Gestão Das Organizações ST

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Introduo Gesto Slide #1

I NTRODUO GESTO
ACETATOS DE APOIO
2005/2006
REGENTE: ALZIRA MARQUES
DOCENTES: ALZIRA MARQUES alzira@estg.ipleiria.pt
VITOR FERREIRA
TNIA MARQUES
1. FUNDAMENTOS DA
GESTO DAS ORGANI ZAES
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O QUE A GESTO?
Meios
Humanos
Materiais
Financeiros
Objectivos
Eficincia
Eficcia
Racionalizao
vs
Humanizao
Estratgia
Gesto a arte de gerir habilidades, de organizar talentos
Actividade racional atravs da qual so coordenados
recursos humanos materiais e financeiros com
vista prossecuo de um conjunto de objectivos.
A ARTE E A CI NCI A DA GESTO
Porque vo as empresas falncia?
3
Gerir obter coisas atravs dos outros
FUNES DO GESTOR
PLANEAR
CONTROLAR
DIRIGIR
ORGANIZAR
DECI DI R
FUNES DO GESTOR
O planeamento pode ser definido como o processo de
determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve
faz-lo. O planeamento tem implcita a ideia de aco a
desenvolver para que as coisas aconteam.
A Organizao consiste em estabelecer relaes formais entre as
pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos
propostos.
A direco entendida como o processo de determinar, isto ,
afectar, ou Influenciar, o comportamento dos outros. A direco
envolve: motivao, liderana e comunicao.
O controlo o processo de comparao do actual desempenho
da organizao com standards previamente estabelecidos,
apontando as eventuais aces correctivas
4
FUNES DO GESTOR
Motivao, em termos gerais, pode ser entendida como o
reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir
alcanar os objectivos da organizao.
Liderana a capacidade de se conseguir que os outros faam
aquilo que o lder quer que eles faam.
Comunicao o processo de transferncia de informaes,
ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.
Funo direco
Motivao
Liderana
Comunicao
N VEI S DE GESTO
Institucional:
- predomina a componente estratgica;
- abrange a totalidade dos recursos;
- implicaes a mdio e longo prazo;
- formulao de polticas globais;
- respeita ao topo da hierarquia.
Intermdio:
- predomina a componente tctica;
- elaborao de planos e programas especficos;
- respeita aos directores funcionais.
Operacional:
- predomina a componente tcnica;
-execuo de rotinas e procedimentos;
- respeita aos chefes de servio.
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AVALI AO DOS GESTORES
A actuao dos gestores avalia-se geralmente por
padres de eficincia e eficcia.
Eficincia: a relao proporcional entre a qualidade e
a quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de
outputs produzidos.
Eficcia: a medida em que os outputs produzidos pelo
processo se aproximam dos objectivos propostos
COMPETNCI AS DOS GESTORES
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e
continuamente desenvolver vrias aptides essenciais.
A saber:
Aptido conceptual: a capacidade para apreender
ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes
concretas.
Aptido tcnica: a capacidade para usar
conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu
trabalho concreto.
Aptido em relaes humanas: a capacidade de
compreender, motivar e obter a adeso das outras
pessoas.
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OS PAPI S DOS GESTORES
Mintzberg estudou as actividades dos gestores de topo. Identificou 10
papis especficos e classificou-os em 3 grupos:
Papis interpessoais focam as relaes interpessoais e resultam da
autoridade formal.
Representao
Liderana
Ligao
Papis informacionais colocam o gestor como o foco central na
recepo e envio de informao no rotineira.
Acompanhamento
Divulgao
Porta-voz
Papis decisionais
Iniciativa
Soluo de problemas
Afectao de recursos
Negociao
OS PAPI S DOS GESTORES
Mintzberg estudou as actividades dos gestores de topo.
Identificou 10 papis especficos e classificou-os em 3
grupos:
Papis interpessoais focam as relaes interpessoais
e resultam da autoridade formal.
Representao
Liderana
Ligao
Papis informacionais -
Papis decisionais
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A ESPECI ALI ZAODOS GESTORES
Gestor Financeiro
Gestor de Produto/Marca
Gestor de Informao
Gestor de Conhecimento
Gestor de Cliente
Gestor de Projecto
Gestor Executivo

INTRODUO
RAZES QUE EXPLICAM A EXISTNCIA DE ORGANIZAES:
Razes Sociais: as pessoas so seres gregrios que
necessitam de relacionamento com outras pessoas para viver.
Razes Materiais: as pessoas organizam-se para alcanar
trs coisas que isoladamente jamais conseguiriam sozinhas, a
saber:
aumento de especializao;
compresso de tempo;
acumulao de conhecimento.
Efeito sinergtico: existe sinergia quando duas ou mais
causas produzem - actuando conjuntamente - um efeito maior
do que a soma dos efeitos que produziriam actuando
individualmente.
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DEFI NI O DE ORGANI ZAO
Organizao: uma unidade social que agrega duas
ou mais pessoas trabalhando juntas de um modo
estruturado para alcanar um objectivo especfico ou um
conjunto de objectivos.
Caractersticas associadas noo de organizao:
1. Recursos Humanos
2. Recursos Materiais
3. Forma Organizativa
4. Finalidade
FORMA ORGANI ZATI VA
Recursos Humanos
Bens
Organizao Fim
Servios
Recursos Materiais

