Fretagsekonomiska institutionen STOCKHOLMS UNIVERSITET

Marknadsakademien Kandidatuppsats 10 pong VT 2006

Service Design
- i innovations- och utvecklingsprocesser hos svenska tjnstefretag?

Frfattare:

Elizabeth Hunt Camilla Jonsson

Handledare:

Marianne Nilson Lisbeth Svengren-Holm

Frord
Vi vill frst och frmst tacka Ergonomidesign fr deras intresse och std. ven ett tack till Lisbeth Svengren-Holm och Marianne Nilsson fr att de har handlett oss med tlamod. Ett tack ocks till Matt Kinane p Connex, Bo Tengblad p SL, Per Larsen p Swebus, Patrik Karlberg p SAS, Christer Jernberg p SJ och Joahn Akterhed p Swebus Express fr att vi fick lna deras tid. Slutligen vill vi ge ett varmt tack till design- och varumrkesstrategen Robert Bau som har varit vr mentor och vglett oss under uppsatsen gng. TACK!

Sammanfattning
Service Design har p senare tid ftt innebrden att utveckla tjnster med hjlp av designmetodik. Syftet med denna uppsats har varit att kartlgga nuvarande synstt inom omrdet fr att f inblick i hur Service Design kan anvndas i innovations- och utvecklingsprocesser hos svenska tjnstefretag. En vergripande genomgng av litteraturen kring omrdet Service Design har gjorts. Vi har gjort en underskning av material kring framgngsrika konsultfretag riktade mot tjnstefretag och kartlagt deras arbetsprocesser. Fr hgre analyskvalitet s genomfrde vi ven en frstudie med fretagen SL, Connex och Swebus. Baserat p vr litteraturstudie och studien av konsultfretagen har vi genererat best practise som utgjort en referensram fr analys av SJ, Swebus Express och SAS. Vi har intervjuat fretagen med syftet att f en insikt i fretagens arbetsprocesser. Resultatet av vr underskning visar att frstelsen fr designens input vid utformning av fysiska produkter r vida knd men att det inte r lika knt vad designmetodik kan tillfra utveckling av tjnster. I tv av de underskta fretagen dominerar det affrsstrategiska tnkandet och enbart till viss del utnyttjas anvndandet av designverktyg, dock sker detta omedvetet. Designmetodiken r i de tv fallen Swebus Express och SJ ingenting som medvetet anvnds fr att analysera kunden och dess omgivning eller fortsttningsvis anvnds i tjnsteutvecklingsprocessen. SAS r det fretag som vi intervjuat som har kommit lngst vad det gller anvndandet av Service Design i bemrkelsen tjnstedesign. Vid studerandet av design ur ett fretagsekonomiskt perspektiv kan vi konstatera att designmetodik i utvecklingsprocesser i de underskta fretagen till viss del r obefintlig. Vr teoridel och vr best practise utgr en vsentlig del av vr uppsats och vi hoppas att vr kartlggning blir ett bidrag till teorierna kring Service Design.

Innehllsfrteckning
Sammanfattning .................................................................................................. 3 1. INLEDNING................................................................................................... 8 1.1 Bakgrund ................................................................................................... 8 1.2 Problemdiskussion..................................................................................... 9 1.3 Problemformulering och syfte.................................................................. 10 1.4 Avgrnsning ............................................................................................ 10 2. METOD ........................................................................................................ 11 2.1 Metoddiskussion...................................................................................... 11 2.2 Litteraturstudie av Service Design omrdet .......................................... 11 2.3 Frstudie.................................................................................................. 12 2.3.1 Urval av tjnstefretag till frstudien ................................................ 12 2.3.1.1 Urval av intervjuobjekt p fretagen........................................... 12 2.4 Studie av konsultfretag riktade mot tjnstefretag .................................. 12 2.4.1 Urval av konsultfretag riktade mot tjnstefretag ............................ 13 2.5 Genererande av best practise ................................................................ 13 Figur 2a. Upplgg best practise .................................................................. 14 2.6 Kundresa ................................................................................................. 14 2.7 Intervjuer av svenska tjnstefretag ......................................................... 15 2.7.1 Urval av tjnstefretag till huvudintervjuer ....................................... 15 2.7.1.1 Urval av intervjuobjekt p fretagen........................................... 15 2.8 Genomfrande av intervjuer..................................................................... 16 2.8.1 Praktisk genomfrning av samtliga intervjuer.................................... 16 3. BESKRIVNING AV CENTRALA BEGREPP .............................................. 18 3.1 Begreppet tjnst ....................................................................................... 18 3.2 Begreppet design ..................................................................................... 19 3.1.2.1 Vr definition av design ............................................................. 20 3.3 Yrket designers........................................................................................ 20 3.4 Begreppet innovation............................................................................... 21 3.5 Begreppet tjnstefretag .......................................................................... 21 4. LITTERATURSTUDIE ................................................................................ 22 Figur 4a. Upplgg litteraturstudie .................................................................. 22 4.1 Service Design ..................................................................................... 22 4.1.1 Service Design teori....................................................................... 23 4.1.2 Service Management......................................................................... 23 4.1.2.1 Service Management historia...................................................... 23 4.1.2.2 Service Managements bakgrund ................................................. 23 4.1.2.3 Uppbyggnad av tjnsten ............................................................. 24 4.1.2.4 Kvalitet hos tjnster.................................................................... 25 4.1.2.5 Service blueprinting ................................................................... 28 4.1.2.6 Service Managementsystemet..................................................... 28 4.1.3 Customer Experience Management ................................................... 29 4.1.3.1 Customer Experience Management historia................................ 30 4.1.3.2 Experience design ...................................................................... 30 4.1.3.3 Kundfokus.................................................................................. 31 4.1.3.4 Skapa upplevelser....................................................................... 32 4.1.3.5 Kundlojalitet .............................................................................. 33 4.1.4 Service Management kontra Customer Experience............................ 35 4.2 Innovations- och utvecklingsprocesser ..................................................... 37 4

4.2.1 Produkt och designprocesser .......................................................... 37 4.2.1.1 Underska.................................................................................. 38 4.2.1.2 Analysera & planera................................................................... 39 4.2.1.3 Utveckla..................................................................................... 39 4.2.1.4 Prototypa & testa........................................................................ 39 4.2.1.5 Tillverka & genomfra ............................................................... 40 4.2.1.6. Utvrdera .................................................................................. 40 4.2.2 Tjnsteutvecklingsprocesser.............................................................. 40 4.2.2.1 Idgenerering& analys ............................................................... 41 4.2.2.2 Analys & identifiering................................................................ 41 4.2.2.3 Utformning av tjnst................................................................... 41 4.2.2.4 Implementering & introduktion .................................................. 42 4.2.3 Affrsutvecklingsprocesser ............................................................... 42 4.2.3.1 Analysera ................................................................................... 43 4.2.3.2 Utveckla..................................................................................... 44 4.2.3.3 Utforma...................................................................................... 44 4.2.3.4 Genomfra ................................................................................. 44 4.2.3.5 Utvrdera ................................................................................... 45 4.2.4 Innovationsprocesser......................................................................... 45 4.2.5 Jmfrelse av processer, metoder och verktyg................................... 47 4.3 Tjnstedesign........................................................................................... 48 5. STUDIE AV SERVICE DESIGN- BYRER ............................................ 49 5.1 Engine ..................................................................................................... 49 5.2 Live|Work................................................................................................ 50 5.3 IDEO....................................................................................................... 51 5.4 Gemensamma nmnare............................................................................ 53 6. BEST PRACTISE...................................................................................... 54 6.1 Filosofi .................................................................................................... 55 6.2 Processen, metoder och verktyg ............................................................... 56 6.2.1 Underska & analysera ..................................................................... 56 6.2.2 Analysera & planera.......................................................................... 57 6.2.3 Utveckla ........................................................................................... 57 6.2.4 Vidareutveckla.................................................................................. 58 6.2.5 Implementera .................................................................................... 58 6.2.5 Utvrdera .......................................................................................... 59 7. SVENSKA TJNSTEFRETAG INOM TRANSPORTBRANSCHEN ....... 60 7.1 SAS ......................................................................................................... 60 7.1.1 Anvndarperspektiv .......................................................................... 60 7.1.2 Utvecklingsprocesser ........................................................................ 61 7.1.3 Design .............................................................................................. 62 7.2 Swebus Express ....................................................................................... 64 7.2.1 Anvndarperspektiv .......................................................................... 64 7.2.2 Utvecklingsprocesser ........................................................................ 64 7.2.3 Design .............................................................................................. 65 7.3 SJ ............................................................................................................ 67 7.3.1 Anvndarperspektiv .......................................................................... 67 7.3.2 Utvecklingsprocesser ........................................................................ 68 7.3.3. Design ............................................................................................. 69 8. ANALYS AV INTERVJUER ....................................................................... 70 8.1 Analys av SAS......................................................................................... 70

8.1.1 SAS utifrn Service Management...................................................... 70 8.1.2 SAS utifrn Customer Experience Management ................................ 71 8.1.3 SAS utifrn kundresan ...................................................................... 72 8.1.4 SAS utifrn best practise................................................................ 72 8.1.4.1 Filosofi....................................................................................... 72 8.1.4.2 Processer, metoder och verktyg .................................................. 73 8.2 Analys av Swebus Express....................................................................... 74 8.2.1 Swebus Express utifrn Service Management.................................... 74 8.2.2 Swebus Express utifrn Customer Experience Management.............. 74 8.2.3 Swebus Express utifrn kundresan .................................................... 75 8.2.4 Swebus Express utifrn best practise.............................................. 75 8.2.4.1 Filosofi....................................................................................... 75 8.2.4.2 Processer, metoder och verktyg .................................................. 75 8.3 Analys av SJ................................................................................................ 77 8.3.1 SJ utifrn Service Management ......................................................... 77 8.3.2 SJ utifrn Customer Experience Management ................................... 78 8.3.4 SJ utifrn best practise ................................................................... 79 8.3.4.1 Filosofi....................................................................................... 79 8.3.4.2 Processer, metoder och verktyg .................................................. 79 9. SLUTSATSER.............................................................................................. 81 9.1 Slutord..................................................................................................... 81 10. Referenslista................................................................................................ 82 Bilaga 1: Intervjuguide ...................................................................................... 85 Bilaga 2: Intervju med SAS ............................................................................... 89 Bilaga 3: Intervju med Swebus Express ........................................................... 106 Bilaga 4: Intervju med SJ ................................................................................ 110

 har inte hunnit kolla upp biljetter till Gteborg n, gr in p www.luftgrop.se och gr en frsta skning fr att se vad jag fr upp fr biljetter. Har redan bestmt mig fr att flyga eftersom jag har s mycket att gra just nu orkar inte sitta tta timmar p en buss. Eller fyra p tget. Kollar vad Luftgrop fr upp fr frslag. Medan jag funderar p om jag skall stanna en dag extra kommer jag p att resan till och frn flyget lgger p typ 2 immar i restid kanske skall kolla upp tgen i alla fall. Om det r billigare med tg s det skiljer en hundralapp emellan vid den tiden som jag vill ka, s det blir flyget i alla fall. Bokar via ntet, skriver ut bekrftelsen, fast det str att jag skall ha med mig Visa kortet som jag betalade med som bevis. Har aldrig riktigt frsttt om jag egentligen behver bekrftelsen med mig. r som vanligt sent ute med att kolla hur jag skall ta mig ut till flygplatsen. Ingen kan skjutsa, s det fr bli flygbussarna. Rknar p nr jag behver vara p flygplatsen blir osker p vad det brukar vara fr regler fr inrikesflygningar typ tv timmar innan om vid flygning utomlands men det r vl mindre vid flygning inom Sverige? Gr in p SAS hemsida fr att kolla upp det. Knner mig lite stressad s orkar inte leta runt s mycket utan tnker p nr jag sist flg ner till Gotland, d var jag dr en halvtimma innan. Lika bra att planera in en timme i alla fall. Mste nd kliva upp fyra timmar innan planet gr fr att hinna ka in till stan och sedan till Arlanda. Flygbussarna brukar ju g var tionde minut s jag kollar bara av min resa till centralen p ww.sl.se fr att ge mig sjlv god tid. Kanske att det hade varit vrt att ta tget i alla fall. Behver jag ju inte vara p plats frrn den avgr frn station och centralen ligger mitt i stan. Jaja Jag kollar p klockan och inser att det r fyra timmar kvar till jag skall g upp och allts dags att packa vskan och g och lgga mig Jag frsover mig, det blir taxi till Arlanda. Medan jag betalar taxin 450 spnn undrar jag irriterat varfr jag envisas med att flyga. Det r inte garanterat enklare, snabbare och definitivt inte billigare vid inrkning av taxiresan! Vl framme, ngot tidigare n ndvndigt, r det en lng vntan vntan p att checka in bagaget och vntan vid gaten fr ombordstigning. Tanken slr mig att jag inte vet om de serverar ngot p planet och jag r hungrig. Kper en liten smrgs, lsk och en enkel kopp kaffe fr 75 kronor! Adderar i huvudet maten, taxin och biljetten. D jag hade med mig datorn s jag kunde passa p att arbeta, jag frskte logga in p det trdlsa ntverk min dator hittade men jag gav upp ganska snabbt upp, jag hade velat kolla mailen men det fick vnta. Nr det var dags att stiga p planet upptckte jag att jag inte hade en numrerad sittplats p biljetten. Knde stressen av att g p planet med onumrerade sittplatser. En lng k bildades, och det var bara att stlla sig i den och hoppas p att f en fnsterplats Till min besvikelse ser jag nr jag kommer p planet att det r trnga sittplatser och sten av skinn. Skinn, antingen kallt eller varmt men det gr bra, jag slumrar till lite. Nr jag vaknar ser jag att mannen bredvid mig har en tom kaffekopp framfr sig och inser att mjligheterna att bestlla ngot att ta eller dricka r ver. Frresten tror jag inte att jag har ngra kontanter Jag knner att jag skulle vilja ha tag p mitt handbagage dr jag har en lsk men jag har fnsterplats och handbagaget ligger uppe p hyllan, nej, det knns fr jobbigt nnu en vntan, det r dags att stiga av planet Trots det knner jag nu ingen irritation d jag ser vilket otroligt stort system det r och folk sliter som djur med att lasta p och av bagage, jag knner mig trots allt lite frstende. En leende flygvrdinna sger hejd nr jag stiger av planet Men nu d, var skall jag?

1. INLEDNING
1.1 Bakgrund
D tjnster bidrar mer till den globala ekonomin n vad varor gr idag (Chesbrough, 2005) r det naturligt att omrdet tjnster och tjnsteutformning har brjat belysas alltmer. Tjnster har blivit en viktig del av vstvrldens ekonomier. Fr tvivlare kan siffror som dessa dmpa oskerheten: 80 % av USA:s BNP utgrs av tjnster och i Europa gller frhllandet mellan 60 % och 80 % av de europeiska lndernas BNP. (Chesbrough, 2005) I Sverige kan samma tendens ses d huvuddelen av vr produktion, och det vi dagligen arbetar med, utgrs idag av tjnster. SCB anger att mer n 70 % av alla sysselsatta i Sverige finns i tjnstesektorn. Och andelen fortstter att vxa1. Detta visar p att vi inte lngre lever i ett industrisamhlle utan nu befinner oss i ngonting nytt. Huruvida det skall kallas informationssamhlle eller mjligtvis kunskapssamhlle har det varit flerfaldiga diskussioner om. Vissa talar om the Service Economy, andra menar att vi gtt vidare frn det till the Experience Economy (Pine & Gilmore, 1999). Men oavsett vad den nya samhllsformen kallas s r det tydlig att frutsttningarna fr fretagen har frndrats, speciellt tjnstefretag. Olika trendfaktorer driver p Sveriges utveckling av dess tjnstemarknad. Tjnstefiering av traditionella tillverkningsfretag r en av dem, teknologiseringen av tjnstefretag en annan. ven den s kallade ntverksekonomin driver p, fr allt fler fretag och organisationer arbetar idag i allianser och ntverk. En annan trend r den omtalade upplevelseindustrin dr fretag skapar vrden genom design och varumrkesutveckling och skerstller att det r enkelt och roligt att anvnda olika tjnster. (www.ctf.kau.se) Inom EU pgr debatter om det s kallade tjnstedirektivet, som skulle tillta fri rrlighet ver grnserna ven fr tjnster. Detta skulle fr Sveriges del kunna innebra en fri tjnstemarknad inom en snar framtid, vilket skulle medfra en betydligt hgre konkurrens och en mjlighet fr Sverige att bli en vinnare p marknaden2. Men det finns ven mjligheten att bli en frlorare. Fr att kunna bli en vinnare skulle Sverige till att brja med behva ha en stark tjnstemarknad nationellt, vilket skulle frutstta att svenska fretag ser vikten av att ha vl utformade tjnster att erbjuda och som utgr stttepelaren i fretagens totala erbjudanden.

1 2

(http://www.digitalutveckling.se/extra/pod/?id=32&module_instance=1&action=pod_show). (http://www.webfinanser.com/site/artikel.asp?pmid=650565)

1.2 Problemdiskussion
Det nyaste inom utformning av tjnster i Sverige gr under namnet tjnstedesign, och r en sammansmltning av designmetodik och tjnster. Svensk Industridesign (SVID) har genomfrt ett antal projekt som har fokuserat kring utvecklandet av tjnster och projekten har bidragit till att begreppet har blivit mer knt. Ett projekt som varit aktuellt heter Design fr tjnster och innebr att professionella industridesigner hjlper fretag och organisationer att utveckla dess tjnster med hjlp av designmetodik. SVID menar att i utvecklingen av tjnster kan designmetodiken tillfra hgre kundnytta som ger bttre anpassade tjnster till mnniskans mngfasetterade och varierande behov. Det finns vldigt lite forskning inom omrdet tjnstedesign men det har brjat belysas p en akademisk niv. Bayan Eliasi (2005) uppsats Design fr Tillit i Ntverk har tagit fasta p att designprocesser och metoder designerns stt att tnka kan bidra oerhrt mycket vid utveckling av ntverk i vrden. Designmetodik inbjd till ett perspektiv frn vrdtagarens situation som tidigare saknats. Nettelbaldt & Renstrms (2005) uppsats om Vad r tjnstedesign studerade vad designprocesser kunde tillfra tjnsteutvecklingsteori. Deras slutsats var bland annat att det fanns mycket som frenar de bda omrdena tjnsteutveckling och designmetodik samt att deras modell ver tjnstedesign var ett nytt bidrag till befintlig tjnstutvecklingsteori (2005:43). Dock har de inte frdjupat sig i omrdet kring utformning av tjnster. Nettelbladt & Renstrm (2005:44) konstaterar i sin avslutning att utveckling av tjnster var ett betydligt strre omrde n vad vi kunnat ana och att begreppet tjnsteutveckling hade flera innebrder som inte alltid varit ltta att hlla isr. Svensk tjnsteforskning, knt som tjnsteutveckling eller tjnstekonstruktion, har lnge varit erknd internationellt med namn som Richard Normann, Christian Grnroos och Evert Gummesson som dess fretrdare. Deras tjnsteutvecklingsteorier har bidragit mycket till affrsutveckling av tjnstefretag. Andra ider kring tjnster och utformning av dessa kommer frn USA och England genom namn ssom Joseph Pine II, James Gilmore, Tom Peters och Ralph Aldrill. De r fresprkare fr vad som benmns Experience Design och str fr en syn p utvecklandet av varor, tjnster och miljer frn aspekten att de r alla upplevelser (Aldrill, 2005). Litteraturen kring utformandet av tjnster skrivs verhngande p det engelska sprket. Begreppet Service3 Design4 anvnds d som benmning p i stort sett alla teorier som rr tjnsteutformning, vilket frsvrar att hlla isr de olika synstten. Detta br dock gras d ider och teorier kring utformning av tjnster skiljer sig i sina fokala punkter. Vi hller med Nettelbladt & Renstrm (2005)
3

Det svenska ordet service betyder kundtjnst; betjning; tillsyn eller versyn (SAOL, 2003). Nr vi i denna uppsats anvnder begreppet service syftar vi till det engelska ordet service, vars versttning p svenska blir tjnst.

Design har en smalare innebrd p svenska n p engelska, d design i det svenska sprket enligt Svenska Akademiens ordlista (2003) betyder formgivning. P engelska betyder design 1 to contrive, to formulate, to project. 2 to draw, to plan, to sketch out. 3 to purpose, to intend (The Cassell Concise Dictionary, 1997). Vi ansluter oss till engelskans mngfasetterade betydelse samt utvecklar begreppet under avsnitt 3.2 Begreppet design.

samt anser att det idag saknas en vergripande genomgng av de befintliga teorierna som finns kring hur tjnster br utformas. Och d tjnster betydelse fr ekonomin vxer har detta kat intresset fr tjnster och deras utformning r det hgaktuellt med en genomgng av omrdet Service Design.

1.3 Problemformulering och syfte

Vi mnar kartlgga nuvarande teorier och synstt inom Service Design. Detta skall generera best practise, som skall bli vrt bidrag till Service Design teorin, och genom applicering p svenska tjnstefretag skall skapa en inblick i hur Service Design kan anvndas i innovations- och utvecklingsprocesser hos tjnstefretag. Vr forskningsfrga blir sledes: Hur kan Service Design anvndas i innovations- och utvecklingsprocesser hos svenska tjnstefretag?

1.4 Avgrnsning
Under vr utredning av Service Design kommer vi inte att behandla den del som faller under IT och de teorier som menar att IT bde r tjnst och teknik. Vi har avgrnsat oss till att underska transportbranschen i form av persontransporter.

10

2. METOD

2.1 Metoddiskussion
The real voyage of discovery consists not in seeking new lands, but in seeing with the new eyes (Proust i Starrin & Svensson 1994)

D vi mnar f frstelse fr omrdet Service Design och hur det kan tillmpas antar vr uppsats bde en utforskande och frstelseinriktad karaktr. En utforskande ansats innebr att vi som forskare sker och utvecklar grundlggande kunskap inom ett problemomrde, i detta fall Service Design, med ndaml att generera begrepp och teori (Wilhelmsson & Edvardsson, 1994). D det redan finns befintlig teori inom omrdet Service Design r vr uppsats utforskande inom den referensram vi skapar i vr genomgng av Service Design litteratur. Som forskningsstrategi antog vi en kvalitativt styrd sdan d vi ansg denna lmpligast med hnsyn till att kvalitativ analys skall identifiera nnu oknda eller otillfredsstllande freteelser, egenskaper och innebrder (Starrin & Svensson, 1994). Kvalitativa forskningsstrategier r oftast induktiva i sitt frfaringsstt, det vill sga de utgr ifrn underskningens observationer och resultat och drifrn bildar teorier, i kontrast till deduktiva ansatser som utgr ifrn en teori och prvar denna (Bryman, 2001). D vr uppsats har antagit en utforskande natur blir ett induktivt influerat handlingsstt ett logiskt val.

2.2 Litteraturstudie av Service Design omrdet

D vi iakttagit att det saknas en vergripande genomgng ver Service Design litteraturen och dess teorier har en del av syftet med uppsatsen varit att genomfra en sdan. Med vergripande menar att vi att vi inte gr ansprk p att vara heltckande, men att vi tar upp vsentliga delar som har bidragit mycket till omrdet. Vi har kombinerat litteratur av olika vetenskaplig grad, vilket avgrs av dels frfattarnas syfte, dels hur strngt granskade kllorna r. I fall dr litteraturen har skrivits av praktiker saknas oftast denna vetenskapliga aspekt, men vi anser att dessa skriftalster r minst lika viktiga som den noggrant granskade delen av litteraturen, dr forskningsrapporter och vetenskapliga artiklar terfinns, d praktikernas perspektiv r goda indikatorer p den aktuella utvecklingen inom det studerade omrdet. Vi har ven gjort en genomgng av ett antal utvecklings- och innovationsprocesser fr att f frstelse fr hur dessa processer ser ut och vad de fokuserar p. Genom en vergripande genomgng av Service Design litteraturen samt utvecklings- och innovationsprocesser kan en verblick fr omrdet fs och en bttre frstelse fr hur svenska tjnstefretag i jobbar praktiken d vi analyserar vrt empiriska material.

11

2.3 Frstudie
Vikten av att frst kontexten som intervjuobjekten och deras fretag befinner sig inom r central fr att hlla hg kvalitet p analys. Drfr genomfrde vi en frstudie av transportbranschen genom att dels lsa befintlig litteratur kring omrdet, dels genomfra intervjuer med ett antal fretag inom transportbransch, utver de huvudsakliga utvalda fretagen. Dessa intervjuer gav oss dessutom chansen att testa vr intervjuguide (se bilaga 1).

2.3.1 Urval av tjnstefretag till frstudien

Fljande urval har skett genom s kallad icke-sannolikhetsurval. Vid ett sdant urval vljer forskaren oftast urvalet efter frutbestmda kriterier (Bryman, 2004). Denna form av urval krver att forskaren beskriver vilka kriterier som fordras fr att ing i underskningen (Merriam, 1994). Vi kommer allts att anvnda ett medvetet selektivt urval. Vi har valt att studera svenska tjnstefretag i transportbranschen. Till frstudien var kriteriet att de skulle vara aktiva p den svenska transportmarknaden. De valda fretagen blev SL, Connex och Swebus. 2.3.1.1 Urval av intervjuobjekt p fretagen Hr skedde urvalet baserat p att personerna skulle ha insyn i fretagets utvecklings- och innovationsprocesser vad gllde just tjnster eller produkter5. Med insyn menar vi att de skall inneha chefsbefattning som innebr att de r med och pverkar processerna. Bo Tengblad, utvecklingsansvarig, SL Matt Kinane, marknadschef, Connex Per Larsen, kommunikationsansvarig, Swebus

2.4 Studie av konsultfretag riktade mot tjnstefretag

Konsultfretag vars affrsid r att hjlpa andra fretag att utveckla sina tjnster r intressanta att ta med i vr kartlggning av omrdet Service Design. Motiveringen fr detta r att dessa konsultfretag anser sig kunna erbjuda tjnstefretag utveckling av deras tjnster. Fr att lyckas som konsulter mste de ha ngot av vrde att erbjuda dessa tjnstefretag. Syftet r att underska vad inom utveckling av tjnster som tjnstefretag anser vara s viktigt att de r villiga att anlita konsulter fr att utveckla. Genom en underskning av material kring ett antal konsultfretag riktade mot tjnstefretag har vi kartlagt deras arbetsprocesser och vad de anser att de kan
5

Ordet produkt anvnds i denna uppsats som ett samlingsbegrepp fr bde materiella och immateriella produkter, allts fr bde varor och tjnster (Kotler, 2003; Bloch, 1995)

12

tillfra tjnstefretagens utformning av tjnster. Vi har valt ut information som kommer frn konsultfretagen sjlva, ssom hemsidor och artiklar. Motivering till detta r att konsultfretagen mste marknadsfra sitt kunderbjudande till tjnstefretagen och tydliggra vilken nytta de kan tillfra dessa fretag. Det r just denna information vi sker fr att kunna kartlgga olika synstt kring utformning av tjnster och drigenom generera best practise teori. Materialet r tydligt frgat av konsultfretagens egna tolkningar av vad de kan tillfra tjnstefretag, men detta skerstller ocks att den information de sprider ut r ocks vsentligt fr tjnstefretag och deras utformande av tjnster.

2.4.1 Urval av konsultfretag riktade mot tjnstefretag

Urvalet har ven hr skett genom s kallad icke-sannolikhetsurval. Det finns mnga olika typer av konsultfretag som riktar sina tjnster till tjnstefretag med syfte att frbttra deras klienters befintliga affrsid och tjnsteerbjudande. Frutom innovationskonsulter, Service Management konsulter, Experience Design konsulter och tjnstedesignkonsulter6, finns konsultbyrer som erbjuder affrsutveckling, klassiska managementkonsulter, varumrkesstrateger och ven reklambyrer. Alla dessa anser sig kunna bist tjnstefretag i sin utveckling. D det idag finns vldigt lite forskning kring omrdet tjnstedesign har vi valt att titta p Service Design byrer som sysslar just med tjnstedesign, tillmpning av designmetodik vid utformning av tjnster. Valet av fretag har baserats p att de r, av praktiker inom den egna branschen, ansedda som de bsta inom sitt omrde. De tre fretagen som valdes p ovan kriterier blev Engine, Live|Work och IDEO.

2.5 Genererande av best practise

Baserat p den litteraturstudie vi har genomfrt samt studien av konsultfretag riktade mot tjnstefretag har vi genererat ett antal best practise punkter. Denna best practise har utgjort en referensram fr analys av svenska tjnstefretag som vi har intervjuat. Vr frhoppning r att den best practise vi har tagit fram skall utgra ett bidrag till Service Design teorin idag.

Begreppen innovation, Service Management, Experience Design och Tjnstedesign kommer att frklaras under litteraturgenomgngen.

13

Figur 2a. Upplgg best practise

2.6 Kundresa
Vi gjorde en s kallad kundresa7 (se figur 2b), som vi sjlva skapat utifrn vra egna erfarenheter av att resa med tg, flyg och buss. Vi gjorde denna vning dels i syfte att ka vr frstelse fr vad som faktiskt ingr i en tjnst och hur fretagen mter dessa behov, dels fr att skapa ett diskussionsunderlag att utg ifrn i vra intervjuer fr att skerstlla att intervjuobjekten frstr vad det r vi vill underska. Enligt Gummesson (1991 i Norling 1992) s upplever kunden tjnsten som en serie hndelser och kallar detta fr the customers path. Att beskriva kundens vg genom tjnsten genom en s kallad kundresa (ven kallad resekedja) skapar en bild av de olika behoven kunden har fr att tjnsten skall vara komplett. Fretagen kan stmma av hur de mter kundens olika delbehov och vilka delar de mter bra samt vilka delar de inte tcker in. (Warsn & Leander, 1999: Norling, 1992: Grnroos, 1990) 8 I efterhand har vi konstaterat att detta var en bra och enkel vning fr att just ge oss lite mer frstelse fr tjnster och deras uppbyggnad.

Kundresa r ett begrepp som anvnds fr att beskriva kundens resa genom tjnsten och r allts inte kopplat specifikt till transportbranschen och deras resor. 8 ven Service Design konsultfretagen Engine, Live|Work och IDEO rekommenderar kundresor som ett verktyg vid Service Design. www.enginegroup.co.uk, www.livework.co.uk, www.ideo.com

14

Figur 2b. Kundresa

2.7 Intervjuer av svenska tjnstefretag

Fr att svara p vr forsknings frga Hur kan Service Design anvndas i innovations- och utvecklingsprocesser hos svenska tjnstefretag? har vi intervjuat svenska tjnstefretag om dels deras processer vid utveckling av tjnster, dels hur de jobbar med designers. Syftet har varit att f en insikt i vilka arbetsprocesser de utvalda fretagen vrderar och anser vara ett lmpligt verktyg att leverera sina tjnster med. Fr att skapa jmfrelsegrunder fretagen emellan valde vi att underska endast en bransch, och valet fll p transportbranschen och persontransporter, dr det hnt mycket de senaste ren genom intrdet av nya fretag och lgprislinjer.

2.7.1 Urval av tjnstefretag till huvudintervjuer

Kriteriet fr de utvalda fretagen har varit att de alla transporterar samma strcka, allts att de alla erbjuder tjnsten att resa mellan tv specifika destinationer, samt att de skall erbjuda olika frdmedel. D riktar de sig till samma kunder och blir drfr intressanta att jmfra hur de utvecklar sina tjnster mot dessa kunder och i konkurrens med varandra. Den valda strckan, som redan nmnts, blev Stockholm-Gteborg d flera transportfretag erbjuder sina tjnster p denna strcka. Frdmedel att vlja mellan p denna strcka r tg, buss och flyg9. De valda fretagen r SJ, Swebuss Express och SAS. 2.7.1.1 Urval av intervjuobjekt p fretagen Samma urvalskriterier anvndes hr som vid urvalet av intervjuobjekt till frstudien. Urvalet baserades allts p att personerna skulle ha insyn i fretagets
9

Vi har ej tittat p hyrbil, utan enbart frdmedel som erbjuder turer efter tidtabeller.

15

utvecklings- och innovationsprocesser vad gllde just tjnster eller produkter10 och att de skulle inneha chefsbefattning som innebar att de r med och pverkar processerna. Patrik Karlberg, Manager product innovations, SAS Christer Jernberg, Produkt- och utvecklingschef, SJ Johan Akterhed, Affrsutvecklingschef, Swebus Express

2.8 Genomfrande av intervjuer

Att stlla frgor r oftast det lttaste sttet att f information om hur en person uppfattar eller knner infr en freteelse vi intresserar oss fr. (Lantz, s. 11, 1993)

Att stlla frgor r ett sjlvklart tillvgagngsstt i vardagssituationer vid skandet p kunskap om freteelser eller annat. Men d denna teknik skall anvndas som grund fr insamling av empirisk data mste vi som intervjuare vara noggranna i sitt frfarande fr att respondentens svar skall vara tillfrlitliga, giltiga och ven vara mjliga att kritiskt granska (Lantz, 1993). Annars kan analys, resultat och slutsats, baserat p svaren, ifrgasttas. Enligt Lantz (1993:16) innebr en professionell intervju en systematisk underskning av det subjektiva eller av ett subjektivt uppfattat fenomen. En professionellt genomfrd intervju kommer att samla in data som bestr av uttalanden om fenomenet som skall underskas, i vrt fall utvecklings- och innovationsprocesser inom Service Design. Valet att genomfra kvalitativa intervjuer baserades p att vi ville lta vra intervjuobjekt rra sig i olika riktningar, d detta ger en uppfattning om vad personen i frga anser vara relevant. Detta gav oss som intervjuare ven mjligheten att stlla nya frgor vart eftersom, beroende p vad respondenten svarar (Bryman, 2001) Intervjuerna var semistrukturerade i sin art, vilkets knnetecknas av att de liknar en vanlig diskussion men som nd styrs av en intervjuguide eller ett frgeformulr (se bilaga 1 fr vr intervjuguide).

