carriera lavorativa, la ricerca di abiti che rappresentino in qualche modo uno status symbol. Accanto, quindi, allesigenza primaria di indossare un abito, si sono affiancate altre esigenze di tipo sociale. La spesa delle famiglie italiane per i capi di abbigliamento risulta sostanzialmente stabile da alcuni anni ad oggi. Per avere unidea sullordine di grandezza della spesa media mensile della famiglia italiana, rilevata dallISTAT e relativa allanno 2006, si osservi la seguente tabella: Tabella 1 Spesa media mensile familiare per ripartizione geografica e capitolo (in euro Anno 2006) Capitoli di spesa Pane e cereali Carne Pesce Latte, formaggi e uova Oli e grassi Patate, frutta e ortaggi Zucchero, caff ed altri Bevande Alimentari Tabacchi Abbigliamento e calzature Abitazione Combustibili ed energia Mobili, elettrodomestici e servizi per la casa Sanit Nord 133.009 175.589 50.341 110.776 32.443 133.585 57.047 77.152 769.941 36.587 274.311 1.038.311 224.034 309.746 197.404 Centro 121.949 192.493 66.706 102.492 35.530 140.455 54.002 70.298 783.926 38.601 266.498 983.371 193.612 278.512 166.426 Mezzogiorno 121.662 182.075 77.549 105.730 34.925 128.746 58.499 63.193 772.378 39.841 262.414 666.035 146.886 250.797 138.613 Italia 127.130 181.000 62.470 107.509 33.858 133.324 56.935 71.229 773.455 38.049 268.880 905.122 192.743 284.288 172.047
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Capitoli di spesa Trasporti Comunicazioni Istruzione Tempo libero, cultura e giochi Altri beni e servizi Non alimentari SPESA TOTALE
Fonte: Annuario Statistico Italiano 2007 Istat.
Nord 697.399 90.249 50.535 237.058 540.637 3.696.270 4.466.212
Centro 666.138 93.039 54.853 217.111 433.049 3.391.210 4.175.136
Mezzogiorno 479.462 83.072 52.086 157.042 303.703 2.579.951 3.352.329
Italia 619.603 88.427 51.883 206.853 441.791 3.269.686 4.043.140
E chiaro come la spesa per abbigliamento, sebbene non rappresenti la voce principale di uscite per la famiglia italiana, si colloca comunque tra quelle principali. In particolare, la spesa per abbigliamento rappresenta, nel Nord e Centro Italia, quasi l8% della spesa non alimentare, e circa il 6% della spesa totale mensile. Nel Mezzogiorno, invece, la spesa per abbigliamento raggiunge il 10% delle spese non alimentari, e l8% della spesa complessiva mensile. Alla spesa della famiglia italiana va sommata la spesa che molti stranieri effettuano nel nostro Paese, e nella capitale in particolare. Trattasi soprattutto di capi di abbigliamento alla moda, il cui stile molto conosciuto ed apprezzato nel resto del mondo. Tuttavia, data la localizzazione del negozio della Signora Contini nella zona periferica di Roma, ragionevole stimare che la quasi totalit della clientela sar rappresentata da donne italiane. I turisti effettuano i propri acquisti soprattutto nelle vie del centro, che registrano un elevato numero di persone di passaggio ogni giorno. E molto pi raro che uno straniero in visita nella capitale effettui i propri acquisti in una zona periferica. La localizzazione sar invece un punto di forza soprattutto nellattrarre la clientela residente nei dintorni, sempre nella zona periferica di Roma, e tutta la clientela proveniente da fuori i confini cittadini, che poco propensa ad addentrarsi fin le vie del centro per fare shopping. La segmentazione della domanda, come accennato in precedenza, stata effettuata tenendo conto congiuntamente di diversi parametri: let delle clienti, il loro status sociale, la loro attivit e quindi il loro reddito disponibile. In particolare, la fascia di et che stata considerata rappresentativa per la spaccatura del mercato obiettivo, quella delle donne al di sotto o al di sopra dei 30 anni, in quanto si ritenuto che tale et demarchi simbolicamente il passaggio tra due stili di vita completamente diversi. E ovvio che la scelta dei 30 anni come et spartiacque potrebbe apparire in parte discutibile, tuttavia, considerando laumentato numero di donne che conseguono titoli di studio sempre pi elevati ed i tempi per la ricerca di unoccupazione, tale soglia di et pu corrispondere al raggiungimento di una certa sicurezza lavorativa, e quindi di una condizione ben diversa da quella precedente. Laltra discriminante per la segmentazione della domanda, strettamente collegata alla prima, proprio lo status sociale, o meglio il tipo di attivit svolta dalle donne. Fino al raggiungimento dei 30 anni, infatti, molte donne studiano o sono impiegate in lavori pi o meno precari, mentre al di l di tale limite hanno raggiunto posizioni anche di rilievo nel mondo lavorativo. Si configurano, perci, esigenze di vestiario completamente diverse. Per la prima fascia di mercato (quella delle donne al di sotto dei 30 anni di et) stata definita larea daffari Linea Ragazza, mentre per la seconda fascia (quella al di sopra dei 30 anni di et) stata definita larea daffari Linea Donna. chiaro che entrambi i segmenti comprendono realt molto composite ed eterogenee al loro interno, tuttavia si ritenuto accettabile tale livello di approssimazione.
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Sulla base della segmentazione illustrata, possibile individuare quali bisogni le due aree daffari dovranno soddisfare: Linea Ragazza: esigenza di indossare abiti pratici, comodi, magari anche appariscenti e di moda, caratterizzati da tessuti di media qualit. Bisogna tener conto del fatto che tale linea di abbigliamento destinata ad un pubblico probabilmente meno esigente, anche perch dotato di risorse monetarie meno ingenti. Linea Donna: esigenza di indossare abiti pi ricercati, dallo stile classico, e caratterizzati da elevata qualit. In tal caso, lutenza costituita da donne in carriera, ma anche da donne lavoratrici che hanno il bisogno di garantire una certa immagine nel loro contesto lavorativo. Detengono, quindi, anche una ricchezza maggiore che pu essere spesa per acquistare prodotti di alta qualit.
Lelasticit della domanda rispetto al prezzo , per labbigliamento, piuttosto elevata in quanto il mercato caratterizzato da una forte concorrenza, dimostrata dallelevato numero di negozi specializzati nella vendita di tale prodotto, esistenti su tutto il territorio e, in particolare, a Roma. La concorrenza particolarmente elevata soprattutto nel centro della capitale, mentre sicuramente meno pressante nella zona periferica. Bisogna, comunque, ricordare che la qualit dei capi di abbigliamento sempre pi spesso la ragione che spinge allacquisto i clienti, non influenzati quindi in maniera eccessiva dal prezzo. Il prezzo non certamente un deterrente allacquisto per la clientela di pi alto livello reddituale, molto attenta alla qualit dei beni e, soprattutto, alla conoscenza della marca del capo di abbigliamento. Nel caso specifico, la domanda del vestiario piuttosto elastica per il target di clientela pi giovane, mentre pi rigida per il target delle donne pi mature, che possono contare su un reddito pi elevato e devono soddisfare anche esigenze di immagine nellacquisto del prodotto. Il mercato specifico di sbocco del negozio della Signora Contini sar costituito prevalentemente dalle donne residenti nel quartiere di Spinaceto e nelle altre zone della capitale, o limitrofe, appartenenti a tutte le fasce det, che ricoprono cariche diverse nella societ (studentesse, casalinghe, impiegate, dirigenti, ecc.), attente alla qualit dei capi di abbigliamento acquistati. Su una popolazione di 27.144 abitanti, nellarea di Spinaceto, il 51,3% costituito da donne (13.925 persone). Il mercato di sbocco potenziale molto pi ampio rispetto alla sola zona di Spinaceto. Il negozio potr infatti beneficiare dellesodo temporaneo di consumatori dal centro verso la periferia, evento verificatosi negli ultimi anni grazie al rilancio delle zone periferiche, maggiormente vivibili per effetto dellampliamento e assestamento degli spazi verdi ecc., inoltre per la prestazione di prezzi maggiormente competitivi. Tale fenomeno, secondo fonti ISTAT, comporta un riversamento del 10% dellintera popolazione femminile di Roma dal centro della citt alla periferia. Questo aspetto, per induzione, riguarda anche gli abitanti delle zone non appartenenti alla citt di Roma, ma limitrofe (es. Castelli Romani), con un ulteriore allargamento della clientela potenziale. Larea, inoltre, quella che presenta un rapporto di dipendenza economica molto inferiore a quello del resto della capitale, inteso come il rapporto tra la popolazione al di sotto dei 14 anni e al di sopra dei 65 (popolazione inattiva), sulla popolazione attiva (tra i 14 e i 65 anni di et). Anche se si considera il tasso di attivit, inteso come rapporto tra la popolazione attiva ed il totale della popolazione, si raggiunge il 47,3%, che in assoluto il valore pi alto rispetto a tutte le altre zone della capitale. Il mercato obiettivo , perci, prevalentemente costituito da donne lavoratrici, che hanno un elevato potere dacquisto, percepiscono un proprio reddito personale, ed hanno perci delle esigenze di vestiario piuttosto ricercate.
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Nellarea di Spinaceto, inoltre, il numero medio di componenti di un nucleo familiare di 3 persone, valore tra i pi alti in tutta la capitale. La percentuale di famiglie con un solo componente pari al 14,7%, tra i pi bassi in tutta la citt, mentre la percentuale di famiglie con 5 o pi componenti del 10,1%, tra i pi alti nella citt di Roma. La composizione delle famiglie un utile indicatore per capire i potenziali acquirenti dei prodotti venduti dalla Signora Contini. Essendo molto alto il numero di famiglie piuttosto numerose, ragionevole ipotizzare che, oltre alle madri, si rivolgeranno al negozio anche le figlie. Non si esclude la possibilit che le ragazze, abituali clienti del negozio, coinvolgano anche le proprie madri, e viceversa. Infine, come riportato precedentemente, lattivit della Signora Contini potr contare su una clientela fidelizzata sia tra il pubblico pi maturo sia tra quello pi giovane, acquisita grazie allattivit precedente svolta dalla titolare in altro negozio di abbigliamento.
Analisi dellofferta a livello nazionale e locale Offerta a livello nazionale e regionale

