CAPTULO 13 Lo esencial para la resolucin de conflictos Si uno de los principales objetivos del Contrato de Sociedad es evitar que se produzcan

conflictos destructivos, por qu es necesario un captulo sobre la resolucin de conflictos? Parece que me est cubriendo las espaldas. En realidad, tal y como coment en el captulo 12, es importante planear incluso los sucesos poco probables, en parte porque esta planificacin a menudo estimula a las personas a la hora de tomar medidas prcticas para reducir su probabilidad. Los socios deben reflexionar sobre los diversos mtodos que existen para tratar los conflictos internos y desarrollar estrategias claras en el caso de que dichos conflictos tuvieran lugar.

LOS CAMINOS QUE LLEVAN AL CONFLICTO Y LOS QUE SALEN DE L Existen muchos caminos que pueden llevar a los copropietarios al conflicto, pero solo unos pocos conducen en la direccin contraria. Puede que dos socios a partes iguales se queden estancados en una decisin importante, o que un grupo de diez

socios estn en desacuerdo sobre la actuacin de uno de ellos. Cualquiera que sea el problema, los socios necesitan contar con una manera efectiva de salir de un callejn sin salida, ya que una vez que las relaciones han descarrilado tienden a permanecer de este modo. Las relaciones problemticas pueden resolverse espontneamente por s mismas, pero es ms probable que se limiten a seguir su curso o que se deterioren. Sea cual sea el motivo causante del conflicto, la solucin elegida no solo determinar el resultado, sino tambin sus participantes, las implicaciones del proceso de resolucin y el tiempo que tomar llegar hasta ella. La mediacin, un proceso que se centra en la colaboracin, suele ser la mejor opcin para los socios de una empresa o compaeros de trabajo. Los mtodos de resolucin de conflictos abarcan un espectro que va desde la negociacin hasta la litigacin. Aquellos que se sitan en el lado izquierdo del diagrama proporcionan el mayor grado de autodeterminacin para las personas implicadas. Los agentes externos tienen una mayor influencia cuando se utilizan los mtodos situados al

lado derecho, hasta que, en casos extremos, los participantes dejan el resultado totalmente en manos de un juez o rbitro. FIGURA 13.1. El espectro de la resolucin de conflictos Negociacin. La negociacin, cuando funciona, es sin duda la manera ms fcil de resolver una disputa. Consiste simplemente en el dilogo, preferiblemente incluyendo algunas medidas de concesin. Los socios lo hacen constantemente, y as es como debera ser cada vez que existan desacuerdos. La facilitacin. Cuando los socios no son capaces de llegar a un acuerdo para poner fin a un desencuentro, pueden solicitar la ayuda de un facilitador. La mera presencia de un buen facilitador puede obrar maravillas en algunos socios, ya que transforma un intercambio ntimo y privado en uno ms pblico, lo cual produce un comportamiento mejor por parte de algunos individuos. Cualquier persona objetiva puede facilitar un dilogo ms constructivo. Cuanto mayor sea la estima en la que los participantes tengan al facilitador, ms efectiva ser su presencia.

El facilitador seguir de cerca el debate y har comentarios sobre el proceso que ayuden a las partes a comunicarse mejor y, de este modo, asegurarse de que no solo estn transmitiendo sino tambin recibiendo. En cualquier caso, los facilitadores normalmente se mantendrn al margen del debate para no perder su perspectiva o para no dar la impresin de que se decantan por alguna de las partes. La neutralidad manifiesta es la esencia tanto de la facilitacin como de la mediacin. Es importante resaltar que dicha neutralidad no es un prerrequisito de ninguno de los otros mtodos de resolucin de conflictos, incluidos aquellos que implican el asesoramiento y el consejo de expertos. La mediacin. Los mediadores, al igual que los facilitadores, deben verse como una figura neutral hacia las partes. La principal diferencia entre uno y otro es que los mediadores deben implicarse completamente en el tema de la disputa. Esta diferencia puede ser de gran importancia en el caso de los conflictos entre socios comerciales. El hecho de que los profesionales ayuden a los socios a gestionar su fundamental relacin y a lidiar con los