2.8.1 Praktisk genomfrning av samtliga intervjuer

Fr att skerstlla hg kvalitet p vra intervjuer var vi tv personer som medverkade vid intervjutillfllena och tillmpade en intervjuguide som std. Guiden syfte var dels fr att ppna upp intervjun med inledande frgor, dels agera minneslista fr att skerstlla att vi inte missade ngra fr uppsatsen viktiga omrden. D intervjuerna var semistrukturerade lmnades respondenterna friheten att utforma sina svar, vilket kunde ibland leda till att intervjun tog en annan utformning n det ursprungligen tilltnkta. D agerade intervjuguiden som ett bra
Ordet produkt anvnds i denna uppsats som ett samlingsbegrepp fr bde materiella och immateriella produkter, allts fr bde varor och tjnster (Kotler, 2003; Bloch, 1995)
10

16

verktyg att skerstlla att inga relevanta frgor glmdes bort. Fr att ppna upp intervjun och ka mjligheten att respondenterna och vi delade en gemensam syn p betydelsen av olika begrepp inledde vi med att visa upp modellen ver vr fiktiva kundresa. Drefter gick vi igenom vad vi avsg med begrepp ssom design, designers och tjnst. Infr intervjuerna och utformandet av intervjuguiden frskte vi, i den mn det var mjligt, att lsa p om fretagen och transportbranschen fr att f en frstelse fr respondenternas verklighet och perspektiv. I de fall intervjuobjekten gav sitt medgivande spelades intervjuerna in. Detta var fr att underltta analysen av vad som sagts under intervjun och fnga svar i exakta ordalag och fr att undvika att uttryck gr frlorade. Det underlttade en noggrannare analys av vad respondenterna hade sagt och det innebar att vi kunde lyssna igenom intervjuerna upprepade gnger i samband med analysarbetet och tolkningen av dessa. Under de intervjuer som vi inte tillts spela in antecknade vi bda och jmfrde anteckningar samt skrev ut direkt efter intervjutillfllet fr att minska risken att delar glmdes bort eller uppfattades olika. Intervjuernas lngd var avhngiga den information de genererade, men alla planerades fr att kunna vara upp till tv timmar lnga, med mjligheten att komplettera ver E-mall eller telefon.

17

3. BESKRIVNING AV CENTRALA BEGREPP

I nedan stycke avser vi att frtydliga vissa begrepp, d vr definition av dessa r avgrande fr hur vi tolkar vr empiri. Begreppet Service Design r ett engelskt begrepp och drfr mnar vi definiera ordet i denna kontext.

3.1 Begreppet tjnst

A service is something that can be bought and sold, but which you cannot drop on your foot. (Citerat i Warsn & Gthlin, 1993, s.10)

Ovan citat, som lr ha frst frekommit i the Economist (Warsn & Gthlin, 1993), driver med svrigheten att precisera just tjnster. I detta avsnitt skall vi dels beskriva tjnsters karaktristika, dels redogra fr ngra definitioner av begreppet tjnst. Det kan ofta vara lttare att definiera ngot i relation till ngot annat, och drfr r vr utgngspunkt jmfrelse mellan varor och tjnster och de skillnader som finns dem emellan. Tjnster har ngra specifika egenskaper som srskiljer dem frn varor (Kotler, 2003; Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998; Warsn & Gthlin 1993; Grnroos, 1990) och som markant pverkar hur tjnster marknadsfrs. Intangibility innebr att tjnster r immateriella, de gr inte att ta p. Drfr r det av stor vikt att tjnsten har tydliga kontaktytor som bevis p tjnstens innehll (Kotler 2003; Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998; Grnroos 1990). Inseparability tar fasta p det faktum att produktion och konsumtion av tjnster oftast sker samtidigt. Kunden r med och interagerar i produktionen av tjnsten vilket ger kunden en helt annan roll n vid produktion av varor. (Kotler, 2003; Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998; Warsn & Gthlin 1993; Grnroos, 1990) Variability belyser att tjnster inte heller r standardiserade, utan d kunden sjlv r med och producerar samt konsumerar tjnsten s pverkas den av detta. Tjnster r i stort beroende av mnsklig interaktion och d ingen person r lik den andra s kan heller inte tjnster bli helt standardiserade. (Kotler, 2003; ArnerupCooper & Edvardsson, 1998; Warsn & Gthlin 1993; Grnroos, 1990) Perishability innebr att tjnster inte kan lagras, och r p s vis frskvaror. Tjnster kan inte heller byta

18

gare, till skillnad frn varor som kunden kan slja vidare efter kp. (Kotler, 2003; Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998; Grnroos, 1990) Dessa egenskaper knnetecknar allts ofta tjnster, men det br tillggas att alla tjnster inte kan beskrivas exakt enligt dessa punkter. Snarare innehller olika tjnster dessa egenskaper till olika grad . Grnroos definition av tjnst, vilken r en sammansttning av definitioner som tidigare gjorts av frfattare ssom Lehtinen, Kotler & Bloom, Gummesson lyder ssom:
A service is an activity or series of activities of more or less intangible nature that normally, but not necessarily, take place in interactions between the customer and service employees and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems. (Grnroos, 1990, s.27)

Pine & Gilmore (1999) representerar en annan skola vad gller metoder att utveckla tjnster p (se 4.1.3 Service Management) deras definition av tjnster r fljande:
Services are intangible activities customized to the individual request of known clients. /.../ Services accomplish specific tasks they want done but dont want to do themselves; goods merely supply the means. (Pine & Gilmore, 1999, s.9)

Som citaten frn Grnroos samt Pine & Gilmore visar, s har de, trots olika syn p hur tjnster br utvecklas, samma syn p vad tjnster r.

3.2 Begreppet design

Design r 200 000 olika saker fr 200 000 olika mnniskor (Peters i Warsn & Leander, 1999, s.85)

Design har, enligt Svengren (1995:20), blivit ett modeord fr produkter som betraktas som trendriktiga, dyra eller har en viss stil. Detta terspeglas i att fretag ofta har svrt att hlla isr begreppen design och konstruktion, och att design kopplas samman med att ge produkter en snygg utformning (Sjlander, 2005). Mnga anser att de redan anvnder sig av design i sitt fretag, men d handlar det om att arbeta med frg och form p slutprodukten. D en del av vrt ml var att underska just design och designers roll i innovations- och utvecklingsprocesser hos svenska tjnstefretag var det viktigt att definiera begreppet s att bde vi, som intervjuare, och respondenterna delade samma tolkning.
Meanings of design are many and shift according to the context in which the word is used. (Julier, 2000, s.30)

Begreppet design r mngfacetterat och dess betydelse r avhngigt den kontext som ordet anvnds i. Som tidigare nmnts (se fotnot 2) har vi anslutit oss till det engelska ordet design d vr uppsats skall utreda omrdet Service Design, som r engelskt i sitt ursprungsnamn. Vi skall nedan g in lite djupare p dess olika betydelser, med utgngspunkt i design som substantiv och design som verb. 19

Design (noun) 1 a plan, a scheme. 2 a purpose, an intention. 3 thought and intention as revealed in the correlation of parts or adaption of means to an end. 4 an arrangement of forms and colours forming a pattern. /.../ (The Cassell Concise Dictionary, 1997)

Design som substantiv kan ha mnga olika betydelser. Kotler & Rath (1983) diskuterar hur design anvnds bde fr att beskriva utformningen av ett krnkraftverk (nuclear plant design) och fr att beskriva mnstret och utseendet p en tapet (wallpaper design). De menar att design, som ett substantiv, kan vara bde visuell och funktionell och dessa representerar d tv helt olika kunskapsskolor. Detta visar hur viktig kontexten r fr ordets designs betydelse. Design som substantiv, som p svenska d blir formgivning, r den betydelse som enligt vr uppfattning r vanligast frekommande och kan vara orsaken till det som Sjlander (2005) pekade p, att fretag ofta tror sig anvnda design, men d oftast endast i dess betydelse av formgivning. Svengren belyser det faktum att design inte bara berr en produkts yttre, utan betecknar ven en process. Med detta menar hon att det r viktigt att frst att design inte r endast ett resultat av en process, utan allts r en process. Det r frmst frstelsen fr design som en arbetsprocess som oftast skiljer fackmn frn den oinvigde. Fr den oinvigde ser design enbart i kontexten fr just det modeord som det kommit att bli (Lundqvist & Sjvall, 2006). Nedan fljer den engelska definitionen av design som verb, dr dess betydelse i form av en process tydliggrs:
Design (verb) 1 to contrive, to formulate, to project. 2 to draw, to plan, to sketch out. 3 to purpose, to intend. 4 to appropriate, to devote or apply to a particular purpose. (The Cassell Concise Dictionary, 1997)

Att kontexten br beaktas fr att ge design dess rtta betydelse kan inte pongteras nog. D vi skall underska fretag och deras innovations- och utvecklingsprocesser br vi allts frst ordet in detta sammanhang. Design som en process begrnsar inte tillmpandet av design till fysiska produkter, utan tillter ett holistiskt perspektiv vid utformning av helheten, bde vad gller en specifik produkt och en hel fretagsidentitet. 3.1.2.1 Vr definition av design Design som ett verb i denna uppsats kommer att vara synonymt med en arbetsprocess, medan design som ett substantiv kommer vi att anvnda d vi menar formgivning av fysiska delar av en tjnst s kallade service evidence.

3.3 Yrket designers

Ett designarbete skall ha som ml att uppfylla bde anvndarens och uppdragsgivarens behov och nskeml om funktion, innehll och utseende. Nr dessa uppfylls, skapas ngot som kallas mervrde: det som fr mnniskor att anvnda och knna sig njda med just denna produkt, tjnst eller process. Yrket designer innefattar mnga befattningar, till exempel industridesigner, inredningsarkitekt, landskapsarkitekt, art director, originalare, grafisk formgivare/grafisk designer, illustratr, webbdesigner, modedesigner,

20

textildesigner eller designstrateg.11 Ett omrde som har vxt inom yrket designer de senaste ren r utvecklingen och tillmpningen av informationsteknologin innebrande hemsidor, webb, datorspel och musikvideor fr att ta ngra exempel. ven grafisk designer r en vxande yrkestitel och omfattar allt frn formgivning av bcker, tidningslayout, affischer, frpackningsdesign, skyltar och hemsidor. Till skillnad frn industridesigners som antingen designar ting, som till exempel verktyg, utifrn kundens behov eller delar som kan kombineras p olika stt, till exempel delar inom bygg- och bilindustrin. Industridesignern kan ocks designa system, ibland immateriella, som leder till produktion. Detta r ngra av de yrkesutvare vars profession bland annat bestr av ett utvecklat seende fr form, proportioner, dimensioner, frg, texturer, material, rytm och rrelse, varfr det finns flertalet stt att utnyttja professionen designer i vrt samhlle. 12 Vi har anvnt begreppet designers som ett samlingsnamn fr de yrken som arbetar efter en designprocess.

3.4 Begreppet innovation

Innovation r att framgngsrikt applicera nya ider p nya eller befintliga produkter och processer enligt Bruce & Bessant (2002). Elaine Dundon (2002:6) definierar innovation som the profitable implementation of strategic creativity och menar att begreppet innefattar fyra komponenter: 1. Kreativitet upptckten av en ny id 2. Strategi analysera om det r en ny och gngbar id 3. Implementation realisera idn 4. Lnsamhet att maximera det nya kundvrde som har lagts till det ursprungliga

3.5 Begreppet tjnstefretag

Med tjnstefretag syftar vi p de fretag vars huvudsakliga kunderbjudande bestr av en eller flera tjnster. Var grnsen gr mellan att vara ett varuorienterat eller tjnsteorienterat fretag vid studerandet av till exempel mobilfretag som dels erbjuder varor i form av telefoner men ocks tjnster i form av abonnemang och support r en subjektiv frga som fretagen sjlva fr tar stllning till. Vi anser att alla fretag som erbjuder ngon form av tjnst, vare sig det r en krntjnst som en hrklippning eller endast en kringtjnst i form av telefonsupport, kan gynnas av att utveckla tjnster enligt Service Design teorier.

11 12

http://www3.ur.se/designkontoret/templates/Page____4928.aspx http://www.regeringen.se/content/1/c4/14/19/268802f2.pdf

21

4. LITTERATURSTUDIE
Kapitlet rrande litteraturstudie har fljande upplggning, dr frsta delen r en vergripande genomgng av Service Design litteratur, vilket r en del av vrt syfte med denna uppsats.

Figur 4a. Upplgg litteraturstudie

4.1 Service Design

Det finns mycket litteratur kring utformande av tjnster. Begreppet Service Design har lnge varit synonymt med tjnsteutveckling och tjnstekonstruktion fr forskare inom omrdet (SVID, 2004). Sverige har flera ledande svenska frfattare/forskare inom mnet som citeras flitigt i vetenskapliga artiklar, ssom Edvardsson, Norling och Gummesson. Men begreppet frekommer ocks i ITsammanhang, med kopplingen att IT r bde teknik och tjnst. P senare tid har Service Design ven ftt betydelsen att utforma tjnster med hjlp av designmetodik. I Sverige motsvaras detta begrepp av tjnstedesign.

Figur 4b: Begreppet Service Design och dess innebrder

Precis som med begreppet design r det allts viktigt att frst kontexten som Service Design anvnds i fr att frst dess rtta innebrd. D vi tycker att det saknas en allmn genomgng av Service Design omrdet och dess litteratur har vi nedan redogjort i allmnna drag fr Service Design omrdets teorier och ider.13

13

Vi har avgrnsat oss till att inte frdjupa oss i Service Design i IT sammanhang

22

4.1.1 Service Design teori

Det finns idag tv olika skolor rrande Service Design. Den ena skolan r Service Management, dr fokus ligger p kvalitet. Den andra skolan lyfter fram Customer Experience Management14 vilket innebr att fokus ligger p sjlva upplevelsen och handlar om att involvera kunden p ett mer emotionellt plan. Vi skall nedan redogra fr de olika skolorna och deras teorier samt diskutera likheter och skillnader i respektive synstt.

Figur 4c: Service Design teorins uppdelning

4.1.2 Service Management

Vi kommer att redogra fr ett praktiskt exempel p hur skolan uttrycker sig i verkligheten och illustrerar med Mc Donalds som ett vlknt exempel och som troligen de flesta sjlva har upplevt. 4.1.2.1 Service Management historia Mc Donalds restauranger finns i hela vrlden och bara i Sverige finns 230 stycken. P grund av dess tillgnglighet vet du som kund att i stort sett vart n i vrlden du befinner dig s har du nra till en Mc Donalds restaurang och dess utbud. Vilken restaurang du n besker s vet du vad det r du som kund fr, utbudet skiljer sig t minimalt och menyerna bde ser ut och smakar p samma stt. I varje restaurang finns kassorna uppradade, de sm borden och stolarna i samma utformning. Det gr alltid att bestlla en Big Mac & Co om du svl bestller den i Stockholm eller i Bangkok. Mc Donalds koncept r standardiserat och reproducerat. Mlet r att f njda gster vilket de arbetar mot resultatinriktat. Mc Donalds har ngra hrnstenar i verksamheten: kvalitet, service, renlighet och vrde. P hemsidan gr att utlsa god mat, snabbt och vnligt serverat. Servicen strvar efter att ske snabbt och effektivt varfr mlet r att servera maten s fort som mjligt. Arbetet att servera kunden och tillgodose dennas behov skall ske effektivt. (www.mcdonalds.se) 4.1.2.2 Service Management bakgrund Att tjnster krver en annan marknadsfring n varor lyftes fram redan p 70-talet i USA, men det var i Norden som det strategiska utvecklandet av tjnster fick sitt
14

Skolornas namn skapades fr denna uppsats

23

centrum. Begreppet Service Management myntades av svensken Richard Normann (1983 i Bengtsson & Skrvad, 2001) men dess koppling till Norden beror lika mycket p det klassiska SAS-fallet, dr de strategiska frndringarna som skedde i SAS verksamhet var starkt prglade av just Service Management teorier. Albrecth och Zemke (1985 i Bengtsson & Skrvad, 2001) strcker sig till och med s lngt som att pst att det var inom just SAS som Service Management fddes. Frutom Normann finns det fler stora svenska namn inom tjnsteforskningen som ntt internationell erknnande, bland annat Christian Grnroos och Evert Gummesson. Orsaken till att tjnster behver marknadsfras annorlunda relativt varor r tjnsters natur. I avsnitt 3.1 begreppet tjnst har vi presenterat de karaktristiska som utgr tjnsters natur. Bland annat lyftes fram att de till viss del kan vara immateriella. Detta fr konsekvensen att tjnster kan vara svra fr tjnstefretagen att frklara samt svra fr kunden att bedma fre kp p grund av deras abstrakta natur (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). 4.1.2.3 Uppbyggnad av tjnsten Tjnstekonceptet r benmningen p det vergripande mlet med tjnsten, vilket r att mta ett specifikt kundbehov med ett tjnsteerbjudande. Tjnsteerbjudandet i sin tur byggs upp av tjnsteprocessen samt tjnstesystemet med dess struktur och resurser (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). Grnroos (1990) menar, baserat p de drag som r gemensamma fr de flesta tjnster, att tre grundlggande element ingr i tjnsteprocesser; tjnstens tillgnglighet, interaktionen med tjnsteorganisationen och kundens medverkande. Dessa tre element, tillsammans med tjnstekonceptet, bildar det totala tjnsteerbjudandet. Det r under tjnsteprocessen som vrde fr kunden samt resultat skapas. Allts r tjnst bde en kundprocess och ett kundresultat och kunden r med och pverkar kvaliteten p bda genom att denne r en medproducent av tjnsten (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). Idag frsker tjnstefretag att se sina tjnsterbjudanden i ett strre sammanhang genom att anamma ett bredare kundperspektiv. SAS var pionjrerna inom detta med sitt utvecklande av konceptet att flyga som kom att innebra en ny syn p hur tjnstefretag br se sina tjnster. SAS inkluderade allt frn bokning och transport till flygplats, till resenrens slutdestination i form av hotell eller liknande, i deras tjnstekoncept (Norling, 1992). Resor delades in i fre, under och efter resan som tre omrden att fokusera p, i jmfrelse med tidigare synstt dr under resan var det som levererades. Nedan matris visar fyra generiska tjnsteutvecklingssituationer enligt ArnerupCooper & Edvardsson (1998); kunskapstillmpning, inlrning, upplevelse och kunskapsutveckling. De fyra situationerna pverkas av hur pass strukturerad processen r ur ett kundperspektiv samt hur pass vlknt resultatet r p frhand vad gller till exempel upplevd kvalitet. Ju mer ostrukturerad processen r och ju mindre knt resultatet r i frvg, desto strre upplevd oskerhet frn kundens sida samt lgre grad kundstyrning. Med oskerhet menas att kunden, i relation till kp av varor, knner en strre oskerhet infr tjnster med anledning av tjnsters abstrakta natur. Kundstyrning innefattar bde att styra kunden frn fretagets sida och hur pass mycket inflytande kunden sjlv har.

24

Figur 4d. Generiska tjnsteutvecklingssituationer enligt Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998

Kunskapsstillmpning handlar om att kunden anvnder befintlig kunskap fr att utfra en tjnst vid upprepade tillfllen. Bankomatuttag r ett exempel p detta. Inlrningsbaserade tjnster har ett preciserat resultat, men vgen dit kan variera frn kund till kund, precis som vid universitetsutbildningar. Resultatet fr ekonomprogrammet r en civilekonomexamen, men hur studenten tar till sig kunskapen som ligger till grund fr examen r individuellt. Tjnster i upplevelsekvadranten har en strukturerad process, allts ett specifikt innehll vad gller mtesplatser mellan kund och tjnst, men resultatet kan variera. Teater r ett bra exempel p detta d att kpa biljett, stta sig i salongen, fika i pausen etcetera, bildar en struktur, men hur sjlva teatern tas emot av kunden r avhngigt dennes emotionella mottaglighet. Kunskapsutveckling handlar just om utveckling av kunskap i motsats till inlrning och r allts bde ostrukturerat och oknt vad hur slutresultatet blir i frvg. Forskning har dessa egenskaper. (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). Ju mer strukturerad processen r och ju strre utstrckning som resultatet r knt, desto hgre grad av standardisering hos tjnsten. Men att tjnster alltfr ofta r en produkt som ofta bara blir till r en bevittnad freteelse och ofta en anledning till att nya tjnster ocks misslyckas (Zeithaml, 2006; Grnroos, 1990). Tjnster behver konstrueras med en mer medveten och genomtnkt process och det r detta som Service Management fresprkare kallar fr Service Design. Genom att tillmpa en medveten utvecklingsprocess vid utformandet av tjnster kan fretag uppn en hg grad av tjnstekvalitet (Kotler, 2003; Grnroos, 1990). Vi skall nedan presentera kvalitetsbegreppet kopplat till tjnster samt ett antal teorier kring hur tjnster kan f en mer medveten utformning. 4.1.2.4 Kvalitet hos tjnster Tjnstekvalitet handlar om kvalitet fr bde kunden och fretaget. Fr kunden handlar det om hur hela tjnsten upplevs, om det mter kundens behov och frvntningar. Fr fretaget handlar det om hur bra tjnsteutvecklingen r d det 25

pverkar dess produktionskostnader. Dock r det kundens uppfattning om tjnstens kvalitet som r utgngspunkten fr hur kvalitet br skapas. Grnroos (1990) menar att, d tjnster i stor utstrckning r en subjektiv upplevelse frn kundens perspektiv, det r viktigt fr tjnstefretaget att identifiera hur kunden kommer att utvrdera tjnsten och dess kvalitet, fr att fretaget skall kunna korrekt hantera detta och pverka kundens upplevelse. Enligt Grnroos (1987 i Bengtsson & Skrvad, 2001) r Service Management ett synstt som innebr en frstelse fr hur kvalitet upplevs i kundrelationer, och hur organisationen kan producera och leverera denna kundupplevda nytta eller kvalitet, samt ven att frst hur organisationen skall utvecklas och styras s att den avsedda kundnyttan stadkoms och alla intressenters krav tillgodoses. Tjnstemtet, eller sanningens gonblick som Normann myntade, r mtet mellan tjnstefretaget och kunden, och kan utgras antingen av ett personmte eller av ett mte med tjnstens fysiska resurser i form av teknik (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). Upplevelsen av personmtet skapar kundens uppfattning om tjnstens kvalitet menar Normann. Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998) hvdar att det r en central uppgift i utvecklingen av tjnster, bde nya som befintliga, att skapa frutsttningar fr hur kunden upplever kvalitet i tjnstemtet. De menar att det handlar om ett relationsbyggande mellan tjnstefretaget och kunden. Fast trots den uppenbara vikten av denna s kallade relationshantering s r det frvnande f kvalitetsforskare som faktiskt gnat tid t just denna aspekt av kvalitetsbyggande (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). Den kundupplevda kvaliteten kan delas upp i tv dimensioner; teknisk och funktionell kvalitet. Teknisk kvalitet handlar om vad kunden fr ut av tjnsten och funktionell kvalitet r hur densamme upplever att tjnsten utfrs (Warsn & Gthlin, 1993). Grnroos (1990; Dahlstrm, 2002) menar att tjnsteutveckling handlar om att ta reda p vilka koncept som kan skapa nytta fr kunderna och att utveckla koncepten genom att beakta bde teknisk och funktionell kvalitet. D mnga fretag ofta kan erbjuda samma tekniska kvalitet r det genom den funktionella kvaliteten som de mste konkurrera. En tredje dimension som pverkar den kundupplevda kvaliteten r den image som fretaget kommunicerar (Grnroos, 1990). En viktig del i kvalitetsaspekten r de frvntningar kunden har p tjnsten. Genom sina egna behov, vad andra kunder har sagt och vad fretaget sjlva skickar ut fr budskap kring sin tjnst bygger kunden upp en frvntning av tjnsten. Service Management fresprkare talar om Total Percieved Quality (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998; Grnroos, 1990) och menar att skillnaden mellan den frvntade upplevelsen av tjnsten och den faktiska upplevelsen av tjnsten r det kunde bygger sin uppfattning kring tjnstens kvalitet p. Detta gap mellan frvntad och faktisk tjnst skall gras s liten som mjligt. Det optimala r att tjnsten verstiger kundens frvntningar. En gap modell (se figur 4e) har utvecklats som ett verktyg fr tjnstefretag att jobba med kvalitet. Den fokuserar inte bara p det externa gapet mellan frvntad och faktiskt tjnst, utan ven interna gap som uppstr inom fretaget. Gapen kallas fr kvalitetsgap.

26

Figur 4e. Gap-modell

De frvntningar kunden har p tjnsten, customer expectations, r beroende av kundens behov, erfarenheter och intryck frn andra kunder. Gap 1 uppstr d fretagets uppfattning av kundens frvntningar inte stmmer verens med de faktiska frvntningarna. Gap 2 r d specifikationerna fr tjnsten inte verensstmmer med fretagets uppfattning om vad som skall skapa kvalitet. Tredje gapet uppstr d specifikationerna fr tjnsten inte verensstmmer med den faktiska leveransen av tjnsten. Gap 4 innebr att de lften som fretaget gett om tjnsteleveransen genom av marknadsfring inte motsvarar den leveransen som sker. Sista gapet uppstr mellan kundens frvntningar av tjnsten och den faktiska upplevelsen av tjnsten. (Grnroos, 1990) Gap modellen visar vart olika kvalitetsbrister kan uppst varav majoriteten ligger internt i fretaget, men konsekvensen av de interna gapen blir synliga fr kunden och pverkar gapet mellan dennes frvntningar och upplevelse, och drigenom hur pass njd kunden r med tjnsten, s kallad customer satisfaction (Kotler, 2003). De verktyg som brukar anvndas fr att mta just customer satisfaction r bland annat enktunderskningar, mystery shoppers och system fr insamling och bearbetning av klagoml och synpunkter (Kotler, 2003). Kvalitet har stort fretagsekonomiskt vrde d det handlar om dels att kunderna fr en positiv image av fretaget och drigenom pverkas intkterna, dels genom de kostnadsbesparingar som ett fokuserat kvalitetsarbete kan generera. Det talas om tre kostnader vid tjnster; frebyggande kostnader, kontrollkostnader och felkostnader. Frebyggande kostnader syftar till att undvika att fel uppstr i tjnsten och detta undviks bst genom bra planering och utformning.

27

Kontrollkostnader syftar till att kontrollera att tjnsteerbjudandet levererar vad den lovar enligt dess specifikation. Och felkostnader r de kostnader som uppstr d korrektiva tgrder mste vidtas till fljd av fel i tjnsten. (Warsn & Gthlin, 1993; Grnroos, 1990) Gap modellen syftar till att minska kvalitetsgapen och d dessa gap minskas, minskar ocks kostnader. Effektivitet och kad produktion r ytterligare ett medel att minska kostnader med men krver en utarbetad process. Men d tjnster har immateriella egenskaper blir ofta fljden att de inte fr en utarbetad process (Zeithaml et al, 2006). 4.1.2.5 Service blueprinting Fr att lsa detta problem lyfter Service Management fresprkare fram service blueprinting som ett verktyg (se bland annat Zeithaml et al, 2006; Hollins, 2005; Norling, 1992; Grnroos, 1990, Shostack, 1982). Service blueprinting, eller service mapping, r ett verktyg som p en och samma gng visar tjnstens process och dess mtesplatser mellan kund och tjnst, s kallade bevis fr tjnsten. Alla tjnstens delar som behvs fr att tjnstens skall kunna produceras, och relationen mellan dessa delar, ritas upp i en blueprint. Nr tjnsten sedan skall utvecklas eller uppdateras kan fretaget enkelt se hur detta kommer att pverka de olika delarna i tjnsten (Grnroos, 1990). En annan frdel med en tydligt utarbetad strategisk plan ver tjnsten r att vem som helst i fretaget kan frst tjnstens innehll och alla bestndsdelar oavsett position i fretagshierarkin (Zeithaml et al, 2006). Idn med en service blueprint har sitt ursprung i fldesscheman och systemanalyser, som r brukligt vid framtagning av datorprogram, och skall allts generera en plan ver tjnsteprocessen (Norling, 1994). 4.1.2.6 Service Managementsystemet Service Managementsystemet har utvecklats under Richard Normanns arbete med tjnsteorganisationer (Karlf, 1989). Normann (2000) sjlv menar att Service Managementsystemet r anvndbart fr alla fretag som vill stdja kunderna i deras vrdeskapande process, synsttet r inte en referensram enbart fr servicesektorns organisationer. Normanns (1983) teori om Service Management bestr av fem faktorer (se figur 4f) som han menar r de viktigaste bakom tjnstefretags framgngar: 1. marknadssegmentet (identifikation av kundtyp som servicesystemet skall utformas fr) 2. servicekonceptet (erbjudandet till kunden, ofta komplexa kombinationer som r svra att analysera. Det kan vara fysiska, psykologiska eller emotionella vrden.) 3. serviceleveranssystemet (motsvarigheten till produktionssystemet i ett tillverkningsfretag.) Bestr av tre komponenter: personalen, kunderna, teknologi & fysiskt std). 4. image (betraktas som ett informationsinstrument med vars hjlp fretagsledningen kan pverka personal, kunder och andra resursbrare. 5. kultur och filosofi, De vergripande principer genom vilka den sociala process som leder till serviceleverans och ger kunden vrde kontrolleras, vidmakthlls och utvecklas. (Normann 1983 i Bengtsson & Skrvad, 28

2001, sid.119) Denna del hller ihop organisationen d ett ndamlsenligt servicekoncept och verlgset leveranssystem har tagits fram. (Karlf, 1989)

Figur 4f: Service Management modellen (Karlf, 1989, s.189)

Detta tankestt utvecklade Normann under tjnsteforskningens tidiga r. Normann menar att efter att ha bestmt servicekonceptet bestms dess krnservice och omkringliggande service fr varje kontaktlnk. Det r sedan i serviceleveranssystemet, dr det sker mnga sanningens gonblick som tjnsten verkstlls och upplevs (Dahlstrm, 2002). Albrecht & Zemke (1985) menar att framgng med serviceverksamhet beror p kundens behov och hur vl fretagets erbjudna servicepaket stmmer verens med dessa men ven hur samspelet mellan kund och personal samt serviceleveranssystemet fungerar. Servicestrategin mste kommuniceras till personal och kunder och stmma verens med det serviceleveranssystem som finns i fretaget. Processen fr utvecklandet av tjnsten r beroende av kunden och drfr br fretag inte se sig sjlva som den enda producenten av en frdig produkt. Wilhelmsson & Edvardsson (1994) fresprkar att fretag inte skall se sig sjlva som producenter av tjnster, utan enbart att de tillhandahller frutsttningarna.

4.1.3 Customer Experience Management

Experiences are events that engage individuals in a personal way. (Pine & Gilmore, 1999, s.12)

Vi inleder med ett exempel p en tjnst som bygger p Customer Experience synsttet fr att ge ett praktiskt exempel p hur iderna tillhrande Customer Experience kan yttra sig i praktiken: vlkommen till Build-a-Bear workshop where best friends are made15.

Informationen till Build-a-Bear berttelsen r hmtad frn www.buildabear.com, fretagets hemsida.

15

29

4.1.3.1 Customer Experience Management historia Build-a-bear sljer teddybjrnar, men dock inte som en vara vilket r brukligt i traditionella leksaksbutiker, utan som en tjnst som har utvecklats till att vara en upplevelse.
At Build At Build-A-Bear Workshop, our mission is to bring the Teddy Bear to life. (www.builabear.com)

Choose me, Hear me, Stuff me, Stitch me, Fluff me, Name me, Dress me, och Take me home heter stationerna som kunden, eller Guest Bear Builder som de kallas, gr igenom p Build-a-Bear workshop fr att gra sin egen teddybjrn. Till sin hjlp har de butikens anstllda, som kallas Master Bear Builder s klart. Kunderna, Guest Bear Builders, r hgst medverkande i teddybjrnarnas tillverkningsprocess d de sjlva, vid de olika stationerna, utfr sjlva tillverkningen. Vid Hear me fr kunden mjlighet att spela in ett personligt meddelande eller annat ljud som bjrnen skall ha. Men det som uppskattas mest r Stuff me, stationen dr Guest Bear Builder ger bjrnen ett hjrta.
You select a heart, warm it in the palm of your hands, make a wish and put it inside your new furry friend. (www.buildabear.com)

Alla butikerna, eller s kallade workshops, domineras av frgerna rtt, gult och bltt som numera r signaturfrgerna. Men Build-a-Bear r inte bara fysiska butiker, det finns ocks en vl utvecklad hemsida vars uppbyggnad fokuserar p interaktivitet med kunderna. Hela konceptet bygger p sjlva upplevelsen som skapas d kunden gr igenom tillverkningsprocessen av teddybjrnen. Hr byggs knslor och minnen upp som Build-a-Bear sedan fljer upp med en mycket bra hemsida dr kunder kan utveckla denna upplevelse s att den fortlever efter sjlva besket i verkstaden. Genom uppbyggnaden av tjnsteupplevelsen nr Build-aBear dessutom en strre kundgrupp, inte enbart barn utan ocks vuxna tilltalas av upplevelsen och den knslomssiga knytningen. 4.1.3.2 Experience design Customer Experience Management har vi valt att kalla den andra skolan inom Service Design, och den hmtar sin inspiration frn Experience design rrelsen. Experience design berr utveckling av bde varor, tjnster och miljer och grundkonceptet r att dessa skall skapa en mer personlig och unik upplevelse fr kunden. Experience design tillfr en annan dimension till hur fretag skall se p sina varor och tjnster och tankesttet illustreras enkelt genom att sttas i motsatsfrhllande (se figur 4g) till ldre tankestt.

