LIDER DE 360

LIDER DE 360 Si nosotros deseamos desarrollar nuestra influencia desde cualquier posicin en nuestra organizacin, debemos saber que el 99 por ciento del liderazgo no se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de una organizacin. Es decir, no tenemos por qu estar limitados a las circunstancias o a la posicin. Es as que Usted no tiene que ser el presidente o el director ejecutivo para dirigir de manera eficaz. Adems, Usted puede aprender a causar un impacto en su liderazgo aunque la persona para quien Usted trabaja no sea un buen lder. El secreto para que Usted pueda aprender a desarrollar su influencia de liderazgo en cualquier lugar de la organizacin al convertirse en lder de 360, pero para ello no debemos estar ligados a los siete mitos (Seccin uno) comunes de la gente de la gente que dirige en la zona intermedia de la organizacin, que son: El primer mito es EL MITO DE LA POSICION, es decir las personas creen que no pueden dirigir sino estn en la cima. Es decir, la gente cree que el liderazgo solo se da con una posicin o un ttulo. Es por ello que un lugar en la cima no hace que nadie sea un lder, pues la verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada ms, nada menos. Es por ello, que la gente que sigue este modelo no comprende cmo se desarrolla un liderazgo eficaz, el cual se desarrolla de la siguiente manera: 1. La posicin, las personas nos siguen porque tienen que hacerlo; 2. Permiso, las personas lo siguen porque ellos desean hacerlo. 3. Produccin, las personas lo siguen por lo que Usted ha hecho por la organizacin. 4. Desarrollo de personas, las personas lo siguen por lo que Usted ha hecho por ellas. 5. Personalidad, la gente lo sigue por lo que Usted es y lo respetan. El segundo mito EL MITO DEL DESTINO, es decir las personas dic en: cuando llegue a la cima aprender a dirigir. Por eso, si deseamos triunfar, necesitamos aprender todo lo que se pueda del liderazgo, por ello se debe saber que un buen liderazgo se aprende en las trincheras, dirigir en cualquier lugar es lo que prepara a los lderes para una mayor responsabilidad. Ser un buen lder es un proceso de aprendizaje de toda la vida. Es asi que si no probamos nuestras habilidades de liderazgo y su proceso de toma de decisiones cuando no haya mucha responsabilidad y los riesgos son pequeos, es muy probable que nos metamos en problemas en niveles ms altos cuando el costo de nuestros errores sea mayor, el impacto ms fuerte y nuestra exposicin ms grande. De all que hay que desterrar el mito de que: cuando lleguemos a la cima, aprenderemos a dirigir. El tercero, EL MITO DE LA INFLUENCIA , se refiere a que: si estuviera en la cima, la gente me seguira. Lo cual es falso, porque nosotros podemos concederle una posicin a alguien pero no podemos concederle una verdadero liderazgo, ya que una posicin nos da una oportunidad, nos da la ocasin de probar nuestro liderazgo, hace que las personas nos den el beneficio de la duda por un tiempo; pero luego de ese tiempo debemos de haber ganado un nivel de influencia, para bien o para mal. Los buenos lderes obtendremos la influencia que respalda nuestra posicin. En cambio, los malos lderes disminuirn su influencia hasta que sea menos de la que tenan cuando iniciaron con esa posicin.

