ANLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO El Anlisis de Punto de Equilibrio , se refiere al punto, en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los

costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas organi!aciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. IT = CT "#$ = C% & C'#$ "#$ ( C% ( C'#$ = ) (" ( C')#$ ( C% = ) C% (" ( C') = $ *i el producto puede ser vendido en ma+ores cantidades, de las que arro,a el punto de equilibrio, tendremos entonces que la empresa percibir- beneficios. *i por el contrario, se encuentra por deba,o del punto de equilibrio, tendrperdidas. En ventas or unidades !editar"

./01

.201

./0Total de Cf1Costos fi,os ( p1precio 3 Cv1promedio de costos variables) (E4plicaci5n1 en el denominador, 6precio menos promedio de costos variables7 es lo que llamamos utilidad por unidad, o en el campo econ5mico1 contribuci5n marginal que aporta cada unidad vendida adicional.) Esta ecuaci5n el importe en unidades necesarias para poder llegar a un punto de equilibrio. .20Es otra alternativa, pudiendo definir como la contribuci5n marginal, la diferencia entre el /))8 9enos la relaci5n de Costos variables entre "recio, o lo que seria igual1 la relaci5n entre Costos variables + las 'entas: Esta ecuaci5n representa el importe de 'entas necesario para llegar

a una situaci5n de equilibrio.

/)israel g anual en ventas, en importes + en unidades. E,emplo1 ;al< =ite *>oe Compan+ opera una cadena de tiendas alquiladas para ventas de cal!ado. ?as tiendas venden die! estilos diferentes de !apatos para >ombre relativamente baratos, con costos de compra + precios de venta id@nticos. ;al< rite esta tratano de determinar si resulta conveniente abrir otra tienda, que tendrAa las siguientes relaciones de costos e ingresos1 Informaci5n por "B=1 Informaci5n variable1 "recio de venta CD),)) Costo de los !apatos C/E,F) Comisiones sobre ventas C/,F) Total Costos variables C2/,)) Costos fi,os anuales1 Blquiler *ueldos "ublicidad Itros costos fi,os CG).))),)) C2)).))),)) CH).))),)) C2).))),))

Total costos fi,os CDG).))),))

Jallemos1 Bplicamos ./01

=1

unidades.

Es decir, la empresa logra el equilibrio entre ingresos totales + costos totales al punto de K) unidades. Unidades de equilibrio. El importe de estas unidades de equlibrio es1 (p#q) = K).))) unds # CD) = C/2).))),)) o Bplicamos .201

=1

L5lares.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO En muc>as ocasiones >emos escuc>ado que alguna empresa esttraba,ando en su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades + que el valor de ventas deber- ser superior al punto de equilibrio: sin embargo creemos que este termino no es lo suficientemente claro o encierra informaci5n la cual nicamente los e4pertos financieros son capaces de descifrar. *in embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio es una >erramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrir-n e4actamente los costos, e4pres-ndose en valores, porcenta,e + o unidades, adem-s muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas e4cedan o caen por deba,o de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar- utilidades, pero tambi@n un decremento ocasionar- perdidas, por tal ra!5n se deber-n anali!ar algunos aspectos importantes como son los costos fi,os, costos variables + las ventas generadas. "ara la determinaci5n del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fi,os + variables de la empresa: entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporci5n directa con los volmenes de producci5n + ventas, por e,emplo1 materias primas, mano de obra a desta,o, comisiones, etc. "or costos fi,os, aquellos que no cambian en proporci5n directa con las ventas + cu+o importe + recurrencia es pr-cticamente constante, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amorti!aciones, etc. Bdem-s debemos conocer el precio de venta de @l o los productos que fabrique o comercialice la empresa, asA como el nmero de unidades producidas. Bl obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente formula1

".E. C=

Costos %i,os

Costos 'ariables /( 'entas Totales Consideremos el siguiente e,emplo en donde los costos fi,os + variables, asA como las ventas se ubican en la formula con los siguientes resultados1 ".E. C= C 2EF,))).)) =C FM2,KK).))

C DEF,))).)) /( C H/F,))).)) El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias, si las ventas del negocio est-n por deba,o de esta cantidad la empresa pierde + por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa. Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcenta,e, se mane,an los mismos conceptos, pero el desarrollo de la formula es diferente1 ".E. 8= Costos %i,os N /))

'entas Totales ( Costos 'ariables Bl ser los mismos valores se ubican de acuerdo a como lo pide la formula para obtener el resultado deseado1 C 2EF.))).)) ".E. 8= CH/F.))).)) ( C DEF.))).)) El porcenta,e que resulta con los datos mane,ados, indica que de las ventas totales, el M)8 es empleado para el pago de los costos fi,os + variables + el D)8 restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa. N /)) = M)8

El otro an-lisis del punto de equilibrio se refiere a las unidades, empleando para este an-lisis los costos variables, asA como el "unto de Equilibrio obtenido en valores + las unidades totales producidas, empleando la siguiente formula1 Costos %i,os N Unidades "roducidas ".E. U= 'entas Totales ( Costos 'ariables "or lo tanto el resultado indicar- el monto de unidades a vender1 C 2EF,))).)) N 2,2F) ".E. U= CH/F.))).)) ( C DEF.))).)) = /,FH)

"ara que la empresa est@ en un punto en donde no e4istan perdidas ni ganancias, se deber-n vender /,FH) unidades, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementar-. El an-lisis que resulta del punto de equilibrio en sus modalidades, a+uda al empresario a la toma de decisiones en las tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver + revisar el avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se e4cedan + las ventas no ba,en de acuerdo a los par-metros establecidos.

LA RELE#AN$IA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TO%A DE DE$ISIONES EN LAS E%PRESAS DE ARRENDA%IENTO &INAN$IERO A ortado or' $(P( ,re*ess-a.ir/e(0o/(/1 )abriel Re*es Sa+a,un DES$AR)A TRABA2O

ESTE

INDI$E Introducci5n /) 2) D) K) B) (((((((((((((((((((((((((((((((((

3 Concepto 3 Elementos que la forman 3 Leterminaci5n del punto de equilibrio 4 Bn-lisis de un caso pr-ctico 5 Leterminar el punto de equilibrio en ingresos + en 6

cartera O) Leterminar el punto de equilibrio con un ob,etivo 7 utilidad C) Leterminar el punto de equilibrio con me!cla de 8 tasas de colocaci5n Conclusi5n 9

LA RELE#AN$IA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TO%A DE DE$ISIONES EN LAS E%PRESAS DE ARRENDA%IENTO &INAN$IERO POR' $(P( )ABRIEL RE:ES SA;A)UN INTRODU$$ION Indudablemente nuestra economAa se perfila >acia un conte4to internacional + de transformaci5n estructural, en la cual la productividad es la clave del @4ito. En los e,ecutivos recae el compromiso de lograr la adecuaci5n t@cnico(administrativo(financiera necesaria en las empresas, para que el reto que se nos presenta se transforme en @4ito. Lurante varias d@cadas nuestra economAa se encontr5 aislada (protegida), tiempo en el cual no se present5 un verdadero mercado de competencia, siendo una economAa en la que el precio prevalecAa sobre el volumen. Inevitablemente a la lu! de los cambios, tendremos que modificar nuestra visi5n >acia el mercado, pues +a no ser- posible continuar con polAticas de altos m-rgenes, si es que deseamos que las empresas arrendadoras logren permanecer en el futuro que +a comen!5. BsA las cosas, resulta vital implementar >erramientas de an-lisis, que permitan a las empresas de arrendamiento financiero competir en este nuevo

mercado en formaci5n + que proporcione alternativas para llegar al mercado con polAticas de ba,o margen + ma+or volumen de colocaci5n. El empleo de la t@cnica del punto de equilibrio brinda una >erramienta au4iliar de an-lisis + de refle4i5n, que utili!ada con ingenio, proporciona un soporte a la direcci5n de las arrendadoras financieras para lograr una me,or toma de decisiones. 3(<$ON$EPTO Es conveniente para una ma+or comprensi5n de,ar claro lo que entendemos como PUNTO DE EQUILIBRIO. Lecimos que es aquel nivel en el cual los ingresos Pson iguales a los costos + gastos, + por ende no e4iste utilidadP, tambi@n podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las p@rdidas + comien!an las utilidades o viceversa. 4(<ELE%ENTOS QUE LO &OR%AN "ara la determinaci5n del punto de equilibrio se requiere la e4istencia de cuatro elementos b-sicos1 los ingresos, margen financiero, los costos variables + los costos fi,os. "ara el prop5sito del presente artAculo consideraremos los ingresos como aquellos que fueron originados directamente por la operaci5n, como son1 ingreso por operaciones de arrendamiento financiero, comisiones, beneficios por opci5n de compra. ?os costos variables ser-n aquellos que se modifican en funci5n del volumen de operaci5n siendo estos1 los intereses pagados. El margen financiero ser- la resultante de disminuir a los ingresos los costos variables. ?os costos fi,os estar-n dados por el monto de los gastos de operaci5n. Le esta forma a fin de facilitar el desarrollo diremos que1 PUNTO DE EQUILIBRIO = PE