detalles comerciales, judiciales y financieros del conflicto supone un enorme beneficio para su resolucin. Dado que la mediacin est globalmente aceptada como el mtodo ms apropiado para la resolucin de conflictos que requieren la implicacin de una tercera parte, profundizar en su funcionamiento ms adelante. El asesoramiento. La labor de los terapeutas se solicita para ayudar a los socios con una relacin disfuncional. Su papel, aunque importante para algunos, es ms limitado de lo que se podra imaginar. Los terapeutas que trabajan con empresarios suelen estar formados en dinmicas individuales y de grupo. Se sitan en la parte derecha del espectro de la imagen, ya que su tarea consiste en aportar sus conocimientos y su experiencia para ayudar con los problemas interpersonales de los socios. Se espera de ellos que ofrezcan sus opiniones y puntos de vista, de forma que los socios puedan entender la manera en que pueden cambiar. Como consecuencia, no suelen percibirse como neutrales o imparciales. A pesar de que no tienen autoridad para imponer resoluciones, se espera que evalen

la situacin y propongan sugerencias claras sobre la manera ms efectiva de resolver los asuntos interpersonales. Puede que esta tarea no resulte posible sin tratar temas empresariales como la propiedad y la gestin, ya que es posible que estn dando problemas. Incluso cuando la resolucin de los conflictos interpersonales sea factible, puede no ser suficiente para resolver las dificultades en las relaciones de negocios. Cambiar los esquemas y pasar a tratar complejos y tcnicos asuntos empresariales es complicado para los expertos que haban entrado en la accin como terapeutas. Esto supone el cambio de un tipo de experto (el terapeuta) a otro (el asesor comercial). An ms complicado es el cambio de un experto de cualquier tipo hacia un mediador, porque los clientes esperan determinadas cosas de los expertos y otras diferentes por partes de los mediadores. Esperan que los asesores expertos recomienden maneras de resolver problemas. Si eso implica recomendar algo que un socio quiere y el otro no, es aceptable. Esperan que los mediadores profundicen en sus disputas, que les persuadan y les insten a alcanzar

acuerdos detallados, pero tambin que mantengan la neutralidad sobre el tema de la disputa. El consejo experto. El papel de un consultor empresarial se sita ms a la derecha en el espectro porque los empresarios aceptan el control hasta cierto punto cuando contratan a este tipo de profesionales. Algunos empresarios no contratan a consultores porque no estn dispuestos a someterse en ningn grado. Del mismo modo, en ocasiones los consultores dejan de trabajar con sus clientes porque estos no siguen sus consejos. Los consultores comerciales pueden ser de gran ayuda para los socios en una amplia variedad de asuntos si estos ltimos se encuentran receptivos hacia la ayuda. El proceso es relativamente sencillo. Los expertos evalan la situacin mediante entrevistas realizadas a cada persona implicada, aplican sus conocimientos y experiencia, y recomiendan un itinerario de accin concreto. Este proceso resulta muy eficaz cuando los copropietarios tienen una buena relacin y el asesoramiento va dirigido a un tema comercial. Los socios deciden obedecer o rechazar el consejo del

consultor basndose en su percepcin de la calidad del mismo. A menudo el consejo de expertos no supone una ayuda cuando los socios estn en contra el uno del otro. Los socios que tienen sus diferencias suelen perder la capacidad de tomar las ms sencillas decisiones conjuntas. Hace poco, los socios de una compaa hotelera familiar en tercera generacin nos contaron a un asociado y a m que tenan ms consultores de los que se podra imaginar para ayudarles a planear el futuro de su complejo hotelero. Nos decan que, en cada ocasin, alguno de ellos se opona al plan recomendado, de forma que el complejo continuaba en un declive inexorable. Incluso los mejores consejos comerciales pueden perder su utilidad cuando los interesados no afrontan el conflicto directamente. En ocasiones, los consejeros expertos se contratan para evaluar los conflictos entre los socios y proponer recomendaciones para resolverlos. Esta situacin me recuerda a una frase que al parecer dijo el psiclogo suizo Carl Jung: Los buenos consejos no hacen dao a nadie, porque nadie los sigue. El consejo de los expertos rara vez logra

solucionar un conflicto enconado entre socios, ya que, inevitablemente, alguna de las partes se resistir a las recomendaciones. Por desgracia, as es como funciona la dinmica de los conflictos interpersonales. Los expertos pueden estar debidamente cualificados y contar con perfectas recomendaciones, pero el proceso que llevan a cabo no es el ideal para la resolucin de conflictos.