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El cuarto, EL MITO DE LA INEXPERIENCIA, es decir la gente dice: cuando llegue a la cima tendr el control. El deseo de innovar, crear, mejorar y buscar la mejor manera es una caracterstica del liderazgo, pero al no haber experimentado ser una persona en la cima de la organizacin, nosotros estamos subestimando la cantidad de control que tendramos en la cima. Entre ms alto avancemos y ms grande sea la organizacin, nosotros nos daremos cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la organizacin. Ms aun, cuando estamos en la cima, necesitamos de toda la influencia, nuestra posicin no nos da un control total ni tampoco proteccin. Es por ello, que en el liderazgo, no importa donde estemos en la organizacin, lo ms importante es siempre la influencia. El quinto, EL MITO DE LA LIBERTAD, se refiere cuando decimos: cuando llegue a la cima, no tendr ms lmites. Es as que, en muchas organizaciones, al ir escalando posiciones nos damos cuenta que la cantidad de responsabilidad que conlleva aumenta ms rpido que la cantidad de autoridad que recibimos, es decir cuando escalamos de cargo, el peso de la responsabilidad aumenta. Es as que los buenos lderes, buscan a su gente, se comunican con ellos, encuentran un comn denominar y los capacitan para tener xito. Es por ello, que los lderes tienen menos libertad, entre ms ascienden. El sexto, EL MITO DEL POTENCIAL, se refiere cuando decimos: no puedo alcanzar mi potencial sino estoy en la cima. Es por ello, que deberamos esforzarnos por ser las mejores en nuestra rea, no en la organizacin. Pues, deberamos esforzarnos por alcanzar todo nuestro potencial, no solo en una oficina con buena vista. Es por ello, que un buen lder de 360 es aquel que en cualquier lugar hace un trabajo excelente y que sabe influir en otros desde cualquier posicin en la que se encuentre. El sptimo, EL MITO DE TODO O NADA, se refiere: si no puedo llegar a la cima, no tratare de dirigir. La realidad para la mayora de nosotros, es que nunca llegaremos a ser directores ejecutivos y eso no significa que debemos tirar la toalla con respecto al liderazgo. Es as que la mayora de nosotros tira la toalla, pues creemos que si no estamos arriba en la organizacin, no hemos logrado el xito; todo ello nos lleva a frustrarnos y amargarnos; lo que nos llevara a ser un obstculo para la organizacin. En la Seccin dos, hablaremos de los desafos que un lder de 360 enfrenta, los cuales son: El primero, EL DESAFIO DE LA TENSION, la presin de quedar atrapado en la mitad de la escalera, es as que una de las cosas ms difciles de ser un lder intermedio en una organizacin es que no podemos estar seguros de donde estamos parados, pues como lderes tenemos un poco de poder y de autoridad. Por ello la clave para manejar con xito este desafo es aprender a dirigir con los lmites que otros nos han puesto. Es as que tenemos algunos factores que afectan la tensin como: 1. Facultades, se refiere a cuanta autoridad y responsabilidad nos concede la persona que est por encima de nosotros y que tan claros son los limites. 2. Iniciativa, se refiere a cul es el balance entre iniciar y no pasarse de los lmites. 3. Ambiente, se refiere a cul es el ADN del liderazgo de una organizacin y de su lder. 4. Parmetros del trabajo, se

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refiere a que tan bien conocemos nuestro trabajo y como llegar a cabo. 5. Reconocimiento, se refiere as podemos vivir sin el mrito. Tambin existen pautas para como aliviar el desafo de la tensin: sintindonos cmodos en el nivel intermedio, conociendo lo que es nuestro y lo que debemos dejar ir, encontrando un rpido acceso a las respuestas cuando nos encontremos en el nivel intermedio, nunca debemos violar nuestra posicin o confianza del lder y buscando una forma de aliviar la tensin. El segundo DESAFIO DE LA FRUSTRACION, se refiere a seguir a un lder ineficiente. Hay muchas clases de lderes ineficientes como el lder: inseguro, sin visin, incompetente, egosta, camalen, poltico, controlador. Por ello, la clave para manejar este desafo es entender que nuestro trabajo no es arreglar al lder, sino