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DEFI NI O DE EMPRESA
Empresa todo o empreendimento humano que
procura reunir e integrar recursos humanos e materiais
no sentido de alcanar objectivos de auto-sustentao e
de lucratividade, atravs da produo e comercializao
de bens ou de servios.
TI POS DE ORGANI ZAES
Empresa
Igreja
Bombeiros
Policia
Sindicato
Clube
Colectividade
ONG
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FUNES ECONMI CAS E/OU SOCI AI S DAS
EMPRESAS
Produo
Bens materiais ou servi os
Investimento
Aumento da qualidade e quantidade de meios de produo
(daqui depende o aumento do PIB)
Investigao
Desenvolvimento de novos produtos e tcnicas de gesto
Satisfao das Necessidades Humanas
pagar salrios, boas condies de trabalho (Teorias de Maslow
e Herzberg)
Preservao do Conhecimento
guardam e protegem um volume grande de conhecimento
Realizao de objectivos
A empresa no tem um objectivo nico fcil de definir. Pelo contrrio,
diversidade de interessados na sua existncia correspondem expectativas
de natureza diferente quanto realizao pela empresa de determinados
objectivos. Esquematicamente poder-se-o definir os seguintes para
alguns do parceiros sociais:
- para os detentores do capital, a finalidade da empresa gerar lucros.
- para os trabalhadores, consiste em proporcionar remuneraes justas,
possibilidades de realizao profissional, bom ambiente e condies de
trabalho, regalias sociais.
- para os clientes, ser fornecer produtos de qualidade, a preos justos e
constantemente aperfeioados, de modo a responder s suas
necessidades.
- para a sociedade em geral, a empresa dever ser uma fonte de criao
de empregos, o motor da expanso econmica, uma fonte de
exportaes, e uma fonte de receitas fiscais.
O denominador comum dos objectivos citados reside na criao de riqueza,
isto , na capacidade da empresa produzir mais riqueza do que a que
consome: se esta condio no realizada, nenhum dos objectivos
parciais ser atingido.
OS OBJ ECTI VOS DAS ORGANI ZAES
11
Para atingir os seus objectivos a organizao ter, pois, de
utilizar meios ou recursos ao seu dispor, da forma mais
racional, ou seja, mais adequada possvel.
Genericamente, podemos classificar esses meios do
seguinte modo:
Organizao
Os Meios Humanos
Os Meios Materiais
Direco
Concluindo, formular objectivos explicitamente, determinar
meios e escolher mtodos, so tarefas a ser cumpridas
por todas as empresas dado que constituem os elementos
de base da actividade de planeamento, essencial a
qualquer empresa.
OS RECURSOS DAS ORGANI ZAES
CASO 1....
QUESTES: ....
12
2. EVOLUO DO
PENSAMENTO EM GESTO
TEORI A ORGANI ZACI ONAL
CONCEITO
um conjunto relacionado e integrado de conceitos,
princpios e hipteses que pretendem identificar quais
as componentes das organizaes e explicar como
elas se relacionam entre si.
Hodge et al. (1996)
13
Evol u o do Pensament o em Gest o
1. Pioneiros da
Gesto Cientfica
2. Escola Clssica
4. Escola dos
Mtodos
Quantitativos
3. Escola das
Relaes Humanas
Necessidade de ser dirigido
Necessidade de mtodos cientficos
Rev. Industrial sec. XVIII
Coordenao e Organizao
Falta de Generalizao
Sec. XIX e princpio sec. XX
Desenvolvimento Industrial
Inexistncia de Mo-de-obra qualificada
nfase na produtividade e lucro
Homem Econmico
Teoria Clssica das Organizaes
Homem Social
Motivao
Satisfao para aumentar eficincia
Equipas de Investigao Operacional
6. As perspectivas
contemporneas
5. A abordagem
Sistmica e
Contingencial
Teorias postas em causa
Falta de confiana em teorias
Gesto pela Qualidade Total
Learning Organizations
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A ABORDAGEM CLSSI CA DAS ORGANI ZAES
Contexto de aparecimento da escola cl ssica:
Crescimento acelerado das economias e unidades produtivas;
Fora de trabalho desqualificada;
Modernos saberes adquiridos de forma no estruturada.
Problemas:
Como aumentar a produtividade (eficincia)?
Como fazer a interaco Homem / Mquina?
Como formar a mo-de-obra rural?
Como incentivar o trabalhador?
Base da Teoria:
Descobertas das regras ideais de funcionamento (normas a
aplicar taxativamente pelos gestores)
Organizao como sistema fechado com o objectivo de
procura de eficincia tcnica
O indivduo deve adaptar-se mquina por forma a poder
complement-l a
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Tayl or (1856-1915) - A Gest o Ci ent f i c a
Orienta-se para o estudo do sistema de produo
fabril
Objectivo
Imediato
Desempenho
Ideal
Objectivo
Geral
Mxima
Prosperidade
Objectivo
ltimo
Aumento
Eficincia
Mtodo
Estudo tempos
e movimentos
nfase
Tarefa
Processos
Diviso do Trabalho
Administrao
Planeamento e superviso
Empregado
Execuo (tarefas especializadas)
Tayl or - A Gest o Ci ent f i c a
Organizao Cientfica do Trabalho:
Superviso Funcional
Simplificao dos cargos
Seleco cientfica do trabalhador
Rotina nas tarefas
Remunerao pea
Condies fsicas de trabalho adequadas/formao
O Supervisor deve-se especializar numa funo de
superviso
um especialista
existe descentralizao de autoridade
Ao Operrio exige-se automatizao, reproduo
instintiva de movimentos mecnicos
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Tayl or - A Gest o Ci ent f i c a
Homem Econmico profundamente influenciado por
recompensas e sanes salariais e financeiras.
Princpios da Gesto Cientfica
Planeamento
Preparao (formao)
Controlo
Execuo
Tayl or Crt i c as Gest o Ci ent f i c a
Mecanicismo
Pouca ateno ao elemento humano
Organizao rgida e esttica
Super-especializao do operrio
Priva-se o empregado da satisfao
Viola-se a dignidade humana
torna-se suprflua a qualificao
Viso errada do Ser Humano
ignorou-se o ser humano e social
ignorou-se a fadiga nervosa
Ausncia de comprovao cientfica
falta de pesquisa e experimentao
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Tayl or - Crt i c as Gest o Ci ent f i c a (c ont .)
Abordagem incompleta da organizao
omite organizao informal e aspectos humanos
Limitao do campo de aplicao
apenas considera o sector da produo
esquecendo o financeiro, comercial...
Abordagem da organizao como sistema fechado
FOI DURANTE DCADAS RESPONSVEL POR
SIGNIFICATIVOS GANHOS DE PRODUTIVIDADE
CONSTITUI O PONTO DE PARTIDA DA GESTO
CONTEMPORNEA
FAYOL (1841-1925) Teor i a Cl ssi c a Or gani zac i onal
Fayol props que a racionalizao do trabalho se
fizesse a partir do topo das organizaes
Fayol preocupa-se com anlise da estrutura
Hierrquica
nfase na linha de comando
Caracteriza as funes de cada Gestor
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Cada subordinado tem apenas 1 chefe inequvoco
A dependncia total e pessoal
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FAYOL Teor i a Cl ssi c a Or gani zac i onal
As actividades industriais podiam ser divididas em:
tcnicas (produo)
comerciais (comprar e vender)
financeiras (uso ptimo do Capital)
segurana (proteco da propriedade e pessoas)
contabilidade (incluindo estatsticas)
gesto (planear, organizar, comandar, coordenar,
controlar)
As qualidades de um gestor so:
fsicas (vigor, energia, sade)
mentais (capacidade de aprender, julgar, avaliar, adaptar)
morais (firmeza, responsabilidade, iniciativa, lealdade, tacto,
dignidade)
educacionais (cultura geral)
tcnicas (formao especfica na rea funcional a que est
directamente ligado)
experincia
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1. Diviso de Tarefas
2. Autoridade
3. Disciplina
4. Unidade de Comando
5. Unidade de Direco
6. Subordinao de interesses individuais aos comuns
7. Remunerao
8. Centralizao
9. Hierarquia
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade
13. Iniciativa
14. Esprito de Equipa
P
r
i
n
c
p
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o
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G
e
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d
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G
e
s
t
o
FAYOL Crt i c as ao Fayol i smo
Abordagem simplificada da organizao formal
Ausncia de trabalhos experimentais capazes de dar base
cientfica s suas afirmaes e princpios
Extremo racionalismo na concepo da administrao
Teoria da "mquina" - abordagem mecanicista
Abordagem incompleta da organizao
Visualizao da organizao com se esta fosse um sistema
fechado
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MAX WEBER (1864-1920) Teor i a Bur oc r t i c a
No Gestor Profissional mas antes um acadmico
Utiliza a ideia da burocracia como forma ideal de
organizao apoiada em mecanismos racionais,
impessoais e cientficos.
O seu paradigma a predeterminao a todos os nveis
Burocracia no sentido de predeterminao e no de Red-
Tape
Definem-se objectivos e actividades e cada indivduo
comporta-se mecanicamente.
Todas as situaes esto previstas
Sistema fechado e imutvel fundamentado no poder legal
ainda um ponto de referncia. A questo como evitar
a sua disfuno: esquecer os fins e concentrar-se nos
meios.
Modelo burocrtico da organizao Max Weber
Princpios da organizao burocrtica:
Uma bem definida hierarquia de comando;
Uma clara diviso do trabalho;
Um sistema formal de regras e regulamentos
definindo os direitos e os deveres de cada posio;
Racionalidade: a organizao gerida de forma lgica
e cientfica;
Relaes impessoais;
Medio do desempenho dos indivduos segundo
regras estritas e controlos bem definidos;
Seleco no emprego e na promoo baseada na
competncia tcnica;
Orientaes para a carreira os gestores so
profissionais e no donos das suas unidades.
Trabalham por um salrio e por uma carreira no seio da
organizao.
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Max Weber Crt i c as Teor i a da Bur oc r ac i a
Abordagem incompleta da organizao, apenas considera a
organizao formal
Teoria da "mquina" - abordagem mecanicista
A burocracia muitas vezes apontada como causa de ineficincia,
lentido e rigidez
A impessoalidade prejudica a capacidade criativa, o que por sua vez
dificulta a resposta a mudanas ambientais.
A descrio de funes contribuem para que os indivduos se
cinjam s tarefas especificas e percam a viso do conjunto dos
objectivos.
Sobreposio dos interesses dos grupos (funcionas) ao interesse
geral.
Visualizao da organizao com se esta fosse um sistema fechado
Consi der aes f i nai s sobr e a esc ol a c lssi c a
Pilares essenciais da abordagem clssica:
a existncia de uma forma nica superior de gerir
a tentativa de encontrar tcnicas racionais e cientficas de
estruturar e coordenar as tarefas da organizao
Pressupostos:
Tarefas a executar simples e repetitivas
Ambiente estvel
Ciclos de vida dos produtos longos
Comportamento dos indivduos perfeitamente previsvel
Abordagem racionalista e normativa da gesto.
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A ABORDAGEM COMPORTAMENTALI STA
Surge como oposio Abordagem Clssica.
Desenvolve o conceito de que o Indivduo o centro da organizao.
O foco de anlise deixa de ser o sistema tcnico para ser o indivduo.
Atravs do estudo do comportamento Humano podemos compreender as
organizaes.
As organizaes devem ser estruturadas medida dos que nela trabalham.
O indivduo possua j um nvel cultural e expectativas mais elevadas
A sofisticao tecnolgica vem exigir mais trabalho intelectual e menos esforo
fsico
Continua a ver a empresa como um sistema fechado mas o homem visto
como tendo valores e objectivos que no deixa entrada da empresa
O comportamento e a motivao passam a ser vistos como a verdadeira chave
da motivao
A palavra de ordem conciliar as pessoas com a organizao
O gestor passa a ser o lder de indivduos mais do que um chefe hierrquico
A ABORDAGEM
COMPORTAMENTALI STA
Abordagem das Relaes
Humanas
Abordagem da Cincia
Comportamental
- Estimulada pela Experincia
de Hawthorne;
- Preocupada com a
dignidade individual;
- Preocupada com o
desenvolvimento do potencial
humano;
- Preocupada com o ambiente
social
- Envolvida na pesquisa cientfica
da compreenso do
comportamento;
- Utilizao da psicologia,
Sociologia e Antropologia para
compreender o comportamento;
- Utilizao da investigao como
forma de adquirir conhecimentos;
- Aceitao da pessoa total.
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- Per c ur sor es
Mary Follett
Envolveu os trabalhadores na resoluo de
problemas;
Lei da situao uma pessoa no deve dar ordens
a outra, mas ambas devem concordar e obedecer
aos requisitos da situao;
Conflito reflexo das diferenas entre os indivduos;
Reconheceu que cada indivduo um conjunto de
crenas, emoes e sentimentos;
Delegao de autoridade;
Partilha de experincias.
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TEORI A DAS RELAES HUMANAS
ELTON MAYO e a Experincia de Hawthorne (1927-32)
Empresa - Western Electric (Chicago)
Objectivo - Determinar impacto das variveis fsicas na
produtividade de trabalhadores numa linha de
montagem
Fase 1 - Variaes na intensidade da luz
Fase 2 - Variaes nas condies fsicas de trabalho,
remunerao, horrio e rotao do pessoal
Fase 3 - Entrevistas sobre atitudes, sentimentos,
opinies e sugestes sobre o trabalho
Fase 4 - Relaes entre a organizao formal e informal
CONCLUSES:
1 - O nvel de produo depende da integrao social
2 - O comportamento dos indivduos apoia-se no grupo
3 - Existem recompensas e sanes no materiais
4 - A organizao informal determinante
5 - Cada indivduo influenciado pelas relaes que
tem com os outros
6 - O contedo e natureza do cargo tem influncia
sobre a moral
7 - nfase nos aspectos emocionais
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Em Resumo:
O trabalho uma actividade grupal
As necessidades de segurana, reconhecimento e
pertena (+ importantes que as condies fsicas)
O conceito de homem social necessrio para
complementar o conceito de homem racional motivado
apenas por necessidades econmicas pessoais
Consequncias:
Motivao
Liderana
Comunicao
Dinmica de Grupo
Crticas
Oposio exagerada teoria clssica
Inadequada modelizao das relaes industriais,
ignorando a funo lucrativa da empresa.
Concepo romntica e ingnua do operrio
Limitao do campo experimental
Parcialidade nas concluses
nfase no informal, menosprezando a importncia da
estrutura formal das organizaes
Enfoque na manipulao das relaes humanas
26
A ESCOLA MANAGEMENT SCI ENCE / Teor i a
Quant i t at i va
Uso de tcnicas quantitativas (e de investigao
operacional)na tomada de decises de gesto.
Exemplos:
Planeamento da Produo
Dimensionamento de lotes
Escalonamento da Produo
Gesto de carteiras de investimento
Gesto de Tesouraria
Quant i t at i va
Algumas caractersticas essenciais desta abordagem:
Foco principal na tomada de deciso (o resultado de
anlises tem influncia na deciso);
Confiana nos critrios de eficincia econmica (a
comparao de diferentes aces deve-se basear
em variveis econmicas mensurveis custos,
proveitos, taxas de rentabilidade, etc.);
Confiana nos modelos matemticos formais (se
partirmos dos mesmos dados devemos chegar
sempre ao mesmo resultado);
Dependncia informtica (como se opera com
modelos muito complexos existe uma crescente
dependncia dos suportes informticos).
27
Quant i t at i va
Contributos:
Possibilidade de tratar grandes volumes de
dados/informao;
Tcnicas de previso e anlise de cenrios.
Limitaes:
Apenas modeliza aspectos que possam ser
traduzidos por nmeros;
Presta pouca ateno aos aspectos humanos da
organizao.
ABORDAGEM SI STMI CA
A teoria sistmica fornece uma forma de olhar as
organizaes como um todo as suas interaces
com o meio envolvente e as relaes entre as suas
componentes e subsistemas enfatizando assim
as caractersticas de interdependncia e finalidade
e a elas acrescentando propriedades modernas
como a complexidade e o caos.
28
Viso Unificada da organizao constituda por partes diferentes
SUBSISTEMAS:
As partes formam um sistema
SINERGIA
O todo, dadas as relaes de interdependncia e sinergia,
maior que a soma das partes
HOLISMO
Mudanas em qualquer uma das componentes do sistema tm
impacto noutros elementos do sistema
SISTEMA ABERTO
Sistema que actua com a envolvente
FRONTEIRAS DOS SISTEMAS
Limites que separam o sistema da envolvente
FLUXO
Componentes que entram e saem do sistema
FEEDBACK
Assegura a monitorizao
AMBIENTE
EXTERNO
TRANSFORMAO
FEEDBACK
INPUT
-Pessoas
-Capital
-Tecnologia
-Informao
OUTPUT
-Produtos
-Servios
-Outros
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ABORDAGEM CONTI NGENCI AL
It Depends Charles Kindleberg
Chama ateno da interaco com a envolvente
externa
Sistema aberto - Influencia e influenciado pelo
exterior
Teorias da Contingncia - Qualquer deciso em
gesto ser sempre certa e errada no mesmo
momento. No h receitas - Tudo depende das
condies que influenciam a empresa no momento
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
A ideia base a de que no h uma melhor
maneira (maneira ptima) de planear, organizar,
controlar e liderar. Em vez disso os gestores devem
encontrar diferentes maneiras, adaptveis a
diferentes situaes. Cada estratgia contingente
por todo o meio que a rodeia.
A gesto depende das circunstncias particulares
que afectam a organizao (que definem uma
contingncia ou uma situao)
integrativa das teorias clssicas e modernas, as
quais podem ser aplicadas pelos gestores dentro da
abordagem contingencial
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ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Vantagem:
Incentivo utilizao de mtodos de diagnstico
das situaes.
Inconveniente:
Definio geral e abstracta do meio situacional.
Ignoram o impacto que a prpria organizao tem
no meio em que se insere.
CONCEI TO: QUALI DADE
O conceito de qualidade complexo e necessariamente
mutidimensional e consequentemente difcil de definir. Para
alguns autores a qualidade est associada ao conceito de valor
(Feigenbaum), para Crosbya qualidade significa acima de tudo
conformidade com os requisitos enquanto para Jurana
qualidade est associada adequao ao uso. Deming prefere
afirmar que a qualidade se resume a melhoria e inovao.
Actualmente a qualidade antes de mais exceder as
expectativas dos clientes.
A definio internacional de qualidade, como proposto nas
normas ISO 8402, afirma que a qualidade a totalidade das
caractersticas de uma entidade que lhe conferem a capacidade
de satisfazer necessidades explcitas e implcitas
31
AS DI FERENTE DI MENSES DA QUALI DADE
Excelncia
(Qualidade absoluta
e universalmente
reconhecida)
Baseada no Valor
(satisfao relativamente
ao preo)
Baseada no Processo
(conformidade com
as especificaes)
Baseada no Produto
(Caractersticas e
atributos tangveis)
QUALIDADE
Baseado no Uso
(adequao ao uso)
QUALI DADE I NFERI OR: O Que Significa?
Devolues a fornecedores
Inspeces adicionais
Acrscimo de desperdcios
Produo baixa
Demasiadas existncias
Correces frequentes do trabalho
Necessidades de maiores espaos
Tempo de fabricao elevado
Devolues de clientes
Defeitos
M reputao
Cobranas tardias
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QUALI DADE TOTAL
O Que a Qualidade ?
Caractersticas fsicas do produto / servio
Eficincia organizativa
Estrutura adequada
Operacionalidade da gesto
A noo de Qualidade aplica-se Empresa como um TODO
A GESTO PELA QUALI DADE TOTAL
DEFINIO:
Uma filosofia de gesto centrada na qualidade,
baseada na participao activa de todos visando o
sucesso a longo prazo, atravs da satisfao dos
clientes, e o benefcio de todos os membros da
organizao e da sociedade em geral (BS EN ISO
8402).
33
QUALI DADE TOTAL
Edwards Deming / JosephJuran / Philip Crosby
Planear
Organizar
Controlar
Efectuar
Gestores Trabalhadores
QUALI DADE TOTAL
Como Aumentar o Envolvimento dos Recursos
Humanos ?
Aumentar utilizao dos conhecimentos e talentos
Crculos de qualidade
Delegao de Responsabilidade e Autoridade
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CARACTER STI CAS DA GESTO PELA
QUALI DADE TOTAL
nfase nos clientes
Qualidade como princpio
Viso de longo-prazo
Trabalho de equipa
Formao
Envolvimento da liderana e dos trabalhadores
Envolvimento dos fornecedores
Zero efeitos
Liberdade na procura de novas solues
Autonomia e autocontrolo
Consenso em torno dos grandes objectivos
Melhoria do processo de fabrico
Melhorias contnuas
QUALI DADE TOTAL
Agir Planear
Efectuar
Controlar
QUALIDADE
Melhorias
Contnuas
O Ciclo de Demming para as Melhorias
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QUALI DADE TOTAL
A Cadeia Reactiva de Demming
Melhorar
Qualidade
Diminuio
de Custos
Aumentos de
Produtividade
Diminuio
do Preo
Aumento da
QM
Empresas de
Sucesso
Trabalho e
mais
Trabalho
Aumento das Taxas de
Rendibilidade
METODOLOGI AS PARA AVALI AO DA
QUALI DADE
Certificao baseada na famlia de normas ISO
Auditorias de qualidade
Modelos de excelncia, os quais so referncia para
a atribuio de uma srie de prmios de excelncia.
Os prmios de excelncia constituem veculos de difuso de
prticas de gesto que potencialmente conduzem satisfao
dos clientes e melhoria do desempenho das organizaes.
Alm disso, so importantes como referenciais e ferramentas
de diagnstico.
....
36
NOVAS ABORDAGENS E TENDNCI AS: TEORI A DO CAOS
Origem: trabalho desenvolvido pelo meteorologista Edward Lorenz,
que concluiu que alteraes mnimas nas condies atmosfricas do
sistema provocavam modificaes drsticas no padro climatrico.
Estas constataes tiveram repercusses importantes no modo como
se concebiam certos pressupostos de previsibilidade e controlo.
Passou a dar-se importncia a fenmenos aleatrios.
A teoria do caos sugere que por trs da aleatoriedade dos sistemas
se escondem padres de comportamento, os quais podem ser
estudados e analisando os grandes nmeros e usando a teoria das
probabilidades.
nfase na dinmica do sistema como um todo.
nfase na disciplina da complexidade que sugere que mesmo as
aces mais simples de componentes elementares podem, uma vez
combinadas, gerar comportamentos extremamente complexos.
Aplicaes da teoria do caos podem ser encontradas nas
investigaes em biologia molecular, na qumica ou mesmo na
economia.
De acordo com a teoria dos caos, os sistemas complexos que forem
capazes de se adaptar so os mais bem sucedidos.
NOVAS ABORDAGENS E TENDNCI AS: LEARNI NG
ORGANI ZATI ONS ( Pet er Senge)
Esta abordagem retoma e actualiza o que havia sido
proposto pela viso sistmica das organizaes.
Learning organizations: so sistemas capazes de aprender
atravs do modo como utilizam o feedback que recebem do
meio envolvente.
A nova forma de aprendizagem pressupe as organizaes
como organismos vivos. Consequentemente, a perspectiva
a adoptar ter de ser holstica, valorizando a totalidade e a
integrao.
37
3. O AMBI ENTE
ORGANI ZACI ONAL
O AMBI ENTE EXTERNO DAS ORGANI ZAES
O ambiente representa o contexto no seio do qual as empresas
existem e operam. De modo a sobreviver e prosperar no seu
meio ambiente, as empresas seleccionam e trabalham no
sentido de compreender as variveis mais relevantes para a sua
finalidade e interesses.
Hoje em dia, o ambiente externo passa por mudanas contnuas
e rpidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizaes e
as suas estratgias. Exemplos dessas mutaes:
A existncia de fortes competidores num mercado global;
A evoluo da tecnologia;
A mudana dos estilos de vida dos consumidores.
Os papis dos sectores pblico e privado esto menos definidos;
38
A EMPRESA COMO UM SI STEMA ABERTO
Um dos pressupostos bsicos da teoria dos sistemas que
as organizaes no so, nem auto-suficientes, nem
independentes. Sendo o meio envolvente visto como uma
fonte de informao e stock de recursos.
A EMPRESA COMO UM SI STEMA ABERTO
39
TEORI AS DA I NCERTEZA E DA DEPENDNCI A (Hannan
e Fr eeman)
Informao: necessidade de juntar e analisar informao para
que a organizao tenha capacidade de respostas s
mudanas ambientais.
Recursos: necessidade de assegurar o abastecimento de
recursos escassos.
O ambiente como um todo pode ser visto como fonte de
informao e stock de recursos. Dependendo da abordagem que
faa ao seu meio ambiente, uma organizao enfrenta um desses
dois problemas tericos:
incerteza, causada pela falta de informao; e
dependncia de outros para obteno de recursos vitais.
COMPOSIO DO AMBI ENTE EXTERNO
Podemos definir o ambiente externo como todos os elementos que,
actuando fora de uma organizao, so relevantes para as suas
operaes; incluem elementos de aco directa e de aco indirecta.
Os elementos de aco directa so os stakeholders (grupos de
interesse) internos e externos que influenciam directamente as
actividades de uma organizao.
Os elementos de aco indirecta: so elementos do ambiente
externo que afectam o clima em que ocorrem as actividades de uma
organizao, mas que no afectam directamente a organizao.
Condiciona, no longo prazo, a actividade da organizao
Stakeholders externos: afectam a actividade de uma organizao
actuando fora dela, incluem consumidores, fornecedores, instituies
financeiras, competidores, etc.
40
A ENVOLVENTE EXTERNA
SIST. ORGNICO
Autoridade
Comunicao
Avaliao
R&D
Finanas
RH
Produo Direco
MKTG
Concorrncia Fornecedores Sindicatos
Governo
Opinio
Pblica
Accionistas
Clientes
SIST. FUNCIONAIS
ACO DIRECTA
ACO INDIRECTA
Cientfico e Tecnolgico Psicolgico e Sociolgico
Econmico
Poltico
Ecolgico
Demogr -
fico
Cultura
Religies
Ideologias
COMPOSIO DO AMBI ENTE EXTERNO
O meio envolvente ou ambiente externo das empresas
subdivide-se em:
ambiente geral ou contextual ou macroeconmico ou mediato.
Deste fazem parte os elementos de aco indirecta;
Exemplos:
Variveis Sociais (demografia, estilos de vida, etc.)
Variveis Econmicas
Variveis Pol ticas
Variveis Tecnolgicas
ambiente operativo ou transaccional ou microeconmico ou
imediato. Deste fazem parte os elementos de aco directa.
Exemplos:
Consumidores/clientes
Fornecedores
Etc.
41
O PAPEL DOS GESTORES FACE AO MEI O ENVOLVENTE
Influenciando o ambiente de aco directa
Os administradores usam tcnicas padronizadas e
confiveis como publicidade, lobbies e negociao
colectiva para influenciar os stakeholders da
organizao.
Monitorando o ambiente de aco indirecta
Usando tcnicas estatsticas de previso, os
administradores podem antecipar mudanas nas
variveis sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas
e preparar planos alternativos para o futuro (Gesto
por Cenrios).
Concluso: A empresa influenciada pelos elementos
do ambiente exterior que a rodeiam, mas afecta
igualmente esse mesmo meio ambiente
A ESTRUTURA ORGANI ZACI ONAL E O MEI O
ENVOLVENTE
Imperativo ambiental: as caractersticas
organizacionais dependem das caractersticas do
ambiente externo.
Esta tese constitui a base da teoria da contingncia,
segundo a qual no existe uma melhor maneira de
organizar e estruturar as empresas, dependendo a
estrutura ideal das caractersticas do meio envolvente.
Exemplo:
As estruturas mecanicistas, mais rgidas, sero mais
adequadas quando a empresa opera num ambiente
estvel.
As estruturas, mais flexveis, sero mais adequadas
quando a empresa opera num ambiente instvel.
42
CASO 2....
QUESTES: ....
4. PLANEAMENTO
43
PLANEAMENTO
A funo planeamento inclui as actividades da gesto que
determinam os objectivos para o futuro e os meios adequados
para os atingir.
O planeamento pode ser definido como o processo de
determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve
faz-lo. O planeamento tem implcita a ideia de aco a
desenvolver para que as coisas aconteam.
PLANEAR NAS ORGANI ZAES
Onde Est
Para Onde Pretende ir
Como se Prope l Chegar
Tcticas
Diagnstico
Estratgia
Planear numa organizao envolve :
Diagnstico
Estratgia
Tcticas
Objectivos
44
PROCESSO DE PLANEAMENTO

Anlise do Meio
Envolvente
Anlise da empresa
Misso
Orienta a actuao futura
da organizao
Objectivos
Norteiam a evoluo do
seu desempenho
competitivo
Estratgia
Indica onde e como a
organizao deve
competir para que os
objectivos sejam
atingidos
I
m
p
o
r
t
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c
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E
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g
o
v
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r
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a
o

OUTRA FORMA DE APRESENTAR O PROCESSO DO
PLANEAMENTO ESTRATGI CO
A formulao de objectivos insere-se no processo de planeamento
abaixo descrito:

OBJECTIVOS
So declaraes quantitativas que tm datas marcadas para a sua
concretizao.