IN)RESOS DE OPERA$ION DE ARRENDA%IENTO &INAN$IERO = # INTERESES PA)ADOS = $# %AR)EN &INAN$IERO = %& )ASTOS DE OPERA$ION = $& 5(<DETER%INA$ION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Le acuerdo a lo conceptuali!ado anteriormente podemos e4presar en t@rminos de f5rmula que el punto de equilibrio estar- en la igualdad1 PUNTO DE EQUILIBRIO = IN)RESOS DE OPERA$IONES DE ARRENDA%IENTO &INAN$IERO < INTERESES PA)ADOS < LOS )ASTOS DE OPERA$ION( *ustitu+endo en la igualdad, con los t@rminos definidos anteriormente, tendrAamos la siguiente ecuaci5n1 # < $# < $& = > Lic>a igualdad nos representa el punto de equilibrio. "or tanto1 PE = # < $#< $& PE = ? # < $# @ < $& %&A = ? # < $# @ EBPRESADO EN PESOS %&C = ? %AR)EN &INAN$IERO D # @ B 3>> EBPRESADO EN POR$ENTA2E

PE = %& A < $& PE = $& D %&C =esulta necesario establecer una unidad de medida que permita reali!ar los c-lculos en forma correcta + sin complicaciones. En las arrendadoras financieras fundamentalmente se traba,a con PpesosP en t@rminos de volumen + con tasa (8) en funci5n unitaria. Es decir, cuando nos referimos al punto de equilibrio, lo visuali!amos en t@rminos de pesos, al e4presar Pque con una cartera colocada de C 44 millones + la cual genera un ingreso de C ++ millones, estamos arriba del punto de equilibrioP. *in embargo, al anali!ar una operaci5n en forma individual la reali!amos inicialmente en t@rminos de tasa (8) +a se trate de la tasa de colocaci5n o del margen financiero que @sta produ!ca. 6(<ANALISIS DE UN $ASO PRA$TI$O "ara aplicar lo anterior + proceder a reali!ar el an-lisis supongamos la siguiente informaci5n a diciembre de /EEH1 IQR=E*I* "I= B==EQLB9IEQTI %IQBQCIE=I1 C FH,HDM,))) 9B=REQ %IQBQCIE=I RB*TI* LE I"E=BCIIQ1 C 2F,D)),))) C /2,H)),)))

CB=TE=B "=I9ELII (LIB=IB) C /EF,MF),)) CB"ITB? CIQTBO?E1 C 2M,F)),)))

A@ DETER%INAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN IN)RESOS : EN $ARTERA *e requiere primeramente conocer cu-l es el margen financiero e4presado como 81 %&C = %AR)EN &INAN$IERO D IN)RESOS B 3>> 9%8= 2F,D)),))) FH,HDM,))) 4 /)) = 65 8, este porcenta,e representa el margen financiero. El punto de equilibrio se obtendr- al emplear la f5rmula1 PE = $& D %& C *ustitu+endo con la informaci5n tendrAamos1 "E = /2,H)),))) KD 8 = 49EF8FE664, esta cantidad representa el nivel de ingresos de la arrendadora en la cual no pierde ni gana. Importante resulta, para el director de la arrendadora conocer esta informacion, +a que le permitir- ir visuali!ando en todo momento el comportamiento que estregistrando la compaSAa + de acuerdo a los ob,etivos tra!ados qu@ tanto arriba de este nivel se encuentra. Como decAamos, el nivel determinado anteriormente est- referido a los ingresos cobrados, pero Tcu-nta cartera ser- necesario tener colocadaU Es posible determinar la cartera, al incluir un elemento adicional en nuestro an-lisis, este elemento es la TASA PRO%EDIO DE $OLO$A$ION, + la cual se define como' TP$( "ara la obtenci5n de la tasa promedio de colocaci5n, ser- necesario conocer la cartera colocada promedio diario, +a que de ser en base a saldos finales el c-lculo se verAa alterado + no presentarAa una informaci5n real. "ara continuar con el an-lisis, supongamos que la cartera promedio es de /EF,MF),))). ?a determinaci5n de la tasa promedio de colocaci5n ser-1

TP$ = IN)RESOS D $ARTERA PRO%EDIO: sustitu+endo T"C = FH,HDM,))) /EF,MF),))) = .D))FM 4 /)) = 5>(>8 8 $ARTERA DE EQUILIBRIO = PE A D TASA PRO%EDIO DE $OLO$A$ION CE = 2E,MGM,KK2 D).)G 8 = 99E>48E85F ?a cantidad obtenida es la cartera de equilibrio que produce los ingresos necesarios para llegar al punto de equilibrio de 2E,MGM,KK2, con una tasa promedio de colocaci5n del D).)GC( B@ DETER%INAR OB2ETI#O < UTILIDAD( EL PUNTO DE EQUILIBRIO $ON UN

*i la arrendadora desea obtener para /EEE una utilidad equivalente al H)8 de su capital contable, Tcu-l serAa la cartera promedio que resultarAa necesario colocar + a cu-nto ascenderAan los ingresos que permitirAan cubrir el ob,etivo(utilidadU "ara lo anterior se establecen los siguientes supuestos1 ?os gastos de operaci5n tendr-n un incremento de /F8 El margen financiero estar- situado en KK8 Rastos de operaci5n /EEH = /2,H)),))) /F8 incremento para /EEE = /,E2),))) Rastos de operaci5n /EEE = /K,M2),))) Capital Contable = 2M,F)),))) Utilidad ob,etivo = F)8 de 2M,F)),))) = /D,MF),)))

PE= $& G UTILIDAD D %& C "E = (/K,M2),))) & /D,MF),)))) KK 8 "E = GK,M)K,FKF Este serAa el nivel de ingresos requeridos para cumplir el ob,evo( utilidad + los nuevos gastos de operaci5n para /EEE.

?a cartera promedio a colocar se determinarAa de la siguiente forma1 $ARTERA REQUERIDA = PE D TASA PRO%EDIO DE $OLO$A$ION Lado que el comportamiento de las tasas de inter@s est-n basadas en funci5n de diversas variables econ5micas + que no es el prop5sito del presente artAculo, supondremos que las tasas tendr-n un comportamiento a la ba,a, segn las e4pectativas para /EEE, de esta forma se pro+ecta que la tasa promedio de colocaci5n ser- de un 2).EG8. CB=TE=B =E$UE=ILB = GK,M)K,FKF 2).EG8 CB=TE=B =E$UE=ILB = D)H,M)K,HE) Este monto significa que se necesitarAa un incremento en colocaci5n promedio de un FM.M8 respecto de /EEH, la obtenci5n de este dato puede ser el punto de partida para reali!ar diversos an-lisis de sensibilidad que consideren por e,emplo1 un incremento superior en el margen de contribuci5n, diversas tasas de colocaci5n promedio, me,orar la eficiencia en la operaci5n, de tal forma que e4ista una reducci5n en gastos de operaci5n, etc. + poder llegar asA a una pro+ecci5n m-s cercana a la realidad que permita a la direcci5n cumplir con el ob,etivo(utilidad. $@ DETER%INAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO $ON %EH$LA DE TASAS DE $OLO$A$ION( =esulta interesante profundi!ar en el an-lisis del punto de equilibrio cuando se considera la me!cla de tasas de colocaci5n, +a que @ste es un >ec>o real, pues no se opera la colocaci5n de cartera sobre la base de una sola tasa. *on diversas las causas que se presentan para la e4istencia de tasas diferentes de colocaci5n, algunas de @stas son1 la competencia del mercado, el

costo del fondeo, inter@s por conservar o ganar un cliente, la importancia del contrato de arrendamiento por su monto, el crecimiento deseado o esperado, sobrantes en tesorerAa, ob,etivo(utilidad,etc. ?a estrategia ser- entonces definir las tasas polAticas de colocaci5n a diferentes niveles en funci5n de su monto. Este punto ser- tratado en un artAculo aparte, por requerir de un an-lisis diferente al que nos ocupa en este momento, sin embargo supondremos que se llev5 a cabo el an-lisis anterior, a fin de poder continuar con nuestro desarrollo. ?as tasas de colocaci5n supuestas est-n en base al monto colocado1 TB*B8 LE ?B CB=TE=B >asta /)),))) >asta F)),))) arriba de F)),))) 228 2/8 /E8 K)8 2F8 DF8 9% K/8 DH8 D28