aadirle valor, Pues si el lder no cambia, entonces cambiemos nuestra actitud o el lugar donde trabajamos. Es as que la solucin exacta es: que desarrollemos una relacin firme con nuestro lder, identificar y apreciar las fortalezas de nuestro lder, comprometernos a aadir valor a las fortalezas de nuestro lder, desarrollar un plan de juego que complemente las debilidades de nuestro lder, exponer a nuestro lder a buenos recursos de liderazgo, afirmar pblicamente a nuestro lder. El tercero, DESAFIO DE LA ORQUESTA, se refiere un solo msico, muchos instrumentos. Es decir, cuando empezamos primero en la parte inferior de la organizacin, usualmente desempeamos un nmero limitado de tareas que se nos asigna. Esas tareas pueden ser desafiantes, pueden ser fsica y mentalmente demandante o requerir habilidad, pero la mayora de veces solo requieren de instrumento. Por ejemplo, el que se encarga de hacer la parrilla solo hace esa actividad y al hacer lo mismo no escalara en la organizacin. Mientras las personas en la parte superior de la organizacin tienen sus propios desafos, en cambio, las personas de la parte intermedia, experimentan el desafo orquesta diariamente, pues estn forzados a lidiar con prioridades mltiples cambiantes, teniendo recursos y tiempo limitado. Por eso la clave para manejar este desafo es saber cul instrumento tocar y luego disfrutar del desafo, para ello debemos: recordar que nuestro instrumento se convierte en el contexto al interactuar con los dems, no tocar un instrumento para entonar una sinfona que requiere de otro instrumento, cuando cambiemos de instrumentos no cambiemos de personalidad, no ignorar un instrumentos que sea nuestra responsabilidad tocar y mantenernos flexibles. El cuarto, DESAFIO DEL EGO, se refiere a que est escondido cuando est en el nivel intermedio. Es as que los lderes exitosos son como iceberg. Cuando uno mira un iceberg, solo mira el 10% de la superficie, el resto est debajo del agua. Por eso cuando miramos a los lderes exitosos solo miramos una fraccin de sus vidas. Vemos la parte que est bien, pero por lo general, hay mucho que no se ve y que no es emocionante ni glamoroso. Es as que la clave para manejar este desafo debemos: concentrarnos ms en nuestras actividades que en nuestros sueos, apreciar el valor de nuestra posicin, encontrar satisfaccin en conocer la verdadera razn del xito de un proyecto, aceptar los cumplidos de los dems en la etapa intermedia, comprender la diferencia entre la autopromocin y la promocin desinteresada.

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El quinto, DESAFIO DE LA REALIZACION, se refiere que a los lderes les gusta estar enfrente y no en el medio. Es as que existen varias ventajas de estar al frente de una organizacin que son: la posicin ms reconocida de un lder es al frente, todo se ve mejor desde el frente, los lderes al frente logran determinar la direccin, los lderes pueden poner el ritmo, los lderes disfrutan estar donde est la accin. Por otro lado, para sentirse realizado en la parte intermedia de la organizacin debemos: desarrollar relaciones slidas con personas claves, definir la victoria en trminos de trabajo en equipo, comprometerse a una comunicacin continua, obtener experiencia y madurez y hacer que nuestro equipo este por encima de nuestro xito. El sexto DESAFIO DE LA VISION, se refiere a que apoyar la visin es ms difcil cuando no la presentamos. Es decir, aun cuando nuestra propia visin nos emocione ms que la de alguien, para tener la oportunidad de seguir nuestros propios sueos, casi siempre tendremos que tener xito alcanzando los sueos de los dems. Por ello, hay varias maneras, en que las personas responden cuando los lderes presentan una visin e intentan reclutarlos, respuestas como: 1. Atacan, crtica y sabotean la visin: ellos no participan en crearla, ellos no la comprende, no estn de acuerdo con ella, no conocen la visin, no sienten que son necesarios para alcanzarla. 2. Ignorarla, hacen solo lo que es suyo. 3. Abandonarla, dejar la organizacin. 4. Adaptarse a ella, encontrar alguna forma para alinearse con la visin. 5. Defender, tomar la visin del lder y convertirla en realidad. 