30

Figur 4g: Gamla frestllningar vs nya (Peters, 2005, s.67)

Pine & Gilmore (1999) menar att utvecklingen har gtt frn basvaror, till varor, till tjnster och nu r det upplevelser som gller. Experience design fresprkare menar att fokus skall ligga p kundens upplevelse av varan, tjnsten eller miljn och att dessa skall skapas drefter. 4.1.3.3 Kundfokus Hr kan behvas en mer ingende frklaring d de flesta skolor, oavsett om det gller utveckling av tjnster eller varor, menar att de stter kunden i centrum. Schmidt (2003) menar att mnga fretag frlitar sig p gamla verktyg ssom the Marketing concept, Customer satisfaction och Customer Relationship Marketing som alla skall utg ifrn kunden men som i verkligheten inte gr detta. The Marketing Concept, trots sitt lfte om att fokusera p kundens behov och att sammankoppla alla aktiviteter som pverkar kunden, fokuserar p andra saker. Nedan exempel har som syfte att frtydliga detta: I the Marketing Concept ligger fokus p att marknader och konkurrenter identifieras av att de har liknande drag och erbjudande som det egna fretaget, snarare n att identifiera marknader och konkurrenter efter konsumtionsmnster och anvndarsituationer. (Kotler, 2003; Schmidt, 2003) Konsumenterna ses ocks som rationella beslutsfattare som fattar sina kpbeslut baserat p funktioner och nyttor, trots att det har bevisats att konsumenter allt som oftast styrs av sina knslor och impulser. (Schmidt, 2003) Differentiering ses som ett av de viktigaste strategiska verktygen (Kotler, 2003), men d differentieringen handlar om att srskilja sin vara eller tjnst frn andra s ligger fokus allts p produkterna, inte kunderna. Ofta 31

kan just kundernas intressen i just detta sammanhang glmmas och differentieringen fr dem kan knnas irrelevant. (Schmidt 2003) De klassiska fyra P: na, produkt, pris, plats och promotion (Kotler, 2003), r fokuserade p just produkterna, inte p kunderna. (Schmidt, 2003)

Dessa fyra exempel illustrerar vad Experience Design fresprkare menar med att det saknas kundfokus i befintliga verktyg och att det r detta kundorienterade synstt som gr Experience Design till ett vinnande koncept fr utveckling av varor, tjnster och miljer. 4.1.3.4 Skapa upplevelser Att skapa upplevelser r mer n att bara skapa tjnster. Schmidt (2003:17) kallar detta nya synstt fr Customer Experience Management (CEM) och menar att det handlar om strategisk management av en kunds totala upplevelse av en produkt eller fretag. Istllet fr att, som s mnga andra synstt, vara resultatorienterat s r det processorienterat. Allts handlar inte CEM om slutresultatet utan om att hela upplevelsen. Eller som Pine & Gilmore (1999:11) skriver While commodities are fungible, goods tangible, and services intangible, expereinces are memorable. Skapandet av upplevelser sker genom att fretag medvetet anvnder varor och tjnster som verktyg fr att engagera kunden och den totala upplevelsen blir individuellt skapad, customized, efter kunden. Att implementera ett Experience Design frhllningsstt vid utveckling av tjnster innebr allts att skapa ett hndelsefrlopp som engagerar kunden p ett emotionellt plan och skapar minnen som kunden tar med sig.
When a person buys a service, he purchases a set of intangible activities carried out on his behalf. But when he buys an experience, he pays to spend time enjoying a series of memorable events that a company stages as in a theatrical play to engage him in a personal way. (Pine & Gilmore, 1999, s.2)

Pine & Gilmore (1999) anvnder sig av teatern som metafor nr de beskriver hur upplevelser utformas fr kunden och menar att staging experiences is not about entertaining customers, its about engaging them (The Experience economy, 1999, s.30). De menar vidare att upplevelser kan engagera kunder olika mycket beroende p dels vilken grad av delaktighet de krver frn kunden dels vilken grad av frsjunkenhet i omgivningen upplevelsen genererar. Nedan matris visar fyra former av upplevelser, med kundens delaktighet p den horisontella axeln och graden av frsjunkenhet i omgivningen p den vertikala axeln. Kundens delaktighet har tv motpoler; passiv och aktiv delaktighet. Exempel p passiv respektive aktiv delaktighet r biobesk respektive skidkning och handlar allts om till vilken grad kunden r sjlv med och pverkar sjlva upplevelsen. Frsjunkenhet i omgivningen syftar p hur avgrande omgivningens roll r fr upplevelsen, dr absorption och immersion r de tv extremerna. Absorption innebr att upplevelsen krver koncentration frn kunden p ett mentalt plan

32

ssom TV, medan immersion innebr att kunden dras med ven som en del i den fysiska omgivningen ssom p en fotbollsmatch och blir allts frsjunken i denna.

Figur 4h. Absorption/Immersion, Active/Passive Participation

De fyra omrdena av upplevelser blir d, enligt Pine & Gilmore, entertainment, educational, esthetic och escapist. Entertainment r den vanligaste och mest utvecklade upplevelseformen idag och handlar om att fnga kundens uppmrksamhet. Att lsa, titta p film, lyssna p musik r exempel p detta. Upplevelser som r educational i sin natur innebr att kunden tar aktiv del i upplevelsen, dock krvs endast en mental nrvaro fr att upplevelsen skall erfaras. Exempel r just universitetsstudier. Escapist experiences, upplevelser i den tredje kvadranten, innebr bde en aktiv delaktighet frn kundens sida samt en hg grad av frsjunkenhet i sin omgivning, ssom virtuella dataspel. Sista kvadranten utgrs av esthetic expereinces, dr kunden uppgr i omgivningen utan att behva ta en aktiv roll i upplevelsen. Att beska Grand Canyon r en sdan upplevelse. Fr att ytterligare frtydliga synen p kunden i Customer Experience Management kallas kunder ofta inte fr just kunder eller klient utan istllet omnmns de som till exempel gster som i Disneys fall, eller Guest Bear Builders hos Build-a-Bear workshop. Dessa benmningar frtydligar kundens roll i upplevelseprocessen. (Smith & Wheeler, 2002; Pine & Gilmore, 1999) 4.1.3.5 Kundlojalitet Fr fretag r det viktigt att skapa kundlojalitet, d detta innebr att kunderna stannar hos fretaget och dessutom, d de r riktigt lojala, kommer att agera som marknadsfrare t fretaget genom att rekommendera till vnner och bekanta (Smith & Wheeler, 2002). Det finns olika grader av lojalitet, dr de hgre graderna innebr strre engagemang frn kunderna (Feurst, 1999). Feurst (1999) rknar upp fyra graderingar: tvingad lojalitet, kpt lojalitet, praktisk lojalitet och engagerad lojalitet. De frsta tv graderna innebr att kunden r lojal d denne stannar hos fretaget drfr att det finns hinder fr att byta fretag, till exempel att ha kvar ett mobilabonnemang trots att bttre erbjudande finns, p basis av att 33

kunden inte vill byta nummer d det r anstrngande att informera sin omgivning om nummerbytet. Eller att fretaget har ett bonussystem som innebr att om du handlar hos dem tillrckligt ofta s fr du rabattkuponger eller annat avdrag. Praktisk lojalitet handlar om bekvmlighet och vana. Engagerad lojalitet innebr att kunden gr ett medvetet val fr att denne tycker om eller knner igen sig i de vrderingar fretaget och dess varumrke str fr (Feurst, 1999). Schmidt (2003) menar att kundnjdhet, customer satisfaction, och kundlojalitet r ytterligare exempel p begrepp och synstt som klassisk marknadsfring pstr handlar om kunden men i sjlva verket saknar kundens perspektiv. D mnga modeller tyder p att customer satisfaction genererar kundlojalitet sger Schmidt (2003) ngot annat. Customer Experience Management fresprkare menar att den hgsta graden av lojalitet ns genom att skapa upplevelser. Upplevelser som r s unika och vrdefulla fr kunden att det inte handlar om customer satisfaction, att vara njd med tjnsten, utan det handlar om att upplevelsen har vertrffat frvntningarna (Schmidt, 2003; Smith & Wheeler, 2002). Pine & Gilmore (1999) talar om att skapa customer surprise, vilket de anser vara nyckeln till framgngsrik skapande av upplevelser. Customer surprise innebr att ta till vara skillnaden mellan vad kunden frvntar sig att uppleva och vad denne faktiskt upplever. Pine & Gilmore (1999) frtydligar att detta inte handlar om att verstiga frvntningarna, fr det innebr endast en frbttring av det befintliga erbjudandet. Customer surprise innebr att skapa det ovntade. Frfattarna tar detta sedan ett steg vidare och menar att nr vl fretaget har lrt sig att leverera customer surprise s gller det att skapa customer suspense. Pine & Gilmore (1999) menar att kunderna kommer att frvnta sig att bli verraskade nr customer surprise har blivit ett lyckat koncept. Allts mste fretaget lra sig customer suspense, vilket r skillnaden mellan vad kunden minns frn den frra upplevelsen och vad kunden nnu inte vet om den kommande upplevelsen. Vi frtydligar vad frfattarna menar med fljande exempel: som medlem i Premier Flyers hos Continental Airlines fr kunden ett vlkomponerat och lyxigt medlemspaket varje r. Frsta ret fretaget genomfrde detta blev kunderna verraskade. Andra ret var det frre kunder som blev verraskade. Customer suspense i detta fall skapas genom att varje r ndra innehllet i paketen s att kunderna inte vet vad de skall f. (Pine & Gilmore, 1999)

34

4.1.4 Service Management kontra Customer Experience

Ovan genomgng av de tv skolorna har presenterat tv olika perspektiv vid utformning av tjnster. Frenklat kan skolorna beskrivas efter ett antal ledord som belyser skillnaderna dem emellan. Service Management handlar om kvalitet, standardisering och effektvitet, kundnjdhet. Customer Experience innebr upplevelser, knslor och verraskningar.

Figur 4i. Service Management/Customer Experience Management

Vad ledorden avsljar r hur skolorna betraktar kunden, eller snarare att det finns olika grader av att arbeta utifrn ett kundperspektiv vid utformning av tjnster. Vid fokus p kvalitet, standardisering och effektivitet lyfter Service Management fram kunden och dennes uppfattning av tjnsten, men dessa ledord bygger p ett fretagsperspektiv vars ml r maximal lnsamhet. Kvalitet innebr kade intkter och kostnadsbesparingar. Customer Experience, med ledord som upplevelser, knslor och minnen har kundens emotionella reaktioner till tjnsten som grund. Genom detta kundcentrerade resonemang utgr tjnsten utifrn kunden med ett mer holistiskt angreppsstt. De bda skolorna kan jmfras utifrn de matriser som presenterades under respektive avsnitt, dr fyra olika tjnster respektive upplevelser beskrevs. Det br noteras att upplevelse i Service Management matrisen inte motsvarar de olika upplevelserna i Customer Experience Management.

35

Figur 4j. Processen/Resultatet

Figur 4k. Absorption/Immersion

Det intressanta r inte vilka tjnste- och upplevelseomrden som skolorna menar att det finns utan snarare vad de har p matrisens axlar. Service Management har strukturerad/ostrukturerad process och i vilken utstrckning resultatet r knt p frhand p axlarna medan Customer Experience Management har absorption/immersion och passive/active med fokus p hur mycket kunden uppgr i omgivningen samt hur pass delaktig kunden r i upplevelsen. Hr framhvs en tydlig skillnad mellan skolorna, Service Management har ett mer internt fokus, medan Customer Experience Management ett mer externt fokus. Ett annat stt att betrakta skolorna r utnyttja Pine & Gilmores teatermetaforer, vilket skapar de passande metaforerna backstage och frontstage. Som figur 4l illustrerar s verlappar skolorna varandra till viss mn.

Figur 4l. Backstage-Frontstage

Bda skolorna skapar frutsttningar fr kunden men p olika stt. Customer Experience Management fokuserar p sjlva konsumtionen och lgger mer fokus p samproduktionen, drmed blir skolan mer processorienterad till skillnad frn Service Management som har strre fokus p resultatet. 36

4.2 Innovations- och utvecklingsprocesser

Service Management- och Customer Experience skolorna fresprkar olika fokusomrden och ledord vid utveckling av tjnster. Hur ett fretag sedan skall utveckla tjnsterna i form av arbetsprocesser r ocks ett intressant omrde som r avhngigt vilka ledord fretaget anser vara viktiga. Genom vra intervjuer ville vi f en frstelse fr hur de utvalda fretagens arbetsprocesser sg ut. Men fr att kunna identifiera processerna och mjliggra en frstelse fr hur fretagen arbetar behvs en genomgng av olika processer. I denna del skall vi presentera ett antal processer indelade efter omrdena produkt- och designprocesser, affrsutvecklingsprocesser, tjnsteutvecklingsprocesser samt innovationsutvecklingsprocesser.

4.2.1 Produkt och designprocesser

Det finns mnga modeller och teorier om hur designprocesser ser ut eller br se ut. Ibland kallas de inte specifikt fr designprocesser, utan fr produktutvecklingsprocesser. Som vi tidigare nmnt kan ordet produkt anvndas som ett samlingsord fr bde vara och tjnst, allts materiella och immateriella produkter (se fotnot 10). Men d det r oklart om frfattarna till de produktutvecklingsprocesser har denna tolkning av ordet produkt, eller om de enbart avser fysiska produkter, varor, s kommer vi i detta stycke att presentera processerna som utvecklingsprocesser fr fysiska produkter. Det finns flertalet artiklar som behandlar hur en design- och produktutvecklingsprocess fr fysiska ting br ser ut. Beroende p frfattarens utgngspunkt beskrivs utvecklingsprocesserna p olika stt (Craig & Hart i Svengren, 1995). De olika modellerna och processerna kan skilja sig t vsentligt men r oftast linjrt indelade i olika faser eller steg. Vissa designprocesser innefattar betydligt fler steg n andra vilket ofta kan hrledas till vilken detaljniv upphovsmakarna valt. Nedan tabell r en sammanstllning av fyra design- och produktutvecklingsprocesser. I vnster kolumn har vi sammanstllt en allmn designprocess med sex faser som sammanfattar de faser som produkt- och designprocesserna innefattar. Detta verensstmmer med Bruce & Bessants (2002) mening att trots att design- och produktutvecklingsprocesser kan skilja sig t vad gller antal steg och faser s har alla versioner steg motsvarande tre fljande faser: en planeringsfas, en utvecklingsfas och en produktionsfas. Lawsons (2006) designprocess, som syns lngst till hger, r iterativ d faserna beskriver mer metoder som kan anvndas under hela processen, och r drfr srskiljd frn de andra d den som iterativ modell inte gr att direkt jmfra p de linjra processerna, vilket de vriga tre r. Produktutveckling har i huvudsak studerats utifrn synsttet att varje utvecklingsprocess r linjr och sekventiell (Dahlstrm, 2002). Men som med alla processer som beskrivs som linjra och sekventiella s har det under senare r brjat komma kritik till denna syn. Lawson (2006) menar att det r felaktigt att se p designprocessen som sekvens aktiviteter. Han har i sin bok How Designers Think (2006) introducerat en modell ver designprocessen som lgger fokus p de olika komponenterna och verktygen som designers jobbar med, snarare n att 37

frska identifiera specifika steg som de jobbar efter. De sex faserna menar Lawson (2006) r karaktristiska fr designprocesser. Lawson skriver vidare att processer som designers jobbar utifrn inte behver skilja sig t frn de processer ingenjrer eller andra discipliner anvnder. Det r snarare perspektivet som r annorlunda dr Lawson anser att designers r lsningsorienterade medan till exempel ingenjrer r problemorienterade. Vi skall nedan redogra fr de studerade produkt- och designprocesserna efter indelning i vra sex. De designverktyg vi tar upp r bara exempel p ngra f d det finns en stor mngd verktyg att vlja mellan.

Figur 4m. Produkt- och designprocesser

4.2.1.1 Underska Bruce & Bessant (2002) tar med trigger och concept development som delar i en frfas innan underskningsfasen. Med concept development s hr tidigt i processen syftar de p en grov konceptutveckling. Behovs- och funktionsanalyser genomfrs genom omvrldsstudier. Omvrldsstudier kan vara bde kvantitativa och kvalitativa (SVID, 2006). Warsn & Leander (1999) freslr att marknadsanalyser genomfrs fr att kontrollera om idn har en fretagsekonomisk bring. De menar att en specifikation fr produkten br utarbetas, med stort utrymme fr multipla design- och konstruktionslsningar. Underlag fr vad anvndaren har fr behov tas fram

38

genom tekniker ssom observationsstudier och fokusgrupper. Mlgruppsprofiler jobbas fram och grs mer levande genom att skapa persona, en beskrivning av profilernas livsstil och vrderingar. Moodboards r ocks ett bra verktyg fr att fnga knslor och uttryck, dels fr mlgruppen, men ocks fr produkten. Frsta delen i Lawsons modell kallas fr Formulating och adresserar designers frmga att frst problem och problematisera kring dessa. I denna fas identifierar designers ocks de olika elementen som problemet utgrs av samt anvnder sig av s kallad framing. Framing innebr att designers fokuserar p problemet utifrn olika perspektiv och drigenom ppnar upp fr olika ider och lsningsfrslag. 4.2.1.2 Analysera & planera Hr, i denna fas, menar Warsn & Leander (1999) att designers och deras metoder ocks har mycket att bidra med i samarbetet med konstruktrer. En specifikation, eller designbrief br tas fram, som anger vad anvndarens krav och nskeml r, samt vad fretaget str fr. Detta r viktigt fr att skerstlla att designers och tekniker tar fram en lsning som uppfyller kundens nskeml och fretagets ml. (Bruce & Bessant, 2002; Warsn & Leander, 1999) 4.2.1.3 Utveckla Idgenerering kring anvndarunderlaget och problemomrdet sker nu. Warsn & Leander (1999) fresprkar validering som nsta steg, vilket innebr att skerstlla att det r rtt problem som bearbetas. I denna del br anvndaren medverka genom att testa olika prototyper och genomfra utvrderingar. Detta leder sedan fram till en mer tydlig produkt specifikation och visualisering av lsningen med tillmpning av allt frn skisser p konceptet till detaljerade produktritningar. Hr kan olika verktyg fr visualisering anvndas, frn vanliga tecknade skisser till tredimensionella modeller, antingen gjord p dator, eller prototypmodeller (Bruce & Bessant, 2002; Warsn & Leander, 1999). Olika koncept br stllas mot varandra och en eller flera vljas ut fr att sedan fortstta utvecklingen (SVID, 2006). Del tv i Lawsons modell kallas fr Representing, dr olika tekniker ssom skissning anvnds fr att representera och visualisera olika problemsituationer och lsningar. Tredje delen, Moving, r lsningsfokuserad. Hr jobbas mer konkreta lsningar fram med olika tekniker. 4.2.1.4 Prototypa & testa Visualiseringen i form av skisser och andra verktyg leder i slutndan till fysiska modeller. Dessa modeller, som kan vara bde grova och detaljerade i sin utfring, utgr ett underlag fr testning och utvrdering kring lsningen, och utgr allts ett bra diskussionsunderlag fr vidareutveckling. CAD-modeller, mock-ups och fullskalemodeller r exempel p prototypmodeller. Tekniska specifikationer br utarbetas fr slutkonstruktionen. (Bruce & Bessant, 2002; Warsn & Leander, 1999)

39

Nsta del som Lawson (2006) presenterar r Bringing problems and solutions together och, som namnet antyder, handlar just om att fra samman problemsituationen och lsningsfrslag. 4.2.1.5 Tillverka & genomfra Sista fasen innebr att bygga modellen och att sedan marknadsfra den. Innan detta grs br en sista utvrdering gras av lsningen fr att kontrollera att den r relevant fr det identifierade problemet eller mjligheten som startade hela processen. Nya anvndarstudier kan gras i uppfljningsarbetet. (SVID, 2006; Warsn & Leander, 1999) 4.2.1.6. Utvrdera Del fem heter Evaluating, och innefattar bde objektiv och subjektiv bedmning och utvrdering av designarbetet som kan tillmpas dr det passar det specifika designprojektet bst. Lawson menar att detta r en styrka som designers har, att veta nr och hur en individ, en grupp eller ett designteam skall utvrdera arbetet utan att fr den delen stympa kreativitetsprocessen. Reflecting anges som den sjtte delen, och genomfrs till viss del redan genom delarna Formulation, Moving och Evaluation som medfr att designern reflekterar kontinuerligt ver problemsituationen och validiteten hos de lsningar som vxer fram. Att reflektera ver det egna designarbetet i ett strre sammanhang - vad slutlsningen kommer att ha fr implikationer fr det specifika problem- och designomrdet - r en annan typ av reflektion som br genomfras. Att knna igen delar av en problemsituation och kunna koppla dessa till en helt annan problemsituation och gra paralleller i material och lsningar r ven det en del av reflektionsdelen.

4.2.2 Tjnsteutvecklingsprocesser
Tjnsteutvecklingsprocesser r en typ av affrsutvecklingsprocesser, men vi har valt att se dem som specifika processer fr utveckling av tjnster och skiljer dem drfr frn affrsutvecklingsprocesser som presenteras i nsta avsnitt. Edvardsson & Wilhelmsson identifierar tre typer av utvecklingsprocesser vid utveckling av tjnster; utveckling av tjnstekoncept, utveckling av tjnstesystem och utveckling av tjnsteprocess. Utvecklingsprojekt skiljer sig frn fretag till fretag och frn projekt till projekt, men sjlva syftet med tjnsteutvecklingsprocesser r att skapa de rtta, generiska frutsttningarna fr tjnsten (Edvardsson & Wilhelmsson, 1994, s.28). Nedan har ett antal tjnsteutvecklingsprocesser16 sammanstllts. Vnster kolumn visar fyra faser som vi anser att alla tjnsteutvecklingsprocesser innehller.

Det br noteras att frfattarna bakom dessa tjnsteutvecklingsprocesser, Gummesson, ArnerupCooper, Grnroos och Sandholm, tillhr Service Management skolan och detta r deras tolkning av tjnsteutvecklingsprocesser.

16

40

Figur 4n. Tjnsteutvecklingsprocess

4.2.2.1 Idgenerering& analys Frsta fasen innebr en idgenerering. Grnroos (1990) menar att fr skerstlla hg tjnstekvalitet skall kundens upplevda nytta tas hnsyn till redan i frsta fasen. Verktyg fr detta r bland annat marknadsunderskningar. Sandholm (1995 i Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998) talar fr en multidisciplinr utvecklingsprocess dr alla disciplinr r med i alla faserna istllet fr att specialister kopplas in i tur och ordning, ssom marknadsstudier, utveckling och marknadsfrare. I frsta fasen skall projektet ges en riktning i form av vad det r fr typ av tjnst, vrde i relation till kostnaden etcetera. Enligt Gummesson (1993 i Dahlstrm, 2002) r nsta steg efter idgenerering, att formulera tjnstekonceptet. 4.2.2.2 Analys & identifiering I analysfasen r det fokus p marknadsanalyser av olika slag. Grnroos (1990) fresprkar en analys av konkurrensen samt vad kundkraven r p tjnsten. Med andra ord br olika former av omvrldsanalyser anvndas som verktyg. Identifiering av kunden samt kundens behov br ske nu enligt Sandholm (1995, i Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998). 4.2.2.3 Utformning av tjnst Denna fas innebr i stort sett samma sak fr alla processerna. Hr utvecklas bde krntjnsten tillsammans med std- och bitjnster (Grnroos, 1990). ven utformning av tjnsteaktiviteter sker, vilket innebr utveckling av den serie aktiviteter som tillsammans skapar tjnsten (Gummesson i Dahlstrm, 2002; Sandholm i Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998).

41

4.2.2.4 Implementering & introduktion I sista fasen utformas de aktiviteter som r ndvndiga fr introduktion till marknaden, ssom planering av marknadskommunikation, och tjnsten implementeras (Gummesson i Dahlstrm, 2002; Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998; Grnroos, 1990).

4.2.3 Affrsutvecklingsprocesser
Enligt Lindqvist & Sjvall (2006:9) kan affrsutveckling ses som en kontinuerlig process som bygger p strategier med avsikt att ka den lngsiktiga tillvxten i fretag. Kotler, som har citerats i Lindqvist & Sjvall, menar att affrsutveckling handlar om att utveckla konkurrensfrdelar. I sin bok Affrsstrategi (1985) skriver Karlf att affrsutveckling syftar till att ka verksamhetsvolymen, rikta energi mot kunder och marknader, att skapa affrer och att utifrn behov skapa kreativitet och dynamik i organisationen. Teorier om affrsutveckling finns det i verfld och valet av sdan r ofta avhngigt affrsidn. Vi skall presentera ngra utvalda affrsutvecklingsprocesser som vi anser vara aktuella vid analysen av de intervjuade tjnstefretagens egna processer. Nedan figur r en sammanstllning av tre affrsutvecklingsprocesser, nmligen marknadsfringsprocessen enligt Kotler (2003), CEM processen enligt Schmidt (2003) och Strategic Management (SM) processen enligt Bowman (1990) samt McCarthy et al (1987). Till vnster har vi gjort en egen process med fem generella steg som finns representerade hos dessa processer.

42

Figur 4o. Affrsutvecklingsprocess

The CEM framework r en affrsutvecklingsprocess som introduceras av Berndt Schmidt i dennes bok Customer Experience Management (2003). Schmidt menar att nyckeln till tillvxt i fretaget och dess lnsamhet ligger i att analysera kundens upplevelse (the customer experience), utveckla en upplevelsefokuserad strategi, och skapa sedan ytterligare kundvrde genom integrerad implementering av tgrder som fokuserar p just kundupplevelsen. Schmidt (2003) menar att denna fem-stegs process inte alls behver vara sekventiell i sitt utfrande utan fungerar bst nr stegen utfrs parallellt, medan de andra tv affrsutvecklingsprocesserna beskrivs om linjra. Nedan r en kort genomgng av de olika faserna. 4.2.3.1 Analysera I alla tre processerna handlar det om att skapa en utgngspunkt fr affrsutvecklingen, om det nu r att definiera fretagets vision och ml, analysera marknaden eller kundens milj. Marknadsanalysen, som anges som marknadsfringsprocessens frsta fas, innefattar anvndandet av verktyg ssom marknadsunderskningar, och omfattande omvrldsanalyser dr hnsyn tas till faktorer som kan pverka fretaget. Dessa faktorer kan vara allt frn konkurrenter och konsumentbeteende till politik och miljfrgor, och det finns olika metoder fr att analysera alla faktorer. Till exempel Porters fem konkurrensfaktorer som kan anvndas fr att analysera hur pass attraktiv en specifik marknad eller marknadssegment r, eller Maslows behovstrappa fr att assistera i identifieringen 43

av kunders behov (Kotler 2003; Aaker, 1984). I SM processen innefattar frsta fasen klargrandet av fretagets affrsid och ml. Verktyg fr detta kan bland annat nmnas positionering och att analysera kunders behov fr att frst vad fretaget skall erbjuda (Aaker, 1984). Mnga av verktygen som rekommenderas i marknadsfringsprocessen terkommer ven i denna process. Analysfasen i CEM processen innebr att analysera den sociala och kulturella kontext som kunden befinner sig i fr att f en frstelse fr kunden. Schmidt (2003) tar upp verktyg ssom fokusgrupper, att flja kunderna under sjlva upplevelsen genom observationsstudier, att studera kunder i prototypmiljer och att anvnda sig av trendanalyser. 4.2.3.2 Utveckla Baserat p dels de analyser som redan genomfrts samt metoder som segmentering, vljer fretaget ut mlgruppen enligt marknadsfringsprocessens nsta steg (Kotler, 2003). Utvecklandet av strategiska ml str nst i tur enligt SM processen och innebr att omformulera strategin till mer mtbara ml (Bowman, 1990; Mc Carthy et al, 1987). Steg 2 i CEM handlar om att bygga en plattform som kan bra den kundupplevelse som fretaget frsker skapar. Plattformen r knytpunkten mellan strategi och implementering och bestr av tre komponenter; experiential positioning som innebr att positionera fretaget, experiential value promise som innefattar att definiera vilket vrde som tillfr kunden, men inte i form av enbart vad produkten har fr specifika attribut och nyttor, utan i form av vad upplevelsen kommer att generera fr vrden. Nikes experiential value promise r att tillhandahlla funktionellt verlgsna trningsartiklar som skapar en verlgsen upplevelse fr kunde. Den sista komponenten r overall implementation theme och innefattar utvecklandet av ett holistiskt budskap som skall g hand i hand med den upplevelse som nskas skapa fr kunden samt fretagets image. (Schmidt, 2003) 4.2.3.3 Utforma I SM processen skall nu de strategiska mlen omformuleras till marknadsstrategier, medan i marknadsfringsprocessen handlar fas 3 dels om att utveckla marknadsstrategi men ocks att utforma en marknadsfringsplan. (Kotler, 2003; Bowman, 1990; Mc Carthy et al, 1987) I CEM skall fretaget utg ifrn sin experiential platform och se till att hela fretaget kommunicerar detta genom logotyper, frpackningar, butiksdesign. Det handlar om att genomfra en holistisk frvandling av fretaget. Sedan skall kontaktytor med kundens utformas s att den upplevelse fretaget vill leverera frstrks. Fretaget skall redan ha beslutsunderlag att jobba utifrn vid skapande av dessa touchpoints, bevis fr tjnsten, tack vare den frsta fasen att analysera kundens milj. (Schmidt, 2003) 4.2.3.4 Genomfra Fr de tv frsta processerna handlar denna fas om att genomfra strategierna. Fr CEM handlar det ocks om genomfrning. Nr vl CEM ramen har

44

implementerats mste fretaget upprtthlla en form av kontinuerlig innovation fr att bibehlla knslan av en dynamisk upplevelse fr kunden. 4.2.3.5 Utvrdera Endast SM processen tar med utvrdering som en sista fas. Kontinuerlig innovation i CEM kan tolkas som utvrdering d utvrdering syftar till att frbttra resultat, vilket innovation gr. (Schmidt, 2003; Bowman, 1990; Mc Carthy et al, 1987)

4.2.4 Innovationsprocesser
Every organization not just business needs one core competence-innovation. (Drucker i Dundon, 1999, s.5)

Tidd (1997 i Dahlstrm 2002) ser innovation som en krnprocess dr syftet r att frnya varor och tjnster. Det finns mnga variationer p innovationsprocesser men generiskt bestr den av fyra steg: 1. Intern eller extern scanning (fr att se mjligheter och hot). 2. Besluta vilka marknadssignaler att svara p och hur detta skall g till strategiskt. 3. Skra resurser fr det som skall involveras 4. Konkret utveckling av innovationen frn id till lansering Det finns olika grader av innovationer, frn mindre modifikationer till omfattande och radikala nyutvecklingar (Tidd 1997 i Dahlstrm, 2002). Normann (1975 i Dahlstrm 2002) redogr fr begreppen produktvariation och omorientering. Produktvariationer innebr frbttringar inom fretagets existerande affrsid och stadkoms med existerande resurser och kunskaper. Omorientering innebr utveckling av nya produkter som faller utanfr fretagets affrsid, krver nya resurser och kunskaper och frknippas med nya ml. Ofta avlser de tv olika slagen varandra ver tiden (Normann 1975 i Dahlstrm, 2002). Pine (1993 i Dahlstrm, 2002) ser det som problematiskt att fretagens produktutvecklingsarbete i USA sedan lnge varit fokuserat p break through produkter, varfr produktutveckling har blivit riskfyllt. Tjnsteforskning visar att tjnsteutveckling oftast handlar om modifiering och frbttring och sllan om break through tjnster och nyutveckling. de Brentani (1991b och 1992 i Dahlstrm, 2002) menar att d tjnster inte kan belggas med patent saknas incitament fr att bedriva kreativ nyutveckling, varfr det istllet oftast sker imitationer av varandras tjnster. Detta ser tjnsteforskare som ett problem vad det gller tjnsteutveckling. Dahlstrm (2002) menar dock att befintliga produktoch tjnsteutvecklingsmodeller illustrerar en process med en definierad brjan och ett definierat slut. Det finns dock ett ftal undantag, dr arbetet istllet ses som en stndigt pgende iterativ process.

45

Elaine Dundon (2002) skiljer istllet mellan efficiency innovation, evolutionary innovation och revolutionary innovation dr efficiency innovation fokuserar p att frndra redan existerande varor produkter och tjnster medan evolutionary innovation fokuserar p att utveckla ngot distinctly new and better (Dundon, 2002, s.11). Revolutionary innovation fokuserar ven det p utveckling av det nya, men kan till skillnad frn evolutionary kan det komma att behva ndra organisationsstrukturen. Vidare menar Dundon att mnga fretag har designat en innovationsprocess fr att utveckla en ny produkt eller fr att leda ett visst projekt men att processen sllan r applicerbar p organisationen i vrigt. Hon menar att det som behvs r en systematisk innovationsprocess som kan fungera p vilken organisation som helst. Dundon har drfr designat the Nine Step Innovation Process. Den linjra processen gr att applicera p svl individuellt som tvrdisciplinrt arbete i hela organisationen. Dock skall inte dess linjra struktur tolkas som en rigid ram som skall kontrollera processen, utan Dundons innovationsprocess huvudsakliga syfte r att guida innovationsutvecklingen. The Nine-Step Innovation Process bestr av tre faser; understanding, imagination och action. Frsta fasen, understanding, involverar insamlandet av bakgrundinformation kring problemet, att studera problemet frn olika perspektiv, och att sedan bestmma vidden av mjliga lsningar och stta upp en ram att hlla sig inom. Allt detta grs genom de tre stegen gathering information, clarifying the real problem och setting the innovation goalposts (Dundon, 2002). En viktig del i detta r att omvandla den kreativa lsningen till en strategisk lsning. Detta grs genom att stmma av den mot fljande punkter: idn mste vara enkel, den mste passa fretagets vergripande strategier, den skall vara dels ny, dels bttre, idn mste vara genomfrbar och skapa lnsamhet, samt att den mste vara snabb och enkel att implementera (Dundon, 2002). Imagination bestr av stegen seeking stimuli, uncovering insights och identifying ideas. Denna fas ndaml r att kartlgga fretagets omgivning i syfte att samla information som kan motivera till nya ider. Meningen r att fretaget skall gra bredare och djupare omvrldsanalyser dr bland annat kundanalays, konkurrentanalys och trendanalyser ingr. Dundon freslr till exempel anvndandet av fokusgrupper, djupintervjuer och observationstekniker fr att f en djupare frstelse fr kunderna och deras behov. Benchmarking r att annat verktyg som hon rekommenderar fr att studera hur andra gr i samman, eller andra branscher. Utifrn bredare och djupare omvrldsanalyser kan ny insikt fs och drigenom ocks nya ider genereras. (Dundon, 2002)
Figur 4p. Innovationsprocess.