I piccoli dettaglianti lottano per mantenere una posizione forte e ben visibile nel panorama dei punti vendita di abbigliamento. Attualmente essi detengono circa la met del mercato al dettaglio, misurato in quantit, mentre fino alla fine degli anni 90 vendevano ben il 70% dellabbigliamento, le catene di negozi dovevano accontentarsi del 12% del mercato e la grande distribuzione organizzata (GDO) controllava soltanto il 6%. Oggi le catene sono salite al 25% e la GDO al 16%, che si aggiungono al 50% del dettaglio tradizionale: il resto occupato dagli ambulanti e da altri sistemi di vendita, come il porta a porta, o il commercio per corrispondenza, ed il modesto giro daffari che passa attraverso Internet. Nel corso degli anni 90, quindi, lo scenario notevolmente cambiato, indebolendo soprattutto i dettaglianti indipendenti, i negozi multimarca appartenenti alla tradizione italiana, quella dei commercianti sotto casa o degli abili venditori che hanno ampliato, nel corso del tempo, i propri negozi, fino a farli diventare punti di riferimento per lo shopping cittadino. Tuttavia, la discesa del dettaglio tradizionale si arrestata nel 2006. Nei primi 6 mesi le vendite dei negozi indipendenti non sono, infatti, diminuite. Il blocco dellemorragia da considerare come una novit importante, anche se sicuramente non stato possibile arrestare lerosione della quota di mercato, a causa di variazioni positive nelle quantit vendute da parte di tutti gli altri canali. La crescita media stata del 2,3%: la GDO ha aumentato le vendite del 2,1%, le catene dell8,7%, gli ambulanti del 9% e gli altri canali del 3,6%. Tali dati, forniti dalla Sita, considerano i consumi delle famiglie, e quindi rilevano anche gli acquisti effettuati da venditori abusivi. Nel seguente grafico rappresentata levoluzione delle quote di mercato per tipologia di canale, nei consumi dellabbigliamento.
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Grafico 1 - Il mercato Quote di mercato dei consumi di abbigliamento per canali; percentuali di quantit
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1998
Fonte: Sita e Federabbigliamento.
2000
2005
Le previsioni per gli anni a venire sono tuttaltro che negative per i dettaglianti. C, infatti, una tendenza che sta riportando il consumatore verso il negozio tradizionale. Molti italiani, di fronte a grandi superfici, hanno un senso di insicurezza: vogliono essere rassicurati sullo stile, sul prodotto, sulla qualit, e ci possibile soprattutto ai negozianti tradizionali, che riescono ancora a garantire un rapporto diretto. Secondo lindagine periodica della societ internazionale di consulenza Healey & Baker, gli italiani si caratterizzano in Europa per una limitata preferenza per gli acquisti di abbigliamento nei centri commerciali. Secondo lindagine, le boutique e i negozi di strada rimangono le mete preferite dei clienti italiani di abbigliamento (47%), mentre solo il 17% si reca in uno shopping centre. Riguardo le preferenze degli italiani, al di sotto dei 35 anni acquistano capi dabbigliamento una volta al mese. E molto elevata la preferenza per lo shopping assistito dal personale del negozio: il 67% degli italiani, infatti, preferisce farsi aiutare da qualcuno. Oltre al fattore psicologico, c unaltra ragione, pi strettamente consumistica. Le indagini Sita Nielsen affermano che si sta esaurendo la fase di enfasi sul prezzo e si sta ritornando alla ricerca della qualit, che pu essere garantita quasi esclusivamente dal negoziante tradizionale. Anche i piccoli negozi situati nelle periferie delle grandi citt hanno ampie possibilit di sviluppo. Essi possono orientarsi alla clientela che meno favorevole a spostarsi e a sopportare il caos del centro per fare i propri acquisti. Secondo uno studio condotto dallOsservatorio Nazionale del Commercio, gli esercizi commerciali al 31 dicembre 2006 erano pari, a livello nazionale, a 858.027 unit, di cui 60.073 (cio circa il 7%) presenti nel Lazio. Si tratta di un universo molto variegato, comprendente unit locali che si differenziano per la natura giuridica assunta (impresa individuale, societ di capitali, altre forme) e per il tipo di attivit svolta. In particolare, la forma giuridica prevalente, sia a livello nazionale, sia a livello della regione Lazio,
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della ditta individuale, cio di ununit locale caratterizzata dalla presenza dellimprenditorelavoratore, che molto spesso non si avvale di collaboratori. Trattasi, quindi, di realt di piccole dimensioni. Del complesso sistema di esercizi commerciali, quelli specializzati nella vendita di abbigliamento, accessori e pellicceria, rappresentano una parte molto consistente. Tra le tante tipologie di negozi, infatti, quelli specializzati nella vendita di prodotti di abbigliamento, accessori e pellicceria, sono secondi, in termini numerici, soltanto alla categoria di esercizi specializzati nella vendita di prodotti non alimentari, che non rientrano cio in nessuna delle altre categorie censite (alimentari, frutta e verdure, carne, pesce, pane, farmacie, cosmetici e profumeria, prodotti tessili e biancheria, calzature, mobili, elettrodomestici, ferramenta, libri e giornali, ecc.). A livello nazionale, gli esercizi commerciali specializzati nella vendita di abbigliamento, accessori e pellicceria ammontano a 114.452 unit, di cui 8.571 localizzati nella Regione Lazio, vale a dire circa il 7,5% sul numero nazionale. In ambito regionale, invece, i negozi di abbigliamento rappresentano poco pi del 14% di tutte le tipologie di esercizi, secondi, anche in tal caso, soltanto agli altri esercizi specializzati non alimentari, che sono comunque una categoria residuale e, pertanto, accolgono una complessa variet di tipologie di imprese.
Offerta a livello locale