6. Le aaden valor. El sptimo EL DESAFIO DE LA INFLUENCIA, se refiere a que dirigir a los dems ms all de nuestra posicin, no es fcil. Pues es una falacia creer que las personas automticamente nos seguiran si furamos un lder de posicin. Por el contrario, si las personas nos siguen ahora, tambin lo harn maana cuando cambiemos de posicin. Por ello, la nica solucin de este desafo es convertirse en la clase de lder que otros deseen seguir, por eso las personas: siguen a los lderes que conocen (lderes que se preocupan por ellos), lderes en quien ellos confan (con carcter), lderes que ellos respetan (lderes que son competentes), lderes accesibles (lderes que son coherentes), lderes que admiran (lderes con compromiso). En la Seccin tres, hablaremos de los principios que los lderes de 360 practican para dirigir a los lderes que los supervisan. Este es el mayor desafo del lder de 360, pues la mayora de los lderes desean dirigir y no ser dirigidos, pero la mayora de los lderes tambin desean tener ms valor a los que estn por encima suyo, entonces nosotros tendremos una mayor probabilidad de influir en ellos. Es as que, si deseamos avanzar, dirigir a los lderes que nos supervisan es mucho mejor que tratar de quedar bien. Es por ello, que tenemos los siguientes principios: El primer principio DIRIGIRNOS NOSOTROS MISMOS EXCEPCIONALMENTE BIEN. Pues nada har una mejor impresin de un lder que su capacidad de administrarse as mismo. Si nos dirigimos bien asimismo, nuestro jefe nos vera como alguien que utiliza sus oportunidades al mximo y que es un gran apoyo. Por eso debemos administrar bien: 1. Nuestras emociones, saber cundo mostrarlas o guardarlas. 2. Nuestro tiempo, hasta que no nos valoremos, no valoraremos nuestro tiempo. 3. Maneje sus prioridades. 4. Nuestra energa, el mayor enemigo de los buenos pensamientos es la

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ocupacin. 5. Nuestros pensamientos, pues un minuto de meditacin es a menudo ms valioso que una hora de conversacin o trabajo inesperado. 6. Nuestras palabras. 7. Nuestra vida personal, pues xito significa que los ms cercanos a mi sean los que me aman y respetan ms. El segundo principio ALIGERE LA CARGA DE SU LIDER, es as que la responsabilidad tiene mucho peso sobre los lderes. Entre ms alto nos encontremos en una organizacin, mayor responsabilidad tenemos. Es as que como empleados, nosotros podemos hacer un par de cosas para nuestro lder, puede hacer que la carga sea ms ligera, o puede hacrsela mas pesada. Es por ello que ayudar con la carga muestra que: nosotros somos buenos jugadores de equipo, una gratitud de estar en el equipo, nos hace parte de algo ms grande, hace que nos reconozcan. Para poder ayudar con la carga del lder debemos: hacer bien nuestro trabajo, cuando encontremos un problema proveamos la solucin, decirle a los lderes lo que necesitan or (no lo que quieren or), dar un paso ms, apoyemos al lder cada vez que podamos, sustituyamos a nuestro lder cada vez que podamos, pregntele a su lder como puede ayudarle a llevar la carga. El tercer principio ESTE DISPUESTO A HACER LO QUE OTROS NO HARAN, esto es lo que los lideres principales desean de las personas que trabajan con ellos. Son pocas cosas las que un lder superior aprecia ms que un empleado con una actitud de apoyo total. Eso es lo que los lderes de 360 deben hacer, estar dispuestos a pensar ms all de su descripcin de trabajo, encargarse de trabajos que otros no quieren hacer, un lder de 360: se encarga de los trabajos difciles, paga sus cuotas, trabaja en el anonimato, triunfa hasta con personas difciles, se pone en la lnea de ataque, admite las fallas pero no da excusas, hace ms de lo que se espera, da el primer paso y ayuda, desempea las tareas que no son su trabajo y se responsabiliza por sus acciones. El cuarto principio NO ADMINISTRE SOLAMENTE, DIRIJA TAMBIEN, pues los administradores trabajan con el proceso, mientras que los lideres trabajan con las personas. Ambos son necesarios para que una organizacin marche bien, pero tienen diferentes funciones. El liderazgo es algo ms que la administracin. El liderazgo es: personas ms proyectos, movimiento ms que