46

Sista fasen, action, handlar om att omvandla iderna till fullvrdiga affrsplaner. Dessa skall hllas inom den ramen som sattes upp i frsta fasen. Sist skall affrsplanerna implementeras. I alla de nio stegen skall tv typer av tankestt brukas; exploration och concentration, dr exploration innebr att vidga sitt tnkande och att lra sig att tnka i nya banor. Det skall uppmuntra till nya kopplingar, och vara fritt frn frdomar och frvntningar. En typ av brainstorming med andra ord som syftar till att generera kvantitet. Concentration str i kontrast till exploration vid bedmning och utvrdering av olika alternativ. Tnkandet r mer hrt hllen och syftar till att generera kvalitet istllet, genom att iderna stlls mot fretagets strategiska ml (Dundon, 2002). Schmidt (2003) talar om the bizz and the buzz (Customer Experience Management, 2003, s.224) vad gller innovation i fretag och menar att dessa tv komponenter ser till att innovation skapas i fretaget. The bizz r tillmpandet av klassiska management metoder och the buzz handlar om att skapa en kreativ arbetsmilj med ledord som thinking outside-the-box och risktagande. Tillsammans skall dessa balansera ut varandra. Schmidts (2003) resonemang kompletterar Dundons (2002) exploration och concentration. Schmidt (2003) anser ocks att skapandet av tvrdisciplinra arbetsteam r en nyckel till innovation.

4.2.5 Jmfrelse av processer, metoder och verktyg

Bruce & Bessant (2002) tar upp tre steg som finns representerade i alla designoch produktprocesser; planeringsfas, utvecklingsfas och produktionsfas. Dessa faser r allmnna fr alla de olika processerna vi har presenterat. Nedan (se figur 4q) har vi sammanstllt en egen process som sammanfattar alla ovan genomgnga processer med ses faser som representerar de faser som var viktiga i samtliga processer.

Figur 4q. Sammanstllning processer

Vad r det d som skiljer dem t? Verktygen som designers respektive affrsutvecklare anvnder sig av skiljer sig markant, och det r ocks hr som skillnaderna i arbetsprocesserna terfinns. Processernas strategiska, och till viss mn taktiska, niver m vara snarlika, men hur de faktiskt gr till vga den operationella nivn ter sig ofta mycket olik. Designers har genom sina verktyg en mycket mer anvndarfokuserad process i jmfrelse med affrsutvecklare eller klassiska tjnsteutvecklare. Hos dessa ligger fokus mer p fretaget och dess interna struktur och prestationer. Dundons innovationsprocess pminner om produkt- och designprocesser p grund av verktygen som hon rekommenderar. Hon tar upp verktyg ssom

47

observationsstudier och brainstorming d hon anser att de skapar frutsttningar fr nya perspektiv och kreativitet. Designers tenderar att jobba med fokus p anvndaren och frbiser d fretagets behov i att kommunicera sitt varumrke. Medan affrsutvecklare kan vara vldigt duktiga p att jobba med varumrket och fretaget kontra sin marknad men bortse frn vad som faktiskt r relevant fr kunden.

4.3 Tjnstedesign
Det senaste inom Service Design r tjnstedesign att anvnda designprocess och designmetodik vid utveckling av tjnster. Det finns nnu vldigt lite forskning inom omrdet. Istllet har vi studerat konsultfretag som erbjuder sina klienter utformning av deras tjnsteerbjudande med hjlp av tjnstedesign. Vi redogr fr denna studie i kapitel 5.

48

5. STUDIE AV SERVICE DESIGN BYRER

Som en del av teorin har vi kartlagt tre konsultbyrer inom omrdet Service Design - allts fretag som sysslar med Service Design och erbjuder tjnstefretag konsultation inom omrdet. Syftet r att ka frstelsen fr just Service Design och hur det praktiseras. Valet av byrerna Engine, Live|Work och IDEO baserades p att de anses vara bst i branschen enligt praktiker.

5.1 Engine
Engine r ett Londonbaserat fretag som har flyttat fokus frn produktdesign till Service Design. Personalen utgrs i huvudsak av industri- och produktdesigners. Begreppet Service Design enligt Engine str fr en designspecialitet vars syfte r att utveckla och leverera great services. (www.engine.co.uk17) Engine menar att det r Service designers uppgift att assistera tjnstefretag i utvecklandet av deras tjnster genom att arbeta fram lsningar som kar kundens positiva upplevelse av tjnsten. Bland sina klienter kan Engine rkna in Orange, Visa, Virgin Atlantic och The Guardian Newspaper. (www.enginegroup.co.uk18) Engine specialiserar sig p att hjlpa fretag att identifiera och frverkliga tjnsteerbjudanden vars syfte r att tillfredstlla kunderna. Engine arbetar dels mot kund, men ven bakom scenen fr att upptcka vad det r kunderna egentligen vill ha och fr att se det system eller den process som styr serviceleveransen. Engine identifierar vad det r som behver frndras samt nr, var och hur. Engine menar att de kan hjlpa till i fljande situationer: utveckla tjnster till att leverera mera upptcka nsta stora mjlighet fr fretaget och dess bransch optimera sttet som fretaget utvecklar varor och tjnster p skapa beslutsunderlag baserat p designunderskningsmetoder hjlpa till med att utveckla en ny id s att den r redo att presenteras infr ledningen (www.enginegroup.co.uk19) Engines arbetsprocess presenteras i fem steg; explore, identify, refine, specify och direct. Explore innebr att underska och frst kundens situation och vad det r deras kunder vill ha. Engine menar att Service Design brjar med att skapa frstelse fr vad det r som skall frbttras, varfr det skall frbttras och hur det p bsta stt kan mtta ett behov som finns. En sak de alltid gr r att kartlgga en resa, en kundresa allts, genom serviceutbudet fr att skapa frstelse och att fr att ka mjligheterna till frbttring. I fasen Identify anvnder de sig av den insikt de ftt frn det frsta steget och startar en kreativ process innebrande
Hemsidan senast beskt 2006-06-02:03.01 Hemsidan senast beskt 2006-06-02:03.07 19 Fullstndig adress: http://www.enginegroup.co.uk/source/offer.html, senast beskt 2006-0602:03.10
18 17

49

idgenerering samtidigt som de undersker vilka mjligheter som finns. Hr har de tre saker i bakhuvudet: kunden, processen som genererar serviceleveransen och the key performance indicator. Engine arbetar aldrig isolerat utan involverar alltid kunden och deras kunder i processen fr att tillsammans utveckla lsningar. I fasen Refine s visualiseras koncept och Engine utvecklar prototyper samt business case. Specifiy, hr identifieras de lsningar som fredras att arbeta vidare med och det bestms vad det r som skall hnda var, nr och hur, utt mot kund men ven int i organisationen. Stor del av denna fas innebr ocks skissning, design briefs och riktlinjer. I den sista fasen, Direct, s presenteras resultatet, utvecklingen av servicen. Processen anpassas dock efter kunden och kundens behov. (www.engine.co.uk20) Engine fresprkar anvndandet av kundresor. De gr alltid en sammanstllning av kundens resa genom tjnsten och dess omgivande milj med syfte att skapa frstelse fr vad som faktiskt sker och upplevelsen kring tjnsten. Detta fr att bttre kunna se mjligheterna till utveckling och frbttring. De talar ocks om s kallade touchpoints, de fysiska delarna av tjnsten, och hur viktigt det r att designa dessa vl d de r oftast kundens enda fysiska mte med tjnsten och allts de delar som kundens associerar med tjnsten och fretaget bakom den. Allts r dessa touchpoints en viktig mjlighet fr fretagen att kommunicera med kunderna, och drigenom bygga sitt varumrke. (www.engingegroup.co.uk 21 )

5.2 Live|Work
live|work was formed to bring design methods to the creation, development and management of services (www.livework.co.uk)

Live|Work r liksom Engine ett Londonbaserat bolag. Som de sjlva angivit p sin hemsida s r deras affrsid att tillmpa designmetodik vid skapandet, utvecklandet, och organisering av tjnster. De kallar sitt arbete fr Service Innovation & Design. Deras definition av begreppet Service Design r allmn hllen och frklaras som Design of experiences that reach people through many different touch-points, and that happen over time22. Live|Work har haft samarbeten med kunder som Streetcar, Fiat, Orange, Telecom Italia, BBC och Sony Ericsson, BBC, Telecom Italia. Live|Work vill stadkomma ngot som de sjlva benmner service envy, genom att skapa tjnster utifrn idn att de skall bde utfra sin funktion och att ge anvndaren en identitet. Live|Work menar att precis som en vara kan utformas fr att representera vissa vrden eller en viss livsstil som anvndaren relaterar till alternativt strvar efter, s kan ven en tjnst utformas med detta som ml. Live|Work ser det som deras utmaning att kunna skapa frutsttningar fr att
fullstndig adress: http://www.enginegroup.co.uk/source/design_process.html, senast beskt 2006-06-02:03.05 21 fullstndig adress: http://www.enginegroup.co.uk/source/viewpoints/2_minute_guide.html, senast beskt 2006-06-02:03.32 22 (http://www.livework.co.uk/home/research0/glossary.html)
20

50

anvndare skall kunna uttrycka sin identitet med hjlp av vilka tjnster de nyttjar, precis som anvndaren uttrycker ngot vid kp av en viss vara23. Live|Work utvecklar vad de kallar fr en innovation framework, vars syfte r att skapa en ram som de skall jobba inom. Ramen tar hnsyn till hela ntverket som gr skapandet av tjnsten mjligt, ssom kunder, personal, teknologi, fretagets intressenter. Den baseras ocks p kundresor och eventuella framtidsscenarier. Allt r avhngigt frutsttningarna som klientfretaget har som de utvecklar t24. Dels tar de fram en service blueprint, dels anvnder de sig av experience prototyping. Enligt Live|Work fungerar blueprinten som ett operationellt verktyg som beskriver tjnsten i sdan detalj att den kan implementeras och upprtthllas. Centralt i Live|Works arbetsstt r att de utvecklar tjnsten och dess blueprint kring kundens upplevelse. Detta fr konsekvensen att de touchpoints och interna processer som skapas fr att mjliggra tjnsten har baserats p kundupplevelsen25.

5.3 IDEO
IDEO is a global design consultancy known for its human-centered approach to design and innovation. (www.ideo.com)

IDEO: s framgngsfaktor r deras unika anvndarsyn som har gett uttrycket kunden i centrum en ny innebrd. De har sin multidisciplinra personal att tacka fr detta. IDEO har medvetet anstllt personal frn olika discipliner, skilda bakgrunder och med breda erfarenheter, d det r fretagets filosofi att olika perspektiv r grunden till en innovativ milj 26. Som IDEO sjlva anger utgrs deras klientbas av allt frn nyetablerade till vletablerade fretag i industrier vars enda gemensamma nmnare r att de r olika. IDEO menar att det som binder deras klienter r inte klienternas bransch eller produkt, utan dessa fretags syn p innovation som ett konkurrensmedel. IDEO har arbetat med kunder som Apple, 3M, Microsoft, Dell Computer, Kodak, Metro, Muji, Nike, Pepsi, Procter & Gamble och Vodafone. Fretaget anger p sin hemsida tre stt som de hjlper fretag att utvecklas och vxa: utformning av nya upplevelser (varor, tjnster, miljer, mjukvarubaserade interaktioner)

23 24

http://www.livework.co.uk/home/research0/glossary.html, senast beskt 2006-06-02:02.51 http://www.livework.co.uk/home/innovation.html, senast beskt 2006-06-02:02.58 25 http://www.livework.co.uk/home/research0/glossary.html, senast beskt 2006-06-02:02.55 26 http://www.ideo.com/about/index.asp?x=1&y=1, senast beskt 2006-06-02:03.20

51

identifiera tillvxtmjligheter samt hjlpa fretagen att frst och svara p mnniskans latenta behov, beteenden och nskningar genom applicering av IDEO: s mnniskocentrerade arbetsprocess assistera fretag med att skapa en intern struktur som frmjar innovation

IDEO: s Service Design syftar till att hjlpa dessa fretag att skapa vad de kallar fr customer experience. Detta gr de genom att applicera verktyg som scenariebildning, bodystorming, kartlggning av kundresor och video prototyping fr att skapa ett ptagligt underlag fr vidare utveckling27. IDEO presenterar sin arbetsprocess enligt nedan figur, innehllande fem steg:

Figur 5a: IDEO:s arbetsprocess. Klla www.ideo.com28

1. 2. 3. 4. 5.

Observation Brainstorming Rapid prototyping Refining Implementation

Att observera anvndarna r startpunkten fr varje designprocess, IDEO: s designers r vana observatrer av mnskligt beteende och hur mnniskor interagerar med sin omgivning. De engagerar anvndaren genom hela processen fr att kunna utvrdera nya ider och mjliga lsningar. Brainstorming r en s sjlvklar del av arbetsprocessen att reglerna fr detta str uppskrivna p vggarna i IDEO: s kontor:
Be Visual. Defer judgment. Encourage Wild Ideas. Build on the Ideas of Others. Go for Quantity. One Conversation at a Time. Stay Focused on the Topic. (www.ideo.com 29)

IDEO menar att brainstorming r en bra metod fr att generera inspiration. ven att bygga prototyper r en stor del av IDEO: s arbete. Implementation gr cykeln komplett fr att idn skall bli ett slutligt koncept.
http://www.ideo.com/about/offerings/info.asp?x=3, senast beskt 2006-06-02:03.15 fullstndig adress: http://www.ideo.com/about/index.asp?x=3&y=1, senast beskt 2006-0602:03.18 29 fullstndig adress: http://www.ideo.com/about/methods/info.asp?x=2, senast beskt 2006-0602:03.17
28 27

52

Brainstorming och rapid prototyping lyfter IDEO fram som tv viktiga nyckelkomponenter i deras produktutvecklingar. De menar att prototyper kan byggas p allt, varor och tjnster, webbsidor och utrymmen. Och prototyperna kan vara allt frn grova ider till frfinade modeller. Som IDEO sjlva skriver kar prototyperna mjligheterna till misslyckanden tidigt i processen, och drigenom ocks mjligheterna till framgngar snabbare. (www.ideo.com)

5.4 Gemensamma nmnare

IDEO: s och Engines processer pminner om typiska designprocesser. Live|Work gr inte ut med en specifik process, men d de anvnder sig av designverktyg i sitt arbete s r det rimligt att anta att om de har en specifik utvecklingsprocess att ven den kommer att ha likheter med designprocesser. Som ett resultat av de verktyg som de anvnder r alla tre fretagen vldigt anvndarfokuserade. Trots att de riktar sig till andra fretag s r det inte sina klienter de vill frbttra, utan slutkundens upplevelse, som i frlngningen gynnar deras klienter. Alla tre lyfter fram tillmpandet av kundresor som ett verktyg att frst det fretagen skall utveckla samt anvndarens roll. Rapid prototyping r en metod som bde IDEO och Live|Work nyttjar fr att s tidigt som mjligt visualisera touchpoints som ett stt att stimulera kreativitet och kunna arbeta utifrn mer ptagliga tjnstekomponenter. Att jobba multidisciplinrt som dessa fretag gr, Engine och Live|Work genom att involvera sina klienter i utvecklingen och IDEO genom att dels involvera klienter, dels genom att sjlva ha en multidisciplinr personal, skapar goda frutsttningar fr att kunna hitta kreativa och mngfasetterade lsningar fr att fylla anvndarnas behov.

53

6. BEST PRACTISE
Som en del i vrt syfte har vi genererat best practise fr Service Design. Best practise har baserats p dels litteraturstudien, dels studierna av Service Design byrer, och fokuserar p hur tjnstefretag br utveckla sina tjnster.

Figur 6a. Upplgg best practise

Vr presentation av Service Design skolorna tydliggjorde skillnader i vilket fokus som styrde internt eller externt, samt vissa skillnader i vilka metoder som rekommenderades. Vid genomgng av olika utvecklingsoch innovationsprocesser fann vi att de pminner om varandra vad gller stegen som processerna innehller. Dremot fann vi skillnader i hur fretagen skulle g till vga i de olika stegen allts skillnad i vilka verktyg som freslogs. Studien av Service Design konsulterna tydliggjorde vad designers kunde tillfra tjnsters utformning. Vi skall nedan redogra fr de slutsatser och rekommendationer vi har dragit baserat p vra studier.

54

6.1 Filosofi
Som utgngspunkt vid utformandet av tjnster br fretaget ha en tydlig bild av vad de vill erbjuda fr tjnst, eller rttare sagt vad de vill erbjuda fr upplevelse. Tjnsteutformningens syfte skall vara att skapa ett hndelsefrlopp som engagerar kunden p ett emotionellt plan och skapar minnen som kunden tar med sig. Fr detta krvs att fretaget har en tydlig bild av sin identitet, profil och image fr att levereringen av upplevelsen skall bli trovrdig i kundens gon. Customer Experience Management skolan fokuserar p att skapa upplevelser fr kunden vilket r i fas med utvecklingen av dagens samhlle. Som Pine & Gilmore (1999) skriver s har vi gtt frn hushllsartiklar, till varor, till tjnster. Och nsta steg r upplevelser. Denna syn p Service Design dr tjnster kallas fr upplevelser ser vi som nyckeln till en framgngsrik tjnst (upplevelse). Vidare fresprkar Customer Experience Management ett nytt, djupare kundperspektiv som innebr att fretagets syn p omvrlden br ske genom kundens gon och dennes referensram. Fr att kunna bygga upplevelser mste fretagen frst vem de skapar upplevelsen fr. Med dessa synstt som utgngspunkt skapas en mer holistisk syn p utveckling av upplevelser vilket kommer att terspeglas i fretaget. Fretaget ser delarna de levererar fr att skapa frutsttningar fr upplevelsen, medan kunden ser helheten av upplevelsen. Det r denna helhetssyn som kunden har som fretaget mste frst och kunna utveckla. Service Management talar om tjnstekvalitet och att den interna strukturen mste vara genomtnkt fr att tjnstens olika delar skall kunna levereras och bilda en helhet. Det r den fungerande helheten som kundens upplever som god tjnstekvalitet. Att utveckla en god intern struktur fr tjnsten inom fretaget r en frutsttning fr att kunna skapa en upplevelse. Finns det ett starkare stt att skapa kundlojalitet n att knyta emotionella band med kunden genom att, tillsammans med kunden, skapa minnesvrda upplevelser? Detta grs genom att skapa frutsttningar fr upplevelsen. Fretaget mste frst vad kunden har fr frvntningar p upplevelsen och hur de faktiskt upplever den fr att minska detta gap s mycket som mjligt. Med Customer Experience Management skapas frutsttningar fr att verstiga frvntningarna och verraska kunden snarare n att nja sig med att mta kundens frvntningar. D Service Management huvudsakliga fokus r backstage och Customer Experience Management r frontstage s fresprkar vi en blandning av dessa, dr Service Management fokus p intern struktur backar upp det Customer Experience Management vill stadkomma med att skapa upplevelser.

Figur 6b. Backstage/Frontstage

Figur 6c. Backstage- - Frontstage

55

6.2 Processen, metoder och verktyg

Frn genomgng av processerna har vi tagit fram fljande modell ver hur en utvecklings och innovationsprocess fr tjnster skall se ut, dr vi identifierat sex faser: underska & analysera, analysera & planera, utveckla, vidareutveckla, implementera, utvrdera. Processens skall ses som iterativ vilket delvis terspelglas i faserna namn dr analysera och utveckla terkommer i flera faser. Vi fresprkar en multidisciplinr process vilket terspeglas i verktygen som rekommenderas under varje fas. Det br dock tillggas att de rekommenderade verktygen r endast ett utdrag av de verktyg som finns tillgngliga. Verktygen representerar grupperna designers och affrsutvecklare, dr affrsutvecklare blir ett samlingsord fr verksamhetsutvecklare, tjnsteutvecklare och marknadsstrateger.

Figur 6d. Optimal utvecklingsprocess

6.2.1 Underska & analysera

Fr att kunna utveckla en ny tjnst, eller frbttra en befintlig sdan, behvs en unik frstelse fr dess anvndare och anvndarens vrld. Ju bttre frstelse fretaget har fr kunden, desto strre sannolikhet att tjnsten r relevant fr kundens milj. Det som behvs fr ett bra grundunderlag r att underska fretagets kunder, dess och marknad samt att identifiera exakt mlgrupp. Fr att gra dessa tre delar grundlggande kan i denna inledande fas bde designers och affrsutvecklare bidra med sina verktyg fr att skapa ett underlag fr kundens behov och kontext. Designers kan i denna fas bidra med till exempel observationsstudier, dr studier av anvnder sker p delar av tjnsten och skuggning dr en specifik mlgrupp 56

skuggas genom hela resan. Frdelarna med dessa verktyg r att fretaget ser till kundens beteende och kan drmed se till kundens omedvetna behov och nskningar, snarare n att frga kunden vad denna vill ha. Designern kan ven illustrera med moodboards och gra s kallade persona, dr en mlgruppsprofil tas fram, mlgruppsprofilen fr bland annat ett namn och en lder och ska representera den tnkta mlgruppen. Dessa skall vara frankrade i fretagets kundanalyser. Fokusgrupper och djupintervjuer r exempel p kompletterande verktyg, med dessa verktyg kan mer specifika frgor stllas eller specifika omrden utredas. Designmetodik kan med frdel anvndas fr att skapa en insikt i kundernas liv och drigenom deras behov. Med detta som bas kan sedan fretagets omvrld kartlggas. Konkurrentanalys, SWOT-analys, nulgesanalys, positioneringskartor, alla klassiska verktyg kan tillmpas, och d fretaget nu har en mer ingende frstelse fr kunden kan de bttre kartlgga vilken marknad de rr sig p. Istllet fr att till exempel identifiera konkurrenter som de fretag vars produkter r snarlika de egna kan konkurrenterna identifieras utifrn kundernas behov satt i kundens kontext. Detta har frdelen att fretagets marknadsanalys kommer att prglas av kundens vrld, snarare n fretagets syn p omgivningen och riskerna att inta det interna perspektivet minimeras.

6.2.2 Analysera & planera

Den frsta fasen har hr gett ett bra underlag. Utifrn kartlggningen av kunden, dennes vrld och drigenom fretagets vrld, kan man f insikter och brja dra slutsatser. Vad talar underlaget om fr oss? Affrsutvecklarna bidrar med mycket i denna fas, till exempel skall de hr planera, organisera och resursfrdela och drmed ven generera sina insikter. Affrsutvecklaren identifierar ven ml och visioner samt tar fram strategier. Fretaget mste avgra om de besitter resurserna fr att genomfra projektet. Resultatet kommer i form av en marknadsplan och designbrief. Designverktyg som mlgruppsbeskrivning med hjlp av persona och moodboards samt enkla skisser kan med frdel anvndas i denna fas fr att slja in ider internt i fretaget, till exempel vid presentationer till ledningen. Verktygen kan tydliggra tjnsteidn. Denna fas domineras av affrsutvecklingsmetoder och verktyg, dock kan designers bidra med att slja in idn internt.

6.2.3 Utveckla
Sjlvklart kan affrsutvecklare bidra i denna fas, men det r designers och deras verktyg som har det huvudsakliga ansvaret. Vad som ska levereras i denna fas r bland annat en problematisering, idgenerering, konceptualisering, visualisering och validering. Designers teknik vid problematisering kring problemet med deras stt att perspektivvxla r en klar styrka. Designers kan med sitt stt att konceptualisera ge en mer holistisk syn p lsningar. Vid utveckling av koncept r det tv saker som skall matchas mot varandra, kundens behov och fretagets behov. Kundens behov i form av lsningar p problem, fretagets behov i form av att skapa vrde fr organisationen. Detta kan gras p tre stt: strka varumrket, ka intkter eller snka kostnader.

57

Hur gr designern d fr att kunna leverera detta? Det finns flera verktyg och vi nmner bara ngra. Brainstorming r idgenereringsverktyget dr regler ssom de IDEO fresprkade gller r kreativitetsfrmjande. Kundresor ur de olika mlgrupprofilernas perspektiv r ett verktyg som kan komplettera kundunderlaget och ka insikten i vad fr tjnst och upplevelse fretaget vill leverera. Kundresan skall vara en beskrivning av alla de delbehov som kunden har fr att kunna genomfra tjnsten och dessa skall sedan matchas mot vad fretaget kan erbjuda fr lsningar. Ju mer detaljrik kundresan r, desto mer uppslag fr hur tjnsten kan utvecklas genereras. Anvndningen av verktyg ssom skissning och rapid prototyping, som Service Design byrerna fresprkar, r utmrkta hjlpmedel att jobba med. Tjnsters abstrakta natur kan konkretisera med hjlp av bilder eller modeller ver miljer och fysiska komponenter i tjnsten. Under utvecklingen skall iderna valideras mot designbriefen s att fretagets varumrke och ml inte frbises. Nr flera ider har tagits fram utvecklats mste beslut tas om vilken/vilka frslag som skall vidareutvecklas.

6.2.4 Vidareutveckla
Att jobba vidare med ngra utvalda ider involverar ocks frmst designverktyg, men hr kan affrsutvecklare bidra med en blueprint ver tjnsten och dess olika delar, dr identifieras fretagets touchpoints som sedan kan utvecklas. Blueprinten r ett bra verktyg fr att ge tjnsten en struktur. Touchpoints r kundens fysiska mte med tjnsten och deras upplevelse av denna r viktig fr hur hela tjnsten upplevs. Det r via dessa som fretaget har en mjlighet att kommunicera sitt varumrke. Interna processer skall skapas och iderna ska prototypas. Fr att leverera detta ska affrsutvecklare i denna fas kan bidra med processkartor ver de interna processerna som krvs fr att upplevelsen skall uppst. Designverktyg som att bygga prototyper anvnds, d mer detaljerade n vid rapid prototyping. Touchpoints och interaktionsmiljer utvecklas och testas p anvndare. Dessa tester kan gras genom att skapa prototypmiljer eller genom att testa de fysiska komponenterna som ingr i tjnsten. Storyboards anvnds ocks fr att visualisera problemet och lsningarna i en kontext. Ett annat designverktyg som kan bidra i denna fas r s kallade mock-ups.

6.2.5 Implementera
I denna fas sker allting som designers och affrsutvecklarna har jobbat mot sammanstllningen av tjnsten Alla tjnstens delar stts samman enligt blueprinten. Tjnstens delar konstrueras, konceptet skall frankras internt i fretaget och bde internt i fretaget och personalen utbildas, ven extern marknadsfring av tjnsten skall genomfras. Hr skall ven kundvrdsprocesser planeras och skapas. Det r inte s mycket specifika verktyg som anvnds utan det handlar om att fullflja det man har pbrjat.

58

6.2.5 Utvrdera
D tjnsten r i bruk av anvndare s skall den utvrderas, bde internt och externt. Intern utvrdering sker genom att jmfra resultatet med de ml som sattes upp i andra fasen. Den externa utvrderingen kan dels ske genom klasiska marknadsunderskningar ssom enktunderskningar och fokusgrupper, men br ven kompletteras med observationsstudier med samma motivering som i brjan av processen, att kunden inte alltid har svar p frgorna. Genom utvrderingarna fortstter utvecklings och innovationsprocessen d resultaten ligger till underlag fr nya problemomrden och idgenereringar. D de frsta tv faserna innebr en noggrann kartlggning och analysering samt planering kan innovationsarbetet som pbrjas i fas sex kopplas tillbaka till fas tre, med de tv frsta faserna som underlag. I fas tre har vi rekommenderat i utvecklingen av upplevelsen att iderna stms av mot designbriefen. Detta r ven en viktig del i innovationsarbetet i fretag. De nya iderna mste stmmas av mot fretagets vergripande strategier och ml, de skall vara lnsamma och genomfrbara. Verktygen som anvnds vid utveckling i fas tre kan frdelaktigt anvndas vid innovationsarbetet. Vr utvecklings- och innovationsprocess r allts iterativ dels i bemrkelsen att faserna inte r sekventiella, utan gr in i varandra och krver terkoppling, dels d processen inte r slut vid fas sex, utan hr tar innovationsarbetet vid.

59

7. SVENSKA TJNSTEFRETAG INOM TRANSPORTBRANSCHEN

I fljande kapitel presenterar vi intervjuerna frn de svenska tjnstefretagen SJ, Swebus Express och SAS.

7.1 SAS
Scandinavian Airlines Sverige AB skall skra en position som det ledande flygbolaget fr flygresor inom, till och frn Sverige. SAS har 2530 medarbetar och varje r flyger 5, 9 miljoner (2004) passagerare med fretaget. SAS flyger till 45 destinationer varav 14 av dessa finns i Sverige. Produkt- och service erbjudanden bygger p behoven hos de kunder som reser ofta. Mndagen den 15/5 maj trffar vi Patrik Karlberg, Manager Product innovations, p SAS. Karlberg utgr under vr intervju med en presentation om Service Design enligt SAS definition av begreppet, samtidigt som vi utgick frn vrt frgeformulr. Inledande berttade Karlberg allmnt om flygbranschen, om SAS och fretagets affrsid och vision. Proaktivitet, effektivitet och simplicity menar Karlberg r lite av SAS nyckelord till framgng. Begreppet Service Design diskuteras och str fr vad vi definierat som tjnstedesign. Begreppet har fr fretaget uppsttt frn ett externt perspektiv och r inget som direkt anvnds internt. Karlberg menar att begreppet r fr nytt.

7.1.1 Anvndarperspektiv
En maktfrskjutning har skett i branschen, det r positivt ur kundsynpunkt d det innebr att kunden har ftt betydligt strre mjligheter, till exempel mjligheten att som kund kunna ska information via Internet. Karlberg menar att utvecklingen de senaste 10 ren har gtt till en transparent marknad. Vi talar om mlgrupper och Karlberg menar att det r viktigt att veta vilken mlgrupp som fretaget, och SAS i det hr fallet, riktar sig mot och vilka behov som finns hos mlgruppen. SAS brukar anvnda sig av en resekedja fr att flja en kund och visar upp SAS kundresa som r indelad i p marken och i luften med fljande subtjnster: leta resa, boka resa, transport, checka in, bagage, skerhetskontroll, lounge, borda, varva ned, sova, arbeta, ta och dricka, underhllning, bertta om sin reseupplevelse, support. Karlberg talar om uttrycket segmentnomader och menar att en dag kan en kund ha samma behov som en businesskvinna och nsta dag vara en backpacker p vg till Tibet. Fretagets tjnsteerbjudande mste drmed vara anpassade efter kundens aktuella behov men samtidigt uttrycka samma grundlggande vrderingar. Karlberg menar att mnga gnger kan fretaget se sig sjlva som innovativa och kunddrivna, utan att kanske alltid vara det Vi tycker kanske till exempel att vi r oerhrt kunddrivna, men det finns vldigt mycket i den hr processen som inte r srskilt kunddriven utan som r jtte produktionsdrivet. ka ut till en flygplats som ligger flera mil utanfr stan, r det kul? . Det finns jttemycket saker att 60

gra, det finns ju massa omrden dr vi inte har kommit speciellt lngt. Karlberg redogr fr flertalet exempel p omrden dr det finns mjlighet till frbttringar ur ett kundperspektiv. Karlberg anser att SAS:s frdel till skillnad frn konkurrenterna r att de lyckats n stor framgng inom self-service men att de r smre p att kommunicera ut detta till kund. De arbetar mycket med att hitta smarta reslsningar, att effektivisera tiden p marken med self-service har SAS arbetat mycket med och var inom omrdet tidiga med att n framgng, dock anser Karlberg att SAS varit dliga p att kommunicera den konkurrensfrdel som detta innebr och ger flertalet exempel. Vidare menar han att kundinsikt, att kunna utvrdera och ta till sig nya behov och mjligheter r oerhrt viktigt, det lter vldigt basic, men det r lttare sagt n gjort och en annan viktig sak r att skapa kundempati i ledningen.