Il quartiere di Spinaceto appartiene alla XII Circoscrizione del Comune di Roma, insieme ad altri quartieri molto noti quali lEur, Torrino, Laurentino e Cecchignola, per citarne solo alcuni. Su una popolazione totale della circoscrizione pari a 160.757 abitanti al 31 dicembre 2000, 27.144 persone risiedono nella zona di Spinaceto, cio circa il 17%. Il quartiere, nellambito della XII Circoscrizione, segue, per numero di abitanti soltanto Torrino (39.971 abitanti) e Laurentino (27.311 abitanti). La popolazione di Spinaceto equivale al 5,7% della popolazione complessiva del Comune di Roma, che ammonta attorno ai 2,8 milioni di abitanti. Per quanto riguarda le attivit commerciali e, nello specifico, gli esercizi specializzati nella vendita al pubblico di articoli di vestiario, la situazione, registrata nel censimento del 1997, e rielaborata per lanno 2000, rappresentata nella seguente tabella: Tabella 2 - Esercizi commerciali in sede fissa specializzati nella vendita di articoli di vestiario, suddivisi per circoscrizione Anno 2005 Rielaborazione anno 2006 Circoscrizione I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII Numero Unit 1.819 617 175 356 197 364 203 219 498 491 242 184 366 Superficie Totale mq 104.304 26.250 6.099 18.122 11.630 16.511 13.197 11.210 25.444 29.090 13.137 11.252 18.656
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Circoscrizione XIV XV XVI XVII XVIII XIX XX Totale

Fonte:
Numero Unit n.d. 305 319 553 281 405 253 7.847
Superficie Totale mq n.d. 15.429 13.247 23.993 12.873 16.422 11.211 398.077
Rielaborazioni aziendali su dati del Comune di Roma Dipartimento Politiche dellArtigianato e del Commercio.
Come si evince dalla tabella, la zona di Spinaceto, appartenente alla XII Circoscrizione, non presenta un elevato numero di esercizi commerciali, se confrontata con le altre aree della citt. Il numero totale di negozi rappresenta, in termini di unit locali, poco pi del 2% dellofferta globale della capitale degli esercizi dediti alla vendita di articoli di vestiario, e quasi il 3% in termini di superficie complessiva occupata. La bassa percentuale di concentrazione nella zona determina unampia possibilit di sviluppo per le iniziative che intendano appunto intraprendere il commercio al dettaglio di articoli di abbigliamento. Se si procede al calcolo della superficie media di un negozio, risiedente nellarea, si ricava unampiezza di circa 61 mq, mentre a livello medio della capitale pari a 51 mq. Trattasi, quindi, di negozi di piccola dimensione. Per avere, invece, unidea della consistenza, nellintera capitale degli esercizi commerciali appartenenti alle diverse categorie merceologiche, occorre analizzare la tabella seguente: Tabella 3 - Esercizi commerciali in sede fissa, suddivisi per tabella merceologica Anno 2005 Rielaborazione anno 2006 Tabella merceologica Prodotti alimentari Carni e frattaglie di bassa macelleria Carni equine Pesce Prodotti ortofrutticoli Pasticceria Supermercati alimentari e non alimentari aventi superficie di vendita superiore di 400 mq Articoli di vestiario Prodotti tessili Oggetti preziosi Mobili e casalinghi Libri Altri prodotti Totale Numero Unit 4.482 1.310 71 492 1.216 3.992 189 7.847 995 1.068 5.570 661 15.714 43.607 Superficie Totale mq 235.346 60.730 3.640 38.796 51.702 117.498 262.055 398.077 133.526 32.845 501.214 52.481 1.479.848 3.367.758
Fonte: Elaborazioni aziendali su dati del Comune di Roma Dipartimento Politiche dellartigianato e del commercio.
Nella capitale il 18% degli esercizi commerciali costituito da negozi specializzati nella vendita di abbigliamento, percentuale molto pi elevata rispetto alla media regionale (14%) e nazionale (7,5%).
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Analisi dellattrattivit del settore