?os gastos de operaci5n se estima que asciendan a 2),F)),))). *e requiere determinar el punto de equilibrio, asA como la cartera de equilibrio. "rimeramente ser- necesario obtener el %& PONDERADO1 >asta /)) millones >asta F)) millones = = K)8 4 K/8 = 2F8 4 DH8 = DF8 4 D28 = ((((((((( /G.K)8 E.F)8 //.2)8

arriba de F)) millones =

%AR)EN &INAN$IERO

5F(3>C

"E = 2),F)),))) DM./)8 "E = FF,2FG,)GF En este nivel de ingresos se ubicarAa el punto de equilibrio con diferentes niveles de tasas de colocaci5n. B>ora se desea conocer cu-l serAa la cartera de equilibrio resultante de la me!cla de tasas. "ara lo anterior se requiere seguir el mismo procedimiento para ponderar el margen financiero, solo que sustitu+endo el porcenta,e de margen financiero por el de la tasa. >asta /)),))) >asta F)),))) = = 22 8 4 K)8 = 2/8 4 2F8 = /E 8 4 DF8 = H.H)8 F.2F8 G.GF8 ((((((((( TASA PONDERADA DE $OLO$A$ION = 4>(F>C

arriba de F)),))) =

Le esta forma la tasa ponderada de colocaci5n resulta 2).M)8 $E = PE D TASA PONDERADA DE $OLO$A$ION CE = FG,2FG,)GF 2).M)8 CE = 2M/,MGH,KD)

El resultado es la cartera de equilibrio que se requiere colocar con la me!cla de tasas, + su distribuci5n quedarAa de la siguiente forma1 >asta /)),))) >asta F)),))) = = /)H,M)M,DM2 GM,EK2,/)H EF,//H,EF/

arriba de F)),))) =

Conocido el desarrollo para traba,ar con me!cla de tasas + margen financiero determinemos a>ora, con la misma informaci5n anterior, el nivel de ingresos + cartera de colocaci5n, que serAa requerida para llegar a un ob,etivo( utilidad de /H,))),))). PE = ? $& G UTILIDAD @ D %& C "E = (2),F)),))) & /H,))),)))) DM./)8 "E = /)D,MMD,FHF C= = /)D,MMD,FHF 2).M)8 C= = F)/,D2/,GGM ?a distribuci5n de esta cartera quedarAa1 >asta /)),))) >asta F)),))) arriba de F)),))) =2)),F2H,GGM =/2F,DD),K/M =/MF,KG2,FHD

"odemos decir que al presentarse un incremento en el volumen de colocaci5n, + sea necesario una cantidad ma+or de recursos para financiar

dic>o incremento, + ba,o el supuesto de que la tasa de colocaci5n no cambia su margen financiero, este tender- a ba,ar. "or lo tanto el margen financiero aumentar- si1 E4iste un incremento en la tasa de colocaci5n. Lisminu+e la tasa pasiva de financiamientos. *e incrementa el capital. ?a combinaci5n de lo anterior. ?a presencia de un incremento en el margen financiero, llevar- a requerir una cartera de equilibrio menor, asA mismo el punto de equilibrio se locali!ar- en un nivel de ingresos m-s ba,o. Es importante, al mane,ar un incremento en la tasa de colocaci5n, considerar la elasticidad que tiene el arrendamiento financiero, pues @ste es mu+ sensible a los incrementos.

$ON$LUSION "odemos apreciar, que resulta interesante el mane,o de esta t@cnica en la determinaci5n de niveles de ingreso, asA como del volumen requerido, que satisfaga las e4pectativas de planeaci5n consideradas en las arrendadoras financieras. Utili!ar la t@cnica del equilibrio en un modelo computacional permite reali!ar el an-lisis de sensibilidad en forma simple, +a que es posible involucrar diversas variables + mane,ar una gama de alternativas que permitan a la direcci5n de las arrendadoras financieras establecer estrategias con bastante oportunidad + valorar el efecto del volumen vs precio (tasa) en las utilidades.

En la toma de decisiones >abr- que tener concordancia entre la misi5n de las arrendadoras financieras + los ob,etivos de penetraci5n que se desea lograr, pues ser- necesario una reorientaci5n al mercado, implementando estrategias comerciales + financieras con ma+or creatividad, pues el mercado en su proceso de desarrollo, buscar- servicios internacionales m-s competitivos.

PUNTO DE SUPER#I#EN$IA El tIr/ino Punto de Su erviven0iaE tradu0e ad/irable/ente la situa0iJn .inan0iera del /o/entoE * +a0e are0er al,o insi idos los 0onven0ionales Punto /uertoE Punto de equilibrioE unto de nivela0iJn * otros breaK<even ointE asL que de0idL a ro ir/elo( "or1 Jubert Oaroni "rofesor visitante, Lepartamento de %inan!as, %acultad de Ciencias Econ5micas Universidad Qacional de Colombia El concepto es antiguo (la primera referencia que encontr@ apareci5 en un libro de t@cnica contable publicado en /EKH) + va usualmente acompaSado por el mu+ cl-sico diagrama de lAneas rectas que se cru!an en el punto neur-lgico. Lic>o sistema es indudablemente pr-ctico para captar el concepto trat-ndose, por e,emplo, de e4plicar r-pidamente a un grupo de vendedores, que el precio de venta tiene no solamente que cubrir el costo directo del producto, sino tambi@n contribuir a pagar los gastos de funcionamiento de la empresa. *i la realidad empresarial fuera tan sencilla + esquem-tica, las clases de costos serAan un grato paseo ... "rocuremos pues, eliminar las confusiones mas evidentes del planteamiento tradicional. "or volumen, no se debe entender el numero de unidades producidas sino eV numero de unidades vendidas (la diferencia entre un dato + eV otro representando la variaci5n entre las e4istencias iniciales + finales). Le lo

contrario no serAa consistente la relaci5n entre 'entas + Rastos. "or esta misma ra!5n, los Rastos %i,os ( prefiero llamarlos Rastos de Estructura( son aquellos absorbidos por las ventas del periodo, la parte eventualmente no absorbida de los mismos incluida en el valor de las e4istencias finales de los productos terminados o en proceso. "or lo tanto debemos quedar atentos aV >ec>o que, en tal caso, una parte de los Rastos de Estructura es diferida (eso depende del sistema de costeo), +a que se transforma en un rubro del Bctivo. El termino volumen corresponde a un numero de unidades equivalentes( o sea, las mas veces virtuales( +a que casi todas las empresas venden mas de un solo producto o servicio, el volumen indicado en la abscisa del esquema no corresponde a ninguno de ellos en particular. B su ve! dic>os productos o servicios no salen for!osamente en ritmo pare,o a lo largo del periodo. "or lo tanto el supuesto punto de equilibrio coincide con un nivel promedio de operaciones cu+a vanan!a puede afectar la significaci5n. *e puede notar una diferencia %undamental de criterios entre los Rastos de Estructura (mal titulados Pfi,osWP) + los gastos variables ( me,or titulados Rastos "roporcionales. 3( ?os primeros son gastos comprometidos desde el principio del perAodo (las mas veces son predeterminados), + cargados a medida que va pasando el tiempo (aun cuando no >a+ actividad) 4( ?os segundos son cargados de acuerdo con las operaciones de la empresa. En el gr-fico, el cruce de dos rectas determina un "unto de Equilibrio, mientras que en la practica se pueden calcular varios puntos ( o me,or dic>o varios umbrales ( conforme con los criterios de evaluaci5n + decisi5n que se ,ustifiquen.

El gr-fico se elabora a partir de elementos de "erdidas + Ranancias (otro termino abusivo pero usual). *in embargo, la gesti5n financiera moderna abarca el mane,o adecuado de todos los %ondos, sean egresados en forma de Rastos o en forma de Inversiones. Estas caracterAsticas nos llevan a concluir que el gr-fico del "unto de Equilibrio puede ser usado, con prudencia, para fines did-cticos, de car-cter introductorio. Trat-ndose de profundi!ar el concepto, esto+ convencido que la presentaci5n gr-fica es insuficiente. Jace falta acudir a tabulaciones. Conste que la clave comn a todas las apro4imaciones de los vanos "unto de Equilibrio es el 9argen de Contribuci5n, o sea la diferencia ente 'entas Qetas + costo "roporcional de los productos vendidos ?a ma+or dificultad encontrada a esta altura es determinar cuales costos + gastos son estructurales, + cuales son proporcionales "ero aquA debemos pasar el problema por alto ( constitu+e lo esencial del costeo( + supongamos que >a sido resuelto en el e,emplo presentado a continuaci5n (mltiples de pesos + porcenta,es)1 Balan0e )eneral %iles de Pesos C 'entas netas 2D.H)H /)) 9enos costo proporcional de los bienes /2.G)/ F2.E vendidos 9argen de contribuci5n //.2)M KM./ 9enos gastos desembolsados de G./GK 2F.E estructura %ondos generadores en las operaciones F.)KD 2/.2 9enos gastos desembolsados /.DMM F.H (depreciaci5n) =esultados contables en operaciones D.GGG /F.K 9enos costos de financiamiento (inter@s) /.D)H F.F =esultado antes del impuesto de renta 2.DFH E.E 9enos impuesto de renta H/F D.K Utilidad disponible /.FKD G.F 'emos primero que por cada C/)) vendidos (rengl5n )/), nos quedan CKM./ disponibles para financiar el funcionamiento de la empresa (rengl5n )D), lo cual constitu+e la clave del calculo.