ESTRATGIAS
So as grandes orientaes que envolvem a globalidade dos recursos
disponveis.

PLANOS
Estratgicos
Tcticos
Operacionais
Traduzem no s o que deve ser feito, mas tambm como dever ser
feito.
45
VI SO
A viso de uma empresa traduz um conjunto de
intenes e aspiraes para o futuro. Ela deve servir
de inspirao para todos os seus membros de modo
a tirarem o mximo partido das suas capacidades e
alcanarem nveis mais levados de excelncia
profissional.
Na maior parte das empresas a viso partilhada no
est escrita, apenas reflecte os ideais dos seus
lderes comunicados em conversas, apresentaes
pblicas e em aces no terreno.
A explicitao de uma viso d geralmente origem
misso da empresa.
MI SSO
A misso consiste numa declarao escrita que traduz os ideais e
orientaes globais da empresa para o futuro.
A misso o suporte da identidade especfica da empresa e das
motivaes que fundamentam a sua existncia. Corporiza os traos
distintivos da sua personalidade, do modo de estar, de agir e de se
relacionar a todos os nveis.
A misso traduz um vasto conceito de negcio.
A criao de uma misso visa, em ltima anlise, difundir o esprito da
empresa por todos os seus membros e congregar esforos para a
prossecuo dos objectivos gerais.
Na prtica traduz-se numa filosofia bsica da actuao da empresa e o
ponto de partida para a definio dos outros objectivos que a ela
esto, portanto, subordinados.
46
MI SSO
A misso traduz-se numa declarao explcita que teve
possuir as seguintes caractersticas:
Breve e simples, para mais fcil entendimento;
Flexvel, para durar mais tempo;
Distintiva, para diferenciara organizao das outras
similares.
Habitualmente contm informaes sobre:
O tipo de produtos e servios a que a empresa se
dedica;
Os mercados a que se dirige;
A sua filosofia de actuao;
A viso que tem de si prpria;
A imagem pblica que pretende transmitir.
ELEMENTOS ESTRUTURANTES DA MI SSO
A finalidade razo de existir da empresa;
A estratgia posio competitiva e experincia
distintiva;
Os valores aquilo em que a empresa acredita;
Os padres e comportamentos que suportam a
estratgia e os valores.
47
VANTAGENS DA MI SSO
Uma misso claramente definida, difundida e respeitada
confere empresa numerosas vantagens estratgicas,
nomeadamente nos seguintes domnios:
Gesto: raciocnio estratgico
A misso um auxiliar de grande valor na tomada de
decises.
Gesto de recursos humanos
A misso o referencial na gesto de recursos humanos,
nomeadamente na poltica de recrutamento, promoo e
formao.
Motivao, cooperao e produtividade
H uma relao positiva entre a misso e a motivao,
cooperao e produtividade.
Ex empl os de dec l ar aes p bl i c as de
mi sses de empr esas
HP
The new HP is a leading technology solutions provider for consumers and businesses with
market leadership in fault-tolerant servers, UNIX servers, Linux servers, Windows
servers, storage solutions, management software, imaging and printing and PCs.
Furthermore, 65,000 professionals worldwide lead our IT services team. Our $4 billion
annual R&D investment fuels the invention of products, solutions and new technologies, so
that we can better serve customers and enter new markets. We inv ent, engineer and deliver
technology solutions that drive business value, create social value and improve the lives of
our customers.
Portugal Telecom:
Propomo-nos ser o maior grupo empresarial Portugus e estar entre os maiores grupos
internacionais de infocomunicao.
Para o conseguir pretendemos continuar o forte crescimento e criar valor accionista atrav s
de: Liderana em todos os negcios nacionais
Crescimento e liderana internacional
Aposta em negcios de elevado crescimento
Reforo das alianas e parcerias
Manter o grau de excelncia e inovao
Galp Energia:
A nossa Misso
"Criar valor para o Accionista, satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade,
com uma Equipa que aposta na conquista de liderana no mercado ibrico de energia."
48
CARACTER STI CAS DOS OBJ ECTI VOS
Especficos e claros
Hierarquia
Consistncia/coerncia
Mensurabilidade
Calendarizao
Realistas mas constiturem desafios atingveis
Acordados (enunciados por escrito e comunicados)
VANTAGENS DOS OBJ ECTI VOS
Fazem com que as coisas aconteam
Proporcionam um sentido de direco
Guiam os nossos planos e decises
Contribuem para melhorar as comunicaes
Permitem o estabelecimento de pontos de referncia
So a base do planeamento
Fundamentais para a coordenao
Contribuem para o aumento da motivao da
participao e da colaborao
Encorajam o trabalho de equipa
Permitem estabelecer padres de medida, controlo e
comparao
49
TI POS DE OBJ ECTI VOS
Econmicos: sobrevivncia, proveitos e crescimento;
Servi o: criao de benefcios para a sociedade;
Pessoal: objectivos do indivduos ou grupos dentro da
organizao.
Os objectivos empresariais podem estar relacionados com oito
categorias distintas de factores:
1. Rendibilidade
2. Posio no mercado
3. Inovao
4. Desempenho e atitude laboral
5. Desempenho de gesto
6. Produtividade
7. Recursos
8. Responsabilidade pblica.
TI POS DE OBJ ECTI VOS
H vrios tipos de objectivos, podemos classific-los em:
Imediatos - Produo de bens ou prestao de
servios;
Intermdios - Ex.: rendibilidade, crescimento das
vendas, competitividade e qualidade dos produtos,
reduo de custos, etc.;
Finais - Ex.: estabilidade econmica e financeira,
boa imagem pblica, execuo da funo social, etc.;
ltimo - Lucro e satisfao de necessidades.
50
GESTO POR OBJ ECTI VOS PETER DRUKER
GPO uma filosofia de gesto que coloca nfase
no estabelecimento de objectivos acordados entre os
gestores de grau superior e subordinados e no uso
destes objectivos assim definidos como a base
fundamental dos esforos de motivao, avaliao e
controlo.
PROCESSO DE GESTO POR OBJ ECTI VOS
51
VANTAGENS DA GESTO POR OBJ ECTI VOS
Traduz-se num efectivo planeamento global;
Exige o estabelecimento de prioridades;
Estimula a motivao e a participao dos empregados
e gestores;
Proporciona uma clarificao de funes,
responsabilidade e autoridade;
Aumenta a capacidade da empresa responder com
rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente;
Pode revelar-se ma oportunidade para o
desenvolvimento de carreiras.
I NCONVENI ENTES DA GESTO POR OBJ ECTI VOS
Concentrao dos esforos no curto prazo em prejuzo
do longo prazo;
A GPO consome demasiado;
Excessiva burocracia.
A maior causa de insucesso GPO est relacionada com
a falta do indispensvel suporte e empenhamento dos
gestores de topo.
52
GESTO POR OBJ ECTI VOS
CONCLUSO
A GPO representa um importante modelo de
planeamento, que se baseia em princpios to
importantes como objectivos especficos e verificveis,
avaliao do desempenho, e integrao dos objectivos
individuais no objectivos globais da organizao.
Pl anos
So documentos que expressam a forma como os objectivos
iro ser atingidos.
Polticas traduzem-se em guias pr-estabelecidas para
orientar os gestores na tomada de decises.
Procedimentos- definem o mtodo para levar a cabo
actividades futuras.
Regulamentos so guias de aco espec ficos e
detalhados que se destinam a dirigir a actuao das
pessoas de forma mais apertada.
Programas so planos que relacionam duas variveis:
actividades e o tempo.
Oramentos - so planos relativos a resultados esperados.
Planos contingentes - so planos elaborados para entrarem
em aco se se verificarem determinadas circunstncias.
53
N VEI S DE PLANEAMENTO
CARACTER STI CAS DOS PLANOS
54
PLANEAMENTO ESTRATGI CO
Planeamento Estratgico (PE) o processo atravs do qual
a gesto de topo, idealmente com a colaborao dos
gestores dos outros nveis, define os propsitos globais
das organizao (a misso), os objectivos estratgicos e a
forma de os alcanar.
Quando a empresa diversificada, isto , com vrias
unidades de negcio, o planeamento estratgico processa-
se a dois nveis:
PE de nvel mximo, ou PE da organizao como um todo
(Corporate level);
PE de uma unidade estratgica de negcios (SBU).
ANLI SE ESTRATGI CA
Uma anlise estratgica rigorosa pressupe um bom conhecimento
do terreno e uma boa apreciao das prprias foras. Nesse
sentido, fundamental estudar a empresa (foras,
potencialidades e fraquezas) e o meio envolvente (as
oportunidades que oferece e as mudanas porque poder
passar).
Para efectuar esses estudos sero necessrias informaes, que
podem ser obtidas sob a forma documental, por entrevista, por
questionrio, ou recorrendo a consultores e a especialistas na
matria. Os melhores resultados resultam da combinao de
diferentes mtodos.
55
ANLI SE DO MEI O ENVOLVENTE
Anlise PEST, com a finalidade principal de detectar
oportunidades e ameaas, identificando as variveis
chave do sucesso e avaliando riscos;
Anlise estrutural da indstria/sector, com o objectivo
de identificar o nvel de atractividade da
indstria/sector em termos de rendibilidade a longo
prazo;
Anlise da concorrncia, que visa traar o perfil do(s)
nosso(s) principal (is) concorrente(s);
Anlise dos consumidores, avaliando qualitativa ou
quantitativamente os potenciais clientes.
ANLI SE PEST
A anlise PEST visa identificar ameaas e oportunidades.
Consideram-se ameaas todos os factores de natureza
incontrolvel cuja concretizao se repercute de forma
negativa no desempenho da empresa.
Inversamente, as oportunidades so traduzidas por
todos os factores de natureza incontrolvel que esto
na origem da criao de novos negcios ou
beneficiam/ampliam a actividade de uma empresa j
existente.
56
ANLI SE PEST
A anlise PEST consubstancia-se no seguinte procedimento:
Para cada varivel, seleccionar os factores do meio
envolvente contextual cujas influncias no negcio sejam
descortinveis;
Previso de evoluo do factor em termos qualitativos ou
quantitativos;
Anlise. Avaliar a influncia do factor na actividade da empresa.
Se negativa (ameaa) se positiva (oportunidade) ou neutra (sem
influncia).
Impacto. Avaliar o impacto do factor, caso ele ocorra;
Probabilidade de ocorrncia. Tendo em considerao a
qualidade da informao disponvel, a experincia acumulada e
os sistemas de previso, deve-se inferir sobre a probabilidade
de ocorrncia do factor.
ANLI SE PEST
57
ANLI SE ESTRUTURAL DA I NDSTRI A: MODELO
DAS 5 FORAS COMPETI TI VAS DE PORTER

Governo

Figura 4: Modelo das cinco foras

Fonte: Adaptado de Porter (1980:23)
Concorrentes da
indstria

Rivalidade entre as
empresas existentes
Poder negocial de
Fornecedores
Ameaa de entrada de
novos concorrentes
Poder negocial de
clientes
Ameaa de produtos
substitutos
AS 5 FORAS COMPETI TI VAS
As cinco foras competitivas exercem foras que sangram o valor criado pela
indstria e materializado nos produtos (ou servi os) limitando-o ou apropriando-se
dele, numa parcela maior ou menor.
A presso dos produtos substitutos e a ameaa de novas entradas na indstria
funcionam no sentido da formao de um tecto de preos.
A entrada de novos concorrentes traduz-se, geralmente, num aumento da
concorrncia estrita, j que as novas empresas tero que conquistar quotas de
mercado, por assalto a posies ocupadas, salvo nos casos em que o
crescimento do mercado for superior capacidade que as empresas existentes
tenham para acompanhar esse crescimento.
O poder de negociao de fornecedores e de clientes traduz-se em custos
acrescidos, condies de pagamento desfavorveis ou benefcios reduzidos.
A intensidade e o vigor das foras competitivas variam de indstria para indstria,
podendo modificar-se medida que ela evolui, em funo disso elas determinam
o potencial de lucro final na indstria.
58
A operacionalizao do modelo pode ser feita adoptando o
seguinte procedimento:
1. Decompor as foras, numa abordagem top-down;
2. Classificar a sub-foras utilizando uma escala de 5 pontos:
(1) Inexistente; (2) Fraca; (3) Mdia; (4) Forte; (5) Muito Forte.
3. Avaliar as foras, numa abordagem bottom-up, utilizando a
mesma escala. A valorizao da fora deve corresponder
classificao mais elevada de entre as que foram atribudas
s sub-foras;
4. Classificar o nvel de atractividade da indstria ou do sector
em anlise utilizando uma escala de1 (muito baixa) a 5 (muito
elevada).
59
ANLI SE I NTERNA
1. Consiste na identificao dos aspectos mais importantes que
caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao de
vantagem ou desvantagem em relao aos seus
concorrentes para a implantao de uma estratgia.
2. Traduz-se na anlise dos vrios aspectos relativos
estrutura organizacional, pessoal, marketing, produo rea
financeira, etc.
Para efectuar um diagnstico interno usual fazer-se uma
1. anlise de recursos;
2. anlise de custos;
3. anlise da cadeia de valor (anlise de actividades).
ANLI SE DE RECURSOS
A anlise da empresa deve comear pela identificao da
natureza dos principais recursos ao seu dispor e pela
avaliao dos respectivos mritos. A qualidade e quantidade
dos recursos da empresa determinante para o seu
desempenho competitivo.
Existem trs categorias bsicas de recursos:
R. Humanos - N de trabalhadores, qualificao, grau de
motivao e empenho, etc.
R. Financeiros Capitalizao, nvel de endividamento, grau
de liquidez, etc.
R. Organizacionais Sistemas de gesto, processo
funcionais, controlo de gesto etc.
O valor de todos os elementos da empresa deriva da sua
capacidade de integrao destes trs tipos de recursos.
60
ANLI SE DE CUSTOS
No basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade
para garantir uma superioridade sobre a concorrncia,
tambm preciso verificar se esto a ser utilizados de forma
produtiva.
Com iguais nveis de recursos, a empresa mais eficiente tem
vantagem no mercado.
Para identificar potenciais oportunidades para aumentar a
oportunidade e reduzir os custos, qualquer empresa deve
procurar responder a duas perguntas essenciais:
1- Como possvel utilizar menos recursos?
2- Como possvel utilizar melhor os actuais recursos.
ANLI SE I NTERNA
61
ANLI SE DE ACTI VI DADES
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas
actividades de relevncia estratgica para que possa
compreender o comportamento dos custos e as fontes
existentes e potenciais de diferenciao.-
A vantagem competitiva, a existir, resultar dessas
actividades e da sua execuo e articulao de uma forma
mais econmica ou mais interessante, como oferta aos
clientes, que a concorrncia.
A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa
consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa o
custo suportado pela empresa. Corresponde a um
desempenho superior a longo prazo sobre os seus
concorrentes.
ANLI SE I NTERNA: CADEI A DE VALOR
62
ANLI SE SWOT
A anlise SWOT original relaciona os pontos fortes e fracos da
empresa com as oportunidades e ameaas do meio
envolvente.
Devido incorporao do factor temporal, a nova anlise SWOT
substitui as ameaas pela varivel tempo.
Cabe aos gestores a responsabilidade de tirar partido das
oportunidades no timing mais apropriado.
Em conjugao com a introduo do factor tempo, a eliminao,
pura e simples, do conceito de ameaa no modelo da nova
anlise SWOT implica que as empresas devem concentrar
as suas atenes na melhoria das suas competncias, para,
no timing certo, tirar o mximo proveito possvel das janelas
de oportunidade.
ANLI SE SWOT

Pontos fortes
(Strengths)
-
-
Pontos fracos
(Weaknesses)
-
-
Oportunidades
(Opportunities)
-
-
sugestes sugestes
Ameaas (Threats)
-
-

sugestes sugestes

63
ANLI SE SWOT
Oportunidades e Tempo
Curto e mdio prazo Mdio e longo prazo

Pontos fortes
(Strengths)
-
-
sugestes sugestes
Pontos fracos
(Weaknesses)
-
-
sugestes sugestes