Lattrattivit del settore determinata dai fattori che costituiscono nel breve-medio periodo le minacce e le opportunit per un esercizio commerciale al dettaglio per la vendita di capi di abbigliamento. Gli elementi da considerare sono i seguenti: Concorrenti diretti. Prodotti sostitutivi. Potere contrattuale dei fornitori. Potere contrattuale dei clienti. Barriere allentrata e alluscita.
Nella zona in cui il negozio della Signora Contini si insedier (Spinaceto-Mostacciano), non sono presenti molti concorrenti diretti. Larea, infatti, come dimostrato dai dati esposti in precedenza, non pu essere considerata una zona ad alta densit commerciale e comunque la presenza di altri piccoli esercizi di abbigliamento molto scarsa. Non lontano da dove sorger il negozio, esiste un centro commerciale, che tuttavia non soddisfa un elevato numero di clientela ed stato abbandonato a s stesso. Il fattore critico di successo per limpresa della Signora Contini lofferta di prodotti di media-alta qualit, e del servizio competente offerto dalla stessa titolare che, grazie alla propria esperienza nel settore, potr consigliare le clienti e soddisfare le loro esigenze. Il locale, inoltre, si differenzier dagli altri esistenti per limmagine particolarmente curata, semplice ma raffinata, che attirer certamente molte donne giovani e meno giovani. La localizzazione in una zona periferica della citt, inoltre, potr essere sfruttata per garantire laccesso da parte delle clienti meno propense a sopportare il traffico del centro, o che hanno meno tempo a disposizione per effettuare i propri acquisti. I prodotti sostitutivi sono abbastanza numerosi per i capi meno impegnativi e destinati ad una clientela pi giovane, mentre non sono sicuramente una minaccia per il vestiario firmato o di pi elevata qualit. I centri commerciali molto spesso offrono abiti a prezzi bassi ma di dubbia qualit, e mancano dellelemento personale, cio dellassistenza del personale di vendita. Non possono, quindi, competere con un negozio al dettaglio che invece molto attento alle richieste della clientela. Non esiste neppure un potere contrattuale n da parte dei fornitori (poich ne esistono diversi e numerosi sul mercato), n da parte dei clienti, che non possono influire sul prezzo dei prodotti, e sono soggetti ad una domanda piuttosto rigida rispetto al fattore prezzo. Il settore dellabbigliamento presenta una discreta attrattivit anche grazie allassenza di barriere allentrata e di barriere alluscita. , infatti, piuttosto agevole intraprendere unattivit commerciale nella zona periferica e semiperiferica di Roma, in quanto, per locali fino a 250 mq, possibile iniziare lattivit senza richiedere la licenza commerciale, bens fornendo una semplice comunicazione alla circoscrizione di appartenenza. Non sono, inoltre, necessari investimenti di rilevante ammontare, per intraprendere uniniziativa nel settore. Tale ultimo fattore, lassenza di ingenti investimenti, rappresenta anche un elemento che
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determina la relativa facilit nel disinvestimento degli stessi, nel caso di cessazione dellattivit, grazie anche alla possibilit di riconversione in altra attivit economica. Non ultimo, infine, tra i fattori che favoriscono linsediamento commerciale, stata la creazione di procedure semplificate attraverso listituzione dello Sportello Unico per le Attivit Produttive. Tutti i fattori considerati delineano unelevata attrattivit del settore dellabbigliamento nella zona periferica di Roma.
Minacce ed opportunit
Il tradizionale negozio di abbigliamento pressato da una serie di problemi consistenti: il valore capitale della licenza commerciale non rappresenta pi un vitalizio, la GDO emergente erode quote di mercato grazie alla price-strategy, la crescente pressione fiscale assottiglia sempre pi gli utili, il livello degli affitti dei locali divenuto soffocante, soprattutto nelle grandi citt. Altri elementi di sfida che si pongono ai negozi di abbigliamento sono: linternazionalizzazione, i cambiamenti negli stili di consumo, le strategie delle griffe, gli spostamenti di quote di mercato tra i vari canali. Malgrado tali limitazioni, il ruolo del dettagliante tradizionale deve ritenersi irrinunciabile, per effetto di diversi elementi: il ruolo sociale della PMI per il mantenimento di un minimo livello di vivibilit nei quartieri cittadini e per la sopravvivenza delle piccole realt commerciali periferiche; gli effetti negativi del decentramento attuato dalle grandi catene commerciali e dalla GDO, e soprattutto i limiti del cosiddetto self-service, che abbandona il consumatore a s stesso, che si ritrova ad aggirarsi nei locali commerciali senza lassistenza del personale di vendita, e non cos in grado di valutare la qualit dei prodotti e, maggiormente, il rapporto qualit/prezzo.
Il negozio tradizionale deve reggere limpatto con quello che era stato, da sempre, il proprio spazio di mercato, e che gli garantiva una locale attrazione commerciale. Ora chiamato ad affrontare i radicali mutamenti avvenuti nella struttura della domanda, che hanno dato vita, come conseguenza, a nuovi modelli di offerta. Tra le iniziative promosse dalla Federabbigliamento, uno strumento particolarmente efficace e moderno per contrapporsi alle grandi imprese di distribuzione, stato il Progetto Intermoda Italia, avviato in via del tutto sperimentale nel corso del 2006, nel Nord-Est italiano. Si tratta di un particolare Gruppo dAcquisto, operante nel settore tessile-abbigliamento, e che si pone nellottica di operare sul mercato secondo i criteri di una vera e propria societ a conduzione manageriale, fornendo svariati servizi ai soci, e rendendo cos pi competitivi i dettaglianti tradizionali. Il gruppo di acquisto tra dettaglianti, oltre a mantenere lindipendenza delle singole imprese associate, mette in circolo nuove idee, spinge verso nuove iniziative, sfrutta le conoscenze delle singole realt, permette di realizzare delle economie di scala (attraverso la struttura consortile). Nelle fasi pi evolute di tale iniziativa, che potr interessare uno spettro pi ampio di imprese a livello nazionale, sar possibile offrire unampia gamma di servizi ai singoli associati: assistenza personalizzata ai titolari degli esercizi commerciali; collaborazione per la progettazione dei negozi; consulenza marketing riguardante lo screening di prodotto in funzione delle tendenze di mercato; consulenza immobiliare, assicurativa e pensionistica;
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factoring; azioni promo-pubblicitarie; visual merchandising; formazione professionale; lancio di eventuali marchi propri; logistica; sistemi avanzati di informatica e telematici.
Unaltra risposta per il recupero dello svantaggio dei piccoli dettaglianti nei confronti della grande distribuzione, stata lapprovazione di un provvedimento per la disciplina del sottocosto che, seppure con contenuti ancora troppo permissivi, va certamente nella direzione della riduzione di tale svantaggio. I negozi di abbigliamento, inoltre, beneficiano positivamente dei punti di forza contraddistinguono il settore tessile in Italia: design, innovazione e alta qualit dei beni. che
Fattori critici di successo