En ocasiones, los socios recurren a asesores como contadores o abogados para resolver sus disputas. Antes de contratar a mediadores profesionales, Lon y Stan, cuya batalla por la direccin de su empresa se describe en el captulo 3, haban optado por que su contador realizara la mediacin. Este intento se disolvi cuando Lon examin las facturas del contador y se dio cuenta de que este empleaba ms tiempo hablando con Stan que con l. No importaba si el contador siempre hablaba ms con Stan o si estaba siendo neutral. Es casi inevitable que una persona que tenga relacin con los socios sea percibida como parcial cuando las negociaciones empiezan a complicarse. Es entonces cuando la mediacin quedar estancada. La percepcin de la

neutralidad es la condicin sine qua non de la mediacin. (El contador o el abogado de los socios en ocasiones ser parte de la mediacin, pero su labor seguir siendo aconsejar a todas las partes). El arbitraje y la litigacin. En el extremo derecho del espectro se encuentran el arbitraje y la litigacin. Son procesos contrarios que alejan la toma de decisiones de los propietarios de la empresa y la ponen en manos de terceras personas, que basan sus decisiones en leyes y precedentes legales, no en sutilezas comerciales. Ambos procesos son muy similares, a pesar de que el arbitraje inicialmente se entendi como una gran mejora sobre la litigacin. Un artculo de la revista Harvard Business Review explicaba sus semejanzas. Segn la publicacin, la mala noticia es que el arbitraje, tal y como se practica actualmente, se transforma demasiado a menudo en un sistema judicial privado que se asemeja en aspecto y costes a la litigacin que debera evitar. Normalmente incluye litigios, peticiones, exhibicin de pruebas, de posiciones, jueces, abogados, taqugrafos, testigos expertos, publicidad e indemnizaciones por daos y perjuicios no motivadas. Los dos motivos

que llevan a usar el arbitraje como opuesto a la litigacin son que el primero suele obtener veredicto en menos tiempo y, adems, es privado. El arbitraje a menudo se confunde con la mediacin porque ambos se entienden como tcnicas alternativas de resolucin de disputas, pero son tan diferentes como la noche y el da. Las nicas similaridades radican en que ambas emplean a terceras partes neutrales y que se llevan a cabo fuera de los tribunales. Al contrario que la mediacin, el arbitraje y la litigacin crean necesariamente ganadores y perdedores, y a menudo aniquilan las relaciones entre socios. Ms que fomentar una mejor comunicacin, disminuyen y a veces destruyen toda comunicacin directa. A menudo se les ordena a los socios que no hablen entre s, de forma que las personas que conocen mejor el problema y estn en una mejor posicin para resolverlo quedan con las manos atadas, dejando casi a cero las posibilidades de resolucin. Solamente los abogados hablan directamente con el resto de personas. Rufus King III, un respetado juez del Tribunal Superior del distrito de Columbia que ha presidido

las litigaciones de innumerables disputas enter socios comerciales, acept compartir sus opiniones sobre la resolucin de disputas entre socios. El magistrado afirma que la mediacin es mucho ms apropiada para la litigacin en la mayora de conflictos de este tipo, porque incluso una victoria en los tribunales puede constituir una prdida para todos los implicados. Incluso cuando una parte predomina en un conflicto antagonista, los mismos adversarios a menudo terminan seriamente perjudicados. El arbitraje y la litigacin obligan a los participantes a gastar tiempo, energa y dinero intentando culpar a la parte contraria. El juez King presidi hace unos aos una disputa con una gran presencia pblica entre y un padre y un hijo que eran socios en el Grupo Dart (el imperio comercial Haft). La propiedad de la familia sobre las mltiples empresas, que tenan un valor de ms de 500 millones de dlares, estaba yndose a pique, y con ella la propia familia. Las facturas judiciales sobrepasaban los 30 millones de dlares, y se hizo difcil para los socios familiares, miembros de la junta directiva y altos empleados, entre otros,