ANLI SE SWOT
64
FORMULAO DA ESTRATGI A
A formulao da estratgia consiste na explicitao
das opes efectuadas quanto forma como a
empresa vai competir nos seus mercados tirando
partido das oportunidades e ultrapassando as
ameaas descortinadas no ambiente em que se
move, tendo em conta a atractividade do sector de
actividade onde est inserida e como suporte as
suas vantagens competitivas.
FORMULAO DA ESTRATGI A
Na formulao de estratgias em empresas
diversificadas, isto , com vrias unidades
estratgicas de negcio so usadas como tcnicas
auxiliares de diagnstico:
o ciclo de vida do produto,
a matriz BCG,
a matriz McKinsey,
e os 7 S da McKinsey
65
CI CLO DE VI DA DO PRODUTO
O ciclo de vida de um produto o padro de
desenvolvimento de um produto, geralmente medido
em volume de vendas.
CI CLO DE VI DA DO PRODUTO
66
MATRI Z BCG (Bost on Consul t i ng Gr oup)
Avalia o interesse dos domnios de actividade de
uma empresa com base em dois critrios:
Taxa de crescimento de mercado (ordenadas o
ponto mdio corresponde ao PIB ou PNB);
Quota de mercado relativa: relao entre a prpria
quota de mercado e a do seu principal concorrente
(abcissas ponto mdio sempre 1).
Consiste numa grelha bidimensional com quatro
divises
MATRI Z BCG (Bost on Consul t i ng Gr oup)
67
MATRI Z BCG: CARTEI RA EQUI LI BRADA
ESTRATGI AS GENRI CAS
As estratgias genricas podem classificar-se de
acordo com o seguinte esquema:
Globais
1. De crescimento
Concentrao
Integrao vertical
diversificao
2. De estabilidade
3. Defensivas
Turnaround
Desinvestimento
Liquidao
4. combinadas
De reas de negcio
1. Liderana pelos custos
2. Diferenciao (do produto ou servi o)
3. Enfoque ou focalizao (nos custos ou na diferenciao)
68
ESTRATGI AS GENRI CAS
Estratgias de Crescimento
Matriz Produtos-Mercados
Questes gerais
Desenvolvimento ou Reduo da Matriz
Generalizao ou Especializao
H efeitos de complementaridade?Como explor-los?
Competir com produtos ou conjuntos complementares?
Matriz de Ansoff
Mercados
/produtos
Actuais
Novos
Actuais Novos
Penetrao
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Diversificao
(sinergias tecnolgicas ou comerciais)
CASO 3....
QUESTES: ....
69
5. A TOMADA DE DECI SO
Processo de tomada de deciso
Identificao do problema;
Desenvolvimento de alternativas
Escolha da melhor alternativa
Implementao da melhor alternativa
Tipo de decises
Decises de rotina so decises repetitivas, programadas
e estruturadas, isto , decises que tm que ver com a rotina
das operaes. So tpicas dos gestores de nvel inferior.
Decises de no rotina so decises tomadas pelos
gestores de topo.
A Tomada de deciso
70
A Tomada de deciso
A Tomada de dec i so
As decises so caracterizadas por uma dose maior ou menor
de incerteza e, por conseguinte, envolvem sempre algum
risco, maior ou menor.
Os factores que condicionam a tomada de deciso:
O tempo disponvel
A natureza crtica do trabalho
A existncia ou no de regulamentos escritos
As atitudes da empresa
A quantidade de informao disponvel
A capacidade do gestor como decisor
Criatividade e inovao
71
A t omada de dec i ses em gr upo
n Vantagens
1. Maior preciso nas deliberaes
2. Transmisso e partilha de informaes
3. Aumento da motivao
4. Maior e melhor coordenao e controlo das aces
subsequentes deciso tomada
n Inconvenientes
1. O tempo gasto que muitas vezes excessivo e se traduz
em custos significativos para a empresa
2. A indeciso prolongada quando no se consegue chegar
em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa e
indiciadora de ausncia de problemas futuros na
execuo.
3. A tendncia para a pulverizao das responsabilidades,
com consequncias negativas para a
posio de chefias.
A t omada de dec i ses em gr upo
H vrias formas de envolver as pessoas na tomada
de decises em grupo:
Brainstorming;
Grupo nominal;
Mtodo Delfhi;
Reunies electrnicas.
Brainstorming uma tcnica de gerar ideias para a
soluo dum problema que consiste na apresentao
de alternativas pelos membros do grupo sem
qualquer anlise crtica.
72
CASO 4....
QUESTES: ....
6. ORGANI ZAO
73
ORGANI ZAO
Organizao caracterizada como processo de estabelecer
relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em
vista os objectivos que a empresa como um todo se prope
atingir.
O processo da organizao desenvolve-se tendo em conta:
As condicionantes do ambiente externo e interno
Considerar os objectivos da organizao
Determinar a estrutura organizacional que melhor se
adapte
Definir o tipo de funes ou actividades necessrias
para o efeito.
ORGANI ZAR
Teixeira, Gesto das Organizaes.
Copyright 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.
Todos os direitos reservados.
74
ORGANI ZAO
A contribuio da estrutura para a performance global da
organizao tem vindo a merecer um consenso
inquestionvel.
A eficincia e a eficcia so as dimenses bsicas da
performance. Elas representam:
-uma medida de alcance dos objectivos a eficcia afere o
nvel de realizao das metas propostas para a sua actividade;
-uma medida de produtividade a eficincia avalia os
recursos consumidos para o nvel de objectivos alcanados.
A performance das organizaes est hoje amplamente
dependente da sua flexibilidade e da sua adaptabilidade.
ORGANI ZAR
OBJECTIVOS
Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de
departamentalizao usados na definio de estrutura organizacional de
uma empresa.
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao, responsabilidade,
centralizao e descentralizao e as suas relaes com as diversas
estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opes a tomar.
Analisar os princpios fundamentais de organizao e apresentar a
diversidade de estruturas que uma organizao pode assumir, suas
vantagens e inconvenientes.
Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizao
determinado por diversas variveis, como a estratgia, a sua idade e
dimenso, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo
existentes.
Pr em destaque a importncia da organizao informal e do interesse
do seu conhecimento para os gestores.
75
ORGANI ZAO
O desenho organizacional processa-se em 5 fases:
1. a estandardizao das tarefas,
2. a sua formalizao,
3. o desenho dos instrumentos de planificao e controlo,
4. a definio dos nveis a que so tomadas as decises,
5. a configurao estrutural que a organizao adoptar.
1. A ESTANDARDI ZAO DAS TAREFAS
A estandardizao um indicador do grau de normalizao
dos procedimentos de realizao das tarefas. Ela repousa
sobre uma diviso do trabalho em tarefas simples, com a
conseguinte especializao dos postos de trabalho dos
operrios.
A estandardizao das tarefas contribui directamente para a
resoluo de problemas concretos de gesto do trabalho
produtivo.
A diviso do trabalho no perdeu a sua actualidade. Sobre
ela repousa, em grande medida, a normalizao dos
processos subjacentes certificao da qualidade.
76
2. A FORMALI ZAO
A formalizao das tarefas e das comunicaes coincide com
a medida da utilizao da forma escrita na empresa:
Forma escrita relativamente s tarefas e forma de as
realizar, consubstanciada na existncia de fichas de
funo, manuais de procedimentos, entre outros;
Forma escrita, no que respeita aos fluxos de
comunicaes e maior ou menor prevalncia da
oralidade nas informaes em circulao.
A certificao da qualidade, sobretudo segundo as normas
ISO, por ser mais generalizada, veio dar um impulso
significativo no recurso escrita, consubstanciado no
manual da qualidade.
3. A PLANI FI CAO E O CONTROLO
A planificao e o controlo so organicamente indissociveis.
Referem-se ao conjunto de mecanismos e dos servi os
de gesto previsional e concomitantemente, s prticas e
aos instrumentos de controlo da actividade desenvolvida.
Trata-se de um conjunto de instrumentos com funes claras
de coordenao
planificao e ao controlo cabe garantir que a direco dos
esforos individuais converge rumo concretizao dos
objectivos da organizao.
77
3.1. A PLANI FI CAO
A planificao normalmente entendida como a definio de
um conjunto de objectivos, bem como dos meios para os
alcanar.
A planificao :
Aproveita o efeito da experincia;
Orienta os esforos individuais;
Compromete as capacidades individuais no esforo
colectivo;
Melhora a capacidade de absoro dos choques vindos
do exterior;
Cria as bases para o controlo.
3.2. O CONTROLO
Sendo um instrumento bsico de coordenao, poder-se-ia
dizer que o desenho estrutural das organizaes tem
como objectivo primordial assegurar o efectivo controlo de
todas as aces desenvolvidas no seu seio.
Mintzberg prope 5 mecanismos bsicos de controlo:
1. A adaptao mtua,
2. A superviso directa,
3. A normalizao dos processos de trabalho,
4. A normalizao dos resultados do trabalho,
5. A normalizao das competncias dos trabalhadores.
O controlo tem ainda como funo medir a performance nas
organizaes.
78
Os nveis a que so tomadas as decises definem at que
ponto o processo decisional mais ou menos
centralizado, ou mais ou menos descentralizado.
Centralizao a situao em que se verifica uma maior
reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e,
consequentemente, um reduzido grau de delegao.
Descentralizao a situao inversa, em que se verifica
um elevado grau de delegao da autoridade pelos
gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior
A delegao o processo de atribuir a algum a
responsabilidade do exerccio de uma actividade e a
correspondente autoridade necessria para o efeito.
ORGANI ZAR
79
A repartio do poder ao longo da cadeia de comando
depende de todo um conjunto de factores:
A conjuntura
O dimenso da organizao
O nmero, a natureza, a competncia e o perfil dos quadros
da organizao criam, naturalmente, um cenrio mais ou
menos propcio a uma maior delegao no processo
decisional.
Assiste-se hoje a uma tendncia generalizada no sentido
de uma descentralizao mais vigorosa. Da se falar tanto
de empowerment.
5. A FORMA ESTRUTURAL - ORGANI GRAMA
A forma estrutural o parmetro que melhor expressa o
desenho organizacional. Ela traduz-se no esquema geral
que agrega e define as relaes entre servios, os canais
de comunicao e a hierarquia da organizao.
O organigrama representa uma espcie de fotografia da
forma estrutural, num dado momento da sua existncia.
A forma estrutural permite identificar os resultados da diviso
do trabalho e da especializao, materializados numa
dupla diferenciao interna:
Diferenciao vertical, expressa numa cadeia de comando;
Diferenciao horizontal, expressa numa determinada
departamentalizao.
80
ORGANI ZAR
5.1. A DI FERENCI AO VERTI CAL
A diferenciao vertical no independente da diferenciao horizontal:
elas condicionam-se reciprocamente.
A amplitude de controlo refere-se ao nmero de subordinados
susceptveis de serem supervisionados, de forma eficiente, por um
gestor. A amplitude de controlo determina o nmero de nveis
hierrquicos,ou seja, a altura do organigrama. Quanto menor a
amplitude de controlo, maior o nmero de nveis intermdios de
superviso.
Subordinados caracterizados por um nmero amplo de competncias,
com tarefas complexas e pouco rotineiras, implicam um intenso
trabalho de superviso, logo uma reduzida amplitude de controlo
(estrutura alta).
Tarefas simples, rotineiras, similares adstritas a subordinados com
poucas competncias, permitem aumentar significativamente a
amplitude de controlo (estrutura achatada).
81
FACTORES QUE AFECTAM A AMPLI TUDE DE CONTROLO:
1. Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho,
mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;
2. Similaridade de funes: a amplitude pode ser mais alargada se os
empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;
3. Contiguidade geogrfica: de modo geral, quanto mais separados
trabalharem, menor a amplitude de controlo;
4. Interdependncia ou interligao das tarefas: quanto mais
interdependentes forem as tarefas, menor amplitude;
5. Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente
instvel, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente;
6. Nmero de standards estabelecido:quanto maior o nmero de
standards, o mais fcil controlo e a amplitude pode ser alargada;
7. Competncia, experincia e motivao dos empregados:
quanto maior, menor amplitude de controlo.
8. Empenhamento na organizao: quanto maior a amplitude de
controlo, maior o empenhamento.
5.2 A DI FERENCI AO HORI ZONTAL:
DEPARTAMENTALI ZAO
Funo corresponde a um tipo de actividade laboral que
pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.
Departamentalizao o processo que consiste em
agrupar funes semelhantes ou actividades principais
em unidades de gesto.
82
Depart ament al i zao
Razes que levam as empresas a proceder departamentalizao
das actividades ou funes, entre as quais:
Volume de trabalho
Agrupamento de funes similares
Tradio e leis do trabalho
Separao de funes para evitar conflitos de interesses
Necessidades de controlo de funes no semelhantes
Tipos de departamentalizao
Por funes
Por produto
Por cliente
rea geogrfica
Por projecto
Matricial
Formas combinadas
ORGANI ZAR
83
ORGANI ZAR
ORGANI ZAR
84
ORGANI ZAR
ORGANI ZAR
85
ORGANI ZAR
AUTORI DADE, RESPONSABI LI DADE E DELEGAO
Autoridade o direito de decidir, de dirigir outros na execuo
das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecuo dos objectivos da organizao.
A responsabilidade a obrigao de se empenhar da melhor
forma possvel, na realizao das funes que a essa pessoa
foram atribudas.
A delegao o processo de atribuir a algum a
responsabilidade do exerccio de uma actividade e a
correspondente autoridade necessria para o efeito. Contudo,
qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa
transferncia no traduz nunca qualquer reduo da
responsabilidade do gestor que a transfere.
86
RAZES PARA A DELEGAO
1. Maior rapidez nas aces e na tomada de decises;
2. Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal;
3. Aumenta o nvel de motivao;
4. Aumenta a moral e a cooperao;
5. Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado;
6. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.
PROBLEMAS NO PROCESSO DE DELEGAO
1. Probabilidade de perda de controlo se o feedback no for
apropriado;
2. Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e
autoridade no for perfeitamente definido e entendido;
3. Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no
possui capacidades, aptides nem experincia necessrias
para a funo ou tarefa;
4. Problemtica, se for atribuda responsabilidade mas
insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.
87
AUTORI DADE DE LI NHA, DE STAFF E FUNCI ONAL
Autoridade de linha representada pela cadeia de comando,
comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos
vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia. o
direito que conferido a uma pessoa para dar ordens aos
seus subordinados no tocante execuo de tarefas.
Autoridade de staff a autoridade dos departamentos, grupos
ou indivduos que apoiam os gestores de linha no
aconselhamento e assistncia em reas especializadas.
Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa
ou a um departamento para controlar processos especficos,
prticas, polticas ou outros aspectos relativos a actividades.
AUTORI DADE DE I NFLUNCI A E DE PODER
Tipos de Poder:
Poder coercivo.
Poder de recompensa.
Poder legtimo.
Poder de perito.
Poder de referncia.
Autoridade: direito de decidir, de dirigir os outros na execuo de
tarefas e deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da
organizao.
Poder: Capacidade de exercer influncia.
Influncia: Mudana de comportamento de uma pessoa como
consequncia das aces de outra.
88
PRI NC PI OS DE ORGANI ZAO
Unidade de comando: Cada subordinados reporta a apenas um
superior.
Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a
responsabilidade exigida a um membro da organizao no
pode ser superior que est implcita no grau de autoridade
delegada.
Amplitude de controlo: Mede o nmero mximo de
subordinados que deve reportar a um gestor.
AS ESTRUTURAS ORGANI ZACI ONAI S
O desenho da estrutura formal, representa o conjunto de
departamentos, servios e nveis hierrquicos, assim como as
relaes e canais por onde fluem a autoridade e a
comunicao.
Tipos de estruturas organizacionais:
Estrutura hierrquica simples ou linear
Estrutura staff and line
Estrutura funcional ou hierrquica por funes
Estrutura divisional ou divisionria
Estrutura matricial
Estrutura descentralizada
Estrutura em rede
89
A ESTRUTURA LI NEAR OU HI ERRI QUI CA SI MPLES
Princpio da unidade de comando
Presidente
Director
Gerente
Chefe
Supervisor
CARACTER STI CAS:
Autoridade linear ou nica
Linha formais de comunicao
Centralizao das decises
Aspecto piramidal
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA LI NEAR
VANTAGENS:
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Fcil implementao;
bastante estvel;
Clara delimitao de responsabilidades.
DESVANTAGENS:
Estabilidade e constncia das relaes formais. Leva
rigidez e inflexibilidade;
Autoridade baseada no comando de um s superior;
Enfatiza e exagera a funo de chefia e comando;
O chefe torna-se um generalista;
Conduz ao congestionamento das linhas formais de
comunicao com o crescimento das organizaes;
Comunicaes de moradas e sujeitas a distores;
90
ESTRUTURA STAFF AND LINE
Coexistem dois tipos de rgos: os de linha (da deciso) e os
de staff (conselho, de acessoria).
Director Geral
Direces
Staff
Nota: Estrutura Staff and Line
Relao Hierrquica
Relao de Staff
Principais Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional (com
predomnio da linear, baseada no princpio da unidade de
comando).
Coexistncia das linhas formais de comunicao com as
linhas directas de comunicao (proporcionadas pelos
rgos de staff);
Separao entre rgos operacionais (executivos, de linha)
e rgos de apoio (assessores, de staff);
Hierarquia versus especializao.
91
As principais vantagens so:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo
o princpio da autoridade nica;
Actividade conjunta e coordenada de orgos de linha e
staff. Coexiste autoridade hierrquica com a
especializao.
As desvantagens so:
Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais
rgos. Sentimentos de perda de poder - rgo de linha
pode sentir que o de staff est a roubar poder.
Estrutura lenta e dispendiosa em virtude da proliferao de
ligaes e de rgos funcionais que se tende a verificar.
ESTRUTURA FUNCI ONAL OU HI ERRQUI CA POR FUNES
Caractersticas:
A estrutura funcional consiste em generalizar ao funcionamento global da
organizao a lgica da departamentalizao funcional.
Podem ser combinados diferentes tipos de departamentalizao.
Vantagens:
A forma funcional simples e intuitiva.
Agrupar especialidade e competncias promove o aproveitamento de
sinergias, a duplicao de recursos e a reduo dos custos globais de
funcionamento.
Inconvenientes:
Pode apresentar problemas de coordenao
A comunicao pode tornar-se lenta e pouco fi vel
medida que a dimenso da organizao aumenta, h o perigo de
alguma burocratizao
Promove a segmentao de interesses e objectivos.
Os interesses departamentais podem ofuscar ou fazer esquecer o
objectivo global da organizao.
Pela sua rigidez, pode revelar dificuldade na adaptao ao contexto.
92
ESTRUTURA DI VI SI ONAL
Caractersticas
A estrutura divisional agrega as tarefas em diferentes divises ou
unidades, segundo o objectivo global para que concorrem:
produtos,mercados, projectos, unidades estrat gicas de negcios,
entre outros.
Cada unidade ou diviso responsvel por um produtos, mercado,
projecto ou outro, estruturando-se depois em reas comercial,
operativa, financeira, etc.- cujas actividades esto direccionadas para a
concretizao dos objectivos da diviso.
Vantagens
Este modelo de agregao evita a segmentao de interesses e a
possibilidade de conflito de objectivos.
uma estrutura flexvel com capacidade de adaptao s alteraes
ambientais.
Inconvenientes
Multiplicao de recursos tantas quantas as suas divises.
Ao separar os especialistas por divises, perdem-se sinergias.
ESTRUTURA DI VI SI ONADA POR PRODUTOS
Pressupostos:
Produtos heterogneos;
Produo de cada produto volumosa;
Produtos com um ciclo de vida longo.
Vantagens:
Maior coordenao dos diferentes esforos ganhos de
especializao;
Facilita a coordenao inter-departamental;
Facilita a inovao;
Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do
conhecimento, da mo-de-obra, permitindo uma concentrao de
esforos aumentando a eficincia da organizao;
Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos ou
servi os;
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Podem surgir dificuldades de coordenao e aparecimento de
conflitos.
93
ESTRUTURA DI VI SI ONADA POR CLI ENTES
Pressupostos:
Clientes heterogneos para produtos homogneos;
Vantagens:
Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de servios;
Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e
preferncias de vrios tipos de clientes;
Maior qualidade, quer nos produtos, quer nos servios;
Melhor adaptao das polticas empresariais a cada tipo de
cliente.
Desvantagens:
As actividades da organizao como produo, finanas, etc.
podem tornar-se secundrias face preocupao excessiva
dada ao cliente;
Os objectivos da organizao, como lucratividade,
produtividade, etc., podem ser deixados de lado ou
sacrificados em detrimento da satisfao do cliente.
ESTRUTURA DI VI SI ONADA GEOGRAFI CAMENTE
Vantagens:
Reduo de custos de transporte e comunicao;
Melhor adaptao s caractersticas de cada regio;
Permite fixar as responsabilidades de lucro e de
desempenho a nvel da regio;
Permite encorajar os executivos a pensar em termos de
sucesso do territrio.
Desvantagens:
Possibilidade de descoordenao entre as diferentes
regies, devido ao grau de liberdade e autonomia
colocado nas regies ou filiais;
Dificuldade na elaborao de uma poltica coerente e
global da organizao.
94
ESTRUTURA DI VI SI ONADA POR PROCESSOS
o prprio processo de produo dos bens que determina a
departamentalizao.
Um processo corresponde a um conjunto de tarefas que permite
a concretizao de uma actividade.
Gerir por processos significa adoptar uma perspectiva transversal
da organizao, coordenando as prestaes de cada servio
para que o processo seja executado com o mximo de
eficincia.
Vantagens:
Proporciona um fluxo de trabalho racional;
Permite a obteno de um maior nvel de utilizao da
capacidade de produo;
Permite a utilizao de economias de escala e especializao.
Desvantagens:
Existe uma grande estandardizao;
Dificuldade de implementao da ptica do marketing.
ESTRUTURA DI VI SI ONADA POR PROJ ECTOS
Pressupostos:
Existe um projecto bem definido. O projecto tem significado para a
empresa e a sua realizao est fora de rotina.
Os planos esto sujeitos a alterao e requerem um alto grau de
flexibilidade organizacional;
A realizao do projecto demorada e exige a integrao de 2 ou
mais elementos funcionais.
Vantagens:
Coordenao de esforos diferentes que convergem num
determinado projecto;
Facilidade em avaliar os custos da sua produo.
Grande adaptao s necessidades de rapidez e mudana do nosso
tempo.
Desvantagens:
Se essa coordenao no for feita convenientemente aumentam os
custos.
95
ESTRUTURA MATRI CI AL
Forma de organizao que combina as vantagens da estrutura
funcional e da estrutura divisionria. Ela corresponde a uma
lgica de dupla coordenao: uma funcional, de natureza
hierrquica e vertical, associada a uma coordenao horizontal,
centrada nos aspectos crticos do negcio da empresa.
ESTRUTURA MATRI CI AL
Caracterstica:
dupla especializao: funcional e divisionada
Os elementos da rea funcional so administrativamente
responsveis perante o director funcional, mas na linha a tracejado
respondem perante o responsvel da diviso. Este elabora
relatrios para o directores funcionais sobre o rendimento dos
elementos afectos diviso
O chefe de diviso responsvel:
pelo tipo de trabalho que ir executar;
pelo calendrio de execuo;
pelos custos da sua diviso.
Os directores funcionais so responsveis:
por quem ir colaborar em cada diviso;
e como ir colaborar.
96
VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRI CI AL
Dupla especializao;
Melhora a coordenao;
Melhora a comunicao com os clientes;
O D-G ocupa-se apenas da sua misso;
Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos
gestores atravs da maior participao e conjugao das
responsabilidades;
Substituio da burocracia pelo contacto pessoal;
Flexibilidade.
Estrutura gil, adaptativa, capaz de maximizar a eficincia
interna e de a combinar com uma grande capacidade de
alinhamento com os factores externos.
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRI CI AL
Pesos diferentes atribudos diviso ou funo, o que
torna a estrutura divisional ou funcional;
Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade
Quando os indivduos no sabem exactamente de quem
dependem hierarquicamente, diminui a integrao ou a
lealdade das pessoas em relao organizao;
Uma estrutura flexvel e dinmica cria conflitos e
agressividade em exagero;
Dificulta o controlo pelo top management;
Maior lentido na tomada de decises (devido ao trabalho em
equipa)
Necessita de maior nmero de gestores intermdios; dificulta
a actuao de alguns servios centrais: ex.: direco
financeira.
97
ESTRUTURA DESCENTRALI ZADA
Caractersticas da estrutura descentralizada:
A estrutura descentralizada pressupe que a empresa esteja
dividida em divises, que podem ser filiais, fbricas, etc.
Normalmente, correspondem a unidades estratgicas de
negcio (UEN);
A estrutura descentralizada assenta na especializao
vertical, por finalidade ou objectivo.
A estrutura descentralizada assenta no princpio da direco
por objectivos.
Direco- Geral
Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3 Diviso 4
Cont. gesto
ORGANI ZAR
98
Caractersticas das divises:
As divises resultam da integrao de todas as actividades
que respeitam a um produto, mercado, ou tcnica a explorar.
Para cada diviso define-se uma estrutura pertencente a uma
estrutura global.
Cada diviso deve ser dotada de todos os meios necessrios
a essa explorao;
Fixao de objectivos gerais mnimos (da mesma natureza
que os da empresa);
Grande independncia na escolha da pol tica a seguir para
atingir os objectivos;
Relaes do tipo fornecedor-cliente que estabelecem entre
si.
A direco-geral ter como tarefas essenciais:
Orientar a poltica a longo prazo;
Assegurar o controlo da gesto do conjunto das divises;
Gerir a poltica financeira de conjunto;
Arbitrar e resolver conflitos de concorrncia ou de duplo
emprego que possam surgir entre as vrias divises.