Punto de Su erviven0ia $ontable1 *X los renglones )E,/) + // fueran nulos, es decir la empresa no sufrirAa ninguna perdida a la ve! que no generarAa ninguna utilidad, los gastos a financiar sumarian ()K) CG/GK & ()G) C/DMM & ()H) C/D)H = CHHKE. ?as ventas mAnimas para lograrlo alan!arAan (CHHKE & KM./)#/))== C/HMHH, o sea & ( ME8 de las ventas actuales. En otros t@rminos, a partir de C/HMHH en ventas, la empresa comien!a a generar utilidades. Punto de Su erviven0ia absoluto1 En caso de contemplar nicamente los gastos desembolsados o sea, abandonando la Lepreciaci5n, los rubros a financiar serian ()K) CG/GK + ()H) C/D)H =CMKM2. Le esta manera, las ventas mAnimas para cubrir por lo menos los desembolsos ser-n (CM/K2 &KM./)#/))==C/FHGK, o sea & (GM8 de las ventas actuales. En otros t@rminos, a partir de C/FHGK en 'entas, la empresa comien!a a generar fondos, es decir, a autofinanciarse. Punto de auto.inan0ia/iento de las o era0iones . ?a gerencia tambi@n se interesa por determinar el nivel de ventas necesarias para financiar las operaciones de la empresa, independientemente del costo de financiamiento de la misma (el fAnanciamiento es una responsabilidad distinta de la inversi5n, oportuna + rentable, de los fondos disponibles). En tal caso sumamos ()K) CG/GK &()G) C/DMM (CMFK/ + el calculo nos da (CMFK/& KM./)#/))=C/G)// o sea & ( GM8 de las ventas actuales. *i la empresa no tuviera deudas, la empresa sobrevivirAa con dos tercios de las ventas actuales. E4isten evidentemente m-s posibilidades de c-lculos, + esta ilustraci5n sirve solamente para ampliar el concepto. Lic>os puntos, o Umbrales, pueden ser de gran utilidad para anticipar la situaci5n a corto pla!o *upongamos para terminar, que en este momento la empresa tenga todavAa pedidos de clientes sin entregar ( por lo tanto aun sin facturar no contabili!ar( por un valor de CF.2)). *i se mantiene la proporci5n de costo de los productos, se podr- contar con un 9argen de Contribuci5n adicional de (CF.2))#) KM/)=C2.KF) *um-ndolo a los C// 2)M +a logrados, el 9argen de Contribuci5n con el cual se puede realmente contar es de C/D.GFM, lo cual me,ora la >olgura financiera (rest-ndole, sin embargo, la provisi5n adicional por concepto del Impuesto de =enta). En tal caso, la Rerencia puede decidir acelerar el desendeudamiento, o adquirir al contado un equipo mas performante, o invertir mas fondos en el

esfuer!o promocional, o distribuir un dividendo a los propietarios del capital, o siquiera invertir en valores coti!ados. Le,a pasear tu imaginaci5n.

Deseo el unto de equilibrio del 0onsu/idorE rela0iJn 0on la o.ertaE de/anda * re0io re.erente a un rodu0to( *i tenemos una serie de consumidores de un bien, dadas sus curvas de demanda, podemos sumarlas para >allar las curvas de demanda del mercado. Lel mismo modo, si tenemos una serie de oferentes independientes del bien podemos sumar las curvas de oferta para >allar las curvas de oferta del mercado. Qormalmente se supone que los precios est-n fuera de control de los individuo, por lo tanto nos encontramos en una situaci5n de competencia. Lado esto, el equilibrio de mercado o precio de mercado es aquel en que su oferta es igual a su demanda. En t@rminos geom@tricos, el equilibrio se >a+a en el punto donde la curva de oferta se cru!a con la demanda. *i L (p) es la curva de demanda del mercado + * (p) la de la oferta, el precio de equilibrio es p#, que es la soluci5n de la ecuaci5n1 L(p#) = *(p#) Una ,r.i0a' La P re resenta el equilibrio( De las 0urvas a,re,adas de O.erta * De/anda(

El precio es el punto de equilibrio cuando se cumple la desigualdad. =especto a empresa1 El punto de equilibrio de la empresa se define como el nivel de ventas con el cual se cubren todos los costos de operaci5n fi,os + variables, es decir, el nivel en el cual las Utilidades antes de impuestos son iguales a cero. El an-lisis de punto de equilibrio est- Antimamente relacionado con el concepto de apalancamiento operativo (resulta de la e4istencia de gastos fi,os en operaci5n en el flu,o de ingresos de la empresa, estos gastos no varAan con las ventas + deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos). El unto de equilibrio er/ite que la e/ resa deter/ine el nivel de o era0iones que debe /antener ara 0ubrir todos sus 0ostos de o era0iJn * ara evaluar la rentabilidad a di.erentes niveles de ventas( "uede anali!arse desde dos puntos de vista, el m@todo algebraico + el gr-fico. N1 volumen de ventas en unidades "1 precio de venta por unidad %1 costo fi,o de operaci5n por perAodo

9YTILI B?REO=BIC I N = % ("(')

'1 costo variable de operaci5n por unidad El punto de equilibrio es susceptible a un buen nmero de variables, especAficamente1 costos fi,os de operaci5n, precio de venta por unidad + el costo variable de operaci5n por unidad. El an-lisis del punto de equilibrio presenta debilidades debido a que no permite su aplicaci5n generali!ada a todos los productos de una empresa, sino uno por uno: adem-s, se asume solo de forma lineal en la clasificaci5n de los costos + es aplicable en el corto pla!o.

Quisiera saber que .or/ula odrLa a li0ar ara en0ontrar /i unto de equilibrio( %e dedi0o a la 0o/er0ialiMa0iJn de artL0ulos ara las artes ,r.i0as Puedo 0ontar 0on datos tales 0o/o ventasE 0ostos .iNos * variablesE 0osto de ventasE ero no ten,o un re0io de venta .iNoE * la 0antidad de artL0ulos es /u* e1tensa( El punto de equilibrio de la empresa se define como el nivel de ventas con el cual se cubren todos los costos de operaci5n fi,os + variables, es decir, el nivel en el cual las Utilidades antes de impuestos son iguales a cero. El an-lisis de punto de equilibrio est- Antimamente relacionado con el concepto de apalancamiento operativo (resulta de la e4istencia de gastos fi,os en operaci5n en el flu,o de ingresos de la empresa, estos gastos no varAan con las ventas + deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos). El unto de equilibrio er/ite que la e/ resa deter/ine el nivel de o era0iones que debe /antener ara 0ubrir todos sus 0ostos de o era0iJn * ara evaluar la rentabilidad a di.erentes niveles de ventas( "uede anali!arse desde dos puntos de vista, el m@todo algebr-ico + el gr-fico.

9YTILI B?REO=BICI "1 precio de venta por unidad

N1 volumen de ventas en unidades

N = % ("(')

%1 costo fi,o de operaci5n por perAodo '1 costo variable de operaci5n por unidad

El punto de equilibrio es suceptible a un buen nmero de variables, especAficamente1 costos fi,os de operaci5n, precio de venta por unidad + el costo variable de operaci5n por unidad. El an-lisis del punto de equilibrio presenta debilidades debido a que no permite su aplicaci5n generali!ada a todos los productos de una empresa, sino uno por uno: adem-s, se asume solo de forma lineal en la clasificaci5n de los costos + es aplicable en el corto pla!o.

RELA$ION $OSTO < #OLU%EN < UTILIDAD A ortado or' %auri0io Sau0edo )uardia DES$AR)A

ESTE

abuelo7>3-/i1/ail(0o/

TRABA2O

El an-lisis costo(volumen(utilidad (C'U) proporciona una visi5n financiera panor-mica del proceso de planeaci5n. El C'U esta constituido sobre la simplificaci5n de los supuestos con respecto al comportamiento de los costos. &a0tores 0ostos < .a0tores in,resos *e define al factor de costos como un cambio al factor que ocasionar- una modificaci5n en el costo total de un ob,eto de costos relacionado. Un factor de ingresos es cualquier circunstancia que afecta a los ingresos. E4isten muc>os factores de ingresos como son los cambios en le precio de venta , la calidad de producto + las e4>ibiciones de mercadotecnia afectan los ingresos totales. "ara prever los ingresos + costos totales se incluir- un an-lisis acerca de la manera en que afectan las combinaciones de factores de ingresos + de costos. "or a>ora suponemos que las unidades de producci5n son el nico factor de costos e ingresos. ?as relaciones directas C'U son importantes porque1 ( ( tales relaciones >an servido de a+uda en la toma de decisiones. las relaciones directas a+udan a comprender las relaciones m-s comple,as.

El t@rmino C'U anali!a el comportamiento de los costos totales, ingresos totales e ingresos de operaci5n, como cambios que ocurren a nivel utili!a un solo factor de ingresos + un solo factor de costos. ?a letra Z'Z por volumen se refiere a factores relacionados con la producci5n como son1 unidades fabricadas o unidades vendidas: por lo que en el modelo, los cambios a nivel de ingresos + costos surgir-n por variaciones nicamente en el nivel de producci5n. Ter/inolo,La(< [ [ Entradas de o era0iJn sin5nimo de ventas. $ostos de o era0iJn est-n constituidos por los costos variables de operaci5n + los costos fi,os de operaci5n. Tambi@n se refiere a los gastos de operaci5n. de productos, precio de venta, costos variables o costos fi,os. En este an-lisis se

Costos de operacin costos variables de operacin costos de operacin

In,reso de o era0iJn son las entradas para el perAodo contable menos todos los costos de operaci5n, inclu+endo el costos de los bienes vendidos.