I principali fattori di successo del negozio dellidea imprenditoriale della Signora Contini risultano essere: La localizzazione in una zona periferica della capitale a bassa densit commerciale, che le consentir quindi di sviluppare unampia quota di mercato, non essendo presenti dei concorrenti diretti. La qualit dei capi offerti, sia per la linea donna sia per la linea ragazza, che contraster i beni attualmente offerti dagli altri negozi esistenti nella zona. Il negozio sar in grado di fornire un ottimo rapporto qualit-prezzo, fattore anchesso che spinger ad una consistente acquisizione di clientela. La valida esperienza nel settore maturata dalla titolare, che ha gi partecipato attivamente ad unimpresa di vendita al dettaglio di capi di abbigliamento, assumendo la figura di socia e di addetta al pubblico. La pronta e cortese assistenza della signora Contini alle proprie clienti, attraverso dei consigli mirati, sar uno dei punti di forza della nuova attivit. La differenziazione nellimmagine del negozio, attraverso lutilizzo di vetrine e arredi interni semplici ma raffinati, eleganti e sobri. A tal fine, sar prestata una particolare cura anche nella scelta dellinsegna e nellallestimento delle vetrine, attraverso il ricorso a consulenti di immagine, esperti della materia.
Tutti questi elementi contribuiranno allaffermazione della fama e dellimmagine del negozio che, con il tempo, genereranno lacquisizione di una clientela stabile e fidelizzata, disposta anche a pagare prezzi pi elevati per poter garantirsi dei prodotti di buona qualit.
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DESCRIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI E STRATEGIE DELLIMPRESA IN RELAZIONE ALLE MINACCE, OPPORTUNITA, FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEL SETTORE
Descrizione della struttura organizzativa, gestionale e produttiva previsionale
La gestione dellattivit del negozio di abbigliamento sar condotta dalla Signora Mirella Contini, che svolger tutte le funzioni gestionali. In particolare, si occuper della funzione amministrativo-finanziaria, della funzione commerciale, e di quella di accoglimento delle clienti. Lesercizio dellattivit sar perci realizzato mediante la conduzione diretta della titolare, che accentrer tutte le funzioni anzidette. Tale struttura organizzativa permetter alla Signora Contini di effettuare politiche di programmazione, di eseguire il controllo dei rendimenti e degli standard di efficacia, di esercitare la propria professionalit nel rapporto diretto con la clientela. Pi specificatamente, i compiti relativi alle diverse funzioni possono essere cos riassunti: Gestione amministrativa e contabile dellesercizio commerciale: funzione di cassa e relativa fatturazione, gestione dei rapporti con i fornitori. Gestione commerciale e marketing: programmazione delle attivit promo-pubblicitarie ed accoglimento delle richieste della clientela. Sebbene lattivit amministrativa sia svolta in prima persona dalla Signora Contini, sono previsti comunque dei costi per la tenuta della contabilit e ladempimento degli obblighi fiscali, e per il ricorso a consulenti di direzione per lo svolgimento dellattivit manageriale da parte della titolare. In particolare, la stima dei costi amministrativi e delle spese gestionali, per i primi 4 anni di attivit del negozio, riportata nella seguente tabella: Tabella 4 - Previsione costi amministrativi e spese generali per i primi quattro anni di attivit (in euro) Tipologia costi Dottore commercialista Affitto locale Assicurazioni Energia elettrica Telefono Spese varie Ammortamenti (immobilizzazioni materiali ed immateriali) Totale 2008 2.500 16.000 1.500 1.700 800 1.200 4.222 27.922 2009 3.000 24.000 1.500 1.700 800 1.200 8.444 40.644 2010 3.500 24.000 1.500 1.700 800 1.200 8.444 41.144 2011 4.000 24.000 1.500 1.700 800 1.200 8.444 41.644
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Stima annuale dei fabbisogni e dei consumi di materie prime, merci, servizi necessari per la produzione/erogazione/vendita dei prodotti/servizi offerti e dei relativi costi desercizio
Anche la gestione operativa del negozio verr affidata alla titolare, che si avvarr della propria esperienza maturata nel settore, per organizzare al meglio i rapporti con i fornitori e quindi lacquisto dei capi di abbigliamento. La scelta dei fornitori sar effettuata sulla base di unattenta valutazione dellaffidabilit degli stessi, considerando diversi aspetti: qualit dei prodotti acquistati, puntualit nelle consegne, adeguato rapporto qualit/prezzo. I quantitativi di capi da acquistare saranno attentamente studiati dalla Signora Contini sulla base dellesperienza passata e, soprattutto, sulle previsioni del mercato, tenendo conto dellandamento dei gusti e delle richieste della clientela. Sar perseguita la politica di minimizzare, per quanto possibile, le scorte di merci. A tal fine saranno promosse delle vendite promozionali soprattutto a fine anno. Le previsioni dei consumi di merci, per i primi 4 anni di attivit, sono esposte nella seguente tabella: Tabella 5 - Consumi di merci (valori in euro) 2008 Rimanenze iniziali Acquisti (Rimanenze finali) Consumi di merci 0 51.000 (17.000) 34.000 2009 17.000 55.000 (24.000) 48.000 2010 24.000 82.800 (35.600.000) 71.200 2011 35.600 77.200 (37.600) 75.200
I consumi di merci sono calcolati sommando le rimanenze iniziali agli acquisti, e sottraendo le rimanenze finali. Per il primo anno di attivit, non esistono ovviamente scorte iniziali. Dal secondo anno di attivit, invece, le rimanenze iniziali sono costituite dalle rimanenze finali dellanno precedente. La Signora Contini, come gi accennato, intende minimizzare la detenzione di scorte, tenendo conto del fatto che i gusti delle clienti sono molto volubili e le tendenze della moda effimere, per cui non sarebbe opportuno accumulare molti capi di abbigliamento, che dopo pochi mesi potrebbero non essere pi appetibili sul mercato di sbocco. E stata ipotizzata una rimanenza di scorte, al termine di ciascun anno, pari al 20% dei ricavi previsti per lo stesso anno. Gli acquisti, invece, sono stati quantificati in una percentuale pari al 60% dei ricavi previsti per lanno, dedotte le rimanenze iniziali. Quindi, solo nel 1 anno di attivit sono effettuati acquisti per un valore pari al 60% dei ricavi, mentre dal 2 anno in poi la percentuale di acquisti diminuisce per effetto della presenza di scorte iniziali. Dal secondo anno in poi, quindi, la somma delle rimanenze iniziali e degli acquisti equivale al 60% dei ricavi dellanno. Per quanto riguarda, infine, lattivit commerciale e di marketing, essa verr svolta dalla titolare, che valuter costantemente il raggiungimento della customer satisfaction, allo scopo di fidelizzare la clientela. Sar, quindi, suo compito, oltre rispondere prontamente alle richieste delle donne che acquisteranno nel negozio, anche raccogliere le eventuali lamentele, promuovere gli sconti dei capi, progettare una mirata attivit di promozione e pubblicizzazione nella zona in cui il negozio insediato. Grande impatto avr, ai fini commerciali, il passaparola di clienti che hanno gi effettuato acquisti
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nel negozio, e la cui opinione potr influenzare (positivamente o negativamente) le persone conoscenti, diffondendo informazioni sul tipo di prodotti acquistati e sul grado di cortesia ricevuto dalla Signora Contini. Il passaparola avverr anche tramite le clienti del precedente negozio di abbigliamento gestito dalla Signora Contini. La politica di marketing e di promozione sar incentrata su pochi ma efficaci strumenti, quali: Sconti, concessi soprattutto alle clienti abituali. Pubblicit su radio e giornali locali. Volantini e dpliant distribuiti nella periferia di Roma.
Le spese di pubblicizzazione saranno pi elevate nel primo anno di attivit, quando ancora il negozio non conosciuto nellambito locale, per poi diminuire negli anni successivi, potendo sfruttare leffetto del passaparola di clienti gi acquisite nel corso del tempo. Altra voce prevista tra i costi commerciali quella degli sconti ai clienti, calcolata nella misura dell1% sui ricavi previsti per ciascun esercizio. La stima delle spese promo-pubblicitarie dellimpresa riassunta nella seguente tabella: Tabella 6 - Costi commerciali promozionali per i primi quattro anni di attivit (in euro) Tipologia di costo Pubblicit su giornali e radio locali Dpliant e volantini Sconti a clienti Totale 2008 1.500 800 850 3.150 2009 1.200 600 1.200 3.000 2010 900 400 1.780 3.080 2011 600 200 1.880 2.680
Numero di nuovi occupati