Controlo de Gesto tem como tarefas essenciais:
Estudar os projectos a longo prazo;
Aperfeioar os processos e mtodos de medida dos
resultados de explorao das divises;
Recolher as informaes necessrias a estas medidas;
Apresentar D-G e cada um dos directores das divises os
resultados obtidos pelas vrias divises e pelo conjunto da
empresa.
99
VANTAGENS DA ESTRUTURA DESCENTRALI ZADA
Diminuio do nmero de escales hierrquicos (para
uma dada dimenso);
Reduo das comunicaes necessrias ao seu
funcionamento e consequente economia de tempo e
dinheiro;
Mxima motivao dos quadros superiores para a
realizao de uma gesto cada vez mais eficiente, j que
isso constitui o principal ndice da sua apreciao;
Resposta mais rpida as evolues das tcnicas e dos
mercados, dadas as atribuies e interesses dos
directores das divises.
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA DESCENTRALI ZADA
Risco de concorrncia entre divises;
Falta de uniformidade nas decises;
Possibilidade de algumas divises seguirem uma poltica
divergente da poltica geral definida pela empresa;
investimentos elevados com directores, criando todo
um complexo servio de recrutamento, formao e
aperfeioamento de directores;
Insuficiente aproveitamento de especialistas.
100
Factores que influenciam o grau de descentralizao:
Tamanho da organizao;
Tipo de actividade da organizao;
Tendncias econmicas e polticas do pas;
Filosofia do dirigente mximo e das personalidades
envolvidas;
Competncias dos subordinados e confiana dos
superiores nessa competncia;
Facilidade de recolha de informaes necessrias
tomada de deciso.
AS FORMAS ESTRUTURAI S EMERGENTES
1. Estruturas em rede
Interna - a organizao desenvolve internamente
uma estrutura com sectores autnomos;
Estvel - a organizao recorre ao outsourcing para
obter alguns produtos ou servio;
Dinmica - o processo interno centra-se no
fundamental, na gesto da cadeia de
abastecimentos, dado que a organizao obtm
praticamente todos os produtos e servios no
exterior.
101
AS FORMAS ESTRUTURAI S EMERGENTES
2. Estruturas virtuais
colaboradores dispersos ex.: teletrabalho
departamentos a funcionar como unidades de negcio
independentes
A organizao virtual tem o papel fundamental de organizar a
satisfao dos seus clientes, concentrando-se no seu core
business e contando com a cooperao de outras organizaes
que so responsveis pela parte do processo em que se revelam
mais eficientes.
Falar de estruturas em rede e virtuais significa confundir estruturao
interna das organizaes com a organizao das suas relaes
externas; significa falar de estruturas onde os sistemas de
informao e as novas tecnologias desempenham um papel
fundamental na ligao entre as partes.
ORGANI ZAR
102
ORGANI ZAO FORMAL VERSUS O. I NFORMAL
Conceito:
A estrutura informal consiste na constituio de um conjunto de
grupos espontneos e na manuteno de um conjunto de relaes,
que esto para alm da estrutura formal, e que esta desconhece e no
evidencia.
Vantagens:
Em certas circunstncias a estrutura informal pode adoptar uma
postura que refora o funcionamento da estrutura formal e da prpria
organizao. Tambm poder melhorar a qualidade na empresa e
contribuir para a melhoria do desempenho da organizao.
Inconvenientes:
Ao invs, a organizao informal pode assumir comportamentos que
distorcem, ou mesmo subvertem, o funcionamento da estrutura
formal. Exemplos: fuga de informao, resistncia mudana,
estratgias individuais de luta pelo poder, etc.
ORGANI ZAR
103
DOENAS DAS ESTRUTURAS
Macrocefalia administrativa
Microcefalia administrativa
Excesso de nveis hierrquicos
Excesso de contactos funcionais
Dupla incidncia de autoridade
Constituio ilgica dos diversos rgos que compem uma
estrutura.
A ESCOLHA DA ESTRUTURA
A escolha e implementao de uma estrutura implica um
estudo profundo das diversas funes a cumprir de modo a:
Definir completamente o contedo (delimitao de
responsabilidade);
Hierarquiz-las segundo a importncia das tarefas a cumprir
em relao aos objectivos assinalados (delimitao de
autoridade);
Destacar claramente as funes de staff (definio do tipo
de autoridade).
104
A ESCOLHA DA ESTRUTURA
Factores que determinam a escolha de uma estrutura:
A influncia da dimenso;
A influncia da estratgia;
A influncia da tecnologia;
Sistemas de produo unitria: estruturas achatadas facilitam a
comunicao que necessria.
Tecnologias mais complexas de produo em massa e por
processamento: estruturas altas.
A influncia do meio envolvente.
Ambiente estvel e previsvel: organizar em bases permanentes
estrutura mecanicista - centralizao
Ambiente instvel e turbulento: organizar em bases mais temporrias,
estrutura orgnica - descentralizao.
Princpio bsico: a estrutura acompanha a dimenso, a
estratgia, a tecnologia e o meio envolvente.
ORGANI ZAR
105
CASO 5....
QUESTES: ....
CASO 6....
QUESTES: ....
106
7. DI RECO
O que a Motivao?
Podemos definir motivao como:
Todo o nimo interior descrito como sonho, desejo,
ambio, etc. um estado de esprito que acciona ou
impele.
O estudo da Motivao preocupa-se com o porqu do
comportamento humano. Porque razes as pessoas fazem
as coisas.
Na perspectiva da Gesto uma pessoa motivada:
Trabalha arduamente;
Mantm esse ritmo de trabalho rduo;
Tem um comportamento auto dirigido para as metas
importantes.
Podemos definir a motivao como a vontade de uma
pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos
objectivos da organizao.
107
Processo de Motivao
Os objectivos descritos aqui so aquilo para que apontamos
todos os dias, na vida pessoal, no trabalho, na sociedade em
que vivemos.
Necessidade insatisfeita (cria um desejo de
preenchimento alimentao, segurana,
realizao, etc.)
Comportamento orientado para os objectivos
(aces para preencher as necessidades)
Satisfao da necessidade (recompensa para
satisfazer as necessidades)
A teoria X e Y de McGregor
Teoria X
O ser humano tem uma averso natural ao trabalho.
A maioria das pessoas precisa de ser coagida, vigiada, orientada e
ameaada com castigos.
O ser humano prefere ser dirigido e procura evitar as
responsabilidades, pouco ambicioso e pretende acima de tudo
segurana.
Teoria Y
O ser humano pode sentir prazer no trabalho;
O autocontrole eficaz, na medida em que as pessoas esto
comprometidas com os objectivos.
O indivduo mdio aprende a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidades.
A capacidade inovadora, a imaginao e a possibilidade de as
aplicar na resoluo de problemas esto distribudas na
organizao.
108
Teorias da Motivao
difcil para as diversas cincias que abordam esta questo
encontrar explicaes universais para o que provoca a Motivao,
tanto mais que as causas podem variar de cultura para cultura e
de indivduo para indivduo. O que estas teorias nos permitem
ter um fio condutor atravs do qual os gestores podem
desenvolver as suas prprias abordagens da motivao.
Podemos dividir estas teorias em dois grupos:
1. Teorias de Contedo
Estas preocupam-se em identificar o que se passa dentro de uma
pessoa ou no seu ambiente de trabalho, o que lhe d energia e
sustenta o seu comportamento. Ou seja, quais so
especificamente as coisas que motivam as pessoas.
2. Teorias de Processo
Tentam explicar e descrever como o comportamento gerado,
como orientado e detido.
Teor i a das nec essi dades de Masl ow
Esta teoria foi formulada por Maslow e assenta em dois pontos:
Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem
daquilo que j possumos. S as necessidades ainda no
satisfeitas podem influenciar o comportamento;
As nossas necessidades esto estruturadas hierarquicamente,
por ordem de importncia. Quando uma necessidade se encontra
satisfeita, logo outra emerge que tambm exige ser satisfeita.
109
Pirmide de necessidades de Maslow
A motivao humana um fenmeno complexo organizado em
torno de um conjunto de cinco nveis de necessidades
hierarquizveis.
Necessidades de auto-realizao
Necessidades de auto-estima
Necessidades sociais/de pertena
Necessidades de segurana
Necessidades fisiol gicas
110
Como os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer
as necessidades:
Salrio justo
Condies de trabalho com algum conforto Calor, luz, espao, ar condicionado
Fisiolgicas
Condies de trabalho seguras
Segurana de emprego
Regalias sociais
Segurana
Oportunidades de interaco social
Estabilidade da equipa
Encorajamento da cooperao
Sociais
Reconhecimento pblico pelo bom desempenho
Bom fluxo de trabalho
Respeitabilidade do cargo Responsabilidade
Estima
Desafios no trabalho
Oportunidades de promoo Incentivos criatividade
Motivao para atingir grandes resultados
Auto-realizao
rea deinfluncia da gesto Categoria da necessidade
Teoria dos dois factores de Herzberg
Algumas condies de trabalho actuam no sentido do
descontentamento dos empregados, quando no se
verificam. No entanto a sua presena no contribui para uma
forte motivao. Herzberg chamou-lhes factores de
manuteno ou higinicos.
Factores higinicos :
Poltica e administrao da empresa;
Superviso Tcnica;
Relaes interpessoais com o supervisor;
Relaes interpessoais com os colegas,
Relaes interpessoais com os subordinados;
Salrio;
Segurana de emprego;
Condies de trabalho;
Estatuto.
111
Teoria dos dois factores de Herzberg
Outras condies de trabalho fomentam altos nveis de
motivao, de satisfao no trabalho. Contudo, se estas
condies no se encontrarem presentes no contribuem
grandemente para a insatisfao. Herzberg chamou-lhes
factores de motivao.
Factores de motivao:
Realizao;
Reconhecimento;
Progresso;
O prprio trabalho;
Possibilidade de valorizao pessoal;
Responsabilidade.
Teorias de Processo - Teoria do Reforo
A Teoria do Reforo baseia-se na ideia de que o
comportamento resulta das consequncias.
Efeito de Thorndike: o comportamento que conduz a um
resultado agradvel tem mais probabilidades de ser repetido,
o comportamento que tem um resultado desagradvel no
tem muita probabilidade de ser repetido.
Condicionamento operante, em literatura de gesto, aplica-se
ao controlo do comportamento de trabalho atravs da
manipulao das consequncias.
112
Teoria do Reforo
O comportamento individual pode ser controlado pelas
consequncias que dele decorrem - condicionamento
operante (factores de reforo).
As consequncias agradveis de um comportamento tornam
provvel a sua repetio.
As consequncias desagradveis de um comportamento
tornam improvvel a sua repetio.
Tipos de reforo:
Positivo - recompensas
Negativo- evitar reprimenda
Extino - no dar recompensa
Punio - repreenso expressa
Equi dade
Comparao de resultados (R) com esforo empregue (E)
Para a pessoa A: Ra/Ea
A pessoa A referencia o mesmo quociente de uma pessoa B e
compara
Ra/Ea < Rb/Eb (sub-recompensa)
Ra/Ea =Rb/Eb (equidade)
Ra/Ea > Rb/Eb (sobre-recompensa)
Crticas
A teoria da equidade no oferece mtodos especficos para
repor a equidade.
Baseia-se apenas nos salrios e ignora as restantes
recompensas.
113
Ex pec t at i vas (Vroom)
Elementos do processo motivacional:
Esforo
Desempenho
Recompensa
Expectativas
Esforo - desempenho
Desempenho-Recompensa
Atractividade da Recompensa
Equao pessoal de expectativas
Fora de motivao = Valncia x Expectativas
Valncia: Valor do objectivo
Expectativas: probabilidade (expectativa) de alcanar o
objectivo
Est r at gi as de mot i va o
A maior parte dos gestores acaba, na prtica, por usar
vrias tcnicas cuja relao com as teorias explicadas
evidente, de referir :
Definio, enriquecimento e alargamento dos cargos
Remunerao ligada ao desempenho
Participao
Adaptabilidade dos horrios de trabalho (Horrio
flexvel)
Partilha do posto de trabalho (par-time)
Teletrabalho
Teoria Z Crculos de qualidade
114
Liderana enquanto processo de influncia no qual alguns
indivduos estimulam o movimento de um grupo em
direco a um objectivo comum.
Liderana:
Capacidade de influenciar os outros (poder)
Autoridade formal da posio gesto
Fontes de poder na empresa:
Coero
Recompensa
Legitimidade (cargo)
Competncia
Referncia
LI DERANA
Teor i as de Li der an a
1. Teoria dos Traos
2. Modelos Comportamentais
- Tipos de Lderes (Lewin Katz e Hahn)
- Ateno aos outros (alta ou baixa) e iniciativa (alta ou
baixa) (Ohio)
- Os 4 estilos de Likert (Teoria x e Teoria Y)
- Grelha de Liderana
3. Teorias Situacionais de Liderana
- Teoria Contingencial
- Teoria da Eficcia do Lder
- Continuum de Liderana
- Teoria do Caminho Objectivo
4. Liderana Transformacional
115
TEORI A DOS TRAOS
At ao incio do sculo XX a liderana era essencialmente vista como
uma questo de personalidade e carcter de quem dirigia as
organizaes (teoria dos traos).
Caractersticas dos lderes:
Inteligente (no muito mais do que o grupo)
Sabedoria
Interessado
Responsabilidade
Socialmente participativo
Facilidade de comunicao
Iniciativa
Popularidade
Sempre alerta
Persistncia
Competitividade
LI DERANA
Mais tarde a liderana passou a ser concebida como uma
questo de atitudes e comportamentos (teorias
comportamentais).
Inconveniente da teoria dos traos:
impossibilidade de encontrar um conjunto coerente de
caractersticas e o facto de no atender s interaces que
se estabelecem entre lderes e subordinados.
116
Model os Compor t ament ai s Teor i a da
Uni ver si dade de Ohi o
Model os Compor t ament ai s Teor i a da
Uni ver si dade de Mi c hi gan
117
ESTI LOS DE LI DERANA: KURT LEWI N
AUTOCRTICO
Diz como se faz
> Produtividade
Baixa Satisfao
Democrtico
Gera discusso
Produtividade um pouco + bx
Maior Satisfao
Laissez-Faire
Deixa andar
Mnimo Produtividade
Mnimo Satisfao
L
D
E
R
E
S
TIPOS de LEADERS
Clssico - Leaders are born, not made
Made in USA - Leaders are made, not born
ESTI LOS DE LI DERANA: KATZ E KAHN
Orientao para
os subordinados
Enfoque nas relaes
interpessoais
Orientao para
a tarefa
nfase aos aspectos tcnicos
de execuo do trabalho.
L
D
E
R
E
S
118
MODELO DE LI DERANA: GRELHA DE GESTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.9
1.1
9.1
5.5
9.9
Ateno dada s
pessoas gera
ambiente
amigvel
Moral e Tarefa
da Org. so
mantidas com
mnimo de esforo
TAREFA
P
E
S
S
O
A
SCumprimento da
Tarefa atingido
atravs de respeito
e considerao
pelas pessoas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Balano das
exigncias de
trabalho com
um certo grau
de satisfao
Eficincia resulta
de um processo
em que o elemento
humano tem pouca
importncia
R.R Blake and
J.S. Morton 1964
(9,9)>(5,5)>(9,1)>
>(1,9)>(1,1)
(Constatao Emprica)
(1,9) - Country Club
(9.1) - Autocrtico
Li der an a Si t uac i onal - Teor i a do Cami nho-
Obj ec t i vo
Factores de Contingncia
Ambiental
Estrutura da Tarefa
Sistema de Autoridade
Formal
Grupo de Trabalho
Comportamento do Lder
1 Directivo O lder dirige
e o subordinado no
participa na tomada de
deciso.
2 Apoiante O l der
afvel e est interessado
nos subordinados como
pessoas.
3 Participativo O l der
pede, recebe e utiliza as
sugestes dos subordinados
para tomar a suas decises.
4 Orientado para os
resultados O lder
estabelece objectivos
estimulantes para os seus
subordinados e demonstra-
lhes confiar em que os
podem alcanar.
Factores de Contingncia
dos Subordinados
Capacidade de Controlo
Experincia
Capacidades
Resultados
Desempenho
Satisfao
119
Li der an a Si t uac i onal Cont i num de
Li der an a
Li der an a Si t uac i onal Model o de Her sey e
Bl anc har d
120
Li der an a Si t uac i onal Model o de Her sey e
Bl anc har d
Li der an a Tr ansf or mac i onal
Max Weber - Conceito de carisma: adaptao do conceito
teolgico associado posse da graa divina. nfase ao
magnetismo que uma pessoa exerce numa dada ocasio para
que se execute uma dada tarefa.
Os lderes so capazes de estimular, mudar e utilizar os valores ,
as crenas e as necessidades dos seus seguidores, para
conseguir realizar as tarefas. Os lderes que agem assim, em
situaes que exigem mudanas rpidas ou em situaes de
crise, so os lderes transformacionais.
Teorias do Comportamento Pessoal ou as Teorias Situacionais,
concentram-se geralmente numa liderana transaccional, que
envolve um inter-relacionamento entre os lderes e os
seguidores. Os lderes descritos pelos seguidores como sendo
transformacionais so tidos como mais carismticos e
intelectualmente mais estimulantes do que os lderes descritos
como transaccionais.
121
FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO
ESTILO DE LIDERANA
Factores relacionados com o gestor
Factores relacionados com os trabalhadores
O seu sentido tico em relao ao trabalho
A atitude em relao autoridade
O grau de maturidade
A experincia e aptides
Factores relacionados com a situao
N de membros do grupo
Tipo de tarefas
Situao de crise
Objectivos da unidade
Estilo de gesto do lder de nvel superior
CONCLUSO
Todas as teorias tiveram o mrito de salientar a importncia do
modo como o lder actua e interage com os subordinados. No
entanto, no foi possvel identificar um estilo de liderana
superior a outros em todas as situaes, nem ficou claro a
relao entre os estilos adoptados pelos lderes e a
performance da organizao.
122
COMUNICAO
A comunicao o processo de transferncia de informaes,
ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas.
Os objectivos organizacionais s so atingidos se forem
comunicados.
Os gestores de sucesso, em grande parte, devem-no sua
capacidade para comunicar com as pessoas, e por essa via
conseguirem dar-lhes a conhecer os objectivos e o que delas
se espera para que eles sejam atingidos.
Os gestores passam a maior parte do seu tempo a comunicar.
COMUNICAO
123
COMUNICAO
COMUNICAO
A comunicao faz-se com o exterior (com clientes,
fornecedores, etc) e internamente.
Os canais de comunicao internos classificam-se em formais
(ascendentes, descendentes) e informais.
124
COMUNICAO
A comunicao Informal
REDES DE COMUNICAO
125
CARACTERSTICAS DAS REDES DE COMUNICAO
DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICAR
A eficcia e eficincia da gesto s possvel se os gestores,
a qualquer nvel, forem dotados de uma elevada capacidade
de comunicao.
A aprendizagem da comunicao eficaz passa pelo
desenvolvimento de alguns atributos, nomeadamente:
Empatia;
Saber ouvir;
Tcnicas de leitura;
Observao;
Escolha de vocabulrio;
Linguagem corporal
Comunicao pela aco.
126
CASO 7....
QUESTES: ....
8. CONTROLO
127
Cont r ol ar
O Controlo compreende todas as actividades que o
gestor desenvolve para tentar assegurar que os
resultados obtidos se adeqem aos resultados previstos.
Controlar compreende a implementao de mtodos para
fornecer respostas a 4 questes:
Quais os resultados planeados e esperados?
Por que meios podem ser os resultados actuais
comparados com os resultados planeados?
Qual a aco correctiva adequada e quem tem
autorizao para a empreender?
Como adequar o resultado futuro ao planeado?
Cont r ol ar
Tipos de Controlo
Controlo Preliminar incide na preveno de desvios na
quantidade e qualidade dos recursos utilizados na organizao.
Este controlo dever incidir sobre todos os recursos humanos,
materiais, de capital e financeiros adquiridos e combinados na
organizao.
Controlo de Acompanhamento acompanha as aces em
curso, no sentido de garantir que os objectivos so prosseguidos.
Os padres que orientam a actividade em curso derivam da
descrio de funes e das polticas que resultam da funo de
planeamento. O controlo de acompanhamento implementado
atravs da superviso das actividades pelos gestores. Pela
observao pessoal no local determinam se o trabalho alheio est
a decorrer da forma estabelecida nas polticas e procedimentos.
Controlo Retroactivo incide sobre os resultados finais. A aco
correctiva orienta-se para a melhoria, quer do processo de
aquisio de recursos, quer das operaes actuais.
128
Controlo Preliminar
Podemos definir controlo preliminar ao nvel de:
1. Recursos Humanos
2. Materiais
3. Imobilizado
4. Recursos Financeiros
1. Recursos Humanos
O controlo preliminar realiza-se atravs de procedimentos que
compreendem a seleco e colocao de pessoal.
A seleco de empregados situa-se entre as mais importantes
tarefas dos gestores, dado que, mais do que nunca, os empregados
de todos os nveis da organizao so responsveis pela tomada de
uma grande variedade de decises. Os candidatos devem ser
seleccionados com base na comparao das capacidades e
caractersticas pessoais com os requisitos das funes.
2. Materiais
Neste caso examina-se a taxa de defeitos pretendida. Aqui uma das
metas ser a taxa de zero defeitos obter a mxima qualidade.
Controlo Preliminar
3. mobilizado
As aquisies de imobilizado controlam-se pelo estabelecimento
de critrios de rendibilidade potencial que devem ser respeitados
antes de qualquer deciso de investimento.
Existem mtodos que servem para analisar as propostas de
investimento, baseadas na anlise econmica. Podemos referir
trs mtodos:
4. Recursos Financeiros
O principal meio de controlo da disponibilidade e do custo dos
recursos financeiros a oramentao e, em particular, as
oramentaes de tesouraria e capital circulante.
Os oramentos representam planos para perodos temporais
futuros e revelam como se pode lidar com a incerteza. Mais
especificamente, os oramentos de tesouraria e de capital
circulante antecipam o fluxo e refluxo da actividade de negcio
129
Controlo de Acompanhamento
Controlo de Acompanhamento: consiste, essencialmente, em aces
de Supervisores que dirigem o trabalho dos seus subordinados.
Esta direco funo essencial do supervisor de primeira linha mas
existem momentos em que todos os gestores da organizao se
envolvem na direco de empregados.
H ainda alguns factores a considerar no Controlo de
Acompanhamento:
Volume e a clareza da informao (dado que a direco
essencialmente um processo de comunicao pessoal. Os
subordinados devem receber informaes suficientes para executar a
tarefa (informaes que devem compreender).
Excesso de informao e pormenor podem ser prejudiciais, tornando a
comunicao mais lenta e pesada, bem como a estrutura.
Assim, o acompanhamento/direco deve ser razovel, compreensvel,
adequadamente verbalizado e coerente com os objectivos gerais da
organizao.
Controlo Retroactivo
Os mtodos de Controlo Retroactivo requerem aceitveis
padres de qualidade e quantidade dos resultados, mas ao
contrrio do Controlo Preliminar e do Controlo de
Acompanhamento a incidncia correctiva no se dirige para
onde o padro estabelecido (resultado). Pelo contrrio, os
gestores desenvolvem a aco correctiva no sentido de
melhorar os inputs e as operaes.
Podemos identificar quatro mtodos de Controlo Retroactivo:
1. Anlise Financeira
2. Anlise de Custos-padro
3. Controlo de Qualidade
4. Avaliao de Desempenho
130
1. Anlise Financeira
Consiste na anlise detalhada da informao dos mapas
financeiros. Esta anlise possibilita gesto avaliar a
adequao da capacidade de gerao de resultados da
organizao, assim como satisfazer as obrigaes de
curto e longo prazo.
2. Anlise de Custos-padro
Os sistemas de custo-padro (uma importante contribuio
dos tempos da gesto cientfica) fornecem meios para
que os gestores acompanhem os custos, com vista
sua reduo. Permite aos gestores comparar custos
reais com custos predefinidos, podendo assim
desenvolver aces correctivas adequadas ou atribuir a
outros a autoridade para o fazer.
3. Controlo de Qualidade
O Controlo de Qualidade utiliza a informao relativa aos atributos e
caractersticas dos produtos, no sentido de confirmar se o processo
de fabrico est sob controlo.
Noo essencial de Qualidade: no algo que medido no fim ou
prximo do fim do processo produtivo, mas sim uma parte essencial
do bem ou servio a produzir. A qualidade uma abordagem de
conjunto da forma de fazer negcio e torna-se preocupao de todos
os membros da organizao.
Quando a qualidade encarada desta forma prevalecem as seguintes
condies (tanto para a produo de bens como de servios):
O decrscimo do nmero de defeitos conduz a uma aumento de
produo;
Trabalhar correctamente logo de inicio reduz muitas das rejeies e
muito do trabalho repetido;
Responsabilizar empregados pela qualidade elimina a necessidade
de inspeco.
Gesto da Qualidade Total
131
4. Avaliao de Desempenho
Ser uma das mais importantes e difceis tcnicas de
controlo, e esta importncia deve-se ao facto de as
pessoas serem o recurso mais crtico em qualquer
organizao.
Um objectivo bsico de qualquer sistema de avaliao de
desempenho manter e melhorar o desempenho do
trabalho. Mas a avaliao de pessoas torna-se difcil por
algumas razes. Entre estas podemos realar:
Os padres de desempenho raramente so objectivos e
claros (muitas vezes no podemos medir o trabalho das
pessoas de forma objectiva).
Um mesmo sistema de avaliao de desempenho nunca
poder ser do mesmo modo eficaz em todas as culturas
e em todas as organizaes.
PROCESSO DE CONTROLO
FASES DO PROCESSO DE CONTROLO
Definio de standards (padres)
Avaliao do desempenho
Aces correctivas
132
DEFINIO DE PADRES
Standards ou padres so nveis de qualidade ou quantidade pre-
estabelecidos como orientaes do desempenho.
Quando se faz o planeamento fixam-se os padres e os nveis de
tolerncia
Ex.:Padro: Vendas 100.000 u/ano; Nvel de tolerncia: -5%
Padres mais frequentes
- Padres de tempo
- Padres de produtividade
- Padres de custo
- Padres de qualidade
- Padres de comportamento
TCNICAS DE CONTROLO
AVALIAO DO DESEMPENHO
Consiste na comparao dos padres com as
realizaes, ou seja, no clculo dos desvios, verificando
se os nveis de tolerncia foram ou no ultrapassados.
A comparao entre os padres e as realizaes
devem ser efectuadas o mais rapidamente possvel para
evitar que os desvios detectadas acarretam acrscimos
de custos, e portanto prejuzos.
Quando os padres so bem determinados e existem
meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores
executam, a avaliao do desempenho no apresentam
grandes dificuldades.
133
ACES CORRECTI VAS
Detectados os desvios, superiores ao nvel de
tolerncia, torna-se necessrio considerar as aces
correctivas a desenvolver.
As aces correctivas podem ser:
- imediatas (so aquelas que se destinam a corrigir
os sintomas do problema)
- permanentes (so as que tm por finalidade
corrigir as causas dos problemas)
A maior parte das aces correctivas visam a reduo
de custos, incentivos produtividade, melhoria da
qualidade, melhoria das relaes de trabalho, etc.
Se o desvio for significativo a aco correctiva a
aplicar poder passar pela alterao do plano
Tc ni c as de Cont r ol o
Controlo Oramental
Controlo da Qualidade
Controlo de Stocks
Redes PERT e CPM
134
CASO 8....
QUESTES: ....
9. A GESTO MODERNA:
PARTI CULARI DADES E
TENDNCI AS
135
Os desaf i os da gest o