Ingresos de operacin = entradas de operacin - costos de operacin

In,reso neto Es el ingreso de operaci5n m-s las entradas provenientes de no operaci5n (generados por intereses) menos los costos no operativos (costo de intereses) menos el impuesto sobre ingresos.

Ingreso neto ingreso de operacin - impuesto al ingreso

Punto de equilibrio(< El punto de equilibrio es aquel nivel de producci5n de bienes en que se igualan los ingresos totales + los costos totales, donde el ingreso de operaci5n es igual a cero. E4isten tres m@todos de para determinar el punto de equilibrio1

3( %Itodo de e0ua0iJn Con la metodologAa empleada, el estado de ingresos puede e4presarse en forma de ecuaci5n como sigue1

Ingreso - costos variables - costos fijos = ingreso de operacin

4( %Itodo de /ar,en de 0ontribu0iJn El margen de contribuci5n es igual a los ingresos por ventas menos todos los costos que varAan respecto de un factor de costo relacionado con la producci5n.

(precio de vta - costos unitarios variables) x Nro. de unidades = costos fijos + ingreso de operacin

margen de contribucin por unidad x Nro. de unidades = costos fijos + ingreso de operacin

El ingreso de operaci5n es igual a cero, entonces1

N mero de unidades en el punto de e!uilibrio = costos fijos"magen de contribucin por unidad

5( %Itodo ,r.i0o En el m@todo gr-fico se tra!an las lAneas de costos totales e ingresos totales para obtener su punto de intersecci5n, que es el punto de equilibrio. Es el punto en donde los costos totales igualan a los ingresos totales.

Su uestos en $#U(< El an-lisis se basa en los siguientes supuestos1 q ?os costos totales pueden dividirse en un componente fi,o + uno variable respecto de un factor relacionado con la producci5n. q El comportamiento de los ingresos totales de los costos totales es lineal en relaci5n con las unidades de producci5n. q Qo e4iste incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos + cantidades de producci5n utili!ada. q El an-lisis cubre un solo producto o supone que una me!cla de ventas de productos permanece constante, independiente del cambio del volumen total de ventas. q Todos los ingresos + costos pueden agregarse + compararse sin considerar el valor del dinero en el tiempo. Planea0iJn de 0ostos * $#U(< El an-lisis C'U es un instrumento til para la planeaci5n de costos. "uede proporcionar datos sobre los ingresos que diferentes estructuras de costos significan para un negocio.

E.e0to del +oriMonte de tie/ o(< ?os costos no siempre se clasifican como fi,os + variables, porque mientras m-s corto sea el >ori!onte de tiempo planeado, ser- ma+or el porcenta,e de costos totales que se considere como fi,os. "ara determinar si los costos son realmente fi,os depende en grado de la longitud de >ori!onte del tiempo en cuesti5n.

In0ertidu/bre * anlisis de sensibilidad(< El an-lisis de sensibilidad es una t@cnica que e4amina como cambiar- un resultado si no se alcan!an los datos previstos o si cambia algn supuesto sub+acente. Una >erramienta del an-lisis de sensibilidad es el margen de seguridad, que es el e4ceso de ingresos presupuestados sobre los ingresos del punto de equilibrio. La incertidumbre es la posibilidad de que una cantidad sea diferente de una cantidad esperada. ?a construcci5n de un modelo para la toma de decisiones consta de cinco pasos1 i) ii) iii) iv) v@ identificar el criterio de selecci5n de quien toma decisiones. identificar la serie de acciones consideradas identificar la serie de eventos que pueden ocurrir asignar probabilidades para la ocurrencia de cada evento identifique la serie de resultados posibles que dependen de acciones + eventos especAficos

%eM0la de ventas(< ?a me!cla de ventas es la combinaci5n relativa de los volmenes de productos o servicios que constitu+en las ventas totales. *i cambia la me!cla, los efectos en el ingreso de operaci5n depender-n de la forma en que >a+a cambiado la proporci5n original de productos de ba,o o alto margen de contribuci5n.

#argen de contribucin = ingresos - costos !ue var$an respecto de un factor relacionado con el producto

#argen bruto = ingresos - costos de bienes vendidos

En el sector comercial, la diferencia entre el margen bruto + margen de contribuci5n, est- en que el margen de contribuci5n se calcula despu@s de la deducci5n de todos los costos variables, mientras el margen bruto se calcula deduciendo el costo de los bienes vendidos de los ingresos.

En el sector de manufactura, las dos -reas de diferencia son los costos fi,os de fabricaci5n + los costos variables que no son de fabricaci5n. Bmbos, el margen de contribuci5n + el margen bruto pueden e4presarse como totales, cantidades por unidad o como porcenta,es.

?os costos fi,os de fabricaci5n no se deducen de las ventas cuando se calcula el margen de contribuci5n, pero si cuando se calcula el margen bruto. ?os costos variables no de fabricaci5n se deducen de las ventas cuando se calculan los m-rgenes de contribuci5n, pero no se deducen cuando se calcula el margen bruto.

El porcenta,e de margen contribuci5n es el margen de contribuci5n total dividido entre los ingresos. El porcenta,e de costo variable es el total de costos variables dividido entre los ingresos.

RELA$ION RE$IPRO$A DE PRE$IOS $OSTOS : #OLU%EN Oa,o el sistema convencional de costos por absorci5n, los costos fi,os son combinados con los costos variables o directos + llevados a costos unitarios para un volumen de producci5n dado. "or causa del car-cter de los costos fi,os no e4iste una utilidad neta sobre cada unidad producida + vendida. ?a ecuaci5n fundamental para determinar la utilidad neta es1

P = ?S<D@ < & P = utilidad /ensual = Su/a de todas las unidades vendidas S = re0io unitario de venta D = 0osto variable o dire0to or unidad & = ,astos .iNos o eriJdi0os or /es

?a relaci5n precio(costo(volumen es la base del planteamiento de utilidades + control de costo en el sistema de costo directo standard. ?a determinaci5n de estas relaciones con el uso de la tcnica llamada utilidad/volumen (U ') es simple + directa, porque predice las futuras utilidades en las condiciones e4istentes + a planearlas mediante me,ores operaciones. El gr-fico de punto de

equilibrio U ' seSala las cifras operativas

+ proporciona una clara

perspectiva de la estructura de las ganancias de la empresa. "or su simplicidad tambi@n se utili!a como medio de autodiagn5stico (pronosticar males de los negocios) + control de la empresa.

$onstru00iJn de un ,r.i0o de unto de equilibrio(<

"ara construir un

gr-fico U ' e4acto debe seguirse el siguiente procedimiento1 \ Tomar el cuadro de p@rdidas + ganancias operativas de los ltimos /2 meses, e identificar los gastos fi,os. \ =epresentar gr-ficamente las cifras de ganancias netas mensuales en relaci5n con las ventas netas segn los libros de la compaSAa. \ Leterminar el total de los gastos fi,os del negocio, que debe incluir los gastos fi,os de fabricaci5n, de ventas + de administraci5n. Clasificar los gastos en fi,os + variables. \ =epresentar el total de gastos fi,os en el gr-fico U ' Como la p@rdida al nivel de volumen de ventas cero. *i los datos indican un total diferente de gastos fi,os debe revisarse la clasificaci5n de los gastos. $orre00iJn de distorsiones de la in.or/a0iJn de utilidades(< E4isten

pr-cticas contables que distorsionan las cifras de ganancias o p@rdidas mensuales, que deben ser a,ustadas para determinar la verdadera utilidad. ?os gastos fi,os se inclu+en en el inventario + como varAa estacionalmente es necesario efectuar un a,uste en la ganancia o p@rdida mensual. ?a cuesti5n es

determinar que cantidad de gastos fi,os >a sido incluida en el inventario, para a,ustar las cifras de la ganancia de la siguiente manera1 a) deducir la ganancia informada de la cantidad de gastos fi,os incluida en cada aumento de inventario. b) *umar a la ganancia informada la cantidad de gastos fi,os no cargados en cada disminuci5n de inventario.

Itros Atems que distorsionan las cifras de ganancia o p@rdida mensual so ciertos gastos que se producen irregularmente como1 las propagandas, seguros, gastos diferidos, gastos anticipados e ingresos no ganados.

$on.e00iJn de ,r.i0os(< Cuando se >an >ec>o todos los a,ustes, la ganancia o p@rdida operativa mensual corregida se representa con relaci5n al volumen de ventas netas. "ara el c-lculo de la relaci5n U ' se determina el costo variable total unitario (L) + el promedio de ventas netas por unidad (*) para cada producto. Entonces1

UD# = ?S < D@DS En cada gr-fico debe ser indicada la siguiente informaci5n1 el punto de equilibrio de volumen de ventas, relaci5n U ' promedio, relaci5n U ' por cada trama del gr-fico dentado, total de gastos fi,os + el margen de seguridad.