encontrar abogados en Washington que no estuvieran implicados en la litigacin. El juez King vio lo que les estaba sucediendo a los Haft y a sus negocios e intent detener las prdidas obligando a la familia a salir de los tribunales e iniciar un proceso de mediacin. Por desgracia para los miembros de la familia Haft, el mediador se centr exclusivamente en la parte jurdica de la resolucin y no se encarg, o no pudo encargarse, de la parte familiar. La resolucin que alcanzaron empez a desmoronarse en unos das. Mientras que los Haft acabaron perdiendo el control de sus negocios y el Grupo Dart cerrado en el captulo 11, la drstica maniobra del juez probablemente les ayud a limar asperezas. Opino que el resultado podra haber sido bastante diferente si la familia hubiera llegado a un acuerdo al utilizar a un mediador a la primera seal de que no podan resolver el problema por s mismos, y si hubieran recurrido a co-mediadores, uno con experiencia en el mbito jurdico y otro en el familiar. CMO FUNCIONA LA MEDIACIN El nfasis que pone la mediacin en la colaboracin es un elemento que la distingue de las otras vas de

resolucin de disputas. Conseguir que los socios cambien su forma de pensar desde el antagonismo, la culpa y la sospecha hacia el reconocimiento de que ambas partes estn implicadas en el problema es clave para alcanzar una resolucin. Al comienzo de cada contratacin, los mediadores planifican la manera de crear un espritu colaborativo entre los implicados. Esto lo hacen de varias maneras. 1. Los mediadores intentan involucrar a cualquiera que forme parte del problema o que pueda ser clave para su resolucin. Cnyuges, altos empleados y consejeros pueden ser requeridos para participar. Adems, cualquiera que tenga capacidad para bloquear el acuerdo debera tomar parte tambin. (Aprendimos esta leccin el difcil da en el que cuatro altos empleados amenazaron con rebatir la primera resolucin de Lon y Stan, descrita en el captulo 3). Implicar a cualquiera que pueda contribuir de manera apreciable para llegar a una solucin crea un espritu colaborativo que resulta esencial para resolver disputas. En ocasiones, un socio que posee ms del 50%

de las acciones de una empresa se encuentra reacio a utilizar la mediacin por miedo a que reunirse con el resto de sus socios disminuya su poder. La mediacin no altera la realidad de la situacin de los socios ni resta autoridad a alguien que posee una situacin superior. Otorga a cada persona la equidad para hablar y ser escuchada, lo cual podra no ser un deseo del socio con mayor control. Los socios minoritarios en ocasiones simplemente necesitan y aprecian la oportunidad para ser odos y formar parte del proceso. Esto puede suponer un gran avance hacia la ruptura del estancamiento entre las partes. 2. Una vez que los socios estn juntos, los mediadores inician un dilogo constructivo. Los socios a menudo se muestran escpticos sobre la posibilidad de este tipo de dilogo, ya sea porque no lo hubieran intentado hasta el momento o porque no hubieran sido capaces de mantener ningn tipo de conversacin. El secreto para iniciar una comunicacin efectiva entre socios enfrentados es ayudarles a cambiar su pensamiento desde quin es la

causa del problema hacia quin puede ser parte de la solucin. 3. Los mediadores saben cmo detectar socios improductivos y cmo implicarles en la resolucin. Esto tambin aporta energa a las personas y las pone en disposicin de trabajar en equipo para conseguir un bien comn. A menudo existe un socio que ha quedado marginado y no est actuando de acuerdo con su potencial. Los mediadores saben cmo volver a ponerles en marcha y a la altura de las circunstancias. 4. Los mediadores crean un entorno seguro mediante el establecimiento de normas y la direccin de sesiones de debate que resultan tiles para romper el estancamiento. Los socios pueden dejar aparte sus defensas (su ira, acusaciones, negacin, etc.) lo suficiente como para escuchar lo que dice el resto en este entorno seguro. Pueden comenzar a pensar de forma ms racional y a sentir compasin por los dems.

En las sesiones de debate, los mediadores se renen con una o varias de las personas implicadas para discutir algn aspecto en concreto, normalmente algo que no puede decirse cmodamente delante de todo el grupo, que puede mantenerse en la confidencialidad si es necesario. Los mediadores, o cualquiera de los participantes, pueden iniciar una sesin de debate. En estas sesiones privadas, los mediadores pueden ayudar a alguno de los miembros a decir algo que teme decir, o a disculparse. Estas actividades, que podran marcar la diferencia entre el xito y el fracaso, tomaran mucho ms tiempo, o dejaran de existir, sin la flexibilidad que proporcionan las sesiones de debate. Dichas sesiones ayudan a los socios a abrirse y revelar prcticamente cualquier cosa, ya que, si uno de los socios retiene informacin importante, normalmente esto ir en perjuicio suyo. La capacidad de introducir a los socios en estas actividades es una ventaja que poseen los mediadores y con la que no cuentan los abogados. Estos ltimos se arriesgan a ser acusados de conflicto de intereses si se renen individualmente