Alargamento dos mercados
Aumento da concorrncia
Novas formas de produzir
Novo modo de relacionamento entre quem planeia e executa
Tempo
Talento/ideias
Trabalho em equipe
Estruturas mais magras e flexveis
Desafios gesto
Os desaf i os da gest o (c ont .)
As principais fontes de diferenciao e de sustentao da
estratgia de uma empresa so, no s as novas tecnologias,
mas tambm os seus recursos humanos.
A riqueza fundamental de uma organizao passou a ser o
conhecimento e a capacidade de se adaptar a novas situaes,
ou seja, a flexibilidade da sua estrutura organizacional e a
rapidez.
136
Os desaf i os da gest o (c ont .)
Reconhecer as mudanas
Conhecimento dos valores culturais de outros povos
tica nos negcios
Ligao do marketing e da investigao
Cooperao empresarial
Valorizao das pessoas
Customizao
Flexibilizao da produo com custos de alterao reduzidos
Conscincia ambiental e social
GESTO DAS ORGANI ZAES SEM FI NS
LUCRATI VOS
Organizaes Sem Fins Lucrativos (OSFL) incluem, para
alm das instituies que compem o sector pblico, todas
aquelas que, sendo privadas, se movem pelo
prosseguimento de fins colectivos que no passam
necessariamente pelo obteno de lucro
Exemplos de OSFL: instituies pblicas, instituies de
solidariedade social, clubes recreativos, fundaes, igrejas,
entre outras.
As OSFL esto envolvidas em actividades to dspares
como a educao, a sade, a religio, o desporto e a
aco social.
137
LUCRATI VOS
PARTICULARIDADE
Sobre elas se fazerem sentir com mais intensidade a
influncia de factores polticos, legais e ambientais;
Prestarem predominantemente servios e, por isso, se
debaterem com os problemas criados pela intangibilidade
do seu output;
Confrontarem-se com uma diversidade de stakeholders;
Enfrentarem uma multiplicidade de objectivos que no
essencial no se esgotam na obteno do lucro;
Em grande medida as OSFL assentam, normalmente, no
contributo dos indivduos atravs dos impostos, ou no
voluntarismo.
LUCRATI VOS
FRONTEIRAS
A crescente regulao das actividades privadas, a adopo
de prticas empresariais na gesto de entidades pblicas e
as numerosas parcerias so sinais visveis do esbatimento
das fronteiras que separam o sector pblico do privado e
as organizaes sem fins lucrativos das que tm fins
lucrativos.
No entanto, as OSFL tambm esto sujeitas a alguns
princpios elementares de concorrncia, nomeadamente
pela obteno de fundos. Alm disso, os clientes/utentes
so cada vez mais exigentes.
138
LUCRATI VOS
SEMELHANAS
As tarefas de gesto planear, organizar, dirigir e
controlar so to vlidas para as organizaes
com fins lucrativos, como para as que no tm no
lucro a sua principal finalidade.
LUCRATI VOS
DIFERENAS
Financiamento os fundos so tradicionalmente conferidos
na sua maioria pelo Estado, sob a forma de subsdios, mas
so-nos tambm pelos particulares (pessoas singulares ou
empresas) que reconhecem o mrito dos seus projectos e
encontram no financiamento das suas actividades uma
forma de realizar as responsabilidades que sentem ter para
com a sociedade.
Os principais stakeholders das organizaes sem fins
lucrativos so os clientes e as entidades (singulares e
colectivas) que as financiam.
139
LUCRATI VOS
No centro da gesto das OSFL, est a necessidade de
coordenar e compatibilizar da melhor forma a obteno de
fundos sejam eles materiais ou imateriais
nomeadamente tempo e trabalho) com a formulao de
uma misso, o estabelecimento de objectivos
operacionais e a escolha das actividades concretas que
sero as receptoras dos fundos existentes.
As OSFL reconhecem a necessidade, para sobreviverem, de
se organizar, adoptar prticas de gesto eficazes e
eficientes e utilizar as novas tecnologias e as modernas
formas de comunicao. O marketing tambm
desempenha um papel fundamental na angariao de
fundos/apoios.
LUCRATI VOS
Em seguida, so analisados sumariamente alguns aspectos
especficos da gesto das OSFL.
ESTRATGIA
A existncia de planeamento estratgico nas OSFL
fundamental para estas sejam capazes de demonstrar que
tm uma misso e que mobilizam de forma apropriada e
eficaz recursos para a sua prossecuo.
importante que a estratgia deixe de estar quase
exclusivamente determinada pela obteno de recursos e
relaes de financiamento, mas passe a ser orientada pelo
propsito ltimo e partilhado da organizao. As
necessidades dos clientes deveriam ser cuidadosamente
ponderadas quando se trata de definir a sua estratgia.
140
LUCRATI VOS
MEDIO E AVALIAO DO DESEMPENHO DAS OSFL
A medio e a avaliao do desempenho so ferramentas para
atrair doaes/subsdios e conseguir o apoio da sociedade.
Um aspecto fundamental da gesto das OSFL deriva da
dificuldade em medir o seu desempenho, em face da variedade
de objectivos que perseguem e da diversidade de stakeholders
que servem.
A avaliao do desempenho passa essencialmente pela
definio de indicadores que permitam aferir o xito alcanado
na mobilizao dos recursos, a eficincia e a eficcia com que
as pessoas que nela trabalham esto a realizar as funes e as
tarefas que lhe foram atribudas e, acima de tudo, o progresso
conseguido na concretizao da misso e dos grandes
objectivos que traaram.
LUCRATI VOS
LIDERANA E AGESTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAES
NO LUCRATIVAS
As OSFL enfrentam muitas vezes um quadro distinto que lhe
coloca limitaes no que toca aos instrumentos de que
dispem para motivar e recompensar e bom desempenho
dos seus colaboradores.
141
1 VAGA (1870-1914)
Avanos no transporte intercontinental
Reduo de barreiras ao comrcio (tratados livre-cambistas )
Exportaes de capitais
Migraes (10% da populao mundial) - exportaes de capital
humano
Utilizao da terra abundante de alguns pases de forma mais
produtiva
Aumento de exportaes
Pases industrializados - convergncia das economias (PIB per
capita)
Pases fornecedores de matrias primas - no integrados e maior
atraso
Fase empreendedora da empresa industrial nacional (novas
combinaes produtivas, de mercados, de matrias primas, de
organizao), voltada para exportao aps saturao dos mercados
internos
A DI MENSO I NTERNACI ONAL DA GESTO
A GLOBALI ZAO
2 VAGA (1950-1980)
Integrao dos pases ricos da Europa, Amrica do Norte e Japo
Convergncia dos integrados
Competi o econmica com bloco socialista
Terceiro Mundo aumenta atraso de desenvolvimento (produtores de
matrias-primas globalizadas, reduzida importao de capitais)
Deslocalizao de alguns segmentos trabalho-intensivos dos pases
desenvolvidos para as reas/pases menos desenvolvidos integrados
Fase gestionria da empresa industrial multinacional (funes,
nveis, mbito e competncias de gesto)
A GLOBALI ZAO
142
3 VAGA (1980 -)
Entrada de novos pases em desenvolvimento nos mercados globais (3
mil milhes de habitantes)
Exportaes destes pases: beneficiam da liberalizao do comrcio
internacional; predominantemente produtos transformados (mais de
50%)
Marginalizao crescente de outros pases menos desenvolvidos (1,1
mil milhes de habitantes)
Fortes migraes internacionais
Intensificao de movimentos de capitais
Empresa transnacional localizada segundo cadeia de valor
(segmentos de mais valor acrescentado nos pases mais
desenvolvidos)
A GLOBALI ZAO
At i t udes face diversidade tnica e cultural
Etnocentrismo
Crena na superioridade das abordagens de gesto dos pases-sede
das empresas globais
Maior controlo das decises (nveis superiores de gesto reservados
aos nacionais do pas-sede
Menor eficcia, maior inflexibilidade da gesto
Policentrismo
Crena em que os gestores do pas-hospedeiro esto melhor
preparados para dirigir o negcio localmente
Melhor relacionamento com autoridades locais
Reduzida eficincia, duplicao de actividades, menor ateno aos
objectivos globais
143
Gest o gl obal - paradigma emergente
Geocentrismo da gesto
Escolha das melhores abordagens de gesto e das melhores pessoas
de todo o mundo
Equilbrio entre objectivos globais e locais
Mais difcil de realizar pelo grau de exigncia colocada aos gestores
Etapas de globalizao da empresa
Resposta passiva : atravs da importao e da exportao de
produtos
Entrada nos mercados globais: redes de representantes comerciais;
subcontratao de produtos transformados
Internacionalizao: Operao sob licena ou franchising; alianas
estratgicas (novos produtos, instalaes de produo conjuntas);
joint-ventures (nova entidade em resultado de aliana estratgica);
subsidi rias (IDE)
A GLOBALI ZAO
144
A GLOBALI ZAO
RESTO
PARA O CURSO DE MARKETING
145
Fases Pr el i mi nar es na For mao de uma Empr esa
A criao de uma nova empresa uma deciso difcil qual
est associada um certo nmero de riscos.
O insucesso empresarial acarreta prejuzos financeiros e
danos psicolgicos a quem depende da empresa.
O sucesso empresarial leva criao de riqueza beneficiando
tambm a sociedade.
Os riscos podem ser avaliados, mas o modelo de avaliao
sempre um simplificao da realidade. No entanto, reduzem-se
os riscos quando se avaliam os factores condicionantes na
formao de uma empresa.
Fac t or es Condi c i onant es na For ma o de
uma Empr esa.
Oportunidade do negcio
Vocao ou tendncia
Capitais necessrios ao empreendimento
A escolha da forma jur dica
A localizao da empresa
146
Opor t uni dade do Negc i o
Se o negcio no novo, os investidores devero procurar
conhecer o estado de saturao do mercado e a sua
capacidade em absorver mais um concorrente.
Fazendo um estudo de mercado para que possam conhecer:
A fase do ciclo de vida do produto;
Se a procura justifica a criao de uma nova unidade de
negcio;
Se o produto (ou servio) que se vai lanar traz alguma
coisa de novo aos existentes no mercado.
Voc a o ou t endnc i a
As motivaes que esto na base da criao de empresas
so de dois tipos:
As "circunstanciais" (Ex.: encontrar emprego ou a vontade de se
estabelecer por conta prpria).
As "profundas" (Ex.: o desejo de independncia, necessidade
de realizao pessoal, a obteno de estatuto social).
Quanto mais fortes forem as motivaes, maiores sero as
hipteses de levar a bom termo a "criao de uma empresa".
Para alm da vocao ou tendncia do empresrio, a
capacidade tcnica, o conhecimento e o empenhamento na
realizao do projecto, sero factores decisivos para a sua
implementao.
147
Capi t ai s Nec essr i os ao Empr eendi ment o
A criao de uma empresa requer um estudo econmico ou financeiro para
determinar, entre outras coisas, as necessidades de capitais necessrias ao
progressivo desenvolvimento do projecto.
Esses capitais podero ter duas origens:
Dos promotores da nova empresa (capitais prprios);
De emprstimos bancrios ou da emisso de obrigaes (capitais alheios).
Uma subestimativa do capital necessrio ao seu desenvolvimento muitas
vezes causa do seu insucesso.
Os capitais necessrios para financiar a empresa classificam-se em dois
grandes grupos:
Capital imobilizado (destina-se compra de equipamento e instalaes);
Capital circulante (destina-se ao financiamento da distribuio e e
comercializao, ou seja, gesto corrente da empresa).
A esc ol ha da f or ma j ur di c a
Factores a ter em considerao na escolha da forma jurdica da
empresa:
complexidade e dimenso do empreendimento;
montante do capital necessrio sua formao.
nmero de indivduos responsveis pela sua fundao
grau de risco inerente ao negcio;
as capacidades de contribuio financeira dos interessados na
sociedade;
o vnculo de solidariedade e as relaes de confiana existentes entre os
scios;
a natureza da actividade;
o regime fiscal;
o regime social.
148
A For ma j ur di c a das Empr esas
Sociedades de Pessoas:
Empresa em nome individual
Estabelecimento Individual de Responsabilidade
Limitada (EIRL)
Sociedade em nome colectivo
Sociedade por quotas
Sociedades de Capitais:
Sociedades annimas
Sociedades em comandita simples ou por aces
A l oc al i za o da empr esa
Os factores de localizao dependem do tipo de negcio a
desenvolver e contribuem para o sucesso ou insucesso
do empreendimento
Factores de localizao:
vA proximidade das matrias-primas
vA proximidade do mercado
vA mo-de-obra
vO transporte
vIncentivos e vantagens tributrias.
149
For mal i dades a c umpr i r na c onst i t ui o de
uma empr esa
Figura 1 - Processo de constituio legal de uma sociedade