Este gr-fico es mu+ efectivo porque detecta tendencias inconvenientes para el negocio.

$uadro de Irdidas * ,anan0ias en un siste/a de 0osto dire0to(< El cuadro convencional de p@rdidas + ganancias basado en costos por absorci5n puede distorsionar la utilidad informada para el perAodo. ?os cuadros de p@rdidas + ganancias sobre la base primaria de costos distorsionan las cifras en forma inversa: adem-s este cuadro proporciona una separaci5n clara de gastos fi,os + variables, de forma tal que la correlaci5n entre precio, costo + volumen permanece clara.

?a t@cnica U ' proporciona un m@todo pr-ctico de anali!ar la estructura de utilidades de cualquier compaSAa para determinar dic>a relaci5n. ?a estructura de ganancias que muestra un gr-fico U ' puede determinarse de un cuadro de p@rdidas + ganancias por simple aritm@tica.

&I2A$ION DE PRE$IOS $ON $OSTOS DIRE$TOS ?a ma+or parte de las malas interpretaciones de la direcci5n, est- en el -rea entre los departamentos de ventas + de contabilidad, + se relaciona con los costos + la fi,aci5n de precios. ?os e,ecutivos de venta dicen que los contables no entienden de precios competitivos, mientras que los contables sostienen que los de ventas desestiman los costos al fi,ar precios.

?a raA! del conflicto est- en el sistema de costos por absorci5n, porque en @l se fi,an el volumen en un nivel dado, generalmente por un aSo + en dic>o volumen se basan los costos tenidos en cuenta para la fi,aci5n de precios. Tales costos son v-lidos nicamente cuando el volumen real es igual al supuesto. Bl tomar decisiones sobre los precios, una de las variables m-s importantes es el volumen.

?os precios rara ve! tienen una elaci5n rAgida con el costo del producto, porque la competencia + la elasticidad de la demanda + de los costos est-n presentes en las decisiones con respecto a los precios. ?as utilidades dependen de que se logre una combinaci5n satisfactoria entre precio, volumen + los artAculos vendidos: por esta ra!5n se debe considerar el volumen como un elemento variable al reunir informaciones sobre los costos que >an de guiar en la fi,aci5n de los precios.

La .un0iJn del 0osto en la .iNa0iJn de los

re0ios(<

E4isten cuatro

situaciones b-sicas con respecto a la importancia relativa de los costos1

/.

Contratos CMFC. Costo mas cuota fija, los costos >ist5ricos determinan el precio de venta.

2.

roductos monopolio, costos para determinar los precios que ma4imicen la utilidad.

D.

roductos competitivos, costos predeterminados que fi,en los precios, guAas de distribuci5n + selecci5n de polAticas de ventas para el resto de la industria.

K.

!entas de li"uidaci#n, los costos no e,ercen ninguna influencia en los precios de estas.

?as decisiones m-s importantes las encontramos en la tercera categorAa, con cuatro situaciones b-sicas con respecto a los costos en las decisiones comerciales. /. roductos fabricados a pedido, los costos tienen una relaci5n directa con los precios. 2. roductos generales de competencia, los precios est-n basados en un adicional sobre los costos. D. roductos con precios establecidos por la costumbre , los costos determinan el peso + la calidad del producto que puede ser ofrecido. K. roductos de calidad $ formato standard , los costos indican a la producci5n si debe producirse o no.

En todas estas situaciones las t@cnica del costeo directo proporciona una me,or informaci5n para fi,ar precios. ?os costos estimados, sean directos o totales, se usan solamente como punto de partida para la determinaci5n de los precios de venta.

Pro0edi/iento de .iNa0iJn de

re0ios(<

El

m@todo m-s frecuente de

determinar los costos para fi,ar los precios es1 q ?os centros de costos de producci5n se establecen por el proceso de fabricaci5n o departamento de la empresa. q ?os gastos de mano de obra, del departamento de servicio + gastos de fabricaci5n fi,os se distribu+en en los centros de costos q "ara cada centro de costos se fi,an Andices de costo por unidad (>rs >ombre, >rs m-quina) q ?as >rs >ombre + las >rs m-quina se totali!an para determinar el costo de elaboraci5n. q Bl total se agrega un porcenta,e para cubrir los gastos de administraci5n + ventas, + para que e4ista una utilidad.

De0isiones de re0ios a lar,o laMo(< ?os defensores del costo por absorci5n critican al costo directo diciendo que sirve para casos en que se vende un solo tipo de producto + no cuando son varios. ?os costos fi,os se ad,udican una ve! al aSo a los productos o grupos de productos como parte de la operaci5n de

planificaci5n de la ganancia. *e cargan en su totalidad al volumen previsto + al con,unto de las ventas, nunca individualmente. Bl mostrarse la ad,udicaci5n total de los costos al volumen + ventas previstos, se puede ver la interrelaci5n de ventas, precios, costos + volumen. Este m@todo permite una apreciaci5n realista de la fi,aci5n de precios a corto pla!o + de la planificaci5n a largo pla!o.

De0isiones diarias de re0ios(< Un m@todo para establecer el precio serAa dividir el costo directo estimado del Atem cu+o precio se quiere fi,ar por el complemento de la relaci5n utilidad volumen de la lAnea de producto. ?os sobreprecios que toman en cuenta tambi@n la estructura de descuentos son por lo general calculados previamente, de manera que el precio de venta sugerido se determina multiplicando el costo directo por el sobreprecio correspondiente. *i este precio no responde a su ra!5n, ni reporta un adecuado retorno de capital, se estudiar- la modificaci5n de su diseSo o su eliminaci5n de la lAnea.

Trans.eren0ia interdivisional de re0ios(< ?as formulas para calcular los sobreprecios de la materia prima + costos directos de transformaci5n, tambi@n son mu+ efectivas para determinar los precios interdivisionales. *e da la necesidad de contar un m@todo mas cientAfico para establecer precios interdivisionales por el crecimiento de las operaciones interdivisionales + los sistemas de control de las utilidades. Cuando un producto es transferido de una divisi5n a otra, la que adquiere lleva su inventario al precio de

transferencia + el costo de adquisici5n es tratado como un costo directo. Como resultado de ello el verdadero margen de un producto final determinado queda oscurecido es su total para la compaSAa. Con el uso de formulas de c-lculo de costo directo, se eliminan dic>os problemas. ?as transferencias Anter plantas son >ec>as al costo directo, los sobreprecios de materia prima + transformaci5n directa se determinan para cada grupo. Esto puede >acerse mensualmente o en un promedio m5vil anual: asA el producto final mostrar- un margen total verdadero, sin la necesidad de eliminar las ganancias Anter divisionales, porque los precios se basan en c-lculos matem-ticos claros. OTROS PRO$EDI%IENTOS PARA LA TO%A DE DE$ISIONES El costeo directo facilita la programaci5n de las utilidades, la fi,aci5n de precios + proporciona la informaci5n b-sica sobre finan!as + costos requeridos para los c-lculos de las utilidades. El an-lisis de costo encuentra soluciones a problemas en los que est- implicado el volumen de producci5n o de ventas. De0isiones de .abri0ar o 0o/ rar(< 9uc>as compaSAas que no cuentan con costos directos utili!an estimaciones generales sobre costos que arro,an p@rdidas, + otras consideran que si el precio de compra es igual al costo de fabricaci5n, el producto se deberElaborar en ve! de adquirirlo afuera. B falta de costos e4actos predeterminados, muc>as empresas delegan a ingenieros + compradores la responsabilidad de tomar decisiones como1 la

utili!aci5n de instalaciones, >abilidad administrativa + t@cnicas + relaciones con los vendedores. Estas decisiones deberAan tomarse teniendo en cuenta los ob,etivos administrativos b-sicos. Un sistema de costo directo standard suministra facilitan la toma de decisiones1 /. 2. Lefine la separaci5n entre gastos fi,os + directos "rocedimientos de estimaci5n e4actos para predeterminar costos directos de productos D. 9@todo eficiente para determinar costos fi,os adicionales especAficos que podrAan necesitarse para la contra(compra de in Atem determinado K. Oases l5gicas para calcular el capital adicional que serAa necesario para que u Atem determinado resultara igual que si fuese comprado a un vendedor e4terno. cuatro elementos que

9uc>as compaSAas >an formado comisiones a las que compete la decisi5n de fabricar o comprar + se encuentran integradas con representantes de los departamentos interesados. Cuando tales comisiones est-n bien organi!adas, las decisiones se adoptan con rapide!. El siguiente es un procedimiento para tomar decisiones sobre fabricar o comprar, contando con la acci5n desarrollada de las comisiones. /) Especificar los diferentes procesos, operaciones + >erramientas vigentes

2) D)

Control de la producci5n que estime las cantidades requeridas Lesarrollar tiempos standards preliminares + una r-pida estimaci5n del costeo directo de conversi5n + costo del material.

K)

El departamento de compras indica los precios que utili!ar-n los vendedores

F)

?a secci5n de an-lisis de costo >ace un desglose preliminar de las ofertas, utili!ando f5rmulas apropiadas para fi,ar precios.