mantenimiento, arte ms que ciencia, intuicin ms que formula, visin ms que procedimiento, riesgo ms que precaucin, accin mas que reaccin, relacin ms que reglas. Por ello se debe ir mas all de la administracin y llegando al liderazgo, para ello debemos tener en cuenta que los lideres: piensan a largo plazo, ven dentro de un contexto ms amplio, sobrepasan los lmites, ponen el nfasis en las cosas intangibles, aprenden a confiar en sus intuicin, dan poder a los dems y se ven asimismo como agentes de cambio. El quinto principio INVIERTIR EN LA QUIMICA DE LAS RELACIONES , pues las personas no irn con nosotros sino se llevan bien con nosotros, es decir si queremos dirigir al lder que nos supervisa debemos tomar la responsabilidad de comunicarnos con l, para conseguirlo debemos: 1. Escuchar el palpitar de nuestro lder, que lo hace

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rer, llorar, cantar, etc. 2. Conocer las prioridades de nuestro lder. 3. Atrapar el entusiasmo de nuestro lder. 4. Apoyar la visin de nuestro lder. 5. Hacer una conexin con los intereses de nuestro lder. 6. Comprenda la responsabilidad de su lder. 7. Gnese la confianza de su lder. 8. Aprenda a trabajar con las debilidades de su lder. 9. Respete a la familia de su lder. El sexto principio ESTE PREPARADO CADA VEZ QUE USTED OCUPA EL TIEMPO DE SU LIDER. Pues para todos los lideres el tiempo es algo precioso, el tiempo es una materia prima que no puede ser incrementada, sin importar lo que el lder haga. Por eso, debemos estar siempre preparados cuando utilicemos el tiempo de nuestro jefe. Por ello debemos: 1. Invertir diez veces, planeando con anticipacin, es as que cinco minutos de planeacin pueden ahorrar una hora de trabajo. 2. No hagamos que nuestro jefe piense por nosotros. 3. Traer algo a la mesa de conversacin. 4. Cuando se nos pide que hablemos, no improvisemos. 5. Aprendamos a hablar el lenguaje de nuestro jefe. 6. Vayamos al grano. 7. Debemos dar rendimiento a cambio de la inversin de su lder. El sptimo principio RECONOZCA CUANDO PRESIONAR Y CUANDO RETROCEDER . Por eso para determinar si es momento de presionar hay que hacerse cuatro preguntas: 1. Se algo que mi jefe no sabe y necesita saber?, Se acaba el tiempo?, Estan mis responsabilidades en riesgo?, Puedo ayudarle a mi jefe a triunfar?. Por otro lado, saber cuando presionar es importante, ya que queremos tener triunfos y evitar las prdidas, para ello hay que hacerse las siguientes preguntas: Estoy promoviendo mi agenda personal?, He dado a entender mi punto?, Deben tomar el riesgo todos menos yo?, El ambiente me dice No?, Es el momento correcto solo para m?, Mi peticin excede nuestra relacin?. El octavo principio CONVIERTASE EN UN JUGADOR DE ACCION, pues pocas cosas elevan a una persona ms all que sus compaeros que el convertirse en un jugador de accin. Estos se producen: cuando la presin esta sobre ellos, aunque los recursos sean pocos, el impulso es bajo, la carga es pesada, el lder est ausente, el tiempo es limitado. El noveno principio SEA MEJOR MAANA DE LO QUE USTED ES HOY , pues la clave para el desarrollo personal es estar ms orientado en el crecimiento que en la meta. Por eso si seguimos aprendiendo seremos mejor maana, ya que entre mejor seamos: la gente nos escuchara, nuestro valor tambin lo ser, mayor ser su potencial para el maana. Por otro lado, para ser mejor el dia de maana debemos: aprender nuestra profesin hoy, conversar de nuestra profesin hoy, practicar nuestra profesin hoy. La Seccin cuatro LOS PRINCIPIOS QUE LOS LDERES DE 360 PRACTICAN PARA LIDERAR LATERALMENTE A SUS COMPAEROS, es as que los lderes que se esfuerzan y exhiben una gran capacidad pueden influir en sus jefes, es por ello que se convierten en lderes de lderes, pero dirigir a sus compaeros es otra clase de reto. Es asi que tenemos los siguientes principios: El primer principio COMPRENDA, PRACTIQUE Y COMPLETE EL CIRCULO DEL LIDERAZGO, es decir si queremos obtener influencia y credibilidad con las personas