La Signora Contini non si avvarr immediatamente dellausilio di un commesso, bens solo in periodi successivi a quello di avvio del programma. Pi specificatamente, soltanto nel 2 anno di attivit verr assunta una persona, con formula parttime, che sar alle dirette dipendenze della titolare. La persona che verr assunta, dovr possedere unesperienza almeno biennale, maturata in altri negozi di abbigliamento, con un target di clientela medio-alta. La persona assunta dovr, cio, essere abituata a trattare con delle clienti esigenti, ed essere dotata di grande cortesia e disponibilit nei confronti delle richieste dellutenza. E prevista una retribuzione lorda annua di euro 6.000 (considerando limpiego part-time), comprensiva dei contributi previdenziali, sulla quale occorre calcolare laccantonamento annuo del TFR. I costi previsionali relativi al personale sono riassunti nella seguente tabella: Tabella 7 - Budget dei costi del personale (in euro) Tipologia di costo Retribuzioni lorde Accantonamento TFR Totale 2008 0 0 0 2009 6.000 414 6.414 2010 6.000 414 6.414 2011 6.000 414 6.414
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Descrizione delle caratteristiche dimensionali della struttura e dei relativi investimenti da effettuare
Il negozio di abbigliamento, della superficie complessiva di circa 50 mq, sar ripartito in diverse aree. Accanto alla porta dingresso sar collocata la vetrina, in cui verranno esposti i capi di abbigliamento alla moda e quelli pi classici. Nelle vicinanze dellentrata sar posizionato il bancone con il registratore di cassa. Larea interna del negozio prevedr, inoltre, un ampio spazio dedicato alle mensole e agli armadi che ospiteranno i capi di abbigliamento. Nella parte pi interna del negozio, infine, pi lontano dallentrata, ci saranno due camerini per la prova degli abiti ed un bagno.
Piano di marketing
Il livello dei ricavi previsto per i primi quattro anni di attivit sintetizzato nella seguente tabella: Tabella 8 - Fatturato (valori in euro) Valori in euro Volume di ricavi 2008 85.000 2009 120.000 2010 178.000 2011 188.000
La crescita prevista del fatturato dal 1 al 2 anno stata stimata ad un tasso pari al 41%, dovuta allattivit commerciale esercitata per lintero anno e allaumento della quota di mercato, mentre la crescita dal 2 al 3 pari al 48%, grazie allassunzione di un dipendente. Dal 3 al 4 anno stato previsto un incremento del fatturato del 6%. Tali supposizioni sono fondate sulla previsione della pubblicit positiva che i clienti gi acquisiti effettueranno nel corso del tempo. Gli obiettivi di marketing prefissati potranno essere raggiunti attraverso la definizione dei seguenti punti:
1. Mercato obiettivo
Come ampiamente descritto in precedenza, il mercato di sbocco al quale saranno rivolti i capi di abbigliamento del negozio, costituito da tutte le donne che risiedono nel quartiere di Spinaceto, negli altri quartieri (soprattutto quelli pi centrali) della citt di Roma, e coloro che risiedono nelle zone limitrofe a Spinaceto (es. Castelli Romani), attratte dalla medio-alta qualit degli abiti venduti e dal buon rapporto qualit/prezzo degli stessi. Numerosa sar la clientela fidelizzata, quella cio gi acquisita dalla Signora Contini nellesercizio della precedente attivit di vendita di capi di abbigliamento. Si tratter di donne che ricoprono i diversi ruoli sociali: casalinghe, studentesse, lavoratrici, donne in pensione. Il fatturato del negozio della Signora Contini sar, presumibilmente, ripartito tra le due aree daffari (Linea Ragazza e Linea Donna) in modo omogeneo, ed in particolare, per i 4 anni prospettati:
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Tabella 9 - Fatturato suddiviso per aree daffari (in euro) Area daffari Linea Ragazza Linea Donna Totale 2008 42.500 42.500 85.000 2009 60.000 60.000 120.000 2010 89.000 89.000 178.000 2011 94.000 94.000 188.000
Come si evince dalla tabella, si ipotizzato che le due aree daffari contribuiscano in misura uguale alla formazione del fatturato aziendale. Ci non significa che il numero di clienti giovani coincider con il numero di clienti pi mature, ma soltanto che le vendite (in valore) delle due aree daffari si equivarranno. E chiaro che gli abiti per le ragazze hanno un valore solitamente inferiore rispetto a quelli destinati ad un pubblico pi adulto, per cui ne deriva che per poter raggiungere un fatturato equivalente a quello della Linea Donna, dovranno essere vendute maggiori quantit di capi appartenenti alla Linea Ragazza.
2. Posizionamento
Il posizionamento dellimpresa dipender dalla validit e dal successo delle strategie organizzativogestionali e commerciali che la signora Contini adotter, miranti ad offrire dei prodotti di buona qualit, che si differenzieranno da quelli offerti dalla concorrenza. A tal fine, le leve di marketing mix verranno combinate nel seguente modo: b.1) Prezzo I prezzi praticati varieranno in ragione del capo di abbigliamento a cui si riferiscono, ma la politica per la loro fissazione seguir, in linea generale, lottica di acquisire il maggior numero possibile di clienti. I prezzi saranno perci piuttosto contenuti rispetto a quelli praticati da altri negozi esistenti nella capitale, e sar perci garantito un buon rapporto qualit/prezzo. Negli anni successivi a quello di avvio, i prezzi potranno anche essere incrementati. Il calcolo del prezzo sar realizzato con il cosiddetto metodo del mark-up, considerando un incremento percentuale medio del 20% sul costo aziendale relativo allacquisto dei capi stessi. b.2) Prodotto/Servizio Sar dedicata particolare attenzione alla qualit e alloriginalit dei capi di abbigliamento, nonch alla loro attualit rispetto alle tendenze della moda. Ampia sar la gamma dei prodotti offerti, spazianti dallabbigliamento casual-sportivo, a quello pi sobrio o pi elegante per le occasioni pi importanti. Infine, sar particolarmente curato anche il servizio alla clientela. b.3) Personale Il personale addetto alla vendita, costituito dalla titolare del negozio, e da una commessa che si aggiunger negli anni successivi allavvio delliniziativa, sar particolarmente accorto nei rapporti con la clientela, assicurando cortesia, competenza e puntualit nel soddisfacimento delle richieste. Entrambe, grazie allesperienza gi acquisita, potranno instaurare degli ottimi rapporti con lutenza. b.4) Promozione e pubblicit La promozione consister essenzialmente nellapplicazione degli sconti su determinati capi
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di abbigliamento e, soprattutto, alla clientela pi fedele. Lattivit pubblicitaria si concentrer invece nella diffusione dellimmagine del negozio, attraverso la distribuzione di volantini e dpliant nella zona periferica di Roma e nei grandi centri commerciali della capitale, oltre che attraverso dei messaggi pubblicitari su emittenti radio e televisive locali.
3. Dimensione territoriale del mercato