G)

*e prepara un detalle amplio de especificaciones, >o,as de ruta + pedidos de >erramientas

M)

?a producci5n confecciona un pron5stico preciso de usos + evala la capacidad disponible.

H)

IngenierAa industrial efecta una me,or aplicaci5n de datos standard + pedidos de material. *uministra la estimaci5n del costo de instalaciones + >erramientas.

E)

*e obtienen coti!aciones de los vendedores e4ternos.

/)) *e fi,an los costos standard, directo, costos fi,os especAficos + costos fi,os distribuidos. //) ?a comisi5n que toma la decisi5n de fabricar o comprar revisa los

antecedentes + da su veredicto. /2) ?a oficina de control revisa los resultados, e indica sobre desviaciones producidas en las estimaciones de la comisi5n.

E1 ansiJn de lanta(<

Un programa eficiente en e4pansi5n es uno de los

factores claves en la obtenci5n de utilidades + el desarrollo a largo pla!o. *e debe encarar el programa de e4pansi5n teniendo en cuenta los productos a elaborar previamente + el Andice de recuperaci5n de las inversiones. ?as decisiones relativas a programas de e4pansi5n de planta se dividen en dos grupos1 al personal de producci5n, + al de finan!as. ?as decisiones sobre producci5n se basan entre la comparaci5n del aumento de la utilidad + el capital empleado, mientras que la decisi5n financiera estfundamentada en el Andice de las operaciones de car-cter financiero. El primer paso consiste en determinar si la e4pansi5n de la planta va a aumentar o no la recuperaci5n del capital que se >a invertido. ?uego que el programa de e4pansi5n se >a+a aprobado del personal t@cnico de fabricaci5n, se confeccionar-n los planes financieros. (capital necesario para llevarlo a cabo) Evalua0iJn de nuevos rodu0tos o ro0esos(< *e efectan por medio de los m@todos de fabricar o comprar. *e debe tener en cuenta la determinaci5n de los costos fi,os, indicando el volumen de ventas de productos + la producci5n pro+ectada a alcan!ar. De0isiones ara eli/inar rodu0tos en desuso(< 9ientras los productos contribu+an a la utilidad, es mu+ difAcil contar con la aprobaci5n un-nime de los e,ecutivos de ventas para retirarlos de la lAnea. Cuando el panorama de posibilidades de un producto no sea claro, debe plantearse su reempla!5 con un Atem que tenga potencial futuro de utilidades + de crecimiento. ?a clave de llevar a cabo una sustituci5n se reduce a tener +a listo un producto suplente u otro destino para el capital liberado, a fin de que el resultado que se

produ!ca en las utilidades pueda conocerse previamente, como resultado de dic>o reempla!o.

SISTE%AS DE $ONTROL A ortado or' I+ndira Elena ?Investi,a0iJn Biblio,r.i0a@ &ontt < ie.a-0antv(net < DES$AR)A TRABA2O

ESTE

Contenido

3( 4( 5( 6( 7( Biblio,ra.La

TI0ni0as &a0tores TI0ni0as Anlisis

De Del De

$ontrol $ontrol $ontrol EstadLsti0o

3( TI0ni0as De $ontrol

Control, Concepto1 "roceso para asegurar que las actividades reales se a,usten a las actividades planificadas. "ermite mantener a la organi!aci5n o sistema en buen camino. ?a palabra control >a sido utili!ada con varios + diferentes sentidos1

Control como funci5n coercitiva + restrictiva, para in>ibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al traba,o o a clases, >acer esc-ndalos, etc@tera. Control como verificaci5n de alguna cosa, para apreciar si est- correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparaci5n con algn est-ndar de referencia como pensar una mercaderAa en otra balan!a, comparar notas de alumnos etc@tera. Control como funci5n administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constitu+e la cuarta + ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se >agan de acuerdo con las e4pectativas o conforme fue planeado, organi!ado + dirigido, seSalando las fallas + errores con el fin de repararlos + evitar que se repitan.

Establecimiento de Est-ndares1 Un est-ndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guAa o patr5n con base en la cual se efecta el control. ?os est-ndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la e4presi5n de las metas de planeaci5n de la empresa o departamento en t@rminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. ?os est-ndares pueden ser fAsicos + representar cantidades de productos, unidades de servicio, >oras(>ombre, velocidad, volumen de rec>a!o, etc., o pueden estipularse en t@rminos monetarios como costos, ingresos o inversiones: u otros t@rminos de medici5n. 9edici5n de resultados1 *i el control se fi,a adecuadamente + si e4isten medios disponibles para determinar e4actamente que est-n >aciendo los subordinados, la comparaci5n del desempeSo real con lo esperado es f-cil. "ero >a+ actividades en las que es difAcil establecer est-ndares de control por lo que se dificulta la medici5n.

Correcci5n1 *i como resultado de la medici5n se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones + establecer nuevos planes + procedimientos para que no se vuelvan a presentar. =etroalimentaci5n1 Una ve! corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informaci5n obtenida causante del desvAo. 2. %actores Lel Control E4isten cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

Cantidad Tiempo Costo Calidad

?os tres primeros son de car-cter cuantitativo + el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. B trav@s del factor tiempo se controlan las fec>as programadas. El costo es utili!ado como un indicador de la eficiencia administrativa, +a que por medio de @l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. ?a calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Controles Utili!ados Con 9-s %recuencia En ?os %actores Lel Control

$antidad "resupuestos

Tiempo Estudios tiempos %ec>as lAmite de

Costo "resupuestos

Calidad Evaluaci5n de la actuaci5n

Estimaciones

Costo por metro "ruebas cuadrado psicol5gicas

"roductos terminados Unidades vendidas Unidades rec>a!adas Inventarios personal 9edici5n traba,o "ron5sticos Control inventarios de de

"rogramas Tiempo m-quina 9edici5n traba,o (

Costos est-ndar

Inspecciones visuales Coeficientes =endimiento personal Informes del

"ron5sticos

del

Contabilidad

"rocedimientos

"roductividad =endimiento s inversi5n

del

Est-ndares

"rocedimientos Est-ndares Calificaci5n m@ritos de

Importancias Lel Control Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes e4itosamente. *e aplica a todo1 a las cosas, a las personas + a los actos. Letermina + anali!a r-pidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. ?ocali!a los sectores responsables de la administraci5n, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. "roporciona informaci5n acerca de la situaci5n de la e,ecuci5n de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeaci5n. =educe costos + a>orra tiempo al evitar errores. *u aplicaci5n incide directamente en la racionali!aci5n de la administraci5n + consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Tipos Le Controles

Control preliminar1 Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e inclu+e la creaci5n de polAticas, procedimientos + reglas diseSadas para asegurar que las actividades planeadas ser-n e,ecutadas con propiedad. ?a consistencia en el uso de las polAticas + procedimientos es promovida por los esfuer!os del control. Control concurrente1 Este control tiene lugar durante la fase de la acci5n de e,ecutar los planes e inclu+e la direcci5n, vigilancia + sincroni!aci5n de las actividades, segn ocurran. Control de retroalimentaci5n1 Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informaci5n de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del est-ndar aceptable.

]reas Lel Control El control, acta en todas las -reas + en todos los niveles de una empresa. "r-cticamente todas las actividades de una empresa est-n ba,o alguna forma de control o monitoreo. "referentemente debe abarcar las funciones b-sicas + -reas clave de resultados como1

Control de producci5n. ?a funci5n del control en esta -rea busca el incremento de la eficiencia, la reducci5n de costos, + la uniformidad + me,ora de la calidad del producto, aplicando t@cnicas como estudios de tiempos + movimientos, inspecciones, programaci5n lineal, an-lisis estadAsticos + gr-ficas. Control de calidad. *e refiere a la vigilancia que debe >acerse para comprobar una calidad especAfica tanto en materias primas como en los productos terminados: establece lAmites aceptables de variaci5n en cuanto al color, acabado, composici5n, volumen, dimensi5n, resistencia, etc. Control de inventarios. *e encarga de regular en forma 5ptima las e4istencias en los almacenes tanto de refacciones como de >erramientas, materias primas, productos en proceso + terminados:

protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de e4istencias en el almac@n. Control de compras. Esta funci5n verifica el cumplimiento de actividades como1 o a) *elecci5n adecuada de los proveedores, o b) Evaluaci5n de la cantidad + calidad especificadas por el departamento solicitante, o c) Control de los pedidos desde el momento de su requisici5n >asta la llegada del material, o d) Leterminaci5n del punto de pedido + reorden, o e) Comprobaci5n de precios. Control de mercadotecnia. *e efecta mediante el estudio de informes + estadAsticas donde se anali!a si las metas de mercadeo se >an cumplido o no: comprende -reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribuci5n, publicidad + promoci5n. Control de ventas. ?os pron5sticos + presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. ?a funci5n de este sistema sirve para medir la actuaci5n de la fuer!a de ventas en relaci5n con las ventas pronosticadas + adoptar las medidas correctivas adecuadas. Control de finan!as. "roporciona informaci5n acerca de la situaci5n financiera de la empresa + del rendimiento en t@rminos monetarios de los recursos, departamentos + actividades que la integran. Control de recursos >umanos. *u funci5n es la evaluaci5n de la efectividad en la implantaci5n + e,ecuci5n de todos + cada uno de los programas de personal + del cumplimiento de los ob,etivos de este departamento, aplicando la evaluaci5n al reclutamiento + selecci5n, capacitaci5n + desarrollo, motivaci5n, sueldos + salarios, seguridad e >igiene + prestaciones.