1 Etapa - Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)
Pedido de certificado de admissibilidade de firma ou denominao (mod. 11);
Pedido de carto provisrio (mod. 10).

2 Etapa Cartrio Notarial
Escritura pblica do contrato de sociedade.

3 Etapa Direco Geral de Contribuies e Impostos (DGCI)
Inscrio na Repartio de Finanas para atribuio do N Fiscal de Contribuinte;
Declarao de incio de actividade.

Vontade de duas
ou mais pessoas
Determinao do
objecto social
Escolha do estatuto
juddico
Escolha da
localizao
Elaborao dos estatutos da
sociedade (pacto social)
Depsito do
Capital Social
uma empr esa

4 Etapa Conservatria de Registo Comercial (CRC)
Matrcula da sociedade na CRC;
Inscrio definitiva no RNPC Carto definitivo

*

5 Etapa Centro Regional de Segurana Social (CRSS)
Inscrio da sociedade e dos respectivos gerentes na Segurana Social,
Inscrio dos trabalhadores na Segurana Social.

Publicao da escritura pblica:
- Dirio da Republica,
- Jornal da localidade da sede da
sociedade.
150
uma empr esa

6 Etapa Inspeco Geral do Trabalho (IGT)
Comunicao de informao sobre: firma, objecto social, endereo da sede, identificao
dos gerentes e seu domiclio e n de trabalhadores.
Comunicao de horrio de trabalho com envelope selado para que seja remetido o
original devidamente carimbado.

7 Etapa DGCI
Efectuar declarao de alterao de incio de actividade, informando esta do n definitivo
de pessoa colectiva;
Informar quais os documentos que sero emitidos via informtica;
Comprar e selar livros obrigatrios.