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que trabajan junto a nosotros, no debemos tomar atajos ni hacer trampas sino aprender a comprender, practicar y completar el crculo del liderazgo con ellos. Este crculo de liderazgo tiene siete pasos: 1. Cuidado, interesndonos por las personas. 2. Aprendizaje, conociendo a las personas. 3. Apreciacin, respetando a las personas. 4. Contribucin, aadiendo valor a las personas. 5. Verbalizacin, afirmando a las personas. 6. Direccin, influyendo en las personas. 7. xito, triunfe con las personas. Podemos ver que este crculo comienza con el cuidado y termina con el xito. El segundo principio COMPLEMENTE A SUS COMPAEROS LIDERES E N LUGAR DE COMPETIR CON ELLOS, es decir no hay nada malo en competir, el problema es que muchos lderes terminan compitiendo contra sus colegas en su organizacin de tal forma que daan al equipo y as mismos. Todo depende de cmo manejamos la competencia y como la canalizamos. Para ello debemos aprender a como balancear competir con complementar: 1. Reconocer nuestro deseo natural de competir. 2. Apoyar la competencia saludable. 3. Poner la competencia en el lugar apropiado. 4. Conocer dnde poner el lmite. El tercer principio SEA UN AMIGO, pues no importa que tan competitivos parezcan sus compaeros de trabajo, siempre disfrutaran tener un amigo en el trabajo. Es asi que para tener trabajo en equipo aada la amistad, porque es el fundamento de la influencia, es el marco del xito, es el refugio en contra de las tormentas. Por otro lado, para ser un buen amigo debemos: escuchar, encontrar un comn denominador que no se relacione con el trabajo, estar disponibles aun despus de las horas de trabajo, tener sentido del humor, decir la verdad cuando otros no lo hagan. El cuarto principio EVITE LA POLITICA DE LA OFICINA , pues existen dos sendas principales para que las personas avancen en una organizacin: un camino es haciendo su trabajo (produccin) y el otro es tratar de avanzar manipulando (poltica). Por ello debemos evitar: el chisme, alejarnos de los argumentos mezquinos, defender lo que es correcto y no lo que es popular, analizar todos los ngulos del asunto, no proteger nuestro territorio, decir lo que queremos decir y hacer lo que decimos. El quinto principio AMPLIE SU CIRCULO DE CONOCIDOS, pues las personas son como ligas de hule, son ms valiosas cuando se extienden, no cuando descansan. Por eso si deseamos ampliar su crculo de amistades debemos extendernos ms all de nuestro: crculo ntimo, experiencia, fortalezas, prejuicios personales, rutina. El sexto principio PERMITA QUE LA MEJOR IDEA TRIUNFE , para ello debemos primero generar buenas ideas y luego esforzarnos para que sean an mejores, para ello como lderes de 360 debemos seguir el siguiente patrn: escuchar todas las ideas, nunca quedarnos con una sola idea, buscar ideas en lugares poco comunes, no dejar que la personalidad opaque el propsito, proteger a las personas creativas y a sus ideas, no considera el rechazo de manera personal. El sptimo principio NO FINJA SER PERFECTO, pues una de las peores cosas que los lderes pueden hacer es gastar energa tratando de hacer que los dems piensen que son perfectos. Mejor es ser autnticos, para ello debemos: admitir nuestros defectos,

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pedir consejo, preocuparnos menos por lo que piensan los dems, aprender de los dems, dejar atrs el orgullo y las apariencias. En la Seccin cinco LOS PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360 PRACTICA PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS, es decir el lder de 360 se toma el tiempo y el esfuerzo para influir a sus seguidores de la misma forma en que lo hace con aquellos sobre los que no tiene autoridad. El primer principio CAMINE LENTAMENTE POR LOS PASILLOS, pues la mayora de lderes se encierran en sus oficinas, corre a reuniones e ignoran a las personas que pasan por los pasillos. Para desarrollar estabilidad hay una serie de sugerencias como: disminuir la velocidad, expresar que nos interesamos por los dems, crear un balance saludable de los intereses personales y profesionales, ponga atencin cuando las personas empiecen a evitarlo, atienda a las personas y ellas atendern el negocio. El segundo principio VEA UN 10 EN TODAS LAS PERSONAS, pues un lder de 360 obtiene ms de su gente porque