La dimensione territoriale del mercato pu definirsi locale, in quanto il negozio attirer essenzialmente clientela residente nella zona Spinaceto-Mostacciano, e persone residenti nei dintorni di Roma.
4. Canali di vendita prescelti

Lattivit di vendita al dettaglio verr effettuata esclusivamente presso il negozio situato nella zona di Spinaceto e sar perci realizzata tramite un canale diretto.
5. Prospettive di successo
I motivi fondamentali che consentiranno allimpresa di conseguire buoni risultati dipendono dalla crescente importanza che labbigliamento assume per il soddisfacimento di bisogni legati al raggiungimento di una certa immagine e dalla localizzazione del negozio in una zona periferica di Roma. Larea, infatti, ha un elevato potenziale di sviluppo e raccoglie una domanda sostanzialmente inespressa per i capi di abbigliamento, oppure espressa ma soddisfatta altrove. La conoscenza del mercato e del settore, da parte della titolare, rappresenta unulteriore base per lo sviluppo del negozio.
GLI ASPETTI FINANZIARI E GLI INVESTIMENTI

Descrizione dei criteri adottati per la determinazione delle previsioni economicofinanziarie riportate nei prospetti di stato patrimoniale e di conto economico
Verranno descritte in questo paragrafo le principali valutazioni ed ipotesi a base delle stime riportate nei prospetti previsionali di Stato Patrimoniale e Conto Economico.
STATO PATRIMONIALE
Le disponibilit liquide comprendono lammontare delle giacenze di cassa che si prevede di detenere, allo scopo di garantire sempre la liquidit, nonch per i primi 2 anni (2008 e 2009) limporto delleventuale contributo a fondo perduto relativo alla L 215/92, calcolato secondo le disposizioni di legge. Nel 2008 stato attribuito il 30% del contributo, ed il restante 70% stato attribuito al 2009, in base alla disposizione legislativa che prevede lerogazione del contributo in due quote nelle percentuali suddette. I crediti a breve comprendono le eccedenze di liquidit che saranno generate dalla gestione e che
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saranno impiegate in attivit finanziarie non immobilizzate, che garantiranno una maggiore redditivit rispetto a quella di un normale conto corrente. Esse verranno impiegate nella gestione caratteristica e potranno assicurare risorse finanziarie eventualmente destinabili ad un ampliamento dellattivit tipica nel futuro. Le immobilizzazioni materiali ed immateriali sono riportate al netto dei relativi fondi di ammortamento. Naturalmente nelle immobilizzazioni soggette ad ammortamento rientrano sia gli investimenti ammissibili, sia gli investimenti non ammissibili. Per la determinazione dellaliquota di ammortamento di ciascun investimento stato considerato il periodo convenzionale medio di ammortamento9 della categoria di spesa cui beni appartengono. Tale periodo cos stabilito per i diversi investimenti: Progettazione, studi e assimilabili: Opere murarie e assimilabili: Macchinari, impianti e attrezzature: Servizi reali: 10 anni. 21 anni. 6 anni. 5 anni.
Per il primo anno di ammortamento (2008) laliquota stata ridotta alla met. I debiti a breve verso i fornitori sono stati determinati in base agli acquisti dellanno, ipotizzando una dilazione media dei pagamenti pari a 60 giorni. La voce Risconti passivi costituita dallimporto del contributo non di competenza dellesercizio. Il contributo di competenza, in parti uguali, per un numero di esercizi pari al periodo convenzionale medio di ammortamento della categoria di spesa cui i beni appartengono. In base alla normativa civilistica e fiscale, inoltre, la quota di competenza va iscritta nel valore della produzione, mentre la quota non di competenza va riscontrata. Per ciascuna categoria stato perci calcolato il contributo erogabile e questo stato ripartito negli esercizi in base al periodo convenzionale medio di ammortamento. Sono state sommate le diverse quote di competenza, iscritte negli Altri Ricavi e Proventi del Conto Economico, mentre le quote non di competenza sono state riportate nei Risconti passivi dello Stato Patrimoniale. Il fondo TFR stato determinato accantonando ogni anno un importo pari alle retribuzioni diviso 13,5, e dedotto lo 0,5% dalle retribuzioni stesse come contributo di rivalsa. Per semplificare, stata omessa la rivalutazione del fondo in base allindice Istat, poich in assenza di tale dato.
CONTO ECONOMICO
I Ricavi delle vendite e delle prestazioni sono stati inseriti al netto degli sconti concessi alla clientela. Il fatturato dellimpresa stato ipotizzato crescente, sebbene con percentuali diverse, nel corso degli anni. La voce Altri Ricavi e Proventi costituita unicamente dalla quota di competenza del contributo a fondo perduto che dovesse essere erogato. Gli acquisti di materie prime e merci sono stati fissati in percentuale sul fatturato obiettivo dellanno, tenendo conto delle eventuali rimanenze iniziali.
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Il periodo convenzionale medio di ammortamento pari alla media aritmetica tra il valore massimo e quello minimo di ammortamento fiscale vigente per i beni riconducibili alla categoria.
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Anche le scorte finali rappresentano una percentuale del valore del fatturato. La voce Variazione delle rimanenze di materie prime e merci data dalla differenza tra le rimanenze iniziali e quelle finali, e risulta sempre negativa in quanto le rimanenze finali sono maggiori di quelle iniziali. Nei costi della produzione vi sono altre voci, tra le quali i fitti passivi (stabiliti contrattualmente con la societ di locazione), gli ammortamenti (determinati in base a quanto stato precedentemente detto), i costi del personale, i costi per utenze e per la pubblicit. Nei costi del personale, oltre alle retribuzioni lorde annuali (comprensive cio degli oneri contributivi), stato incluso laccantonamento per il TFR. I costi commerciali e promozionali sono stati ipotizzati decrescenti nel corso del tempo in quanto lattivit pubblicitaria sar meno incisiva sotto forma di messaggi radio o annunci su giornali, o ancora mediante la distribuzione di volantini. Le imposte sul reddito sono determinate dallapplicazione dellIRAP nella misura del 4,25% sul reddito imponibile e gli scaglioni IRPEF.
Descrizione delle modalit di realizzazione dellinvestimento, dei beni oggetto dellinvestimento e delle previsioni di costo
Si procede, in questo paragrafo, ad una descrizione analitica degli investimenti, includendo sia quelli agevolabili sia quelli non agevolabili, precisando che tutti verranno realizzati ed ultimati nel corso del 2007 (anno di avvio del programma).
1. Impianti generali:
Impianto elettrico Sar realizzato un impianto con faretti, linea elettrica dal quadro esterno ENEL generale, e 6 accensioni di gruppi di luce. Impianto di condizionamento Verr installato un condizionatore daria a pompa di calore.
2. Macchinari ed attrezzature:
Mobili ed arredi I mobili e gli arredi acquistati comprenderanno: un tappeto persiano annodato a mano, una tenda per la vetrina completa di aggancio, le luci complete per il bagno, una lampada da terra in alluminio e legno, un lampadario, una panca, due poltrone ed uno stand mobile per gli abiti. Sar montata una porta scorrevole e 20 mensole in legno, inoltre saranno forniti degli specchi.
3. Spese progettazione e direzione lavori:

Saranno sostenute spese per la progettazione e la direzione dei lavori, che si articoleranno in varie fasi: progettazione di massima, esecutiva, preparazione della documentazione per lottenimento dei permessi, direzione dei lavori.
4. Opere murarie
Sar realizzata uninferriata di acciaio, verranno sostituite le doghe della serranda, la serratura orizzontale e il lucchetto alla base della serranda, verr fornito un motore per lautomazione della serranda, corredato da un interruttore chiave.
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Sar montata una vetrina con profili in alluminio e vetro del tipo visarm 8/9 antiriflesso, corredata da un chiudi-porta automatico. Tra le altre opere murarie rientreranno: la realizzazione del controsoffitto, di una parete divisoria in cartongesso, con la creazione allinterno di 12 nicchie per lesposizione delle merci. Sar realizzato un muro divisorio tra il magazzino ed il punto vendita, con pannelli di gesso, verranno tinteggiate pareti e soffitti, verr realizzato il massetto ed il parquet. Saranno, infine, sostituiti i sanitari e le rubinetterie del locale adibito a bagno.
Servizi reali
Saranno sostenuti costi per servizi reali, in particolare per il check-up e la ricerca di mercato, indispensabili per il posizionamento dellimpresa della Signora Contini e per la relativa organizzazione. Lazione di check-up e della ricerca di mercato, volti allacquisizione di nuova clientela, consistono nel reperimento e nellinterpretazione di diverse informazioni relative a:
INFORMAZIONI GENERALI DELLIMPRESA

Dati anagrafici: ragione sociale, forma giuridica, assetto societario, sede (legale, amministrativa, operativa). Dati supplementari: oggetto sociale, attivit svolta.
MISSIONE STRATEGIA PERCEPITA

Definizione delle aree daffari. Strategie aziendali, sulla base di: obiettivi generali, obiettivi specifici, punti di forza e punti di debolezza, fattori critici di successo. Situazione del settore: caratteristiche generali, minacce ed opportunit, valutazione sul settore.
RAPPORTO CON IL MERCATO

Descrizione dei prodotti/servizi offerti: caratteristiche, prezzi, qualit, modalit di preparazione dei prezzi. Clienti. Posizionamento rispetto alla concorrenza.
PROCESSO DI PRODUZIONE-EROGAZIONE
Informazioni generali sul processo di produzione-erogazione Acquisti (fornitori principali), livello delle scorte di magazzino
MECCANISMI OPERATIVI
Procedure magazzino) utilizzate (acquisti/fornitori, vendite/clienti, conta-bilit/fatturazione,
Adempimenti contabili e fiscali
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INVESTIMENTI
Investimenti materiali ed immateriali da effettuare
Nella ricerca di mercato, in particolare, verranno sviluppati i seguenti punti: Analisi della concorrenza. Analisi dei fornitori. Analisi dei clienti potenziali. Definizione delle strategie e relative alternative. Definizione delle politiche di marketing operativo. Attuazione delle attivit operative di marketing e relative tattiche. Piano di marketing operativo.
Bugdet degli investimenti

Le previsioni di costo degli investimenti appena descritti sono elencate in dettaglio nella seguente tabella: Tabella 10 Dettaglio dei preventivi (valori in euro) DESCRIZIONE DA PREVENTIVO Condizionatore daria Impianto elettrico IMPIANTI GENERALI Arredi Micro hi fi Laminato, battiscopa e feltro Portalit Sedia girevole Mobili e arredi vari Tenda Porta scorrevole, mensole, specchi e altri arredi Mensole laccate bianco con supporti Anton cassettiera Arredi vari Lampada Panca Misuratore fiscale Aspirapolvere e sacchetti Arredi Inferriata, serranda, serratura, vetrina MACCHINARI E ATTREZZATURE IMPIANTI GENERALI + MACCHINARI ED ATTREZZATURE Controsoffitto, parete, muro, tinteggiatura, parquet, sanitari e rubinetterie OPERE MURARIE IMPORTO AMMISSIBILE DI OPERE MURARIE Spese progettazione e direzione lavori ONERI DIREZIONE LAVORI CATEGORIA L 215/92 Impianti generali Impianti generali Totale Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Macchinari e attrezzature Totale Totale Opere murarie Totale Totale Oneri progettazione e direzione lavori Totale IMPONIBILE 3.000 8.500 11.500 500 240 1.343 83 232 320 65 4.700 125 149 639 112 491 1.250 125 1.166 11.600 23.140 34.640 10.000 10.000 8.235 1.000 1.000
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DESCRIZIONE DA PREVENTIVO CATEGORIA L 215/92 IMPORTO AMMISSIBILE ONERI DIREZIONE LAVORI Totale Check up aziendale e piano marketing Servizi reali SERVIZI REALI Totale TOTALE INVESTIMENTI AGEVOLABILI TOTALE INVESTIMENTI (AGEVOLABILI NON AGEVOLABILI Tabella 11 Budget degli investimenti totali (agevolabili e non agevolabili) Tipologia dinvestimento Impianti generali Macchinari ed attrezzature Opere murarie Totale Investimenti Materiali Oneri direzione e progettazione lavori Servizi reali Totale Investimenti Immateriali TOTALE INVESTIMENTI 2008
IMPONIBILE 411 10.000 10.000 53.250 55.602 (in euro) 11.500 23.102 10.000 44.602 1.000 10.000 11.000 55.602
A fronte degli investimenti totali mostrati nella tabella precedente, quelli agevolabili sono evidenziati nella seguente: Tabella 12 Investimenti agevolabili (in euro) Tipologia dinvestimento Impianti generali Macchinari ed attrezzature Opere murarie Totale Investimenti Materiali Oneri direzione e progettazione lavori Servizi reali Totale Investimenti Immateriali TOTALE INVESTIMENTI 2008 11.500 23.102 8.235 42.837 411 10.000 10.411 53.248
Descrizione e valore economico dei mezzi propri apportati per la realizzazione delliniziativa
La Signora Contini apporter mezzi propri, nel corso del 2008, per un importo complessivo di 34 mila euro. Il contributo a fondo perduto, calcolato secondo il disposto di legge, ammonta a circa 20 mila euro. La Signora Contini si avvarr dello strumento del de minimis.
Descrizione dei finanziamenti diversi dai contributi della legge 215/92

Non sono stati richiesti finanziamenti diversi dai contributi della Legge 215/92 per la realizzazione del programma oggetto delliniziativa della Signora Contini.
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