7.1.2 Utvecklingsprocesser
Karlberg menar att SAS ofta kan anse sig vara innovativa och ha innovativa servicelsningar men att det egentligen har hnt ganska lite, han ger exempel p likheter mellan flyget och ngbten. Detta fr samtalet in p fretagets innovationsprocess som Karlberg menar r som ett ledband eller en ledstng som SAS hller sig i, nr vi kr olika projekt och s vidare, att man gr igenom en fas som handlar om research eller problem, mjligheter, kundinsikter, man gr fokusgrupper eller man fr veta saker i trendrapporter eller man fr veta saker genom vra kundunderskningar eller det uppstr ett behov i marknaden s man knner att fan hr mste vi gra ngonting. Det r ofta s det brjar. Sen brukar man identifierar eller ven personifierar mlgrupperna s att sga SAS gr mlgruppsprofiler att arbeta efter baserat p ett bra underlag de arbetat fram, Karlberg hvdar dock att de finns risk att de blir frdomsfulla om arbetet med dem sker felaktigt och risken finns att de d blir stereotypa och generaliserande, dremot hjlper de att visualisera. I nstkommande fas, som de kallar fr labba, byggs scenarier upp och miljer skapas. I fasen drp anvnds resekedjan, Sen brukar man definiera de hr omrdena d s att sga, vad r det fr omrden vi ska konkretisera oss p s att sga, i vilka delar av resekedjan r det viktigt att vi nu gr ngonting nr vi ska lansera? Sen s r det ju ocks p ngot stt, det hr blir ju alltid ett beslutsunderlag, som oftast ska levereras i en fretagsledning och som ska visa vad vi tycker att man borde gra. Och d handlar det ju om att bde presentera saker p kort sikt och p lng sikt och var r vi p vg s att sga. Det som idag har varit svrt i SAS d p senare r med all respekt naturligtvis fr det r ju att det r vldigt svrt att prata om lngsiktighet, ingen vet liksom vart vrlden tar vgen. Vidare talas om fretagets strategier och processer och Karlberg menar att det r viktigt att alla delar fungerar. Vldigt ofta kan det ju vara s att man har ider men som tekniken inte r riktigt mogen fr men man vill nd gra ngonting och d blir man ju en sn hr riktig leading edge s att sga, att verkligen komma fram med grejer i tid och d kan det ju ibland vara vrt. Dock menar han att det kan bli jobbiga utvecklingsprocesser d det r ndvndigt att leda en bransch dr till exempel tekniken inte r mogen, istllet fr att vnta p att andra begr dyra

61

misstag. S tekniken r ju viktig, mnniskan r ju viktig, de humanistiska delarna mste vara med hr, det mste finnas de mjuka vrdena s att sga. S att man inte skapar en tjnst som r helt fantasisk tekniskt och s hnger liksom inte mnniskan med eller man fattar inte eller, och s mste pengarna finnas, allts det mste finnas ett bra businesscase i det, p kort sikt eller p lng sikt s mste det hr vara lnsamt fr fretaget, annars kan vi inte gra det. Innovationsprocessen som fretaget arbetar efter har utvecklats parallellt med de olika designprojekten som SAS har haft tillsammans med designbyrerna. Det r ngot som utvecklas hela tiden, det r ju nr man knner ett behov av att stta sig och sammanstlla hur vi faktiskt jobbar, ja d blir det ju att man hela tiden uppdaterar den hr. SAS innovationsprocess innefattar fem steg: 1. 2. 3. 4. 5. Research: problem, mjligheter och kundinsikt Identifiera, personifiera mlgrupp Prototypa, testa, iterera, visualisera Service design omrden. Konkretisera Vision. Beslutsunderslag. Leverera

Karlberg talar om innovationsstrategier i fretaget och menar att design och innovationer br anvndas som strategiska verktyg, han menar att det inom SAS kan ske frbttringar, vi r nog hyfsat duktiga tror jag men vi kan nog bli bttre dr ocks det finns inte ngon uttalad person i SAS hgsta ledning som har det hr ansvaret Han jmfr SAS med Sony Ericsson och menar att de har designstrateger eller designansvariga p ett annat stt n vad som finns i SAS, men menar dock att det inte r fullt jmfrbart d design r krnverksamheten hos Sony Ericsson, till skillnad frn SAS vars krnverksamhet r att flyga flygplan. Han menar ocks att det r mycket viktigt att strategier omstts till konkreta erbjudanden och tjnster i en process som inte tar fr lng tid. Han menar ocks att det r viktigt att tidigt i processen prototypa och tar IDEO som exempel.

7.1.3 Design
Karlberg hvdar att SAS utifrn ett design- och id perspektiv har en ganska vl genomarbetad grund att st p men att de hela tiden br vara beredda att jobba utifrn vad som hnder p marknaden och utifrn hur SAS som fretag utvecklas. Karlberg berttar om det tidigare projektet 2000+ som SAS har gjort tillsammans med Stockholm Design Lab, SAS full-service-concept som de gjorde tillsammans med IDEO samt samarbeten de haft med Ergonomidesign. Stockholm Design Lab r en utprglad och vldigt, vldigt duktig grafisk designbyr och Ergonomidesign har jobbat mer med produktdesign kan man sga. S de kommer ju lite frn olika hll, sen spelar ju de lite p varandras planhalvor nd d, s funkar det ju. Nr vi talar med Karlberg om produktdesign menar han att produktdesign r en konkretisering eller en visualisering av tjnsten. Det tycker jag r en vldigt bra liknelse, fr mnga gnger s tror man, jag vet inte, ta en vntsal, hur utformar du en vntsal i en privat klinik d s att sga. Och det r ju egentligen en tjnst man utformar dr. Karlberg visar oss en bild p en designad lda till flygplansmaten, funktionellt skapad med ett praktiskt knpplock fr att kunna stnga och till exempel lgga under stolen fr att skapa plats i vntan p att den

62

blir hmtad. Det r ett exempel som Karlberg menar har framkommit utifrn fretagets tjnsteutveckling, att det r produktdesign men ett resultat av Service Design. Ett annat exempel r incheckningsautomater fr folk som reser ver dagen, framtagen tillsammans med Ergonomidesign. Det var ven tillsammans med Ergonomidesign som de arbetat med definitionen av tjnstedesign eller Service Design, Tjnstedesign handlar om att f ditt fretags erbjudande att passa in i mnniskors liv och inte tvrtom. I och med 2000+ projektet tillsammans med Stockholm Design Lab investerade SAS mellan sju och tta miljoner i ett stort projekt som innebar en corporate identity frndring och drmed bland annat ny logotyp, nya frgsystem, ny designmanual, en picturebank, en poetrybank. Det goda resultatet anses vara en god grund att st p, vi har ftt vldigt mycket berm fr den d, den har hjlpt oss vldigt mycket. Karlberg berttar ven om projektet tillsammans med IDEO, dr mycket i projektets tidiga stadium handlade om beteendevetenskap och att underska folks beteende, olika discipliner arbetade tillsammans frn projektets brjan. Vidare talar Karlberg om att detaljer r mycket viktiga och att det r ngonting som ltt glms bort. Smgrejer som att man hr av sig efter resan r slut och frgar gick det bra och s man knner sig uppmrksammad och frstr att ngon... snt r ju vldigt positivt. SAS kper allts in design utifrn, Det beror lite p av vilken typ av verksamhet och vilket fretag man har men jag tror att det r rtt sllan som det r smart att ha massa designers i huset. Men som i vrt fall tror jag det r ganska bra fr det handlar ju lite om att kpa en kreativitet utifrn ocks dels r man skolad att tnka kreativt som designer, det har man ju gtt i skola om i flera r fr att tnka och jobba s d. Dessutom finns det massa kompetensverfring frn andra branscher som man fr p kpet nr man kper frn en designbyr.. Vidare menar han att designers kompetens, att skissa och visualisera r underskattad och att den hjlp som de kan bidra med r mycket viktig, den hjlper den interna processen samtidigt som den kan vara avgrande fr att faktiskt g vidare med projektet och ven visualisera slutresultatet till kunden.

63

7.2 Swebus Express

Swebus Express affrsid: Swebus Express tillhandahller bussresor med obegrnsad kapacitet t mnniskor som vill f pengar ver till annat. Swebus utvecklar, sljer och producerar kollektivtrafik p entreprenad t Sveriges lnstrafikbolag. I dagslget str Swebus fr cirka 30 % av de offentliga busstransporterna i landet. Fretaget har ungefr 7 000 anstllda, 2 700 bussar och en omsttning p drygt 3 miljarder kronor. Sedan januari 2000 r Swebus helgt av Concordia Bus som r av de ledande koncernerna inom europeisk kollektivtrafik. Systerbolaget Swebus Express driver linjent med ungefr 150 hllplatser runt om i Sverige, frn Mora i norr till Malm i sder. Dagligen krs ven trafik till Oslo och Kpenhamn. Vi intervjuade torsdagen den 18/5 Johan Akterhed, Affrsutvecklingschef p Swebus Express AB.

7.2.1 Anvndarperspektiv
Akterhed nmner fokusgrupper som frsta metod att tillmpa vid involvering av kunder i utvecklingsprocessen. Swebus Express kollar av vad kunderna tycker om vissa delar, och deras intryck. Men de anvnder ven enktunderskningar fr att skapa underlag om kunden. P frgan hur de gr med helt nya tjnster som kan vara svra att testa p kunder d de inte alltid sjlva vet vad de vill ha svarar Akterhed att de testar vissa reaktioner innan de slpps helt, till exempel i delar av Mlardalen. Akterhed menar vidare att vissa saker inte mjliga att testa och att vissa risker fr man ta. De frsker testa i liten skala innan produktion i stor skala. Det kommer fram under intervjun att Swebus Express anvnder sig av kundresor som liknar den vi anvnder som intervjuexempel.

7.2.2 Utvecklingsprocesser
P frgan om Swebus Express har en srskild tjnsteutvecklingsprocess svarar Akterhed ja. Ja, eftersom vi erbjuder uteslutande tjnster. Men vi har ingen ABC-process, utan det r olika processer som vi jobbar igenom beroende p vad vi utvecklar. Processen vid utveckling av nya produkter och frbttring av produkter skiljer sig t30. Konceptet som initialt mste jobbas fram vid nya tjnster behver inte bevisas igen vid frfining. Man behver inte som vid nya tjnster det initiala business caset, och sedan rkna hem allt. Processen utseende beror ocks p vilken del av tjnsten som utvecklas. Akterhed tar deras turutbudsprocess som exempel, som de tillmpar d de arbetar fram en ny tidtabell, och berttar att den r vldigt uppstyrd och att vissa steg mste gs igenom. Medan till exempel utveckling av ett nytt Swebus kort fr betalning, som de hller p med nu, inte har ngra frutbestmda metoder eller processer. Men det finns vissa steg som r terkommande i alla processerna enligt Akterhed, anvndning av fokusgrupper i brjan, arbeta fram business case och sedan rkna hem. De mste kontrollera om de kan genomfra det. Sedan regressionstestar de
30

Swebus Express benmner sina tjnster som produkter

64

och sist stmmer de av. Akterhed berttar vidare att allt styrs av typisk projektledning, s det r ingen rocket science om det var det ni var ute efter. P frgan var i processen fretaget r starkast svarar Akterhed att Swebus Express r starkast p att hitta iderna, och att konceptualisera men att genomdriva alltid r en utmaning, men att genomdriva r en utmaning fr alla, inte bara oss. Samtalet gr tillbaka till kundresan och var de p Swebus Express, i form av fre, under och efter resan, jobbar som bst. Akterhed menar att de har en ganska enkel produkt p det viset, de flesta hittar p och av en buss. Swebus Express har strst fokus p fre och under resan. Efter resan sger Akterhed att de saknar helt koll p fldet. Men de jobbar mycket med marknadsunderskningar fr att stmma av kundernas sikter. Han menar vidare att i deras bransch r det inte resan som r mlet utan det r dit kunden vill n. Swebus Express jobbar mycket med tillgnglighet och att det skall vara enkelt att n dem. Det r deras ledord tillgnglighet och enkelhet. Med enkelhet menar de less is more. Fokus ligger ocks mycket p lga priser. Akterhed jmfr med Coca Colas tre T: n: tillgnglighet, tillgnglighet och tillgnglighet, och sger att Swebus Express har sina tre P: n: pris, pris och pris. Han tar upp reklamation som exempel p vad de har som subtjnster i efter resan, och menar att de trots prisfokus r ganska genersa. De har tydliga regler om vad som gller vid reklamationer, men menar vidare att Swebus Express inte kan vara flexibla p det viset med tanke p sin priskonkurrens. Swebus Express erbjuder inga mertjnster under resan, ssom mat och underhllning, visst kanske ngon gratis tidning, men inget Internet eller s. Att det finns vissa hygienfaktorer som styr ssom rent, frscht och snyggt r viktigt. Akterhed berttar att de har i perioder provat olika mertjnster, ssom matpsar. Matpsarna innebar att det var mjligt att kpa fika innan kunden gick ombord och var ganska gynnsamt. Men detta har de allts slutat med nu, en av anledningarna till det var att innehllet var felkomponerat. Vilket det var delade meningar om, vissa av kunderna var villiga att betala fr tjnsten, andra inte.

7.2.3 Design
Swebus Express jobbar bde med externa och interna designers enligt Akterhed. Internt har de en marknadsfrare med god knsla fr design. Men de jobbar inte s mycket vid designers frutom vid utveckling av en ny produkt, som ett kort. D de jobbar i lgprissegmentet menar Akterhed att de aldrig kontrakterar konsulter och anger vad de vill att konsulterna skall leverera. Istllet har Swebus Express specialist kompetens inom fretaget. Det r frmst inom marknadskommunikation som arbete med designers sker, p valda delar. Akterhed berttar att han tidigare har jobbat inom produktutveckling och vet att designers r duktiga p detta. P frgan om han tror att Swebus Express skulle gynnas av att jobba med designmetodik fr att skapa mer anvndarfokus, eller om han anser att fretaget resan tillmpas sdana, svarar han definitivt vid design av fysiska saker ssom bussar och stolar. Men enligt hans erfarenhet s har han 65

aldrig trffat designers som tnker ur ett kundperspektiv, de r estetiskt fokuserade. Han avrundar med att sga att designers kan tillfra mycket vid framtagning av fysiska produkter, men inte kundaspekten. Samtalet leds in p design som strategisk resurs och enligt Akterhed anvnder Swebus Express design som bde strategisk och praktisk resurs. Design anvnds inom marknadskommunikationen, typ framtagning av grafisk profil. Men inte i sjlva utvecklingsprocesserna, dr tar de istllet in verksamhetsutvecklare och ven konsulter och specialister i viss mn. Visst vi har jobbat med externa, men frmst jobbar vi inom fretaget. Semiinternt kan man sga.

66

7.3 SJ
SJ affrsid: SJ erbjuder prisvrda och miljvnliga resor med moderna tg som ger resenren mjlighet att effektivt anvnda restiden. Sedan r 2001 r SJ ett aktiebolag som gs av svenska staten. SJ r uppdelat i tre divisioner: tgtrafik, fordon och frsljning. Division trafik har flest anstllda med ca 2 000 stycken. I fordon s finns allt frn anskaffning och underhll av fordon till vxling och p division frsljning omfattar SJ resbutik som kundtjnst och telefonfrsljning. Totalt jobbar ca 3 300 stycken p SJ och varje dag reser cirka 70 00 passagerare med SJ. 2004 omsatte SJ 5,7 miljarder. Mndagen den 15/5 intervjuar vi Christer Jernberg, produkt- och utvecklingschef p SJ.

7.3.1 Anvndarperspektiv
Inledande lter vi Jernberg kort bertta om SJ och fretagets utvecklingsprocesser. Jernberg brjar med att bertta att SJ nu har centraliserat processerna och lagt dem centralt. Tidigare har vi haft en organisation dr vi haft ansvaret ute, vilket innebar att vi fr ngra r sen tog ett jrngrepp och tnkte att vad ska SJ:s varumrke egentligen st fr, du som kund ska veta vad SJ levererar. Jernberg berttar att SJ har ran att attrahera flera kunder i olika skepnader och tar Swebus som exempel p ett fretag med bara en typ av kunder. Till skillnad frn Swebus har SJ mnga olika kunder, alla i ett och samma tg. Intervjun leder diskussionen in p exemplet X2000, som nr tget kom, kom som en ren affrsresenrprodukt. Konceptet var dock inte ekonomiskt lnsamt fr SJ, vilket innebar att en frndring var ndvndig. Idag r X2000 en av SJ:s basprodukter, konceptuellt byggd fr att mta flera kundkategorier. De olika kategorier kunder som SJ skiljer mellan r affrsresenrer, fritidsresenrer, pendelresenrer och funktionshindrade. Sen finns det flera subgrupper under dessa. Vidare berttar Jernberg att hans arbete r att ta fram analyser och gra handlingsplaner och menar att vi fljer en resa fr varje kategori. Varje kategori med kunder bestr i sin tur av olika kunder, till exempel fritidresenrerna bestr till exempel av pensionrer, unga och ensamstende frldrar och alla har de olika behov, Vi tittar p var dessa hnger ihop och det r egentligen hr vr process brjar. Vidare diskuterar vi hur SJ vet vad det r kunderna vill ha. Frra ret samlade SJ all frontpersonal som dagligen mter kunden, bde personal ombord och sljare, och frgade vad de skulle frndra om de fick bestmma, frslagen var mnga. SJ har ven mystery shoppers som r ute och ser till kundmten. Ett projekt r 2004 var att SJ:s ledning definierade varandra i olika kundkategorier och ka X2000: s nattg. Definitionerna var bland annat revisor, 58 r och ensamstende mamma. Detta fr att de skulle kunna relatera till resan p olika stt och se den ur olika perspektiv. SJ gr ven lpande kundunderskningar, inte p alla resor, men dock lpande och dagligen. Dr ger kunden en bedmning/betyg fr varje del av resan. SJ har sedan ett system som kallas Boomerang, dr synpunkterna listas och scoras. Internt i fretaget finns ocks en kundombudsman som ansvarar fr inkommande synpunkter. SJ tar ven in 67

annan input, som till exempel omvrldsanalyser dr de ser p konkurrenter. Nr vi har gjort det hr, s har vi ftt den hr bruttolistan och en gng per r gr vi en revidering p allt som vi ftt in. Efter denna bruttolista grs handlingsplaner fr varje kategori kunder som r baserade p de ingende analyserna. SJ bestmmer ven ngra viktigaste punkter, s kallade fokusomrden, som de sedan tgrdar och fljer upp. Jernberg menar att det r omjligt att genomfra allting som str p listan. Jernberg talar vidare om att det r viktigt att se till andra frdmedel, som i SJ:s fall dr den strsta konkurrenten r bilen. Det beror visserligen p vilken kundkategori fretaget ser till, men bilen r en stor konkurrent till SJ. Om du var en smbarnsfrlder och skulle ka till landet ver en helg, vad skulle du vlja att ka med? Tnk dig all packning. Jernberg tar upp exempel p hur de beaktar denna konkurrens. Vi var till exempel p en bilsalong nyligen dr vi gnade en lunch t att se vad det var kunderna pratade om, om det var skerhet eller hur mycket tillval de gjorde. Vidare diskussion om fretagets konkurrenter leder samtalet in p flyget som en konkurrent. Hrom natten testade jag att vara en morgonuggla ned p planet till Malm, och jag stllde mig frgan varfr inte alla dessa mnniskor var p nattget, sovit i Dux-sngar, tit p Savoy och tagit en dusch. Men hr handlar det om kommunikation, de som ker tg har ofta bra koll, vilket inte flygkunderna har. Ngonstans vid ta sig till avgngshallen menar Jernberg att SJ brister lite, bilen r hr en stark konkurrent d det finns ytor som SJ inte sjlva rr p. Fretags issue r anvndbar restid och valfrihet, det r ledorden. Jernberg frklarar att SJ inte talar om fr kunderna vad det r de skall gra, men ger de dem mjligheterna. Vi kommer till exempel att skapa en tyst kup fr dem som inte vill hra telefoner ringa och folk prata. Dessa ledord kommer att landa i hur vi ser p varje kundkategoris resa. Jernberg leder ett forum p SJ som heter Topp och som trffas mnatligen. Varje mnad rapporterar de vad som r p gng p ett par mnaders sikt. Vi mste sga till kanske tre mnader innan att nu r det p gng, men d kan det vara olika anledningar som stoppar, som till exempel ingen utbildning eller ingen teknik. Det kan vara frustrerande fr det r ju vad kunderna vill ha.

7.3.2 Utvecklingsprocesser
SJ ser processen som en tratt och Jernberg menar att ju ppnare tratt, desto fler intryck. Det frsta steget i frndringsprocessen r att hitta ingngarna, hitta vad de olika kundkategorierna tycker. Om man liknar vr process vid en tratt s har vi ett antal filter, dr kan man se om det ligger i vr linje. r det i linje med vrt varumrkestnk? r det mjligt att genomfra? Detta resulterar i ett antal droppar som sedan resulterar i en handlingsplan. En modell som SJ anvnder sig av nr de skall utveckla ngonting r PROPS31, en gng skapad av Ericsson. Det finns olika typer av utvecklingar, det kan vara lpande, kampanjer eller projekt. PROPS brukar tillmpas vid projekt.
PROPS r en projektledningsmodell, ursprungligen skapad av Ericsson. Rttigheterna gs nu av Semcon som lr ut PROPS modellen. Kort kan det beskrivas som en modell fr att skapa en mer effektivare och enhetlig projektledning i fretaget.
31

68

Fr ngra r sedan s arbetade SJ efter en annan modell som fungerade som en typ av affrsidspel. Detta innebr att SJ internt och externt efterfrgade affrsider som bygger p ett vrde fr kunden och som den tillfrgade skulle kunna se det mjligt att bygga en affr p. En av iderna var Entertrainment. Idn var att bygga upp en teknisk plattform fr Internet ombord. SJ testade idn p marknaden och resultatet var positivt, SJ gjorde vissa korrigeringar fr att ter testa p kund. SJ kpte sedan upp bolaget. Vi frgar slutligen hur linjr SJ:s process r och Jernberg menar att den r strukturerad men att det kan hnda att det sker en terkoppling ngonstans mitt i, vilket kan innebra att de fr backa, processen blir drmed mer iterativ.

7.3.3. Design
Dialogen leder in p design och Jernberg menar att SJ hr har stora mjligheter. Tidigare har SJ byggt om X2000 tgen och de vanliga lok-och-vagn-tgen. Jernberg tar ombyggnaden av X2000 tgen som exempel och menar att frst sker en ordentlig kartlggning av vad kunderna vill ha, frsta och viktigaste frgan r vad ni som kunder vill att SJ ska leverera till er inom en snar framtid. Vidare berttar Jernberg det hr var precis nr alla lgprisflygen kom, som bara pratade om kostnadseffektivitet Men vi frgade om kunderna kunde vrdera detta t oss, vrdet av vad de fick p resan, vad det var de ville betala fr. De nya X2000 tgen innehller en helt ny bistro, ett nytt bistrokoncept som symboliserar en ppen mtesplats. Vad SJ gjorde var att de flyttade ut personalen, displayade maten och infrde mikrovgsugnar dr resenrerna kunde vrma den kpta maten. Detta gjorde vi bland annat med hjlp av trendanalyser, en trend var till exempel kaffe, vilket vi lyfte fram och erbjd caffe latte, espresso och s vidare SJ har ven ett samarbete med Kocklandslaget, som till exempel hjlper de med smrgsarna och hur de skall se ut, samt en s kallad vindesigner. En annan sak var att frga affrsresenrerna vad de ville ha och de ville slippa behva titta p ngon under resan, vilket vi nu hller p att ta hnsyn till. Jernberg menar att det ena r att lyssna p kunden, det andra r att fundera sjlv, gra ngon slags futureanalys. P frgan om de r extern eller intern arbetskraft Jernberg menar med vi s svarar Jernberg Det r klart vi tar in folk! Vi har ansvariga fr designfrgor, men vi kper en produktion frn ett fretag som heter Lars Hall AB. Han har ett tnk tillsammans med oss som r enkelhet och naturligt, ett nordiskt, naturligt designuttryck. Till exempel vra nya silverfrgade tg utan rnder, de ser rena ut, vi har tagit bort alla rnder, allt pltter. P SJ:s nya dubbeldckade tg ligger samma design bakom. Jernberg berttar att SJ arbetar med tv olika typer av designers, dels Lars Hall AB som r duktiga p att visualisera och ser till knslan, och dels mer funktionell design som till exempel industriella designers som ser mer till verkligheten.

69

8. ANALYS AV INTERVJUER
Vr analys av intervjuerna har utgtt ifrn fljande fyra delar: Analys utifrn Service Management skolan Analys utifrn Customer Experience skolan Analys utifrn kundresan Analys utifrn best practise

8.1 Analys av SAS

8.1.1 SAS utifrn Service Management
SAS tjnst att resa med flyg bestr av en strukturerad process dr resultatet i stor utstrckning r knt p frhand. Kunderna kan lita till sin befintliga kunskap om att resa med flyg, oavsett om den kunskapen kommer frn tidigare flygningar med SAS eller andra flygbolag. Detta innebr, enligt Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), att den tjnsten SAS erbjuder r av s kallad kunskapstillmpning. Oavsett vart kunden flyger ifrn, eller till, s vet denne vad som kan frvntas vilket allts innebr att tjnsten har en hg grad av standardisering. Att SAS process r strukturerad r delvis ett resultat av externa faktorer som SAS sjlva inte rr p. Fr att SAS skall kunna erbjuda tjnsten att resa med flyg mste de ta hnsyn till ett antal faktorer som de sjlva inte styr ver. Flygningarna r lsta till flygplatser, allts kan inte SAS pverka fullt ut vilka destinationer de vill trafikera, men nnu viktigare r att de inte kan pverka den vergripande miljn dr en stor del av bevis fr tjnsten ger rum. Flygplatsens utformning r redan bestmd och SAS fr jobba med de frutsttningar de blir tilldelade. Inte heller kan de i s stor utstrckning pverka flygplanens utformning och drigenom touchpoints. Flygplatsernas r oftast belgna en bit utanfr stadskrnorna och r allts inte slutdestinationen fr majoriteten av resenrerna. Vissa moment mste ing i tjnsten ssom pass- och skerhetskontroll och dessa bitar har SAS ingen kontroll ver, samtidigt som dessa moment i tjnsten r delar som kunden kan vndas ver. Detta kan gra att kvalitetsgap uppstr mellan vad SAS avsett att leverera och vad som faktiskt levereras, samt gap mellan vad kunden hade fr frvntningar och vad som faktiskt upplevdes. Och dessa r kvalitetsgap som SAS har mycket liten pverkan p. Det faktum att SAS tjnster styrs delvis av externa faktorer innebr att SAS mste skapa sin tjnst inom redan givna frutsttningar vilket ocks innebr en hgre grad kundstyrning utifrn hur mycket SAS styr kunden, som till exempel att kunden mste ta sig ut till flygplatsen fr att kunna nyttja hela SAS tjnst. Karlberg talar om att SAS kan tycka att de r vldigt kunddrivna, men att de i sjlva verket r oerhrt produktionsdrivna. Men denna kundstyrning kan inte enbart skyllas p externa faktorer, utan att ven SAS, i sitt tjnsteerbjudande, tillmpar en stor del kundstyrning genom till exempel, som Karlberg nmner, att SAS bestmmer vad, hur mycket och nr resenrerna skall ta ombord.

70

D alla flygbolagen styrs av i stort sett samma externa faktorer s har de alla samma begrnsningar men ocks samma mjligheter och det r dessa mjligheter flygbolagen konkurrerar med sinsemellan. Alla fretagen kan leverera samma tekniska kvalitet vilket innebr att det r den funktionella kvaliteten som skall differentiera dem. SAS har varit innovativa i att utnyttja de ytor i flygplatsen som de kan styra ver ssom till exempel incheckning, detta genom att utveckla selfservice system. Men som Karlberg ppekar s r nu nstan alla bolag ikapp med att erbjuda detta. Kundens upplevda kvalitet i form av funktionell kvalitet kan SAS utveckla mer. De erbjuder samma tekniska kvalitet som andra flygbolag, dock olika vid jmfrelse med konkurrenterna Swebus Express och SJ p strckan Stockholm Gteborg. Service konceptet jobbar SAS mycket med, de frsker dock ha en mer holistisk syn genom att mena att det r alla delarna som bildar enheten och ingen deltjnst som specifikt gr att kunden vljer att resa med dem. D det gller att fnga in marknadssegmentet inser SAS att kunder inte lika enkelt kan delas in i affrsresenrer och fritidsresenrer. Karlberg pratar om segmentnomader, att ena dagen har kunden ett behov som businesswoman, nsta dag r hon en backpacker med helt andra behov. Vad gller sjlva serviceleveranssystemet s bestr den till strsta del av teknologi och fysiskt std. De andra tv komponenterna som rknas i leveranssystemet r kunden och personalen. Kunden har inte lika stor del, d kunden inte kan pverka resultatet srskilt mycket, men personal r en viktig del i de olika kundmtena. Kunden r till stor del beroende av flygvrdar och vrdinnor ombord planet fr att tillgodose behov under sjlva flygningen. SAS har ven en del markpersonal, det finns delar av kundmtena som skts av markpersonal som tillhr flygplatsen och inte SAS styrka och vid dessa kundmten har SAS lite kontroll. Vad gller kultur och filosofi s jobbar SAS med ord som proaktivitet, effektivitet och simplicity, vilket terspeglas i deras tjnster. Exempelvis r self-service ett kundmte som har frenklats och som ocks innebar att SAS, fr en tid i alla fall, lg fre sina flygkonkurrenter genom att vara ensamma om att erbjuda detta. SAS levererar vad kunderna frvntar sig och de utvecklar ocks valda delar av tjnsten i syfte att underltta fr kunden. Men d flygbranschen i stort r standardiserad vad gller tjnsten att flyga d alla bolagen har samma tekniska kvalitet och vissa begrnsningar inom vad den funktionella kvaliteten kan innebra, vet kunden vad de kan frvnta sig och accepterar detta. Vi anser att SAS saknar tillrckligt med incitament att ska verraska kunderna mer. ven om den funktionella kvaliteten idag ser likadan ut p flertalet flygbolag ser vi hr mjligheter till nytnkande och frska gra tjnsten mindre standardiserad.

8.1.2 SAS utifrn Customer Experience Management

SAS upplevelse r av en mer esthetic typ d det krvs ett delvis passivt deltagande frn kunden samt att denne uppgr i omgivningen vilken upplevelsen r beroende av fr att kunna upplevas. Flygplatser r speciella miljer d de r ofta avskilda frn stadskrnor och existerar endast fr att tillgodose in- och utflygningar. SAS ser till hela upplevelsen av tjnsteerbjudandet, men inte som en upplevelse som bildar emotionella band och skapar minnen, utan snarare en reflektiv totalupplevelse av tjnsten som kunden fr.

71

SAS frsker frst kunderna och deras kontext vilket terspeglas i insikten om de s kallad segmentnomaderna. Dremot r det tveksamt hur kundorienterade de r, om insikten om att deras tjnst r vldigt processorienterad r en insikt som finns i hela organisationen eller om den stannar vid Karlberg. Vid jmfrelse med SJ som har tnkt nytt och utvecklat helt nya koncept, dock med andra frutsttningar, ses SAS arbeta mer resultatorienterat. Utvecklandet av customer surprise finns inte. SAS nyutvecklar och introducerar nya delar i tjnsten ssom self-service, men det r fortfarande inom en berknelig ram vilket gr att kunden kan uppskatta det nya, men blir inte frvnad.

8.1.3 SAS utifrn kundresan

SAS kundresa, eller resekedja som de kallar det, hade fljande komponenter, indelade efter p marken och i luften: leta resa, boka resa, transport, checka in, bagage, skerhetskontroll, lounge, borda, varva ned, sova, arbeta, ta och dricka, underhllning, bertta om sin reseupplevelse, support. Med indelningen p marken och luften ser SAS p kunden vergripande behov som att i luften skall kunden frdriva tid medan p marken skall SAS spara kunden tid. Just denna bit lyfts fram som en styrka hos SAS, att de jobbar mycket med att hitta smarta reselsningar fr kunden ssom till exempel self-service. Men deras kundresa r nstan identisk med den kundresa vi hade skapat, vr r till och med n mer detaljerad. D vi skapade vr modell ver kundresan i syfte att illustrera vad vi menade och valde att hlla den p en ganska neutral niv stller vi oss frgande till varfr SAS ocks sg ut som vran? Deras kundresa beskrivs utifrn vilka delar som SAS levererar, inte frn de komponenter som kunden ser i hela resan. Detta avsljas genom hur de valt att kalla de olika delarna i kundresan, hade det varit ur kundens perspektiv hade beskrivningarna av de olika delarna alla varit i verbform, som att betala och att hmta ut biljett. Om vi ser p hur SAS har representerat behov som kunden har fre, under och efter resan s r deras kundresa bristfllig p flera stllen. Exempelvis finns ett glapp mellan underhllning ombord och sedan att bertta om sin reseupplevelse. Landning, ka fr avstigning, skerhetskontroll, bagageutlmning, hitta ut, ta sig frn flygplatsen r frslag p skeenden mellan underhllning ombord och att bertta om reseupplevelsen. SAS behandling av de delar efter resan r vldigt tunn. Genom att utveckla en mer detaljerad kundresa och flja kunden genom tjnsten som Karlberg uttryckte det skulle SAS mycket enkelt kunna tydliggra vart det uppstr delbehov fr kunden och stmma av vad de gr eller kan gra fr att matcha detta.

8.1.4 SAS utifrn best practise

8.1.4.1 Filosofi SAS frsker skapa en frstelse fr kunderna, deras kontext och drigenom mta deras behov. De har haft flera samarbeten med designbyrer fr att utveckla olika delar av tjnsten och i dessa projekt lyfts resenrerna perspektiv fram. Karlberg 72

talade om vikten av att ledningen fr ett kundperspektiv ocks. Men som redan nmnts s r fretaget fortfarande processorienterade i stora delar av tjnsteutvecklingen. SAS kan bli mer kundorienterade. SAS ser mjligheter i att jobba multidisciplinrt, frmst genom att ta in konsulter utifrn fr att, som Karlberg sger, f in andra perspektiv. Hr har allts SAS vissa drag i enlighet med best practise. Men graden av anvndarperspektiv kan frbttras. SAS ser inte p sina tjnster som att de levererar upplevelser i enlighet med Customer Experience Management bemrkelse av upplevelse. 8.1.4.2 Processer, metoder och verktyg SAS innovationsprocess r ett resultat av samarbeten med bland annat IDEO och r under stndig frbttring. Dess fem steg r: 1. 2. 3. 4. 5. Research: problem, mjligheter och kundinsikt Identifiera, personifiera mlgrupp Prototypa, testa, iterera, visualisera Service design omrden. Konkretisera Vision. Beslutsunderslag. Leverera

Faserna har mnga likheter med vr best practise process, men saknar en utvrderingsfas. Karlberg berttade att SAS har jobbat med att ta fram mlgruppsprofiler baserat p bra underlag och att levandegra dessa genom att skapa en livsstilbild av dem. Detta r ett typiskt designverktyg och detta terkommer som en del i fas 2. Andra metoder som att prototypa, testa och visualisera r omrden som hr designers och deras verktyg till. SAS har tagit till sig delar av designbyrernas stt att jobba och skapat en process som har en inbyggd blandning av olika discipliners metoder och verktyg. Att processen inte r faststlld, utan under stndig frndring tolkar vi som att SAS medvetet frsker vara ppna fr innovation.