piensa mejor de ellos, lo respeta, lo valores y como resultado desean seguirle. Por eso, para sobresalir en estar reas debemos aplicar las siguientes sugerencias al trabajar con nuestro personal: ver lo que pueden llegar a ser, permitir que ellos tomen prestada su confianza en ellos, fijarnos cuando hagan algo bien, tener siempre el mejor concepto de los dems (dndoles el beneficio de la duda), tomar en cuenta que 10 tiene muchas definiciones, darles el tratamiento 10. El tercer principio DESARROLLE A CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO INDIVIDUALMENTE, es decir desarrollar a las personas mientras les ayuda a realizar el trabajo en el nivel ms alto lo hace un lder excepcional, por eso cuando desarrollamos a los dems, tambin mejoramos; ellos hacen el trabajo mejor y ambos nos beneficiamos. Es as que cuando capacitamos al personal, les enseamos como hacer un trabajo, pero cuando desarrollamos al personal les ayudamos a mejorar como individuos. Por ello para desarrollar a su personal debemos: ver el desarrollo como un proceso a largo plazo, descubrir los sueos y los deseos de cada persona, dirigir a las personas de manera diferente, usar metas organizativas para el desarrollo individual, ayudarles a conocerse asi mismo, prepararnos para tener conversaciones difciles, celebrar los triunfos, prepararlos para el liderazgo. El cuarto principio COLOQUE A SU PERSONAL EN SUS ZONAS DE FORTALEZA , lo cual es importante pues la razn principal por la cual las personas no disfrutan sus trabajo es porque no estn trabajando en sus reas de fortaleza, por eso los lideres deben colocar a las personas en sus reas de fortaleza, para ello requiere: descubrir sus verdaderas fortalezas, colocarlos en el trabajo adecuado, identificar las habilidades que necesitaran y proveer un entrenamiento de primera clase. El quinto principio DE EL EJEMPLO DE LA CONDUCTA QUE USTED DESEA , pues los lideres somos los que marcamos el paso de todas las personas que trabajan para nosotros, por lo tanto necesitan ser lo que quieren ver, pues: su conducta determina la cultura, su actitud determina la atmosfera, sus valores determinan las decisiones, su inversin determina el beneficio, su carcter determina la confianza, su tica de trabajo determina la productividad y su crecimiento determina el potencial.

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El sexto principio TRANSFIERA LA VISION, pues aunque los lideres intermedios no siempre sean los inventores de la visin, casi siempre son su intrprete. Por eso, hay siete elementos que hace que el lder de 360 interprete la visin de tal forma que impacte a las personas y las lleve en la direccin correcta: 1. Claridad, hay que hacerse la pregunta Qu deseo que sepan y que quiero que hagan?. 2. La conexin al pasado, al presente y al futuro. 3. Propsito, pues aunque la visin les dice a las personas donde necesitan ir, el propsito les dice porque deben ir all. 4. Metas, pues el liderazgo es lderes que inducen a seguidores a actuar hacia ciertas metas que representan los valores y motivaciones. 5. Un desafo, ser realista al hacer la visin. 6. Historias, si deseamos ponerle un rostro a una visin desafiante, debemos incluir historias en ella. 7. Pasin, pues si no hay pasin, su visin no puede transferir, es solamente una instantnea placentera. El sptimo principio RECOMPENSE LOS RESULTADOS, pues cualquier accin que los lideres recompensen ser repetida. Por eso, para recompensar los resultados de manera ms efectiva, siga los siguientes principios: elogie pblicamente y en privado, haga algo ms que elogiar, no recompense a todos de la misma forma, hay que darles beneficios ms all de sus salarios, debemos promover cuando nos sea posible, recuerde que usted recibe lo que paga. En la Seccin seis nos habla de EL VALOR DE LOS LIDERES DE 360, pues convertirse en un lder de 360, no sucede de la noche a la maana, pero vale la pena todo el esfuerzo. Es que a continuacin hablamos de los siguientes valores: El primer valor UN EQUIPO DE LIDERAZGO ES MAS EFICAZ QUE UN LIDER SOLO, pues para que los equipos se desarrollen en todos los niveles, se necesitan lderes en cada nivel. Es as