5( TI0ni0as De $ontrol T@cnica1 Con,unto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Jabilidad con que se utili!an esos procedimientos. 9@todo >abilidad, t-ctica

Tomando en cuenta la definici5n de la palabra t@cnica, se puede definir a las t@cnicas del control como todos los procedimientos o m@todos usados un una organi!aci5n para controlar o supervisar un proceso automati!ado o actividad >umana. E4isten diferentes t@cnicas de planeaci5n(control que usa un e,ecutivo. "or e,emplo, las normas administrativas que son un tipo de planeaci5n importante, tambi@n se usa para prop5sitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, + su uso, adecuadamente llamado formulaci5n de presupuestos, es esencialmente una funci5n de control, asA como los estudios de evaluaci5n de personal est-n reali!ados de acuerdo con el proceso de control. B continuaci5n se muestra algunas t@cnicas de control mas comnmente usadas1 "resupuesto1 Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. "or tanto se >a supuesto, a veces, que la presupuestaci5n es el mecanismo para llevar a cabo el control. ?a presupuestaci5n es la formulaci5n de planes para un determinado periodo futuro en t@rminos num@ricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en t@rminos financieros 3como en los de ingreso + capital( o en aspectos no financieros 3como en el caso de >oras de mano de obra directa, materiales, volumen fAsico de ventas o unidades de producci5n (. *e dice que los presupuestos es la moneti!aci5n de los planes. ?os presupuestos obligan a la planeaci5n + permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reducci5n de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de m@todo que permite al administrador ver claramente qu@ capital ser- necesario, para qui@n, d5nde + qu@ costo, ingreso o unidades de insumo o producto fAsico incluir-n sus planes. Una ve! >allado esto, puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lAmites dl presupuesto. Oalance Reneral Comparativo

*on especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede observarse los cambios que se efectan + anali!arse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un perAodo relativamente largo, muestra importantes tendencias + permite que el gerente obtenga una apreciaci5n amplia de la actuaci5n general + de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones. Estado Le Ranancias ^ "erdidas1 9uestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones + el ingreso neto. Estados de ganancias + p@rdidas comparativos permite al gerente locali!ar dificultades + ponerles remedio. *e pueden crear Estados de Ranancias + "erdidas tentativos, utili!-ndolos como metas >acia las cuales tender. ?a actuaci5n se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control. Este tipo de instrumento se aplica mas comnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporaci5n, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deber- tener suficiente autoridad para mane,arlo, porque de otra manera, este no revelar- Antegramente las actividades sobre las cuales pueda @l e,ercer control, + por lo tanto no ser- un buen medio de control. Buditoria %inanciera1 ?a BuditorAa financiera es la inspecci5n peri5dica de los registros contables, para verificar que estos >a+an sido adecuadamente preparados + est@n correctos, adem-s a+uda al control general de la empresa. *e reali!a para >acer comprobaciones de la e4actitud de los registros, + al mismo tiempo revisa + evala los pro+ectos, actividades + procedimientos de la empresa. "ermite >acer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (est-ndar) + lo que en realidad est- logrando. "one en evidencia cualquier desviaci5n + se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoria de registros contables + reportes de la misma -rea, debe ser reali!ada por una firma e4terna de contadores pblicos. *aber que los registros son precisos, ciertos + de acuerdo con las pr-cticas contables aprobadas forma una base confiable para los prop5sitos de un buen control general. Buditoria Bdministrativa1 Es la confrontaci5n peri5dica de la planeaci5n, organi!aci5n, e,ecuci5n + control administrativo de una compaSAa. =evisa el pasado, presente + futuro de empresa. Bdem-s, c>equea las diferentes -reas de la compaSAa con el fin de verificar si est-n logrando el m-4imo resultado de sus esfuer!os. *olo se puede reali!ar una auditoria administrativa a una organi!aci5n que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto a+uda a establecer un patr5n de su comportamiento. ?os beneficios de este tipo de auditoria son1 a) =evisi5n de las nuevas polAticas + pr-cticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificaci5n de -reas d@biles dentro de la organi!aci5n, que requieren ma+or apo+o, c) 9e,or comunicaci5n, esto permite informar a los empleados del estado de la compaSAa, d) 9ide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) ?a auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal. ?os resultados de la auditoria administrativa son refle,ados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista + con un estilo que presente resultados + recomendaciones ob,etivas, >aci@ndolos tan impersonales como sea posible. El traba,o del auditor es practicar la auditorAa: la implantaci5n de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el -rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede >acer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el. ?a auditoria en sA certifica1 a) ?o que la organi!aci5n >a >ec>o por sA misma + lo que >a >ec>o para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como1 atributos de

estabilidad financiera, eficiencia de la producci5n, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas + responsabilidad cAvica, etc. =eportes 3 Informes1 *on todos aquellos que facilitan el proceso de control, e,emplo reportes de producci5n, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arro,an + su comparaci5n con otros reportes similares, a+udan al gerente a la toma de decisiones + a un ma+or conocimiento del estado de la empresa. K. Bn-lisis EstadAstico Es mu+ importante para un buen control los an-lisis estadAsticos de los innumerables aspectos de la operaci5n de un negocio o empresa, asA como la presentaci5n clara de estos, +a sean >ist5ricos o de pron5stico. ?a ma+or parte de los administradores comprenden me,or los datos estadAsticos cuando se le presenta en forma gr-fica, allA se representan me,or tendencias + relaciones. ?os datos deben ser presentados en forma tal que puedan reali!arse comparaciones con ciertos est-ndares. E,emplo1 T$u@ significa un aumento del D al /)8, o una reducci5n en las ventas o los costosU, T$u@ era lo que se esperabaU TCu-l era el est-ndarU T$u@ tan seria es la desviaci5nU T$ui@n es el responsableU. "uesto que ningn administrador puede >acer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadAsticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan e4trapolar + estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la ma+or parte de los datos, cuando se presentan en gr-ficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perAodos contables, factores estacionales, a,ustes contables + otras variaciones asociados con tiempos determinados. Rr-fica Le "unto Le Equilibrio1

?a gr-fica de punto de equilibrio es un interesante m@todo de control, ella ilustra la relaci5n entre las ventas + los gastos de manera que indica qu@ volumen de ingresos cubre en forma e4acta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarAan perdidas + uno superior trae ma+or utilidad. El punto de equilibrio tambi@n puede venir e4presado en unidades de artAculos vendidos, porcenta,e usado de la planta o en t@rminos similares. Con frecuencia se confunde el an-lisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Bunque ambas >erramientas utili!an en gran medida la misma clase de datos b-sicos de entrada, el presupuesto variable tiene como prop5sito el control de los costos, en tanto que la gr-fica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Bdem-s, dado que se les utili!a para el control presupuestal, el presupuesto variable puede refle,ar unidades de organi!aci5n, en tanto que la gr-fica se utili!a por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de acci5n, comparado con otras alternativas. Este an-lisis es especialmente til en la planeaci5n + el control debido a que >ace >incapi@ en el impacto de los costos fi,os sobre las utilidades de ventas o costos adicionales ?a gr-fica de gantt1 Bunque el concepto es simple, esta gr-fica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producci5n, se >a considerado como la innovaci5n revolucionaria de la administraci5n. ?o que Rantt identific5 fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender + seguir. ?os progresos m-s importantes de este tipo de control refle,an este principio simple + tambi@n principios b-sicos de control como la elecci5n de elementos estrat@gicos o crAticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. "ert (T@cnica Le =evisi5n ^ Evaluaci5n Le "rogramas)1 ?a t@cnica del "E=T se utili!a se utili!a en forma amplia en muc>as operaciones + en particular en pro+ectos de construcci5n. Esta t@cnica capacita

a los administradores para saber que tendr-n problemas en -reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una acci5n a>ora mismo. El "ert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible >acer un an-lisis del tiempo + eventos sin planeaci5n + sin observar como enca,an entre sA los elementos. Bdem-s, impone la planeaci5n en toda lAnea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Concentra la atenci5n en elementos crAticos que pueden requerir correcci5n + >ace posible una clase de control con alimentaci5n >acia delante, una demora afectarAa a los eventos subsecuentes + posiblemente a todo el pro+ecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro. El sistema de red con sus subsistemas >ace posible dirigir reportes + presiones para emprender acciones al lugar apropiado + al nivel adecuado de organi!aci5n, en el momento oportuno. "E=T no es una panacea. Qo lleva a cabo la planeaci5n, aunque la impone. Qo >ace que el control sea autom-tico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar + utili!ar principios s5lidos de control.