73

8.2 Analys av Swebus Express

8.2.1 Swebus Express utifrn Service Management
Swebus Express tjnsteutvecklingssituation faller in under kunskapstillmpning d processen r strukturerad och resultatet knt i frvg. Gemene man vet vad det innebr att resa med buss. Drmed r tjnsten likt SAS tjnst standardiserad, mer standardiserad n SJ d Swebus Express inte har samma mjligheter som SJ att gra resan till en upplevelse. Busstationerna r dessutom ofta centralt belgrade och ligger inte likt en flygplats utanfr staden. D Swebus har stor kontroll ver resan och inte ngra direkta ramar att arbeta inom har de Swebus Express har frutsttningar att styra ver alla delar i kundresan. Vad gller kundens upplevda kvalitet s r den tekniska kvaliteten s gott som synonym med den funktionella. Med detta menar vi att Swebus Express inte erbjuder s mycket mer utver den tekniska kvaliteten som r vad kunden fr av tjnsten, Swebus Express konkurrerar med pris. Marknadssegmentet r ganska brett och inte s mlgruppsindelat som till exempel flyg med olika klassindelningar. P Swebus reser alla fr samma pris (frutom studenter) och fr fr priset samma tjnst. Sett till servicekonceptet r de frdelar som kunden erbjuds f. Swebus konkurrerar enbart med pris. Serviceleveranssystemet r en kombination av komponenterna teknologi och fysiska std samt personal. Det r busschauffren som r den tongivande representanten fr Swebus Express, d det r denne som kontrollerar biljetten samt att kunden r beroende av denne fr reseinformation och en trygg resa. D att ta sig frn avgng till slutdestination fr ett bra pris r prioritet fr resenren blir busschauffrens roll viktig d det r denne som skall se till att bussen krs frn A till B. Chauffrens krstil blir d en viktig uppfattning fr hur tjnsten upplevs. Vad det gller kultur och filosofi s arbetar Swebus Express efter ledorden enkelhet, tillgnglighet och pris, pris och pris, vilket stmmer verens med helheten. Swebus Express servicekoncept och leveranssystem passar vl ihop, detta just fr att deras konkurrensfrdel ligger p pris. Njda kunder fr de om kunderna uppfattar att priset var skligt fr att sitta p en buss ett antal timmar utan ngra mertjnster. Dock anser vi att bara fr att Swebus Express positionerar sig i lgprissegmentet och konkurrerar med pris s betyder det inte att de inte skall erbjuda mertjnster. Mjligheterna finns hr att verraska kunden d frvntningarna p tjnsten r enkla.

8.2.2 Swebus Management

Express

utifrn

Customer

Experience

Det r svrt att jmfra Swebus Express med Customer Experience Management d det inte finns mnga likheter i tankesttet. Swebus Express kunderbjudande i form av en upplevelse enligt Pine & Gilmores (2002) matris hamnar mittemellan entertainment och esthetic experience, d kundens behver endast passiv

74

delaktighet, samtidigt som det krvs en del intagning av miljn. Men Swebus Express utvecklar inte sina tjnster utifrn perspektivet att skapa hndelsefrlopp som engagerar kunden p ett emotionellt plan och som skall skapa minnen som kunden tar med sig, som Customer Experience Management fresprkar, utan de levererar tjnsten att resa till billigt pris. Drmed arbetar de inte efter att skapa en upplevelse fr kunden utan arbetar mer resultatorienterat n processorienterat. Pris tillhr en av de klassiska P: na inom marknadsfring, och Schmidts (2003) kritik till dessa r att de r just produktfokuserade och inte kundfokuserade.

8.2.3 Swebus Express utifrn kundresan

Swebus Express r lite speciella d de, vid det hr laget knt, konkurrerar med priset. Vid frsta anblick kan det uppfattas som att Swebus inte arbetar p under resan d mertjnster verhuvudtaget inte existerar. Dock har de ett stabilt kundunderlag som vilar p beslutet att inte ha ngra mertjnster. Swebus Express fokuserar p fre och under resan och medger sjlva att de helt saknar kontroll efter. Swebus Express lgger ingen vikt vid vad kunden mste gra frn att kliva av bussen till att ta sig till slutdestinationen. Det innebr att de missar en del av kundens totala upplevelse av resan. Lgprispositioneringen behver inte utesluta att Swebus Express mter kundens behov under vad kunden ser som hela tjnsteupplevelsen. Alla behov behver sjlvklart inte mtas, men fretaget kan med sm medel verraska kunden.

8.2.4 Swebus Express utifrn best practise

8.2.4.1 Filosofi Swebus Express jobbar redan delvis multidisciplinrt d de, enligt Akterhed, jobbar med bde verksamhetsutvecklare, marknadsfrare, och ibland designers. Men designers tar de in fr specifika ndaml och Akterhed knner inte igen designers i beskrivning som kundfokuserade, snarare n fokus p det estetiska. Frstelsen fr att medvetet jobba multidisciplinrt saknas och det samarbetet som sker r mer ett resultat av traditionellt tnkande om olika yrken och discipliners roller n ngot annat. Att de konkurrerar med pris behver automatiskt inte utesluta ett holistiskt synstt av tjnsten, dr fretaget jobbar med valda delar i bde fre, under och efter resan. 8.2.4.2 Processer, metoder och verktyg Deras arbetsprocessers utseende skiljer sig t beroende p om det r efficiency innovation eller evolutionary innovation som de gnar sig t. Men vissa faser r terkommande, ssom fokusgrupper, business case och regressionstester. Swebus Express processer liknar affrsutvecklingsprocesser, och d dessa processer brukar vara fretagsorienterade snarare n kundorienterade s skapar det ett bra affrsstrategiskt perspektiv, men att kundfokus blir lidande. Swebus Express r starkast i sin idgenerering och konceptualisering, vilket allts ocks r delar som ingr i deras processer, men svagare vad gller att genomdriva. Ett medvetet multidisciplinrt arbete skulle dels optimera deras idgenerering och 75

konceptualisering d andra discipliner kan erbjuda nya perspektiv, dels hjlpa dem frbttra sin genomdrivning. Nr Swebus Express utvecklar tjnster tar de in kunderna i processen genom fokusgrupper och enktunderskningar. Detta r fretagets huvudsakliga verktyg fr att skapa sig en bild av kundens vrld, dock anvnds inte i denna tidiga fas ngra verktyg fr att se till kundens omedvetna behov som kan vara svra att finna genom att enbart frga kunderna. D Swebus Express placerar sig sjlva i lgprissegmentet s skapas ett kostnadstak som fretaget mste hlla sig inom fr att kunna erbjuda lga priser och samtidigt g med vinst. Designers kan dock hjlpa Swebus att spara resurser genom ett samarbete p ett tidigare stadium. Just att fretaget positionerar sig i lgprissegmentet signalerar till kunden vad de skall ha fr frvntningar p tjnsten. Hr har kunderna enkla frvntningar ssom lga priser och hygienfaktorer som rent, frscht och tryggt. Detta gr det ltt fr Swebus att vertrffa kundens frvntningar med enkla medel, ssom att erbjuda filtar, kuddar och ronproppar p bussen. Vi rekommenderar samarbete med designers fr att kunna utnyttja deras arbetsmetoder som till exempel observationsstudier och skuggning fr att f en bttre frstelse fr kundens vrld och hitta de sm behoven som Swebus kan uppfylla p enkla stt och till lga kostnader och som fr kunden skulle betyda s mycket i form av att knna sig omhndertagna och viktiga. Vi menar att design r oprioriterat hos Swebus, fretaget arbetar visserligen med lgprissegmentet varfr externa konsulter sllan kps in, dock saknas ven designkompetens och dess verktyg internt, idag menar Akterhed att den interna, befintliga designkompetens r marknadsfrare med god knsla fr design. Akterhed menar ocks att designers kan hjlpa till vid framtagning av fysiska produkter. Men tankebanor kring att utveckla tjnster med hjlp av designmetodik saknas helt.

76

8.3 Analys av SJ
8.3.1 SJ utifrn Service Management
SJ:s tjnst r likt SAS och Swebus Express att resa. SJ:s process r ur kundens perspektiv strukturerad och resultatet vad det gller kvalitet r i stort sett knt i frvg vilket gr detta till en kunskapstillmpningssituation. Kunden vet vad det innebr att resa med tg och upplever en skerhet. Att resa med tg r ngot som fr kunden handlar om att anvnda redan befintlig kunskap och visst r det s att kunden mnga gnger r en van tgresenr, mnga ker dagligen tg, visserligen d p kortare strckor till jobbet, men denne vet n dock ungefr vad tjnsten att resa med tg innebr. Dock r det lite annorlunda att resa med SJ p lngre strckor. Det finns vissa element som gr att resan med SJ inte r lika kundstyrt som r typiskt fr kunskapsstillmpning. Om vi tittar till SJ resan i form av fre, under och efter resan s har kunden valmjligheter under resan med vad de vill gra med sin tid. Kunden har mjlighet att sova, logga in p Internet och arbeta eller kanske till och med g p bio. Som Jernberg sger s talar inte SJ om fr kunden vad denne skall gra utan ger endast kunden frutsttningar. Sen fr kunden sjlv bestmma. I kontrast till flyget som bestmmer nr resenrernas skall ta, och ibland beroende p nr kunden ter ocks avgr nr kunden kan sova. Hr har SJ en enorm konkurrensfrdel att kommunicera innebrande att kunden har stora friheter och valmjligheter, som p flyget, och ven p en resa med Swebus Express, r mycket begrnsade. SJ:s tjnst r standardiserad, dock inte i lika stor utstrckning som Swebus Express och SAS tjnst. Till skillnad frn till exempel SAS har SJ frre faktorer som styrs av redan givna frutsttningar. Stationerna finns p bestmda platser dit resorna r gr, men det r en annan frihet att ka med SJ p det viset att SJ inte har moment som ngon annan har kontrollen ver, till exempel passkontrollen vid flygning med SAS. SJ: s kund har mjlighet att utnyttja delar av SJ:s tjnst genom att SJ har fler stationer dr kunden kan vlja att ka emellan. Detta ger mjligheter att i strre utstrckning styra kunden varfr det vid utvecklandet av tjnsten r n viktigare att involvera kunden i utvecklingsarbetet. SJ arbetar med att utveckla sina egna vagnar och i detta utvecklingsarbete r kunden involverad. Beroende var man lgger fr vrden i resultat av tjnsten, om det r att komma fram till destination eller att ven rkna in det som stadkoms under resan s kan man kalla SJ:s tjnst att resa fr antingen kunskapstillmpning eller upplevelse enligt Arnerup-Cooper & Edvardssons (1998) matris ver generiska tjnsteutvecklingssituationer. SJ har ven en konkurrensfrdel att r det s att kunden skall ka till Gteborg med tg s sker det med SJ. r det s att kunden ska ka lngt med flyg s r det inte skert att det blir SAS. Detta gr att SJ inte behver konkurrera med teknisk kvalitet. SJ konkurrerar drmed med funktionell kvalitet med konkurrenterna SAS och Swebus Express, ngot som SAS ven konkurrerar med andra flygbolag om. D SJ drmed blir ensam att erbjuda en Dux-sng och eget rum p vg till Gteborg r det en unik konkurrensfrdel som br kommuniceras. En annan frdel r att SJ har avgngar frn stadskrnan, vilket innebr att kunder inte behver en extra resa att ta sig till stationen i samma bemrkelse som att ta sig till flygplatsen.

77

Vad det gller Service leveranssystemet s bestr tjnsten sklart av teknologi och fysiskt std men d kunden p resa med SJ, till skillnad frn till exempel SAS, kan pverka resultatet i hgre utstrckning r ven denna en stor del av serviceleveranssystemet. Personalen r den minsta komponenten i leveranssystemet.

Marknadssegmentet delar de upp i olika mlgrupper och biljetter finns drefter. De delar upp kunderna i fyra olika kundkategorier som sedan delas in i underkategorier. SJ:s servicekoncept r under stndig utveckling att leverera mer n bara att resa med tg. I relation till sina konkurrenter flyg och buss gr de mnga frndringar i sitt totala tjnsteerbjudande genom att utveckla en ny typ av restaurangvagn, skapa mobilfria zoner eller erbjuda en biovagn. Resenrer som vljer att ta nattget fr sova i Dux-sngar. En annan frdel SJ har r att SJ fngar upp flera olika kundkategorier i samma tg, inget tg r srskilt inriktat p till exempel affrsresenrer. Vi anser att fretagets image delvis stmmer verens med vad de faktiskt gr, hr handlar det om kommunicering, som Jernberg sjlv menar har SJ varit dliga p att kommunicera frdelar som SJ har att erbjuda. Vi anser att SJ br kommunicera fr att ven n flygkunderna d dessa inte har lika stor kunskap om tget som den vane tgresenren har. Sett till fretagets kultur s arbetar SJ med ledord som anvndbar restid och valfrihet. Jernberg trycker p att fretaget inte ska bestmma vad kunden ska gra utan enbart ge denne frutsttningarna, vilket stmmer verens om vad Wilhelmson & Edvardsson (1994) fresprkar, att fretag inte skall se sig sjlva som medproducenter utan just enbart tillhandahlla dennes frutsttningar.

8.3.2 SJ utifrn Customer Experience Management

D SJ som vi tidigare har analyserat har andra frutsttningar n flyget och bussen vad det gller att erbjuda eget rum, dusch och Dux-sng s har SJ strre frutsttningar att istllet fr resultatorienterat arbeta processorienterat. De kan i strre utstrckning erbjuda varor p tget och andra deltjnster som verktyg fr att skapa en upplevelse fr kunden. Kunden kan som resenr med SJ vara med att pverka upplevelsen av resan, denna kan vlja typ av hytt eller vlja att se p bio eller inte. Drmed r delaktighet inget som krvs varfr resenren i sjlva verket kan vara passiv. Drmed blir kunden enligt Pine & Gilmore en passiv kund. D mental koncentration inte heller r ndvndigt skulle Pine & Gilmore karaktrisera SJ:s tjnst som esthetic, kunden uppgr i omgivningen och behver ndvndigtvis inte inta en aktiv roll. Dremot r SJ i fas att utveckla resan med SJ mer till en upplevelse fr kunden varfr tjnsten talar fr Customer Experience Management. Mjligheterna fr kunden finns att gra resan till en upplevelse d du idag med SJ kan vlja att ta mat p Savoy eller stta sig fr att njuta av naturen.

78

8.3.3 SJ utifrn kundresan

SJ har mest fokus p under resan. D de jobbar bra med att utveckla under resan borde de ocks besitta verktygen att ven utveckla service konceptet till att inkludera fre och efter moment. SJ skulle gynnas av detta holistiska synstt d alla deltjnster r viktiga fr helhetstjnsten. Allts med ett bttre utnyttjande av kundresan kan SJ se till att f med delar som fre och efter resan och d kunna ka sin konkurrensfrdel gentemot bilar, som Jernberg nmnde r en konkurrent.

8.3.4 SJ utifrn best practise

8.3.4.1 Filosofi SJ har en brjat inse vikten av en hel upplevelse och detta terspeglas i det nya restaurangkonceptet och terigen kuperna med Dux-sngarna. Enligt vr best practise r en djup kundfrstelse viktig och br ske genom kundens gon. Jernberg visar en frstelse fr kundens roll i utvecklandet av en tjnst, men frgan r hur mycket kunden nd r med och faktiskt pverkar tjnsteutvecklingen hos SJ. Fretaget har ett utarbetat system fr att samla in information som sedan kan ligga som underlag till frbttringar eller nya utvecklingar. De anvnder olika verktyg fr insamling av material som rent teoretisk borde ka mjligheterna till att fnga in s mycket och mngfasetterad information som mjligt. Dock r denna information i huvudsak baserad p den redan upplevda tjnsten. Kunder och frontpersonal kan tycka till om saker de har erfarenhet av, men r oftast smre p att se behov som finns som inte r relaterade till det som redan r upplevt. Att SJ lyssnar p frontpersonalen r bra, men detta mste balanserar ut mot kundens upplevelse av hela tjnsten, d frontpersonalen endast ser en specifik del av resan och frn ett internt perspektiv. Som frontpersonal i biljettkassan mter du dagligen hundratals kunder som genomgr samma tjnsteaktivitet, men fr kunden r detta endast en delaktivitet i hela resan. Och d kunden upplever resan som helhet r detta enbart en del av en helhet. Kundens helhetsupplevelse r viktig att SJ frstr. Fretaget visar frstelse fr hur viktigt ett bra kundunderlag r fr att kunna utveckla sina tjnster. Med underlag menar vi att de ser till att samla information om kunderna fr att generera en s bra frstelse fr kunden och fr att kunna analysera kundens omvrld. Att de anser att bilen r en av deras strsta konkurrenter visar till exempel p att SJ anvnder kundens perspektiv vid analys av sin omvrld. 8.3.4.2 Processer, metoder och verktyg SJ:s processer r linjra, med anvndandet av tollgates, dr faser utvrderas innan man kan g vidare till nsta fas. Insamling av underlag r mngfasetterat, vilket kar mjligheterna fr att SJ skall gra relevanta utvecklingar och uppdateringar. Tratten som Jernberg pratade om ger denna inledande ppna syn, som sedan behller det vsentliga. Vid ett tillflle under intervjun nmner Jernberg iterativ process, i sammanhanget nr han talar om att processen fr lov att backa p grund av terkoppling i den linjra processen. SJ:s processer r linjra och det iterativa arbetssttet prglar inte fretagets arbetsstt. 79

Vr uppfattning r att SJ:s inledningsfas, dr de sger sig vara ppna och inta intryck, r nyckeln till en bra tjnsteutveckling, men att de sedan lser sig i den linjra processen. Kundens synpunkter r en viktig utgngspunkt men att de sedan, p grund affrsutvecklingstnkandet vid processen, tappar kunden och fokuserar p det interna arbetet. Ett iterativt arbetsstt skulle dra nytta av det goda, framarbetade kundunderlaget processen igenom och vara ngonting att g tillbaka till gng p gng. SJ samarbetar med designers vid utveckling av tjnstens fysiska delar, dock anser vi att SJ skulle gynnas av att ta in designers redan i de frsta faserna vid insamling till kundunderlaget fr att komplettera det befintliga informationssystemet. Visserligen samarbetar de med bland annat Lars Hall, som hjlper SJ med att kommunicera vrden med en genomtnkt design, men att samarbeta med designers i utvecklingen av sjlva tjnsten, de olika stegen i tjnsten, saknas. Hos SJ finns allts en frstelse fr design vid fysiska ting, och ven en frstelse fr design vid kommunikation, men frstelsen att tillmpa designers vid utveckling av de immateriella delarna, vilket nd r SJ: s huvudsakliga erbjudande, r desto mindre utvecklat. Anvndandet av verktyg som kan hrledas till designers sker vldigt selektivt, och frmodligen dessutom omedvetet.

80

9. SLUTSATSER
En del av vrt syfte har varit att kartlgga befintliga teorier och synstt inom omrdet Service Design och utifrn detta generera best practise p hur Service Design kan tillmpas inom innovations och utvecklingsprocesser i tjnstefretag. Det fanns fler likheter mellan fretagens stt att jobba med Service Management skolan n med Customer Experience Management skolan. Detta beror delvis p att Service Management skolan har likheter med affrsutveckling och affrsutveckling som omrde, med tjnsteutveckling inom det, har funnits lnge och r ett mer etablerat synstt. Customer Experience Management r en relativ ny skola, den verhngande delen av referenslitteraturen vi anvnt r skriven under 2000-talet, och detta r en anledning till varfr detta synstt inte var frankrat hos de intervjuade fretagen. Men d tjnstemarknaden r under stndig frndring och kunder stller hgre krav p tjnsters innehll menar vi att Customer Experience Management r ett synstt som kommer att appliceras av fretag allt mer framver. Och mste appliceras av de fretag som vill verleva i en hrd konkurrensmilj. Analysen av de intervjuade fretag utifrn best practise visar att fretagen har mnga delar som de kan frbttra, frmst r det just den vergripande filosofin: att skapa en djupare kundfrstelse utifrn kundens kontext och att jobba multidisciplinrt. Dessa synstt r frankrade i Customer Experience Management. Med vr uppsats vill vi visa frdelarna med att tvrdisciplinrt vid utveckling av tjnster d olika discipliners deras verktyg kompletterar varandra. Med hjlp av designmetodik kan tjnstens immateriella natur visualiseras och frtydligas i utvecklingen. Affrsutvecklares verktyg ssom skapandet av blueprints r ocks medel att tydliggra tjnstens bestndsdelar och ge tjnster en tydlig leveransprocess. Med dessa verktyg anser vi inte att det finns en urskt att skapa en dlig tjnst.

9.1 Slutord
Fr oss marknadsfringsstudenter som har studerat design ur ett fretagsekonomiskt perspektiv med tema Design p vrt kandidatr p Marknadsakademien var det verraskande att mta marknadsansvariga som pratar i avsaknaden av designtermer i tjnsteutvecklingsprocesser. Mnga gnger var det svrt att komma i kontakt med en lmplig person p fretagen att prata med. En kvinna vi kom i kontakt med p en marknadsavdelning d vi ringde tjnstefretag i hopp om intervjuer sger fljande, nr vi berttar om Service Design och frklarar vrt rende: men du vet, man designar produkter, och inte tjnster. Inspirationen till att skriva denna uppsats har varit att omrdet vad gller tillmpandet av designmetodik vid utveckling av tjnster r s nytt. Det ska bli spnnande att flja den utveckling som sker p omrdet de nrmaste ren, huruvida undervisningen p fretagsekonomiska skolor kring omrdet design kommer att frndras och ven hur litteraturen inom omrdet kommer att utvecklas.

81

10. Referenslista
Aaker, David, (1984) Strategic Market Management, John Wiley & Sons, inc. Aldrill, Ralph, (2005) Experience Design, Design Council Arnerup-Cooper, Birgitta, & Edvardsson Bo, (1998) Tjnstemarknadsfring i teori och praktik, Studentlitteratur Lund Bengtsson, Lars & Skrvad, Per-Hugo, (2001) Fretagsstrategiska perspektiv, Studentlitteratur Lund Bloch, Peter H, (1995) Seeking the Ideal Form: Product Design and Consumer Response, Journal of Marketing, 59:16-29 Bruce, Margaret and Bessant, John (2002) Design in Business: Strategic innovation through design, Harlow, UK: Pearson Education Ltd Bowman, Cliff, (1990) The essence of strategic management, Prentice Hall international (UK) Ltd Bryman, Alan, (2001) Samhllsvetenskapliga metoder. Liber ekonomi (uppl 1:1) Byan, Sara Elias, (2005) Design fr tillit i ntverk Carthy, Daniel J, (1987) Business Policy and strategy, Richard D. Erwing, inc Chesbrough, H.William, (2005) Breakthrough Ideas for 2005: the HBR list, Harvard Business Review Dahlstrm, Karin (2002) Vrdeskapande produktutveckling i tjnsteintensiva fretag, Doktorsavhandling Stockholms Universitet Dundon, Elaine, (2002) The seeds of innovation: cultivating the synergie that fosters new ideas, Amacon Edvardsson, Bo & Gummesson, Evert, (1988) Management i tjnstesamhllet, Liber AB Frst, Ola, (2002) One to One Marketing, Liber AB Gilje, Nils & Grimen, Harald, (2004) Samhllsvetenskapliga frutsttningar, Daidalos AB Grnroos, Christian, (1990) Service management and marketing, Maxwell MacMillan International Editions Hollins, Bill, (2005) Service Design, Design Council

82

Julier, Guy, (2000) The culture of design, London: SAGE Publications Kotler, Philip and Rath, Alexander G, (1983) Design: a powerful but neglected tool, Der Unternehmung. 37 (3): 203-221 Kotler, Philip, (2003) Marketing Management 11th ed. Upper Sadle River, NJ: Prentice-Hall Inc Lantz, Annika, (1993) Intervjumetodik, Studentlitteratur, Lund Lawson, Bryan, (2006) How designers think; the design process demistified, Architecture press Lundqvist, Fredrik & Sjvall, Fredrik, (2006) Design ett verktyg fr affrsutveckling, Magisteruppsats, Vxj universitet Malhotra, Naresh & Birks, David, (2005) Marketing Research, Prentice Hall, Third Edition Merriam Sharan B, (1994), Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur Lund Nettelbladt, Ebba & Renstrm, Martin, (2004) Vad r tjnstedesign? En jmfrande studie av tjnsteutvecklinge och designmetodik i teori och praktik., Magisteruppsats, Fretagsekonomiska institutionen, Stockholms universitet. Norling, Per, (1992) Service Design a frame of reference and Empirical Results, University of Karlstad Publications Peters, Tom, (2005) Essentials: Design, Dorling kinderfly limited Pine II, B Joseph & Gilmore, James H, (1999) The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Schmidt, Bernt H, (2003) Customer Experience Management: a revolutionary approach to connecting with your customers, John Wiley & Sons Ltd., Hoboken, New Jersey Smith, Shaun & Wheeler, Joe (2002) Managing the Customer Experience, Person Education Limited Shostack, G Lynn, (1982) How to Design a Service, European Journal of Marketing, 16:49-63 Sjlander, Annette, (2005) Sagan om design en berttelse om designens implementering och integrering, magisteruppsats Vxj Universitet Starrin, Bengt & Svensson, Per Gunnar, (1994) Kvalitativ metod och vetenskapsteori, Studentlitteratur, Lund

83

Svengren, Lisbeth, (1995) Industriell Design som strategisk resurs, En studie av designprocessens metoder och synstt som en del i fretags strategiska utveckling, Lunds University press, Malm Warsn, Lisa. & Gthlin, Lena, (1993) Utformat fr kvalitet: Kundens uppfattning om design, kvalitet och kollektivtrafik, TFK Institutet fr transportforskning Stockholm Wilhelmsson, Marie; Edvardsson, Bo, (1994) Utveckling av nya tjnster Referensram och fallstudier, Centrum fr tjnsteforskning, Hgskolan i Karlstad, Zeithaml, Valery A, et al, (2006) Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm, McGraw-Hill (4:e upplagan) Svenska Akademiens ordlista ver svenska sprket (2003) Norstedts ordlista i distribution, 12:e upplagan The Cassell Concise Dictionary (1997) Cassell Internetkllor www.webfinanser.com www.buildabear.com www.ctf.kau.se www.enginegoup.co.uk www.ideo.com www.livework.co.uk www.mcdonalds.se www.svid.se 2006-05-18 2006-05-29 2006-05-18 2006-06-02 2006-06-02 2006-06-02 2006-06-01 2006-06-01

84

Bilaga 1: Intervjuguide
Ngra regler vid ppna frgor: Brja med vid frga penetreras allt djupare under intervjuns gng. Frgor skall handla om hur och varfr i en kvalitativ intervju. Frsta kravet p tillfrlitlighet: att intervjuaren har frsttt och uppfattat det som respondenten uttryckt.

_________________________________________________________________ __________ Presentation av vrt syfte: Vi vill underska - hur ni utvecklar tjnster - vad design har fr betydelse vid utveckling av era tjnster, allts hur ni anvnder design _________________________________________________________________ _________

Frtydliga begrepp: Vad vi menar med - design som verb: synonymt med en arbetsprocess - designprocessen - design som substantiv: synonymt med formgivning av fysiska delar av en tjnst, s kallade service evidente (bevis fr tjnsten). - designers: yrkesgrupper som jobbar efter en designprocess - tjnst: en serie aktiviteter, ofta immateriella i sin natur, som sker i samverkan mellan fretaget och kunden. Presentera vr kundresa _________________________________________________________________ __________ Bakgrundsfrgor:
Frgor fr att frst centrala aspekter av den situation och den kontext som intervjupersonen befinner sig i.

Innan vi gr in p tjnsteutveckling s vill vi grna f en bild av fretaget (och Dig) Namn Befattning p fretaget Hur lnge har du jobbat p fretaget? Vad har du fr utbildning? (knslig?)

85

bertta kort om fretaget, dess affrsid. Bertta kort om branschen. Vilka ser ni som konkurrenter (behver inte nmna fretagsnamn) de har liknande drag och kunderbjudanden eller de som har liknande anvndaromrden fr kunden? hur skulle du definiera ert fretag? (resefretag, transportfretag)

Tjnsteutvecklingen p fretaget: terg till kundresan: Vad tnker du nr du hr denna kundresa? Spontana reaktioner? Vart i kundresan vljer ni att srskilt konkurrera med? Anser ni att ni brister ngonstans i kundresan? Har ni arbetat med alla dessa delar av denna kundresa? Var i kundresan har ni arbetat med designers?

Har ni en srskild tjnsteutvecklingsprocess som ni utgr ifrn d ni utvecklar era tjnster? Om ja: frga a) Om nej: frga b) a) Om ja: - Hur ser den ut? - Anser ni att ni utvecklar befintliga tjnster (frbttrings/modifieringsarbete) eller frmst radikalt utvecklingsarbete (utveckling av nya tjnster)? - Har den flera definierade faser? - Ser ni p er utvecklingsprocess som linjr eller iterativ? - Domineras den av en disciplin eller r det ett tvrdisciplinrt samarbete? - Vad har den baserats p - har den en fregngare? - Hur tar ni reda p kundens behov? - Hur ser ni p kunden? - Tar ni hjlp av kunden i tjnsteutvecklingsprocessen? o Om ja: p vilket stt? o Om nej: varfr inte? - Vilken r er starkaste/svagaste lnk i utvecklingsprocessen? - Finns det ngon del som ni anser viktigare n andra? - Anser ni att ert tjnsteutvecklingsarbete kan ses som ett anpassande efter konkurrenters utveckling Om de anvnder begrepp som kundvrde be dem definiera? Hur anser ni att ni skapar kundvrde? Vad r kundvrde? b) Om nej: - hur arbetar ni vid utveckling av tjnster? - Hur tar ni reda p kundens behov? - Hur ser ni p kunden? - Tar ni hjlp av kunden i tjnsteutvecklingsprocessen? o Om ja: p vilket stt? o Om nej: varfr inte? - Kan ni bertta om en specifik tjnst och utvecklingen av denna?

86

Vad har ni tagit intryck ifrn d ni utvecklar tjnster? Har ni ngon frebild i form av ett fretag? En frfattare? Ett srskilt synstt p tjnster? Det egna fretagets affrsid? Vilka r inblandade i tjnsteutvecklingsprocessen? tgrder/ uppfljning av tjnstens utfrande? Vilket/vilka ledord stmmer bst in p er tjnsteutformning? (Vilka ord stmmer bst in p kundresan?) Kvalitet Effektivitet Standardisering Upplevelser Knslor Minnen _________________________________________________________________ __________

Anvndandet av design och designers: Har ni anvnt design och/eller designers i ngon del av processen? Om ja: frga c) Om nej: frga d) c) Om ja: - Vilken/vilka delar? - Varfr? - Vilket vrde anser ni att design/designerna tillfrde? - Designers inifrn fretaget eller anlitat utifrn? - Skall ni fortstta anvnda design/designers? - Br design/desginers f ett strre/mindre ansvar/utrymme vid utformning av era tjnster d) Om nej: - Varfr inte? - Anser ni att design/designers skulle kunna tillfra ngot vrde? I s fall nr, var, hur? _________________________________________________________________ __________

Synen p design Hur ser ni p design (bde som process och utformning av fysiska ting) i fretaget? Vilken roll har det hos er? Vilken roll kan den ha i fretag generellt stt? Design som strategisk resurs?