que los lderes que desarrollan equipos estn aadiendo valor a la organizacin son: los lideres visionarios estn dispuestos a contratar personas que sean mejores que ellos, los lderes sabios forman con la gente un equipo, los lderes seguros facultan con poder a sus equipos, los lderes experimentados escucha a sus equipos, los lderes productivos comprenden que un es un numero demasiado pequeo como para pretender hacer grandes cosas. El segundo valor SE NECESITAN LIDERES EN TODOS LOS NIVELES DE UNA ORGANIZACION, pues el liderazgo es lo que marca la diferencia en todos los niveles de una organizacin. Pues todo empieza y termina con el liderazgo, ya que si No existe un buen lder en un equipo, en un departamento, en la cima de la organizacin, o en una familia, los siguientes resultados son inevitables sin un lder: no hay visin, las decisiones se retrasan, se multiplican las agendas, los conflictos se extienden, baja la moral, se reduce la produccin, el xito es difcil. El tercer valor DIRIGIR EXITOSAMENTE EN UN NIVEL ES UN CALIFICATIVO PARA DIRIGIR EN EL SIGUIENTE NIVEL, pues las organizaciones en desarrollo siempre estn buscando personas que tomen el siguiente nivel y lo dirijan. Para ser el mejor lder de 360 recuerde: 1. El liderazgo es una jornada que empieza donde estamos, no donde queremos estar. 2. La habilidad de liderazgo es la misma, pero la forma de jugar cambia. 3. Las grandes responsabilidades surgen despus de administrar bien las pequeas. 4. Dirigir en nuestro nivel actual crea nuestro historial para avanzar al

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siguiente nivel. 5. Cuando nosotros podemos dirigir bien a los voluntarios, podemos dirigir casi a cualquiera. El cuarto valor LOS BUENOS LIDERES INTERMEDIOS SE CONVIERTEN EN LOS MEJORES LIDERES EN LA CIMA, ya que: 1. Cada vez aadimos un buen lder hacemos un mejor equipo. 2. Cada vez aadimos un buen lder, todos los lderes del equipo mejoran. 3. Los buenos lderes intermedios aaden valor a los lderes que estn por encima de ellos. 4. Los buenos lderes intermedios permiten que los lderes superiores se enfoquen en sus prioridades. 5. Los buenos lderes intermedios motivan a los lderes por encima de ellos a continuar creciendo. 6. Los buenos lderes intermedios le dan un futuro a la organizacin. El quinto valor LOS LIDERES DE 360 POSEEN CUALIDADES QUE TODA ORGANIZACIN NECESITA, pues toda organizacin quiere ver en todos sus empleados las cualidades que posee un lder de 360, estas cualidades son: 1. Adaptabilidad, que se ajusta rpidamente al cambio. 2. Discernimiento, comprende los verdaderos asuntos. 3. Perspectiva, ve ms all de su posicin estratgica. 4. Comunicacin, pues relaciona a todos los niveles de la organizacin. 5. Seguridad, es decir encuentra la identidad en s misma y no en la posicin. 6. Servidumbre, es decir hace lo que se necesita. 7. Inventiva, es decir encuentra formas creativas de hacer que las cosas sucedan. 8. Madurez, pone al equipo primero. 9. Resistencia, se mantiene coherente con el carcter y la capacidad durante todo el trayecto. 10. Confiabilidad, puede contar unos con otros. En la Seccin Especial CREE UN AMBIENTE QUE LIBERA A LOS LIDERES DE 360, pues como lderes superiores de una organizacin, usted tiene el poder que nadie ms tiene para crear una cultura de liderazgo positivo donde los lderes en potencia florecen. Por eso cada maana que nos levantemos y preparemos a dirigir nuestra organizacin haga un compromiso de hacer estas doce actividades de liberacin de poder: 1. Pngale un valor alto a las personas. 2. Compromtase a proveer recursos para desarrollar al personal. 3. Pngale un valor alto al liderazgo. 4. Busque lderes potenciales. 5. Conozca y respete a su personal. 6. Provale experiencias de liderazgo a su personal. 7. Recompense la iniciativa de liderazgo. 8. Proveamos un ambiente seguro donde las personas puedan hacer preguntas, compartir y arriesgarse. 9. Crezca con su personal. 10. Atraigan personas que tengan un alto potencial a su crculo ntimo. 11. Compromtase a desarrollar un equipo de liderazgo. 12. Libere a sus lderes para que dirijan.

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