8 Etapa - CRC
Fazer termo de abertura dos livros.
O Ci c l o de vi da da empr esa
CICLO DE VIDA DA EMPRESA
Criatividade
Clara direco
+ sist. internos
Trabalho equipa
Pensamento
peq. empresa
Mat uri dade
contnua
Declnio
FASES
I NI CI AL
COLECTI VI DADE
FORMALI ZAO
ELABORAO
Crise:
Nec. liderana
Crise:
Demasi ada
fita vermelha
Crise:
Nec. delegao
com controlo
Crise:
Nec. revitalizao T
A
M
A
N
H
O
no
burocrtica
no
burocrtica
mui t o
burocrtica
burocrtica
pr
burocrtica
151
CI CLO DE VI DA DA EMPRESA
Este conceito sugere que uma organizao nasce,
cresce, envelhece e morre.
O estilo de liderana, e sistema administrativo tm
uma sequncia previsvel e sequencial
A Organizao fruto de um processo dinmico
sendo posta em causa constantemente
Fase Inicial
Todas as atenes na criao do produto e
sobrevivncia da empresa no mercado.
Ateno rea da produo e Marketing/comercial.
Organizao informal e no burocrtica.
Crise: Necessidade de Liderana
Necessidade de um gestor forte
Fase da Colectividade
Objectivos bem definidos e liderana com orientao
Colaboradores com motivao e sentindo-se
identificados com a organizao
Relaes de comunicao e controlo informais
Crise: Necessidade de Delegao
Se os gestor no delega autoridade s chefias
intermdias
Necessidade de coordenao sem interveno
directa da gesto de topo.
152
Fase de Formalizao
Organizao entra na meia idade e a burocracia
desponta
Instalao e uso de regras, procedimentos e
sistemas de controlo
Comunicao mais formal
Gestores focalizam ateno em actividades de
planeamento e estratgia deixando as operaes
para as chefias intermdias
O objectivo a estabilidade interna a par com a
expanso do da Quota de Mercado
Crise: Demasiada Fita Vermelha
A proliferao de regras, procedimentos e sistemas
de controlo pode comear a estrangular a
organizao.
Diminui o processo de inovao
Organizao demasiado grande e complexa
Fase de Elaborao
Burocracia ao extremo
A soluo re-estimular a colaborao, trabalho de
equipa, informalidade e flexibilidade
Equipas por funes e departamentos
Organizao dividida em divises
153
Crise: Necessidade de Revitalizao
Possibilidade de perodos de declnio temporrio
Frequente renovao e troca de gestores de topo e
diminuio da dimenso em geral.
CONCLUSO
Se os problemas de transio no so
adequadamente resolvidos:
Crescimentos limitado
Organizao pode morrer
A cada Fase est associada uma estrutura,
sistema de controlo, objectivos e motivaes.
F a s e s d o c i c l o d e v i d a d a s e m p r e s a s
F a s e E mb r i o n r i a F a s e d e
C r e s c i me n t o
F a s e d a ma t u r i d a d e F a s e d e d e c l n i o
A p a r e c i m e n t o
d a i d e i a
C o n c e p o e
d e s e n v o l v i m e
n t o d o
p r o j e c t o
R e a l i z a o d e
e s t u d o s d e
m e r c a d o
E s c o l h a d a
l o c a l i z a o
D e f i n i o d a
f o r m a j u r d i c a
I d e n t i f i c a o
d a s f o n t e s d e
f i n a n c i a m e n t o
E l e v a d o r i s c o
C a p i t a l d e
s e m e n t e i r a ( C P
e s u b s d i o s )
D i f i c u l d a d e d e
i n t r o d u o d e
n o v o s
p r o d u t o s n o
m e r c a d o .
E l e v a d o g r a u
d e r i s c o
B a i x o n v e l d e
r e c e i t a s
M a r k e t i n g
i n t e n s i v o
F i n a n c i a m e n t o
d e
c r e s c i m e n t o
D i f i c u l d a d e s
n o d o m n i o e
c o n t r o l o d o s
c a n a i s d e
d i s t r i b u i o
C o n s o l i d a o d o
m e r c a d o
R e d u z i r o m a r k e t i n g
i n t e n s i v o
R e d u z i r o s c u s t o s d e
p r o d u o
N e c e s s i d a d e d e l a n a r
n o v o s p r o d u t o s
L i m i t a r o r i s c o
F i n a n c i a m e n t o d e
c o n s o l i d a o
A p a r e c e m n o v o s
c o n c o r r e n t e s
D e s i n v e st i r
r p i d o d a s v e n d a s
A es t r a t g i a
d e v e r e n f a t i z a r a
i n v e s t i g a o e a
i n o v a o
r p i d o d a s v e n d a s
A e s t r a t g i a d e v e r
e n f a t i z a r a
c o n q u i s t a d e q u o t a
d e me r c a d o
C r e s c i me n t o r e d u z i d o
d a s v e n d a s
e n f a t i z a r a ma x i miz a o
d e p r o v ei t o s
D e c r e s c i me n t o d a s
v e n d a s
en f a t i z a r a
ma x i mi z a o d e
r ec ei t a s

L a n a m e n t o

C r e s c i m e n t o

M a t u r i d a d e

D e c l n i o

154
CI CLO DE VI DA DAS EMPRESAS
Esquematicamente, podemos representar o ciclo de vida da
empresa da seguinte forma:
Introduo de um novo produto

Aumento da procura
Rpido crescimento das vendas

Numerosos competidores novos no mercado

Proliferao do produto

Crescimento lento das vendas
Descida do preo

Sobrevivncia dos mais competitivos

Falncia
Liquidao
CLASSI FI CAO DAS EMPRESAS: O CASO PORTUGUS
1. Critrio Econmico
1.1. Plano Dimensional
5.1.1.1. Classificao legal de P.M.E. - Despacho Normativo
n 52/87, de 24 de Junho
5.1.1.2. Recomendao da Comisso 2003/361/CE, 6 de
Maio
5.1.1.3. Outra classificao dimensional
1.2. Plano sectorial
1.2.1. Critrio dos Sectores de Actividade
1.2.2. Natureza da propriedade
1.2.3. Ramos de actividade
2. Critrio Jurdico
155
CLASSI FI CAO DAS EMPRESAS QUANTO DI MENSO
Classificao legal de P.M.E. - Despacho Normativo n 52/87, de 24 de
Junho, n 38/88 e aviso constante do DR n 102/93, Srie III
So consideradas pequenas e mdias empresas industriais as empresas
que exercendo actividades predominantemente industriais (extractivas
e transformadoras), preencham cumulativamente os seguintes
requisitos:
- empreguem at 500 trabalhadores;
- no ultrapassem 11 971 149 de euros de vendas anuais ( 2005);
- no possuam, nem sejam possudas, em mais de 50% do capital por
outra empresa que ultrapasse qualquer daqueles limites.
Se as empresas tomadas em conjunto, mesmo na situao de
ultrapassarem os 50% do capital, se enquadrarem nos limites antes
descritos continuam a ser consideradas pequenas e mdias
empresas.
Mdia Empresa
N. Trabalhadores < 250
Volume de Negcios < = 50 Milhes de euros
Balano Total < = 43 Milhes de euros
Pequena Empresa
Microempresa
R
e
c
o
m
e
n
d
a
o

d
a

C
o
m
i
s
s
o

2
0
0
3
/
3
6
1
/
C
E
,

6

d
e

M
a
i
o
156
Podemos fazer uma anlise dimensional das empresas atravs
da comparao entre empresas dos seguintes itens:
A) O trabalho (n de trabalhadores);
B) O volume de negcios;
C) O capital
Social,
Financeiro real,
Tcnico;
D) O valor acrescentado.
VA = (Vendas + Prestaes de servi os + Trabalhos para a prpria
empresa + Variao da Produo + Subsdios destinados
explorao + Receitas suplementares) - (CEVC + Subcontratos +
Fornecimentos e servi os de terceiros + Impostos indirectos)
No pacfica a questo de saber qual o melhor critrio a aplicar para
avaliar a dimenso de uma empresa, todos eles apresentam
inconvenientes.
O critrio dos efectivos assalariados, por exemplo, em certos sectores uma
empresa que emprega 300 pessoas uma mdia empresa, noutros,
como o comrcio ou numa indstria automatizada, uma grande
empresa.
O volume de negcios, um critrio prtico de comparar empresas de
domnios diversos, porm, h que ter em conta, que certas h
actividades onde o volume de negcios no um meio til de
comparao: um banco relativamente pequeno, ou um comerciante de
artigos de luxo podem ter um elevado volume de negcios sem que por
isso corresponda a uma dimenso grande da grande empresa.
157
Ao utilizar o capital como critrio delimitador da dimenso das empresas
temos de optar pelo capital jurdico ou monetrio (financeiro) ou fixo
(tcnico). Qualquer um apresenta inconvenientes:
o capital social pode no reflectir a situao real da empresa;
o capital financeiro difcil de aplicar de aplicar na maioria dos
casos, necessrio uma anlise de balano para conhecer a
conjuntura da empresa, razo pela qual o critrio est afastado de
todas as empresas cujas contas no sejam publicadas;
o capital tcnico muito vari vel, consoante os sectores de
produo, da que s seja vlido para comparar empresas do
mesmo ramo de actividade e mesmo assim, pode falhar porque se
pode produzir a mesma coisa com diferentes combinaes de
capital e trabalho.
O valor acrescentado o critrio cada vez mais utilizado, dado que
exprime a funo criadora da empresa.
CLASSI FI CAO DAS EMPRESAS
Critrio Sectorial
Sector Primrio (explorao florestal, pecuria,
caa, pesca, pedreiras e minas)
Sector Secundrio (transformao de produtos
brutos em elaborados)
Sector Tercirio (servios)
158
CLASSI FI CAO DAS EMPRESAS

- agricultura
- pescas
- pecuria
- silvicultura
- indstrias extractivas
(minas)
- indstrias transformadoras
- indstrias de construo
- indstrias de produo de
energia
- indstrias metalrgicas
- etc
(Servios)
- comrcio
- bancos
- transportes
- seguros
- correios
- crdito
- turismo
- educao
- sade
- profisses liberais
- etc
SECTOR PRIMRIO
SECTOR SECUNDRIO SECTOR TERCIRIO
Empresas que tm por objectivo
a agricultura, pecuria, pesca, a
explorao florestal, etc.
Sem transformao do produto.
Empresas que so transformadoras
e extractivas (indstria mineira,
txteis, energia...).
O produto resultante j um produto
industrial.
Aquelas que exercem a
actividade mercantil,
seguradora, transformadora
e de um modo geral todas as
empresas que se dedicam
produo de servios.

Figura 1 Os Sectores de Actividade
CLASSI FI CAO DE EMPRESAS
Critrio Natureza da Propriedade
Sector Privado
empresas privadas
unidades artesanais
economia mista
Sector Pblico
empresas pblicas
UCP
Sector Cooperativo
cooperativa de produo
cooperativa de consumo
cooperativa agrcola
159
CAE - Classificao das Actividades Econmicas
A classificao por ramos de actividade foi ordenada pelo
Instituto Nacional de Estatstica (INE).
O que a CAE? A CAE, Classificao Portuguesa das
Actividades Econmicas, um sistema de classificao e
agrupamento das actividades econmicas (produo,
emprego, energia, investimento, etc.) em unidades
estatsticas de bens e servios.
Qual a verso da CAE actualmente em vigor? A CAE
disponibilizada desde 1 de Janeiro de 2003 na sua verso
2.1, em substituio da CAE, Rev. 2, de 1992.
Como se estrutura a nomenclatura da CAE? A nomenclatura da CAE
utiliza uma codificao hierarquizada em 6 nveis, da seguinte forma:
1 nvel Seco (1 letra) [17]
2 nvel Subseco (2 letras) [31]
3 nvel Diviso (2 dgitos) [62]
4 nvel Grupo (3 dgitos) [224]
5 nvel Classe (4 dgitos) [517]
6 nvel Subclasse (5 dgitos) [719]
Por exemplo, qual seria o cdigo correspondente actividade de uma
Pousada com restaurante? Neste caso seria o cdigo 55114
Pousadas com restaurante, a que corresponde a seguinte codificao:
Seco H Alojamento e Restaurao
55 Alojamento e Restaurao
551 Estabelecimentos Hoteleiros
5511 - Estabelecimentos Hoteleiros com Restaurante
55114 Pousadas com restaurante
160
Critrio Jur dico
Empresas Pblicas
EP
Concesso
Sociedades de Economia Mista
Empresas Privadas
Empresas Individuais
Empresrio em Nome Individual
EIRL
Sociedades
em Nome colectivo
Sociedade Annima
Em comandita (por aces ou por quotas)
Por Quotas
CLASSI FI CAO DE EMPRESAS:COOPERATI VAS
Segundo o art. 1 do Cdigo Cooperativo, aprovado
pelo D.L. n 454/80 de 9 de Outubro, com as
alteraes introduzidas pelo D.L. n 238/81 de 10 de
Agosto, cooperativa :
- uma pessoa colectiva de livre constituio,
- de capital e composio variveis,
- que visa, atravs da cooperao e entre-ajuda dos
seus membros e na observncia dos princpios
cooperativos, a satisfao, sem fins lucrativos, das
necessidades econmicas, sociais ou culturais dos
membros,
- podendo ainda, a ttulo complementar, realizar
operaes com terceiros.
161
CLASSI FI CAO DE EMPRESAS:COOPERATI VAS
Desta noo derivam importantes diferenas em
relao empresa capitalista:
- No objectivo: procura a maximizao das
vantagens para os membros e no o lucro mximo;
- Na estrutura: caracteriza-se pela livre reunio
pessoal de sujeitos econmicos, que pretendem
abolir a separao dos factores de produo e a
gesto pelo capital;
- Nas funes: que no so meramente econmicas,
mas tambm de educao social e de interesse
comum.
Empresas Nacionais e Multinacionais
Razes de Internacionalizao:
Aproveitamento de Mo-de-obra barata;
Proximidade de Matria Prima
Controlo do Mercado Mundial
Adaptao aos pases de implantao
Conquista de mercados, para os quais uma poltica de
exportao insuficiente devido a obstculos aduaneiros e
polticos
Satisfao das necessidades de industrializao dos pases
em vias de desenvolvimento, obtendo em troca do poder
poltico a proteco do mercado interno.
162
Empresas Nacionais e Multinacionais
Pode entender-se como multinacional a empresa ou
grupo de empresas cujas actividades se estendem a
vrios pases e so concebidas, organizadas e dirigidas
escala mundial, ou pelo menos, plurinacional.
(Giles Y. Butin)
O que destingue uma multinacional :
alargamento das suas implantaes operao em vrios
pases;
estratgia global de actuao (independente dos pases)
Conduo dessa estratgia por uma organizao
internacional capaz de discutir com os Estados Nacionais.
Poder Econmico forte face a muitos Estados Nacionais.
Impacto das Multinacionais na Economia
Internacional
Na Balana de Pagamentos (Importaes e
Exportaes)
Transferncia de Tecnologia
exportao de bens de equipamento
cedncia de marcas de fabrico, patentes e know how
implementao directa no terreno
Controlo de sectores chave da Economia
Dependncia Econmica e Financeira
163
ESTRUTURA EMPRESARI AL PORTUGUESA
Empresas de Pequena Dimenso e Muito Pequena
Dimenso. Em 1998 existiam em Portugal 214 527 PME,
classificadas de acordo com a definio europeia (INE).
99.5% das empresas portuguesas so PMEs
As PMEs geram 74,7% do emprego
As PMEs realizam 59,8% do volume de negcios nacional
96,5 % so micro e pequenas empresas
micro e pequenas empresas geram 51,5% do emprego
micro e pequenas empresas 35,7% do volume de
negcios nacional
As empresas portuguesas empregam em mdia 10,6
trabalhadores
As PMEs empregam em mdia 8 trabalhadores
Comrcio e servios 42,3% das Empresas
Indstria 16,7%
51% das empresas esto em Lisboa e Porto
Dados de 1998 do INE (www.iapmei.pt) Disponvel 15/03/05
Sociedade por quotas - 57%
Empresa em Nome Individual - 35%
Sociedade Annima - 2%
164
Desenvolvimento regional
equilibrado
Ocupao de nichos de
mercado
Difuso industrial
Inovao Tecnolgica
Formao Profissional
Falta de Capacidade de
Interveno nos Mercado
Falta de Dinamismo e
capacidade de antecipao
Baixo grau de racionalizao
Rigidez na estrutura e
organizao
Falta de inovao tecnolgica
Falta de Recursos Humanos
e Financeiros
Fraca orientao para o
Marketing
Vantagens das PME Problemas da Estrutura Empresarial
AGRUPAMENTOS DE EMPRESAS
Motivos
Internacionalizao da Economia
Crise dos anos 70
Novos modelos de gesto
Formas:
Aquisies
Fuses
Cooperao
165
Agrupamentos (Classificao econmica):
Verticais
Horizontais
Conglomerado
Geogrfico
Base em Direco
Agrupamentos (Modo de ligao):
Base Financeira (Aquisies e Fuses)
Comunidade de interesses
Konzern
Trust
Base Cooperativa
Cooperao
Agrupamento Horizontal
Mesma Fase de Produo actuam em conjunto para:
Economias de Escala
Sinergias
Minimizar custos
know-how e tecnologia
Agrupamento Vertical
Actividades seguem-se umas s outras
Conglomerado
Fases de produo no esto relacionadas
Agrupamento Geogrfico
Ex. Joint-venture para dominar e aumentar penetrao
de mercado
166
Base Financeira
Aquisio
OPA
Fuso
absoro de uma sociedade por outra
Motivos para Fuso ou Aquisio
Valorizao das empresas
Influncia positiva no Mercado de Capitais
Economias de Escala
Benefcios Fiscais
Sinergias
Partilha de risco
Oportunidades de Mercado
Poder de Mercado
Tipos de Sinergias das Fuses e Aquisies
operacionais - know-how e reduo de tempos mortos
comerciais - publicidade e fora de vendas
investimento - capacidade financeira, partilha de risco
gesto - desempenho e know-how
Comunidade de Interesses
trabalho limitado (comercial ou produo)
Pode ser um sub-contrato com acordo de lucros
Instveis pois no tem base de capital
167
Konzern
existe independncia jurdica
sempre que a dependncia econmica existe
sempre que se funda uma nova empresa (sociedade
me e afiliada)
Holdings de controlo
Trust
no existe independncia jurdica
SGPS

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