87

Anser ni att fretaget saknas kompetensen att tillmpa design p andra stt n det ni redan gr? Anser ni att ni skulle kunna generera konkurrensfrdelar gentemot era konkurrenter om ni tillmpade mer design i fretaget? Skulle ni kunna tnka er att anlita designfretag som kunde hjlpa er med detta? (Kanske nmna fretag ssom IDEON, Engine fr att illustrera vad det r vi menar.) Tycker ni att det r en tjnst som fretag borde erbjuda i Sverige?

vrigt Om begreppen inte kommit upp under intervjun (d ska vi be respondenten definiera) s frga om respondenten knner till: - service management - service design - tjnstedesign - experience design

88

Bilaga 2: Intervju med SAS

Det hr omrdet kan ni dyka djupt i, var vill ni brja? Vill ni att jag drar ngonting kring tjnstedesign och hur vi har jobbat eller vill ni kra rakt upp och ner frn er guide eller? Nej, brja du, vi frstr att du har lite att bertta, haha Jag tror jag nmnde fr dig om den hr designen vad heter det, Konstfack som hade en design eller SVID som hade ett seminarium kan man kalla det, kring tjnstedesign och som hette tjnstedesign i praktiken och d fick vi en frga om vi ville vara med och s frskte vi stta ihop ett bra material fr att frklara hur vi sg p det. Det blir ju naturligtvis lite ur vr synvinkel och ett material som r anpassat fr SAS s det r klart Jag skulle ju kunna dra den lite snabbt fr den kanske blir en rtt bra grund att flja upp med och tycker ni att ni inte har ftt svar p vissa delar s kan vi dyka i dem d. Sen finns det ju ganska mycket kring varumrket och kring och vad ska jag sga corporate identity och dem designmanualer som finns. P vrt intrant s finns det ju vldigt mycket beskrivet om hur vi ska uttrycka oss och hur vi vill se ut och hur vi vill. Det finns vldigt mycket bde hrda och mjuka frhllningsstt kring det hr. Utifrn ett designperspektiv och utifrn ett id perspektiv s har vi nog en ganska vl genomarbetad, vad ska jag sga, manual eller grund eller plattform att st p. Sen r et ju alltid i sdana hr fretag att det r ngonting som lever, som ndrar sig hela tiden och som man mste vara beredd att jobba med utifrn vad som hnder p marknaden och utifrn hur vi utvecklas som fretag. Men jag kan se om jag kan plocka fram lite sdana delar fr att ge ett exempel p hur det dr i gjort, fr i samband med ett jttestort frndringsprogram som vi gjorde runt 2000, -99, 2000 som hette eller det interna namnet var 2000+, jag vet inte om ni knner till det, men det var d SAS liksom gick frn att vara vitmlade flygplan med de hr rnderna till att bli en hel ny frgsttning med gra flygplan med bl stjrtfenor och rda motorer. Det var det mest synliga exemplet p vad som hnde. Och frutom det s gjorde vi ju jttemycket frndringar i hela corporate identity, vi gjorde om logotypen, vi gjorde om frg och form, vi gjorde om jttemycket utav vra produkterbjudanden och vran kommunikation, s det var en helt, helt ny identitet som vi tog fram. Det lter som ni verkligen jobbar med design som en strategisk resurs? Ja, det gr vi. Sen i goda och dliga tider s svnger ju liksom fokus fr hur mycket attention fr man i organisationen kring sdana hr frgor. Hller man p att g i konkurs s r det klart s blir det ju baserat p att klara ekonomin men alla r nog medvetna om att det finns en stark koppling mellan att jobba lngsiktigt, strategiskt med designfrgor och att det skapar XXXX och i frlngningen lnsamhet d. (0406) Ibland har man ju inte den lngsiktigheten, flygbranschen har ju haft det vldigt tufft ett antal r. Vi har sparat ver 14 miljarder de senaste fem ren. Det r vl tre resundsbroar eller ngot sdant och det r ju mer pengar n vad man 89

verhuvudtaget kan frestlla sig och s mycket pengar kan man ju inte spara utan att det mrks, men samtidigt s SAS hade inte funnits som fretag om vi inte hade sparat dem pengarna s det var ngonting som var vldigt ndvndigt. Men nu hoppas vi att vi har kommit till ett lge dr vi kan blicka framt Jag tnkte visa de hr till att brja med det hr r vra brand principles och det pgr ett arbete dr vi tittar vldigt mycket p just de hr grejerna fr att se om det r ngra delar som vi vill positionera om oss kring eller ngonting som fortfarande gller eller frndras eller ngot som ska frstrkas. Men de hr hller och har hllit i ganska mnga r. S vr krnid eller vr affrsid r att vi ska gra det ltt att resa s att sga och erbjuda attraktiva erbjudanden till konkurrenskraftiga resor och det hr gller ju d den skandinaviska marknaden, norra Europa. Och vran vision r att vi ska vara det ledande varumrket nr det gller att resa i luften, i norra Europa. Och hur vi ska g till vga d, det r ju att gra alla de hr grejerna p serviceomrdet och kunna erbjuda smidiga reselsningar och dr vi uppmrksammar kunderna och har den hr positiva loopen som vi utvecklar att f folk att vilja komma tillbaka. S ser det ut, proaktiva, enkelhet pratar vi mycket om, och effektivitet. Enkelhet r vl ett av de viktiga orden, det r vldigt svrt att simplicity r egentligen ett bttre ord n enkelhet. Simplicity sger, tycker jag, lite mer n enkelhet. Enkelhet kan lta Lite negativt kanske Ja, precis, men simplicity blir vldigt sjlvfrklarande och att inte gra det svrt nr det kan vara enkelt, bde fr oss och fr kunden. Den r vldigt bra, den sammanfattar ju vldigt mycket s att sga. Den r i och fr sig ganska generellt hllen vi frsker utg frn den hr presentationen, jag ska frska att inte prata fr mycket hr, det r ganska roligt att visa en bild p en atlantngare nr vi pratar om flygbranschen. Men det r faktiskt s, vldigt mycket av vr historik kommer ifrn atlantngarna egentligen. Mnga av de uttryck som anvnds gller, som embarkera och debarkera och boarding och steward och perser och sdant dr, vldigt mycket av uttrycken kommer frn det hr, s det r vrat arv p ngot stt. Det r atlantngare, och vad heter de hr luftskeppen. Om man tittar p flygbranschen i ett sdant perspektiv s vi kan tycka att vi r innovativa och har mycket innovativa servicelsningar och s vidare. Men det har hnt ganska lite egentligen. Det r vldigt mycket dem rollerna som sitter. Som stewarden och persern som bockar och hlsar vlkommen. Det r mycket s, s fortfarande finns det vldigt mycket av det arvet kvar, det r rtt intressant om man tittar p det i ett lngre perspektiv och vi r en ganska ung bransch trots allt, flygindustrin som kommersiell verksamhet r ja, SAS fyller 60 r i r. S det hr var lite vad vi pratade om och d lade vi service utifrn service design. Jag tror att vi har sjlva egentligen inte pratat om att det heter Service design. Det r ngonting som har dykt upp nu p senare r om vi ska kalla det fr ngonting d. Men det tror jag r ocks lite grann d designbyrer har brjat intressera sig och vill utveckla sina erbjudanden. De har ju ocks haft en tuff tillvaro tror jag. De vill ju sjlva kunna utveckla sina erbjudanden om man sger s. Vldigt ofta handlar det ju om att nej, vi designar inte prylar, vi designar

90

upplevelser eller vi designar tjnster. S det har ven dr utvecklats ngonting som har blivit ett begrepp d. Sen att vi r ett utprglat tjnstefretag, det vet vi ju och det har vi vetat lnge liksom. Janne Carlzon och innan dess liksom att vi erbjuder frstklassig service s att sga. Ni anvnder begreppet Service design nr det gller tjnsteutveckling? Nej, egentligen anvnder vi inte det s fruktansvrt mycket heller, egentligen. Utan det hr har ju kommit till lite grann frn ett externt perspektiv dr man undrar att hur jobbar ni som tjnstefretag. Eller hur tnker ni era tjnster och s vidare. Men det hr ordet eller begreppet det anvnder inte vi s fruktansvrt mycket heller. Det r nog fr att det r nytt fr alla tror jag. Fr vi har mrkt att Service design som begrepp, eller designordet i begreppet service design r s himla laddat, att folk kopplar det direkt till fysisk design, medan i England och USA s blir det mer ett vidare begrepp och det handlar om utveckling och utformning. Ja, men precis, det blir vldigt mycket missfrstnd, s r det S krde vi den hr presentationen, s hr ser branschen ut idag. Det hr r grejer som r ganska bra fr er det hr r lite vad som r innehllet i presentationen. Kort om hur branschen ser ut, hur vi definierar tjnstedesign och hur vi segmenterar vra mlgrupper, skapar erbjudanden. Och sen lite grann hur vi kollar p den hr innovationsprocessen och sen har jag tre exempel p projekt som vi har gjort. Sen krde jag, nr jag krde den hr presentationen, att jag avslutade med att sga vad jag tror r viktigt fr framtidens fretag. S hr ser det ut nu d Nu har den hr ndrats sig fr den hr r ju flera mnader gammal, ja, snart ett r. Och det r ganska intressant fr det speglar ju hur branschen ser ut idag. Flera av de hr finns ju inte lngre, eller i alla fall ngra r borta. Har de ersatts av andra eller har de bara Det har hnt otroligt mycket i branschen allts. Antingen har de frsvunnit eller ersatts av andra eller gtt ihop och s vidare Det hnder ju enormt mycket, s man kan sga att det vran bransch prglas av idag s r det verkapacitet, det finns fr mycket. Det hr gllde i strre utstrckning n idag d kanske men det finns fr mycket stolar i luften s att sga, och det finns fr mnga aktrer p marknaden. Det finns en verkapacitet och en hyperkonkurrens som vi kallar det. Det r en vldigt, vldigt hrd konkurrens som p vissa marknader kan liknas vid krig idag nstan. Det r ganska tuffa konkurrensfrhllanden. Och vi har egentligen tv affrsmodeller som str lite och vger mot varandra. Det ena r d traditionella ntverksoperatrer, eller reguljrflyg eller fly Ship Career som ofta r traditionella flygbolag som SAS, KLM, British Airways och vad det nu kan vara. Och dem stlls mot en annan affrsmodell som representeras av lgkostnadsbolagen, man betalar fr den strckan man

91

reser och man fr precis exakt vad man betalar fr och ingenting annat. Det r tv vldigt olika affrsmodeller d. Och kanske den allra viktigaste grejen av allt egentligen som har hnt p senare r r att det finns en total transparents nr du r ute sjlv. Det vet ni nog sjlva nr ni ska resa ngonstans, hur otroligt ltt det r att ska p ntet om var du kan f bsta mjliga pris eller vilken vg du kan ta p bsta mjliga stt. Och det r en jtteskillnad jmfrt med hur det var fr 10 r sedan nr allting var oerhrt reglerat och det r en vldig maktfrskjutning som r positiv ur kundsynpunkt. Dr konsumenten eller kunden har ftt mycket strre mjlighet att se saker som frut kanske var skyddade, prissegment och s vidare. Det r en jtteskillnad, det r en helt ny vrld s att sga det r inte s mycket mer att sga om branschen, s ser det ut idag Men om vi tar SAS d, och vad vi har varit igenom och hur vi har frskt anpassa oss till den hr nya vrlden kan man sga. Fr det r ju marknaden som styr vad vi mste gra p ngot stt. S ser det lite grann ut s hr idag d, det r en hyfsat bra bild p hur SAS-gruppen ser ut. Nu visar jag egentligen bara det som r flygrelaterat SAS-gruppen idag, SAS group s att sga bestr ju av en mngd bolag dr hotell ingr och en massa saker ocks. Vad folk inte riktigt vet alla gnger r att det ingr en hel massa mer flygbolag n bara den hr bl fyrkanten. Men vad som r intressant att veta fr er del d, vad som har hnt, r att det som frut var Scandinavian Airlines System har idag brutits upp till att vara fyra helt fristende bolag, ett i Sverige, ett i Norge, ett i Danmark och ett International, som r lnglinjebolaget. De r helt fristende verksamheter, det r dotterbolag till moderbolaget och har en egen VD och en egen styrelse, egen styrelseordfrande. Och i Sverige heter VD:n d fr SAS Sverige Anders Erling. Och det finns motsvarande d i Norge och Danmark och p lnglinjebolaget d. S gjorde man d och hela andledningen till den bolagiseringen var att man ville decentralisera, man ville flytta ut verksamheten mycket, mycket nrmare de lokala marknaderna fr att bli mer snabbfotade och kunna agera snabbare och marknadsanpassa sig snabbare. Mycket bra tankar med det men det har varit en ganska tuff process d s att sga. Kvar finns d ocks ett moderbolag dr det finns ngra funktioner som man ansg vara rtt att behlla ett centralt grepp om s att sga, som man ville ha styrning p. Vi r en sdan d till exempel, s Product Concept d som vr avdelning heter tillhr en strre avdelning som heter Airline Commercial, och vi jobbar med kommersiella, strukturella frgor som kan kopplas till de hr fyra bolagen d. r det krngligt? Nej S s ser det ut, och vra frgestllningar som vi ansvarar fr handlar mer om att hlla i en konceptuell ram kan man sga, vad som ska glla i de olika klasserna, i de olika produkterbjudandena. Fr jag frga, nr ni pratar om produkterbjudanden, r produkt ett samlingsnamn fr bde tjnst och varor eller r det bara

92

Allts, produkter r ju varor och tjnster s att sga, det flyter ju ihop fullstndigt. Frr i vrlden pratade man ju om varor och tjnster, men det finns ju egentligen vad r en vara och vad r en tjnst? Vilket r viktigast s att sga? Bilindustrin tycker ju nstan att tjnsten man frsker slja efter man har slt en bil r mer intressant n sjlva bilen egentligen. Varan r ju kanske bilen men tjnsten r ju liksom eftervrd som man vill ge kunden s att sga. Det dr flyter ju ihop men vad vi menar med produkter egentligen, vi brukar kalla det fr marknadskoncept eller totalt kunderbjudande, det r ju hela kunderbjudandet. Det handlar om kommunikationen, det handlar om distributionen, det handlar om priset p produkten och det handlar om innehllet i vad du faktiskt fr. Du kper ju en resa frn Stockholm till London, men du kper ju ocks beroende p vilken klass, efter det innehll som ingr i den produkten s att sga. S ser vi p det. Det hr r lite bilder, bara lite corporate id bilder som knns vldigt SAS-iga som man sger s Jag har jobbat en del med Ergonomidesign, och vi har jobbat med andra designbyrer ocks. Den designbyrn som var vldigt tajt kopplad till oss nr vi gjorde vr corporate identity frndring d kring r 2000 i det hr arbetet som heter 2000+, dem heter Stockholm Design Lab. Knner ni till dem? Ja S dem har vi jobbat vldigt mycket med och fortsatt jobbat ganska ttt samman med d. Sen gr Ergonomidesign en del andra saker t oss, eller de har ju lite olika inriktningar. Stockholm Design Lab r en utprglad och vldigt, vldigt duktig grafisk designbyr och Ergonomidesign har jobbat mer med produktdesign kan man sga. S de kommer ju lite frn olika hll, sen spelar ju de lite p varandras planhalvor nd d, s funkar det ju. De kaffekannor ni ser nr ni flyger till exempel, de har Ergonomidesign gjort, och juicekannor och sdana hr grejer. Jag jobbade ju fram den hr presentationen tillsammans med Jacob nr vi skulle kra det hr. Och d kom vi fram till att det r oerhrt mycket fix och trix och fram och tillbaka och det hr tyckte vi var en ganska bra definition av tjnstedesign, eller Service Design. Tjnstedesign handlar om att f ditt fretags erbjudande att passa in i mnniskors liv och inte tvrtom. D har du lyckats p ngot stt, s det r en ganska bra definition s att sga. Det blir ganska tydligt om man tar exempel p dlig tjnstedesign, det r i och fr sig tjnstedesign ocks men det hr r ju mera om man skulle frga vad r bra tjnstedesign s r det det hr. Men om man tnker sig mobiloperatrer och mobiltillverkare hade ju nr de var nya och lanserade mycket nya produkter och mycket nya tjnster p lpande band s var det ju vldigt mnga som allts det var ju vldigt mnga tjnster som folk bara blev stressade av hur fan funkar det r. Fr det frsta var de kanske verfldiga och inte intresserade folk och var det ngra tjnster som nd var bra s var den ofta vldigt svr och dels att f igng d, nu mste man nstan tvungen att vara lite duktig p programmering. Om du har en tjnst som kanske hjlper dig med ngonting som du skulle vilja ha hjlp med men att den r krnglig att du mste stanna bilen vid vgkanten, d har du inte riktigt lyckats. Men om du kan p ett enkelt stt f en intuitiv dialog och f det hr att fungera bra s att du verkligen anvnder den i ditt liv, i

93

din vardag, s det blir ett bra verktyg. Ta en del av dem hr sms-tjnsterna och s dr som ju nu d brjar utvecklas och timingen som blivit rtt och folk r mogna fr att ta emot det hr, ja d brjar det bli en bra tjnst som folk verkligen har nytta av. Men ett tag var det vl mer krngligt s att sga, n att ringa. S det r lite s att det mste passa in i mnniskors liv, och d mste man veta lite grann vilken mlgrupp riktar vi oss mot d, fr att veta vad har de fr behov dr, hur ser erbjudandet ut, allts vad r det vi ska erbjuda och nr och var hittar vi rtt bemtande i den hr resan eller tjnste resekedjan brukar vi kalla det fr. Sen r det ju ocks s att olika mnniskor har olika behov vid olika tillfllen. Vad heter det, sdana hr trendfretag, vi jobbar ju med en del sdana ocks fr att veta lite vad som hnder men fr ngra r sen s pratade man vldigt mycket om segmentnormader, har ni hrt talas om det? Nej Det r ett ganska bra uttryck fr att ena dagen r man en business tjej som r p vg till London, ker i business och har de behoven som business erbjuder. Nsta dag r man en backpacker liksom som kanske ska vandra i Tibet och d mste man ju p ngot stt fretagets tjnster mste ju vara anpassade men samtidigt vill man ju att man ska st fr samma grundlggande vrderingar, det fr ju inte skilja sig dr, det fr ju inte knnas som det var tv helt olika fretag man mtte d. Dels handlar det om olika mlgrupper och sen handlar det om att samma mlgrupper har olika behov vid olika tillfllen. S det gller att hitta det. Det r ju lite det som r svrigheten med de hr klasserna som man jobbar med ocks, kan knnas som det r vldigt olika fretag Olika typer av behov vid olika tillfllen, det handlar ju vldigt mycket om att de hr personerna p bilden innan d, kan ju ha vldigt olika behov s att sga, ngon vill faktiskt kpa den hr enkelheten, kontrollen och mjligheten att kunna arbeta och ngon annan vill ju liksom verkligen kunna unna sig lyx eller vad det nu kan vara. Det ser ju vldigt olika ut, och man mste ju ha ganska bra koll d fr att veta vad det r vi ska erbjuda. Hr r vr resekedja, jag vet inte om det r ngot liknande som ni har gjort men Ja, hehe Och det hr r egentligen, s hr ser det i princip ut d. Och det hr som vi inledde med att prata om, som resebranschen, vi kan ju tycka att vi r himla innovativa men om man tittar frn atlantngarnas tid s har det inte hnt s dr fantasiskt mycket. Vi tycker kanske att vi r oerhrt kunddrivna, men det finns vldigt mycket i den hr processen som inte r srskilt kunddriven utan som r jtteproduktionsdrivet. Vi tvingar folk gra en massa saker som de inte alls r intresserad av, varfr g igenom security, det r ju inte vra problem i och fr sig men det ingr ju nd i vran upplevelse, ngot som vi tvingar kunderna till. ka ut till en flygplats som ligger flera mil utanfr stan, r det kul? Det r ingenting man vill utan det r ngonting som vi tvingar folk till, det r en produktionsorientering som driver den typen checka in? Jag vill ju g direkt till flyget ju, eller hur? Det r ju ingen som vill st i en check-in k,

94

fr att sen st i en securityk. Det finns jttemycket saker att gra, det finns ju massa omrden dr vi inte har kommit speciellt lngt. P lngflygningar tvingar vi folk att ta vid en och samma tidpunkt, nr vi kommer ut med maten. Tnk om man krde samma upplgg p en restaurang att ni fr komma sju sen kr vi ut maten, sen fr ni ta och sen r det bra med det. Det r ju egentligen ganska konstigt. Ngon som flyger till New York en tta timmars flygning kanske vill sova tv timmar och sen ta. Och det dr r ju produktionsstyrt snarare n kunddrivet. Sdana grejer r ju vldigt viktiga att veta om liksom, det finns ju fortfarande jttemycket saker att gra. Det hr r ju i stort sett de mtespunkter, eller touchpoints, eller vad man nu vill kalla det fr, dr vi har mjlighet att gra saker i mtet med kunden. Hr har vi mjlighet att leverera vrat varumrkeslfte, dem hr som jag visade i brjan. Hr kan man ju f eller gra ngon slags living brand, det r hr det kan hnda. Vi har gjort en liten rolig grej, fr det r ganska kul att se P marken s handlar det ju vldigt mycket om att gra en s smidig allts dr handlar det om att spara tid s att sga, om du kan komma en halvtimme innan flyget gr istllet fr tv och en halv timme s r det naturligtvis jttebra. Det r ganska effektiv tid och r du dessutom reser i affrer, s r det ju pengar ocks. Men r du p semester r det frsts sknt att kunna slappna av, s vi har liksom satt det som ett litet fokus, att p marken s vill man spara tid och uppe i luften s vill du spendera tid, p bsta mjliga stt beroende p vilka behov du har. Det kan vara att du vill shoppa eller att du vill ha bra underhllning, du vill ta och dricka eller du vill arbeta eller eller du vill sova, eller vill lite av allting om det r en lngflygning. Men hr ser man ju vldigt olika ut s att sga beroende p vilka behov du har och det gller att hitta dem och ha rtt bemtande p rtt plats. Finns det ngon del som ni knner s hr, det hr gr SAS riktigt bra jmfrt med sina konkurrenter? Ja, det r en bra frga fr det hr r ju liksom det vi har varit vldigt framgngsrika p men ganska dliga p att kommunicera, det r ju mycket i det hr segmentet dr vi har jobbat vldigt mycket med att hitta smarta reselsningar som gr att det gr fort p marken och att vra kunder blir srbehandlade, s self-service r vl ett omrde som vi har jobbat vldigt mycket med, dr vi var oerhrt tidiga med att lansera automater till exempel, att du checkar in i en automat och inte i en k med en ground handling agent. S dr har vi varit vldigt duktiga vldigt tidigt, nu r ju nstan alla andra bolag i kapp va, men d r vi p vg in i nya lsningar som handlar om att du kanske 22 timmar innan, om du ska resa till Kpenhamn i morgon s fr du ett sms idag som sger hej nu r flighten ppen, du kan checka in om du vill, svara p det hr sms: et s r du incheckad. S r det klart. D kan du sova gott inatt och du vet du r incheckad och r det k ut till Arlanda imorgon kliver jag rakt in p min plats, bokad och klar. S den typen av utveckling har vi faktiskt varit jkligt duktiga p. Sen har vi varit dliga p att kommunicera, vi har varit dliga p att lyfta fram den konkurrensfrdel som det dr har, tycker jag d, ven om vi har frskt det ocks. Sen har vi frskt hitta stt att frska komma runt det hr med skerhetskontroller, eller inte komma

95

runt men hitta smidiga lsningar dr. Dr har du till exempel s att reser du med vra business biljetter s gr du i en separat k, eller frhoppningsvis i ett separat flde som inte r ngon k alls. S du slipper st i securitykn. Det dr mste vl nd vara styrt av Luftfartsverket ocks, eller? Ja, det r det s d mste vi teckna ett separat avtal med Luftfartsverket och sga att vra affrsresenrer ska g i ett eget flde. D mste man gra det med varje flygplats, om man tnker p olika lnder s Ja, eller Luftfartsmyndigheten i varje land r det ju d i s fall s det hr r vr resekedja. Den hller vi ganska bra. Och sen har vi ocks sagt att man kan ju vara jttestark p ngot av de hr omrdena, men det r ju inte frrn alla de hr delarna lggs ihop som man fr en upplevelse av det totala kunderbjudandet. Nr vi frgar vra kunder vad som r viktigt fr dem s r det aldrig ngon som sger att maten r viktig, den r alltid vldigt lngt ner p prioriteringen, det r nstan ngot man stter allra sist. Men s fort man gr frndringar med maten, eller tar bort den s r det det som folk skriker allra, allra hgst om. Och d tnker man, hur fan kan det vara s, fr i princip sger dem, nr vi har fokusgrupper och s vidare s sger folk att maten r inte s viktig, tidningar r till och med mycket viktigare n mat nr de rankar det. Och det r ju rtt spnnande, samtidigt s vet vi att det r en vldigt hg image mssig, eller det r ett vldigt hgt irritationsmoment om man skulle gra ngonting med den, eller ta bort den. S det r en lite knepig paradox dr s att sga. S det r inte alltid som du fr rtt svar nr du frgar folk vad dem vill ha, det r inte alltid folk vet vad de vill ha sjlva. Det brukar ju alltid vara flyplansmaten man klagar p. Ja, exakt. Min konkretion av det dr r att ombordprodukten, eller vad ska jag sga, maten ombord, det r ju inte med det vi kan fylla planen eller slja fler biljetter men det skapar en vldigt hg likingfaktor, som det kallas fr och den r vldigt viktig. Men om man frgar kunden rationellt s r den inte viktig. Men p det emotionella planet s kopplas det till vrt varumrkeslfte och s vidare, s maten r jtteviktig och ngonstans dr som frklaring ligger, till att det r s. S vr ombordprodukt fyller inte flygen eller den vi sljer biljetter p, en smidig incheckning och en bra self-service produkt r ju inte heller det som fr folk att vilja flyga med oss. En jttebra tidtabell med flexibla biljett typer r inte heller det som gr det s att sga utan det r alla de hr delarna i samverkan som skapar en bra pris- och produktrelevans. Det r de hr grejerna som tillsammans skapar det. Det blir vldigt fel om man bara sger s hr okej, maten r inte viktig, vi tar bort den, tidningar r viktiga, vi lastar p mer och s vidare, man mste hitta den hr balansen i resekedjan fr att f det att funka. S den r rtt viktig. Sen har vi vr innovationsprocess som vi kallat det fr. Lite grann r det hr s att sga ett ledband eller en ledstng

96

som vi hller oss i, det r ungefr nr vi kr olika projekt och s vidare, att man gr igenom en fas som handlar om research eller problem, mjligheter, kundinsikter, man gr fokusgrupper eller man fr veta saker i trendrapporter eller man fr veta saker genom vra kundunderskningar eller det uppstr ett behov i marknaden s man knner att fan hr mste vi gra ngonting. Det r ofta s det brjar. Sen brukar man identifierar eller ven personifierar mlgrupperna s att sga Jag mste f frga, nr ni personifierar mlgrupper, hur gr ni d? r det s hr baserat p ngot typ av underlag eller r det s hr att ni gr lite jag vet att nr vi jobbade p Konstfack gjorde lite moodboards och Ja, men det r lite s man gr, det r ju, det kan ju verka lite flummigt men det r ju samtidigt ocks baserat p ett bra underlag mste det ju vara. Men det blir vldigt starkt liksom att man bygger en person istllet fr att bara prata om kundbehov, man sger att den effektiva Sture, nej men det brukar vara s vill ha det hr, eller behver det hr. Och dem blir ju vldigt stereotypa och generaliserande, dem kan ju nstan bli frdomsfulla om man jobbar fel med dem, men de r ganska bra att ha s att sga fr att veta, eller som en hjlp s att sga fr att visualisera det man vill gra. Sen brukar man komma till en fas dr man frsker att labba med det hr d och bygga upp ngra slags scenarier, ofta handlar det om att vi bygger upp en milj d, som hr utanfr dr vra flygplansstolar str d, man vill skapa en knsla fr det hr fr vldigt ofta r det ju s att folk mste f knna och klmma och liksom tycka om saker och ting. Alla mnniskor p en hg eller lg niv i ett fretag har ju ofta ett behov av att liksom den hr kakan gillar jag eller den hr frgen man blir ofta vldigt anpassad ven om man tror man r strategisk, haha Sen brukar man definiera de hr omrdena d s att sga, vad r det fr omrden vi ska konkretisera oss p s att sga, i vilka delar av resekedjan r det viktigt att vi nu gr ngonting nr vi ska lansera? Sen s r det ju ocks p ngot stt, det hr blir ju alltid ett beslutsunderlag, som oftast ska levereras i en fretagsledning och som ska visa vad vi tycker att man borde gra. Och d handlar det ju om att bde presentera saker p kort sikt och p lng sikt och var r vi p vg s att sga. Det som idag har varit svrt i SAS d p senare r med all respekt naturligtvis fr det r ju att det r vldigt svrt att prata om lngsiktighet, ingen vet liksom vart vrlden tar vgen. Ett r har varit liksom alldeles fr lngsiktigt under en period nu. Det har varit vldigt, vldigt svrt att hlla den typen av framfrhllning. Men dit mste vi komma tror jag nr det hr stter sig, nr det hr mognar lite mer och s historiskt har vi jobbat vldigt lngsiktigt med en hel del av de frgorna. Man mste ju veta dels var vi r p vg nu och sen lngsiktiga planer som man naturligtvis reviderar p vgen, men de hjlper en ju liksom att hlla riktningen. Och sen strategin fr att n det hr och som jag tycker r en ganska bra bild, det r att alla de hr delarna mste ju funka, det mste g att genomfra rent tekniskt den hr grejen, det r ingen id att lansera den hr grejen med incheckningsautomat d till exempel nr det inte funkar och om inte tekniken r mogen fr det. Och vldigt ofta kan det ju vara s att man har ider men som tekniken inte r riktigt mogen fr men man vill nd gra ngonting och d blir man ju en sn hr riktig leading edge s

97

att sga, att verkligen komma fram med grejer i tid och d kan det ju ibland vara vrt, men det blir ofta vldigt jobbiga utvecklingsprocesser fr att man r tvungen att leda en hel bransch liksom fr att ta fram teknik som inte finns, jmfrt med att vnta ngot r och sen s finns den tekniken och andra har begtt alla dyra misstag. Det r en liten strategi man mste vlja hur man vill jobba, om man alltid vill vara frst med det nya, r det vrt det? r det rtt kopplat till vrt varumrke eller inte? Och ibland kan det ju kanske vara det men man mste vad man gr d. S tekniken r ju viktig, mnniskan r ju viktig, de humanistiska delarna mste vara med hr, det mste finnas de mjuka vrdena s att sga. S att man inte skapar en tjnst som r helt fantasisk tekniskt och s hnger liksom inte mnniskan med eller man fattar inte eller, och s mste pengarna finnas. Och faller ngon av de hr, allts det mste finnas ett bra businesscase i det, p kort sikt eller p lng sikt s mste det hr vara lnsamt fr fretaget, annars kan vi inte gra det. Och det r ju s med design ocks, det r ingen id att jobba med design om det inte r lnsamt. Sen kan ju ibland kortsiktig lnsamhet stllas mot lngsiktig lnsamhet och d kan det ibland vara svrt att argumentera fr det ena eller andra. De hr tre delarna mste samverka, faller ngon av de hr delarna s faller ofta hela idn. Hr r tre exempel d som jag tnkte, dels det hr som jag pratat om, 2000+, som Stockholm Design Lab gjorde tillsammans med oss. Sen ett produktdesignprojekt som jag gjorde fr ngra r sedan och som hette SAS full-service-concept och som vi gjorde tillsammans med IDEO, de finns ver hela vrlden men de r USA-baserade. Ja, men de knner vi till. Och sen ett interactiondesign projekt som vi gjorde tillsammans med Ergonomidesign Det hr handlar ju vldigt mycket om att ta SAS in p 2000-talet kan man sga d, och nr man ser de gamla flygplanen idag, jag vet inte om ni kommer ihg dem hr med den hr cigarrgrdeln som satt, eller det hr bl, rda och gula, de vitfrgade flygplanen. Ser man dem idag s ser det ju vldigt gammalt ut. Och det var mnga som nr vi gjorde det hr till exempel som sa varfr ska vi gra om det hr fr, vi har ju jttesnygg design. Och oftast r det ju s, man tycker att man har ngonting som r vldigt bra och vrdefullt, vi hade vldigt snygga Calvin Klein uniformer och s vidare. Nr man ser dem idag s knner man ju vilken tur eller inte vilken tur men p ngot stt s knner man att ja, det var viktigt att vi gjorde det hr. Ett ytterligare kliv in i 2000-talet. Och d var det Stockholm Lab som gjorde vldigt mycket av det hr och det innehll ju mycket, mycket fler delar n att mla om flygen, ven om det i sig var en jtteapparat d. Jag tror vi investerade mellan sju och tta miljoner i den hr corporate identity frndringen, som innebar att vi tog fram en ny logotype, vi tog fram nya frgsystem, ny designmanual, vi har en picture bank och vi har en poetry bank vi kan jobba med nr vi tar fram olika saker fr att allting ska hnga ihop d. S det r ett vldigt, vldigt vl genomarbetat design, en designplattform d som Stockholm Lab gjorde tillsammans med SAS, 2000+, och vi har ftt vldigt mycket berm fr den d, den har hjlpt oss vldigt mycket.

98

Vad ger ni dem d? Ni ger dem ngon form av designbrief eller jobbar ni vldigt nra med dem? IDEO brukar ju insistera p att man ska blanda vldigt mycket, s att man r med p fretaget. Jo, men s r det ju. I ett sdant hr stort projekt blir det ju ett jttelikt samarbete. Och det r oftast s det mste bli. Ja, s funkar det Det hr var det projektet vi gjorde med IDEO d, och IDEO r ju roliga p det sttet att de har ju en filosofi som handlar om att dem anvnder sig av ingenjrer och industridesigners och beteendevetare. Deras filosofi bygger ju p att alla discipliner r med i hela projektet, och ven en ingenjr som normalt sett brukar f vara med i slutet p arbetet nr det r dags att gra verklighet av de hr iderna har ju frmodligen saker att bidra med i brjan, sen har de ju olika stort initiativ i de olika delarna av processen vilket gr att det blir ju vldigt bra d. S det r ett spnnande arbetsstt, s jobbar ju i och fr sig de flesta sdana hr designbyrer nu fr tiden, men inte kanske d. Men det var ett jkligt kul arbete som handlade om egentligen hur man kan frbttra jag kommer inte ihg vad projektet heter, hur man kan frbttra service leveransen p korta linjer eller ngot sdant dr va. Utgngspunkten var vldigt mycket beteendevetenskapen frst d, dr vi underskte vldigt mycket hur folk betedde sig och vilka problem man utsattes fr och vad som hnder nr man r ute och flyger d. Dem var ute och flg i ett antal veckor hr med flygplan frn SAS d och filmade och vi satt i mnga, lnga mten bde hr och i Chicago och diskuterade, vi gjorde det hr med deras Chicago kontor. De finns i London, Tel Aviv och Tokyo. S det hr handlar ju vldigt mycket om vad det ska vara fr frpackningslsning, vilken typ av mat vill man ha, korta flygturer men nd vilja ta, och snabbt kunna ta och snabbt plocka undan. S det slutade med den hr boxen d d som vi har gjort och andra bolag och andra producenter har faktiskt snott den hr idn av oss, vilket frmodligen r ett tecken p att det var ngot som var bra d. S ser det ut, vet inte om jag ska prata s mycket mer om det. Men det hr kan man sga r den konkreta effekten av, det hr r ju produktdesign i och fr sig men det var ju rtt mycket att service design var utgngspunkten, hur kan vi erbjuda de hr passagerarna en bra service p dem hr strckorna. Nr var det hr sade du? 2002 tror jag. Eran innovationsprocess, har den kommit till innan eller efter ni har jobbat med de hr grejerna, med de hr designbyrerna eller? Vi har nog utvecklat det parallellt kan man nog sga. Det r ngot som utvecklas hela tiden, visst r det s. S vi har ju liksom, det r ju nr man knner ett behov av att stta sig och sammanstlla hur vi faktiskt jobbar, ja d blir det ju att man hela tiden uppdaterar den hr. S produktdesignen r ju vldigt mycket en konkretisering av tjnsten, eller en visualisering av tjnsten. Det tycker jag r en vldigt bra liknelse, fr mnga gnger s tror man, jag vet inte, ta en vntsal, hur utformar du en vntsal i en privat klinik d s att sga. Och det r ju egentligen en tjnst man utformar dr.

99

Hur gr den det bsta mjliga jobbet nr du sljer din tjnst d s att sga. Men ocks om man vill frenkla, om man sger frgstt det hr rummet med lite snygga soffor s beror det ju p helt hur man angriper problemet vad resultatet blir. Det kan ju hnda att det inte ska vara soffor fr om man sitter i en vntsal bland massa andra som ocks r sjuka s kanske man inte vill sitta jttenra varandra, men kanske vill sitta i ftljer. D kanske det r ftljer det ska vara och inte soffor. Bara sdana grejer, det r ju nd rtt s viktiga delar om man tnker att det liksom r nd den hr r ju ocks byggd utifrn den tjnst som ska levereras, dels fr maten och innehllet d men ocks fr hur vi utformar den hr. Det hr knpplocket r gjort fr att den ska kunna stngas, lgga ner en Colaburk och en tom kaffemugg, det finns ett lock fr att vi vill att folk ska kunna stnga den och nr de har tit klart s kanske det tar 20 minuter innan det kommer ngon och samlar in och d kan man lgga den under sin stol och s kan man brja jobba. S mycket sdana grejer har ju kommit utifrn tjnsteutvecklingen. Hr var ett interaktiondesignarbete som vi gjorde och dr vra automater som vi har idag ute p Arlanda kan vldigt, vldigt mycket, de r ganska avancerade. Du kan checka in bagage och du kan checka in flera resor, du kan boka om resor och du kan registrerar bonuspong. Du kan gra vldigt mycket p dem. D ville vi ta fram en automat som var vldigt, vldigt mycket enklare och som bara checkade in folk som reste korta resor utan handbagage, folk som skulle ner till Kpenhamn under dagen bara. D skulle de f ett eget flde, det var ett pilotprojekt som vi testade hur det skulle g till d, s d gjorde vi det hr. Dr vi vldigt snabbt d prototypade fram en befintlig automat som fanns d och s drog man sitt kort d s att sga och s var man incheckad. Istllet fr att ha en massa krngliga automater som bde kunde hantera biljetter och kort och s vidare s gjorde vi den hr. Och det var bara folk som reste p kort och som reste utan handbagage p enkla resor tur och retur ver dagen. Och det gjorde vi tillsammans med Ergonomidesign och d tog vi ju fram en dialog som vi ville skulle fungera och dr var vi tvungna att frska skapa en intuitiv dialog som var s snabb som mjligt och mlet var idag processar vi sg fyra, fem miljoner passagerare per r genom vra automater och sg att 80 % av dem ungefr egentligen bara behver gra en vldigt enkel incheckning. Sen kan vi sga att ungefr 50 % av de 80 % skulle g i ett sdant hr flde och istllet fr att gna 30 sekunder vid en sdan hr automat gna 5 sekunder vid en automat s blir det vldiga frtjnster s att sga, bde tidsmssigt och inte fr de sjlva men i frsta hand fr SAS d fr att SAS har s stora volymer. Det r hela syftet, fr d skulle man kunna dra ner antalet avancerade automater och stlla in vldigt enkla automater istllet fr det d. Nu nr ni har dragit ner s mycket, och sparat pengar och s, sdana hr lsningar mste ju ngonstans allts man behver ju mindre personal om man kan checka in p det hr viset och Ja, s r det ju. Det r ju inte alltid ndvndigtvis s att det r jttelika frtjnster och jttelika vinster skapar kreativitet p ngot utan det r ju mnga gnger s att blir man trffad som tvingas man ju ocks tnka. (4342) Allting ifrgastts ju p ett stt d d Det hr r ett bra exempel

100

p hur en mnniska, affr och teknik skall samverka s att sga. Det r ocks kopplat till det han pratade om, biljettlst, enkel typ av resa, handbagage. Det var liksom mlgruppen, s den krde vi egentligen hela den hr som vi pratade om i brjan d, att identifiera mlgruppen. Och sen gjorde vi det hr anvndarmlet d vi gjorde efter de hr interactionprinciperna. Det var ett rtt kul jobb faktiskt. Och s blev det konkretisering nr vi tog fram prototyper Men det hr var ju tre bilder d istllet fr sju, tta bilder som det idag r p de vanliga automaterna d. Man drar kortet, man fr upp sin plan, man fr sitt ste och s trycker man p okej s r man incheckad. Och s gjorde vi tester ute p Arlanda fr att testa att det hr fungerade, vi krde igenom det hr och vi tog fram ett business case d som byggde p att du skulle kunna ta bort ett antal av de hr gamla, avancerade automaterna och erstta dem med tv nya fr att kunna fortstta betjna det flde som fanns. Och det r ju bra pengar s att sga. Det hr r ju lite vad det handlar om, men ibland tror vi nog att vi r vldigt innovativa Och s sa vi det att tjnstedesign handlar ju om att designa upplevelser, det r det vi ska gra s att sga. Vare sig den r positiv eller negativ s r det ju alltid s att nr du att du har en upplevelse nr du konsumerar en tjnst eller produkt, vare sig den r positiv eller negativ. Det hr med design och upplevelser, jag tnker p experience design allts vi har pljt rtt mycket litteratur kring service design och det finns tv skolor, den ena r vldigt service management inriktad och kanske lite gamla SAS d med Janne Carlzon, och nu har det ju brjat komma mer experience design, det gller ju produkter, miljer och tjnster. Och det knns ju som det dr r ju lite mer, att g mot det hllet, att det r upplevelser man erbjuder, inte bara en tjnst. Tycker du att SAS har jobbat lite utifrn s hr, frn brjan att det var lite mer ledord som kvalitet, standardisering och effektivitet och att man kanske utvecklas lite mer till att det handlar om upplevelser, tjnster och minnen. Ja, allts det tycker jag nog Jag stoppar inte ord i munnen p dig nu? Haha Nej, ja, eller jo det gjorde du, haha. Det r ju i viss mn s handlar det om att liksom nya tider, nya ord och begrepp och jag tror att Janne Carlzon d till exempel var otroligt duktig p att gra det hr ocks s att sga, att skapa den hr upplevelsen eller knslan. D pratar man ju mycket om service s att sga, serviceanda och s vidare och det r ju precis samma sak egentligen. Men att det handlar om upplevelser och att man ska m bra, att det ska knnas bra, det r ju jtteviktigt. Men jag vet inte riktigt vad du menar med de hr tv skolorna. Ja, det r mer s hr att det finns tv skolor av tnk hur man ska utforma tjnster, att den ena r vldigt s hr. Det r fortfarande ngon form av, man pstr sig tnka p kunden men sen nr man kollar p hur man arbetar s r det nd vldigt

101

Ja, jag frstr, att man verkligen sger det och menar det. Ja Ja, det kan jag nog hlla med dig om. Men det r mer som en skala d dr man kan plotta in hur alla, fr alla sger frmodligen att de r serviceorienterade och kunddrivna om det handlar om tjnstefretag, och sen kan man diskutera om de verkligen r det. Eller om man skulle gra en fyrfltare p ngot stt. Eller den hr gamla klassiska som nd funkar, identitet, profil och image. De hr tre ringarna hur vl sitter de hr ringarna ihop. Det ultimata r vl att de sitter helt ihop, men det finns vl inget fretag som klarar det s att sga. De tre vill man ju grna ska vara tighta, om man kollar p framgngsrika fretag s r det ganska tighta. De sger att de vill vara de hr och de r det ocks och kunderna tycker det ocks. D sitter de hr ringarna ihop. Och de andra som ligger smre till p den hr skalan, de sger att de r innovativa men de kanske inte r det. Och kunderna upplever det definitivt inte som det. D sitter de hr rtt lngt ifrn varandra. S den r ju vldigt intressant. Jag tror vi har det finns massor att utveckla p SAS kring det hr omrdet. Jag tror i och fr sig att vi har en vldig, vi har ett vldigt starkt varumrke och mnniskor tycker i grunden vldigt bra om SAS. Vi r ett skandinaviskt bolag som mnga har en knslomssig koppling till och det ska vi utnyttja s att sga Det kan vara sm grejer som betyder vldigt mycket, vi hade under en period nr business class var vldigt, vldigt framgngsrik d var det ju verkligen s att man hade sitt boardingkort, det bl boardingkortet, grna synligt i sin kostymficka. Och flg man i economy s hade man sin biljett i innefickan. Man r ju ffng som mnniska och det ska man ju inte underskatta, det tror jag vi alla r och vi gillar ju liksom att p ngot stt ffngan har ju inte frsvunnit, det trodde man ju kanske ett tag nr man pratade om priser och Ryan Air och s vidare. Men ffngan har ju inte frsvunnit men den tar ju sig nya uttryck hela tiden. Vad r det man ska attrahera idag d fr att skapa dem hr smgrejerna? Och dem hr kldnyporna vi satte p servetterna som folk tyckte om och samlade p ja, det r mycket sdana hr smgrejer. Och vad r dem hr smgrejerna idag d? Jo, de r ju frmodligen ngonting annat men de finns ju dr. Det kan vara massor av smarta grejer som vi kan gra men som nd pverkar vldigt mycket, jag tror detaljerna r jtteviktiga. Man glmmer grna bort det. Du kan titta om du flyger med Virgin d som r duktiga p att skapa den hr imagen s kanske man tittar p deras saltkar och tnker att det hr r verkligen Virgin. P ngot stt r ju hela varumrket koncentrerat till det dr saltkaret som r en jttefnig grej men som nd r rtt viktig. S det r egentligen lite det vi menar d. Smgrejer som att man hr av sig efter resan r slut och frgar gick det bra och s man knner sig uppmrksammad och frstr att ngon... snt r ju vldigt positivt. Jag kpte en ny bil fr ett tag sen och d ringde dem ngon vecka efter och frgar hur gr bilen och vi ville bara kolla lget. Det r oerhrt smart och en fnig grej fr det tar bara tv minuter fr den hr tjejen som slde bilen och s tnker man att det hr borde egentligen vara sjlvklart att dem gr nr man kper en bil fr flera hundra tusen. Men man uppskattar den dr lilla grejen, jag tyckte ju att hon var jttetrevlig som ringde och sa hur gr

102

det. S man r ju ganska fnig, ffngan finns dr. Det hr r lite om hur vi tnker nr vi kper design d, jag r ju inte designer s att sga och ska ju inte vara det heller. Det beror lite p av vilken typ av verksamhet och vilket fretag man har men jag tror att det r rtt sllan som det r smart att ha massa designers i huset. Det beror ju helt p vad man jobbar med d i och fr sig. Men som i vrt fall tror jag det r ganska bra fr det handlar ju lite om att kpa en kreativitet utifrn ocks. S fr mig knns det som att dels r man skolad att tnka kreativt som designer, det har man ju gtt i skola om i flera r fr att tnka och jobba s d. Dessutom finns det massa kompetensverfring frn andra branscher som man fr p kpet nr man kper frn en designbyr s att sga. Och idag har designbyrer dessutom ofta en strategisk kompetens som r ofta inne i varumrkesfrgor, i andra bolag eller hos oss sjlva i andra projekt som fr del av d. Och sen r det lite grann s ocks att om jag tycker ngonting s hjlper inte det att g runt i SAS och tycka det utan ibland mste man faktiskt ha ngon guru som sger ngonting eller ngot tungt designnamn. Det funkar tyvrr lite s. Sen behver du ju kompetens, allts att ngon kan visualisera dina ider. Jag kan ju skissa vad jag menar, men nr det r en designer som gr det sger "r det s hr du menar?" och har gjort en skiss som r otroligt bra s den hjlpen r jtteviktig, den underskattar man nog kanske, att faktiskt kunna visualisera den hr idn d. Fr det kan ibland vara lika med att f den genomfrd och att inte f den genomfrd. S den hjlper ju till d i designinsatsen, dels i den interna processen och att faktiskt kunna f okej fr att g vidare. Bara dr mste du vara rtt duktig p att presentera idn. Det hr r en bra id, vi tror p den drfr att... mnniska, teknik, pengar..." och presentera ett underlag som attraktivt. Och sen r det ledningsgruppen som ska sga kr. Och d r det bra att ha den kompetensen bara till det. Och sen ocks naturligtvis fr att visualisera slutresultatet till kunden. Det dr tolkar jag som design som ett verb och design som substantiv som vi har haft Ja, jag lste att du hade skrivit det, det var ett ganska roligt stt att uttrycka sig p Paus. Det hr var den hr checklistan som jag gjorde, den r ganska bra faktiskt tycker jag om vi pratar om framtidens tjnstefretag eller innovationsfretag eller vad nu kallar det fr design service, service design, innovationsdesign. Men kundinsikt, att kunna utvrdera och ta till sig nya behov och mjligheter, den r ju oerhrt viktig. Det lter ju vldigt basic, men det r ju lttare sagt n gjort. S att kundinsikten r bra. En annan grej som man ofta glmmer tror jag, r ju att skapa, speciellt i stora fretag skapa kundempati i ledningen. SAS hgsta ledning i det hr fallet mste ju frst vad r det vra kunder utstts fr och det r ju min och andras skyldighet att frklara det p ett bra stt. Det kan ju handla om att en biltillverkare stter VD:n i frarstolen p en nyproducerad bil och sger att s hr funkar den, och peka p de grejer som r bra och de grejer som r dliga. Jag tycker den r bra, att skapa kundempati i ledningen. Eller ett mobiltelefonfretag som har en helt hoppls teknisk tjnst d, sg t VD:n att kr bltand hr och hitta den och den tidtabellen hr och hr. Fixar han det kanske det r en bra tjnst, gr han inte det s kanske den

103

inte r s bra. Att verkligen f cheferna att frst. Sen tror jag att det handlar vldigt mycket om att fr ngra r sedan pratade alla om att man skulle ha kommunikationsstrategier och man skulle ha kommunikationsansvariga i ledningsgrupper, det var det som var p tapeten d. Nu pratar man mycket om att vara ett innovationsfretag och vi r innovativa och... men vad betyder det egentligen d, i praktiken? Hur mnga r det verkligen, s att sga? Och d tror jag att det mste finnas en innovationsstrategi i fretaget, att design och innovationer anvnds som strategiska verktyg s att sga. Och ja, vi r nog hyfsat duktiga tror jag men vi kan nog bli bttre dr ocks. Det finns inte ngon uttalad person i SAS hgsta ledning idag som har det hr ansvaret. Fretag som SONY ERICSON, det r i och fr sig lite taskigt att jmfra, men dem r oerhrt fokuserade, eller de lgger oerhrt mycket krut p deras nya telefoner. Och dr r design liksom krnverksamheten, medan vrat r ju flyga flygplan, det mste man ha respekt fr den skillnaden. Men dr finns det ju vldigt hgt uppsatta service, vad ska jag sga designstrateger och designansvariga p ett annat stt n vad det kanske gr i SAS. Och skapa en handlingskraftig organisation, allts att man omstter strategierna till konkreta kunderbjudanden och tjnster och att det inte blir en process som tar fr lng tid. Och den r jtteviktig. Skapa en tydlig utvecklingsprocess och det r vl lite grann det som jag visade tidigare d, hur gr man nr man har identifierat sitt utvecklingsbehov, hur ser processen ut? Och sen det hr d, att snabbt och enkelt p en vldigt tidig eller tidigt i processen prototypa s att sga. IDEO jobbade ju vldigt mycket med det. Det kunde ju vara att ngon sprang ut ifrn ett mte och jaha, var tog han vgen nu d? S kom han tillbaka och d hade han tejpat ihop en mugg och en sdan hr och en tndsticksask och s att det var en prototyp. S det behver inte vara mrkvrdigare n s, men att man verkligen prototypar tidigt och just det hr klippa och klistra som handlar det r ju ingenting man ska hlla p med. Men det r ju ofta vldigt bra hjlp. Folk funkar ju s, man vill ju ta i grejerna. Sen kan det vara att man gr vldigt lngt ocks, de hade ju jtteavancerade sdana hr printrar som kunde printa ut sdana hr 3-dimensionella? Ja, tredimensionella ja 3d-modeller som kom ut. S det r ju skithftigt. Ja, verkligen. Och d kunde man ju direkt knna hur den dr kndes d. Och sen s hade man lanserat den och kommunicerat den som ett nytt kunderbjudande, att man paketerar ihop de hr sakerna, i rsmodeller eller vad man nu vill kalla det fr. Lite snott frn bilindustrin som r duktiga p det, att lansera nya modeller. Det var hela krningen, fick ni Konstfacks presentation ett r senare. Det r mycket som r relevant, eller alltihop skulle jag vilja sga. Vi undrar lite utifrn vr fina kundresa hr hur ni tnker vid punkterna kpa biljett, frvara bagage, underhllning och eftert, hur ni tar hand om

104

klagoml och reklamationer och detta p strckan Stockholm Malm. Och vi vet ju utifrn ett kundperspektiv att s hr ska vi gra, men hur mter ni det behovet?

105

Bilaga 3: Intervju med Swebus Express

E: Med design menar vi dels design av fysiska produkter, bevis fr tjnsten, men ocks som en arbetsprocess. J: Ok, s bde design och grafisk design. E: Ja, bde som en arbetsprocess och design av fysiska ting. Med arbetsprocess menar vi ett specifikt stt att jobba p designers jobbar med vissa metoder etc. E: Har ni en srskild tjnsteutvecklingsprocess som ni utgr ifrn d ni utvecklar era tjnster? J: Ja, eftersom vi erbjuder uteslutande tjnster. Men vi har ingen ABC-process, utan det r olika processer som vi jobbar igenom beroende p vad vi utvecklar. E: r det olika beroende p om det r helt nya tjnster ni utvecklar eller frbttring av befintliga? J: Ja, helt annan process vid nya tjnster. Vi kallar tjnster fr produkter. Nr man frfinar behver man inte bevisa konceptet igen. Man behver inte som vid nya tjnster det initiala business caset, och sedan rkan hem allt. E: hur jobbar ni med designers? J: Vi jobbar bde med externa och interna designers. Vi har en marknadsfrare hos oss med god knsla fr design. Men vi jobbar inte s mycket med designers. Det r klart vid utveckling en ny produkt s. Som ett kort. Men vi jobbar i lgprissegmentet. Vi lmnar aldrig ut till konsulter vad vi vill att de skall leverera, p det viset. Vi har specialist kompetens inom fretaget. Men p marknadskommunikationen p valda delar s jobbar vi med designers. E: Hur tar ni in kunden i utveckling av tjnster? J: Genom kundpaneler. Kollar av vad kunderna tycker om vissa delar, deras intryck. E: Kundpaneler menar du d fokusgrupper? J: Ja E: Anvnder ni er av annat ocks ssom underskning enkter? J: Ja E: Hur gr ni vid utvecklandet av nya tjnster? Kunder vet inte alltid vad de vill ha, hur gr ni d? Utvecklar och testar innan ni launchar?

106

J: Ja. Man testar vissa reaktioner innan man slpper helt. Till exempel i delar av Mlardalen. I den mn det gr att testa vissa saker r inte mjliga att kolla. Men testa i liten skala fr att sen kra i stor skala. Men som sagt vissa risker fr man ta. Det gr inte att 100 % gardera sig. E: Om man tnker sig en kundresa utifrn kundens perspektiv: ha ett behov, ska information, bestlla, kliva p, ta, bli underhllen, kliva av, ta sig drifrn, kanske reklamera eller boka om. Anvnder ni er av kundresor? J: Ja, vi jobbar s. E: Om man tittar p kundresan i form av fre, under och efter resan fre r ha behov, ska info, boka under r kliva p, bli underhllen efter r ka hem osv vilka delar anser du att ni r bra p? J: Vi har en ganska enkel produkt p det viset de flesta hittar p och av en buss. Men vi har fre och under resan har vi bst fokus. Vi jobbar p att ha god tillgnglighet och att det ska vara enkelt att n oss. Efter (resan) saknar vi koll p fldet vill jag pst. Vi jobbar mycket med marknadsunderskningar. Men i vr bransch r det inte sjlva resan som r mlet, utan det r ditt man vill n. Vi fokuserar p lgt pris. Visst har vi efter med reklamation. Vi r nog ganska genersa s. Vi har tydliga regler om snt. Men vi kan inte vara flexibla p det viset. E: Om vi tittar nrmare p till exempel under resan att ta, bli underhllen etc. erbjuder ni mertjnster? J: Inga mertjnster Visst kanske ngon gratis tidning, men inget Internet eller s. Du knner vl till Coca Colas tre T: n? Tillgnglighet, tillgnglighet och tillgnglighet. Jag brukar sga att vi har tre P: n. Pris, pris och pris. Sen r det klart att det finns vissa hygienfaktorer. Rent, frscht, snyggt och enkelt ska det vara. Vi har provat saker (mertjnster) ssom matpsar. Kpa fika innan ombordstigning. Det var ganska gynnsamt. E: men det r inget ni kr med nu? J: nej E: Om vi talar om designprocessen designers menar ofta att de genom sina metoder har ett bttre fokus p anvndaren i detta fall resenren och kan drfr skapa bttre produkter fr anvndaren. De tar in kunden redan i de frsta faserna och anvnder metoder ssom observation och skuggning lite beteendevetenskap p ett stt. Tycker du att ni skulle kunna gynnas av ett sdant arbetsstt? Eller r detta metoder som ni redan anvnder? J: Definitivt vid design av fysiska saker ssom bussar och stolar. Jag har jobbat tidigare inom produktutveckling och vet att designers r duktiga p detta. Men

107

min erfarenhet av designers i den bemrkelsen som ni anvnder s har jag inte trffat ngon som tnker ut ett kundperspektiv de r estetiskt fokuserade. Design av fysiska produkter ja, dr kan de tillfra. Men inte kundaspekten. E: hur ser ni p design annars p Swebus Express? Vissa fretag talar om design som strategisk resurs etc. J: Absolut som strategisk resurs, men ven praktisk resurs. Vi tnker och jobbar i de hr banorna, mer eller mindre. E: Anvnder ni er av design fr att kommunicera? J: Inom marknadskommunikation. Design av profil grafisk profil E: Men nr ni utvecklar nya tjnster tar ni in designers i detta? J: Inte i processen inte designers. D tar vi in, eller har, verksamhetsutvecklare. Konsulter och specialister i viss mn. Visst vi har jobbat med externa, men frmst jobbar vi inom fretaget. Semiinternt kan man sga. E: Du har nmnt ord som enkelhet, tillgnglighet. Andra ledord som kan anvndas r kvalitet, effektivitet, upplevelser. Vilka ledord beskriver er tjnsteutformning bst? J: Absolut enkelhet. Less is more. Och tillgnglighet. E: Om vi tergr till era processer. Om jag frsttt dig rtt s anvnder ni er av processer men ingen specifik ABC-process? J: Ja precis. Vi har olika processer. E: Kan du ge exempel? J: Som vr tidtabellsprocess, som vi jobbar fram turutbudet med. Den r vldigt uppstyrd. Med specifika steg som man gr igenom. Nu gr vi ett nytt Swebus kort fr betalning. Hr har vi inga specifika metoder eller processer. E: Finns det vissa steg som r terkommande i de olika processerna? J: Ja absolut E: Som vilka d? J: Ja kundpanel i brjan. Sen att man gr ett business case av det. Att man rknar hem. Vi kollar om vi kan genomfra det hela. Sen regressionstestar vi. Sen stmma av. Men under hela mittendelen styrs allt av typisk projektledning. S det r ingen rocket science om det var det ni var ute efter. E: Vad r ni bst p i processerna?

108

J: Starkast r vi p att hitta iderna. Och konceptualisera. Men att genomdriva r en utmaning fr alla, inte bara oss. E: OK. Kan vi terkomma per mail om vi behver komplettera med frgor? J: Ja, men jag kanske inte svarar. Som det ser ut nu s har jag fr mycket att gra. Men hellre ringa d i s fall.

109

Bilaga 4: Intervju med SJ

Vill ni att jag ska brja bertta lite allmnt om SJ? Ja, men det lter bra. Tidigare har vi haft en organisation dr vi haft ansvaret ute, vilket innebar att vi fr ngra r sen tog ett jrngrepp och tnkte att vad ska SJ:s varumrke egentligen st fr du som kund ska veta vad SJ levererar Och om vi brjar d, vi har ju till skillnad frn andra fretag ran att attrahera flera olika kunder i olika skepnader. Jmfrt med Swebus till exempel som bara har en typ av kunder s har vi flera, och alla i ett och samma tg. Jag kan ta X2000 till exempel, som kom som en ny produkt, som en ren affrsresenrsprodukt, konceptet var dock inte lnsamt fr oss vilket innebar att X2000 idag r en basprodukt som mter flera kategorier mnniskor Nr vi talar om vra olika kunder brukar vi skilja mellan affrsresenrer, fritidsresenrer, pendelresenrer och funktionshindrade antalet funktionshindrade har kat vldigt mycket i samhllet vilket d har gjort att det blivit en egen kategori S mitt arbete d d det bestr i att ta fram handlingsplaner och gra analyser kan man sga, vi gr s att vi fljer en resa fr varje kategori. Varje kategori kunder bestr ju sen d av olika kunder, som fritidsresenrerna till exempel, de bestr bara av bde pensionrer, ensamstende mammor och ungdomar Och alla har de ju olika behov. Vi tittar p var dessa hnger ihop och det r egentligen hr vr process brjar Hur tar ni reda p vad det r kunderna vill ha d? Vi gr lpande kundunderskningar, inte p alla resor men lpande och dagligen. Dr ger kunden en bedmning eller ett betyg d fr varje del av resan. Sen samlar vi alla synpunkter vi har ett system, Boomerang d som det kallas dr synpunkterna listas och scoras Sen har vi ven en intern kundombudsman som ansvarar fr de inkommande synpunkterna Men sen tar vi sklart in annan input, till exempel omvrldsanalyser dr vi ser till konkurrenterna Nr vi har gjort det hr, s har vi ftt den hr bruttolistan och en gng per r gr vi en revidering p allt som vi ftt in. Och en gng per r gr vi sen en revidering p allt vi ftt in Och sen grs handlingsplaner fr varje kategori kunder, baserade p de ingende analyserna. I det lget bestmmer vi ven de viktigaste punkterna, ngra fokusomrden, som vi sedan tgrdar och fljer upp. Men allt p listan gr ju inte att genomfra Hur ser er process ut d? Vi ser ju processen som en tratt d d, och ju ppnare tratt, desto fler intryck men frst d det frsta steget i vr frndringsprocess r att hitta ingngarna och hitta vad de olika kundkategorierna tycker. Om man liknar vr process vid en tratt s har vi ett antal filter, dr kan man se om det ligger i vr linje. r det i linje med vrt varumrkestnk? r det 110

mjligt att genomfra? Detta resulterar i ett antal droppar som sedan resulterar i en handlingsplan. Vi anvnder oss av en modell som heter Props nr vi ska utveckla ngonting. Modellen r en gng skapad av Ericsson. Det finns olika typer av utvecklingsprojekt L (lpande) K (kampanj) P Props tillmpas i projekt. Men om vi ser till det hr med kundmten, sysslar ni ngonting med observering eller skuggning eller Frra ret hade vi faktiskt mjligheten att vi hade dragit ihop all frontpersonal, bde ombord och sljare och stllde dem frgan, om ni skulle bestmma vad skulle ni frndra? De mter ju kunder varje dag men vi har ocks mystery shoppers som r ute och kikar och ser till kundmten bland annat... Fr tv r sedan definierade vi upp varandra som olika kundkategorierna. Vi kte x2000, nattget, jag var d revisor 58 r, en var ensamstende mamma och s vidare Sen fick vi relatera till resan p olika stt, vi hade dock rest tillsammans men sett det ur olika perspektiv. Vi brjade med att boka, p det sttet den profil man kunde tnka sig skulle boka. Men det hr med modeller, vi hade fr ngra r sen en annan modell, vi krde adventure, ett typ av affrsidspel dr vi gick ut internt och externt och frgar har ni ngon affrsid som bygger ngot vrde fr kunden och som du skulle kunna se att du skulle bygga en affr p? Vi tog in en extern jury eller domare d och det kom fram ett antal intressanta frslag och vinnarna fick en sedan en andel faktiskt. En av iderna var att ge kunden entertrainment, som vi d testade mot kunden. Idn innebar att bygga upp en teknisk platt form fr Internet ombord, sen korrigerade vi den och testade den p kunden. Och vi kpte d sedan upp bolaget. De tvlade var anstllda som knt ihop med externa, till exempel kompisar som jobbade ihop bra och s dr. En id var att gra reklam p tget p ett annat stt... Vissa fungerade inte alls som Butleridn, den fungerade i alla fall inte fr fyra r sen, kanske idag att det skulle fungera Men detta var ett stt att utveckla tjnster p ett annorlunda stt, att utmana Men det hr med att utveckla sen r det viktigt att kolla p andra frdmedel, Vi var till exempel p en bilsalong nyligen dr vi gnade en lunch t att se vad det var kunderna pratade om, om det var skerhet eller hur mycket tillval de gjorde. Ser ni bilen som strsta konkurrent? Det beror p vilken kundkategori det r, men bilen r en jttekonkurrent. Ta till exempel en grand voyager med stort lastutrymme Mste bertta frresten Hrom natten testade jag att vara en morgonuggla ned p planet till Malm, och jag stllde mig frgan varfr inte alla dessa mnniskor var p nattget, sovit i Dux-sngar, tit p Savoy och tagit en dusch. Men hr handlar det om kommunikation, de som ker tg har ofta bra koll, vilket inte flygkunderna har. P tal om bilen som konkurrent

111

Ngonstans vid ta sig till avgngshallen brister vi lite, bilen r en stark konkurrent hr fr det finns ytor vi inte rr p sjlva Men vr issue i det hela r anvndbar restid och valfrihet. Det r vra ledord. Vi kan inte sga vad ni ska gra, bara ge er mjligheter. Vi kommer till exempel att skapa en tyst kup fr dem som inte vill hra telefoner ringa och folk prata. Nr ni identifierat vad ni vill utveckla, hur arbetar ni? Arbetar ni tvrdisciplinrt, r olika befattningar inblandande? Ja eller frresten, vi har tv organisationer som mter kunden, en som har all sljpersonal, och en organisation som skerstller mtet p tget. Jag leder ett forum som heter topp och dr vi trffas en gng i mnaden, varje mn rapporterar vi vad som r p gng p ett par mnaders sikt. Vi mste sga till kanske tre mnader innan att nu r det p gng, men d kan det vara olika anledningar som stoppar, som till exempel ingen utbildning eller ingen teknik. Det kan vara frustrerande fr det r ju vad kunderna vill ha. Vad har SJ fr instllning till design, hur det ser ut? Kopplar ni design direkt till fysisk produkt eller mer strategiskt som en arbetsprocess? Vi har stora mjligheter Vi byggde om X2000 tgen och de vanliga loko-tg-vagnarna. Nr vi gr det s r det processer vi jobbar med, nr vi funderar p hur vi ska utveckla. Det innebr att nr vi till exempel bygger om x200 sker en ordentlig kartlggning av vad ni som kunder vill ha. Den frsta och vikigaste frgan r vad vill ni SJ ska leverera till er inom en snar framtid? Det hr var precis nr alla lgprisflygen kom, som bara pratade om kostnadseffektivitet Men vi frgade om kunderna kunde vrdera detta t oss, vrdet av vad de fick p resan, vad det var de ville betala fr. Den nya X2:an innehller till exempel en helt ny bistro, fr kunderna ville ha en mtesplats, s vad vi gjorde var att bygga om hela bistrokonceptet, vi byggde det till en ppen mtesplats och flyttade ut personalen, displayade maten i ett antal montrar och bytte till tv mikrovgsugnar. Sen har vi ett samarbete med kocklandslaget som hjlper oss med mackorna, vad de ska innehlla och hur de ska se ut. Detta gjorde vi bland annat med hjlp av trendanalyser en trend var till exempel kaffe, vilket vi lyfte fram och erbjd caffe latte, espresso och s vidare vi har ven haft en vindesigner som hjlpt oss med vinet ombord. En annan sak var att frga affrsresenrerna vad de ville ha och de ville slippa behva titta p ngon under resan, vilket vi nu hller p att ta hnsyn till Den frsta och viktigaste frgan r vad ni som kunder vill att SJ ska leverera till er inom en snar framtid S det ena r att lyssna p kunderna, det andra r att fundera lite sjlv, gra ngon slags fututreanalys. Nr du sger vi, vilka menar du d? Jag tnker p det hr med designers och internt och externat Det r klart vi tar in folk! Vi har ansvariga fr designfrgor, men vi kper en produktion frn ett fretag som heter Lars Hall AB. Han har ett

112

tnk tillsammans med oss som r enkelhet och naturligt, ett nordiskt, naturligt designuttryck. Till exempel vra nya silverfrgade tg utan rnder, de ser rena ut, vi har tagit bort alla rnder, allt pltter Vi arbetar med tv olika typer av designers, dels Lars Hall AB som r duktiga p att visualisera och ser till knslan, och dels mer funktionell design som till exempel industriella designers som ser mer till verkligheten. Tnkte p en sak, hur pass linjr r er process? Strukturerad, men det kan hnda att vi fr terkoppling ngonstans mitt i, vilket kan innebra att vi fr backa och drmed blir den mer iterativ.

113