con socios que estn en mutuo desacuerdo. Las sesiones individuales con los mediadores pueden desenterrar planes ocultos, aportar luz sobre los secretos, resolver los estancamientos y restablecer la colaboracin. Las personas se abren con los mediadores hasta puntos que a ellos mismos les sorprenden, revelando cosas que quiz no haban contado a nadie antes. De este modo, por primera vez, hay alguien que posee toda la informacin, todas las piezas del puzle, y esta es una posicin ideal para ayudar a que los socios resuelvan sus malentendidos y consideren nuevas opciones. 5. Los mediadores definen la solucin como algo que todos los socios desarrollarn en conjunto. Los mediadores controlan el proceso, pero son los socios quienes controlan el resultado. Una vez que los socios comprenden que deben trabajar en equipo para alcanzar el xito, empiezan a pensar y a actuar de forma diferente y se comprometen ms activamente. Toman conciencia de la resolucin en lugar de delegarla en los asesores. De manera importante, las posibilidades de xito aumentan porque todo el mundo est

interesado en que el plan salga bien. Mientras que las decisiones tomadas por terceros, incluso rbitros y jueces, pueden verse perjudicadas por las partes enfrentadas, los socios tienen una mayor disposicin para aceptar y llevar a cabo acuerdos que han desarrollado ellos mismos. Un beneficio aadido que implica el ser una parte activa de la resolucin es el efecto teraputico que esto supone para los socios y para otras personas. Cuando las partes alcanzan sus propios acuerdos, los ponen por escrito y los firman como conclusin de la mediacin, experimentan una gran sensacin de alivio y estn sorprendentemente dispuestos a olvidar el pasado. A menudo se cargan de una renovada esperanza para el futuro, y es ah donde yace el poder curativo de la mediacin.

Los mediadores comerciales exitosos suelen requerir equipos de co-mediacin con experiencia en dinmicas familiares y uno con experiencia en los negocios (o en el mbito jurdico o en las finanzas, en funcin del tipo de disputa). El

conocimiento sobre estos mbitos es crucial, porque los mediadores deben conocer rpidamente los pormenores tanto de los negocios como del terreno personal. Deben tener la capacidad de colaborar con los socios para que estos puedan llevar a cabo una tormenta de ideas de la que extraer soluciones prcticas. Tambin deben asistir en la redaccin de acuerdos escritos que recojan los acuerdos alcanzados por los socios y ayudar a evitar problemas en el futuro. La mediacin est considerada como el mtodo ms efectivo para resolver disputas entre socios, en parte porque los mediadores tienen libertad para profundizar y manejar los detalles de los mbitos comercial y personal. Los mediadores no se ven limitados en el sentido de con quin pueden hablar o sobre qu temas pueden debatir. Son libres para sacar temas de debate que los socios no reconocen y ejercen presin sobre los socios que favorecen el estancamiento o no son realistas con sus peticiones. Esta presin es la parte ms delicada del proceso y la que hace que la mediacin sea muy distinta de la facilitacin. Los mediadores deben tener profundos conocimientos sobre la empresa y los problemas

entre socios para entender cundo, dnde y cmo involucrarse en el contenido de la disputa. Tratar directamente con el ncleo de la cuestin permite que los problemas se resuelvan con rapidez. Es por esto que los empresarios deberan buscar comediadores que cuenten con una experiencia considerable en conflictos empresariales. Una sesin de mediacin normal dura medio da o un da completo. Los periodos prolongados son necesarios porque construir la colaboracin y el consenso no es tarea de una hora o dos. (Las extensas reuniones y la intensidad del esfuerzo son otras razones por las que los co-mediadores son necesarios). La cantidad total de tiempo que lleva resolver conflictos entre socios vara mucho entre los diferentes casos. Los ms simples pueden resolverse en uno o dos das; otros, que han durado muchos aos, puede que requieran muchos das para resolverse. Yo le digo a la gente que depende de la complejidad del conflicto y de la testarudez de las partes. Sin embargo, incluso en casos complicados que llevan varios das, el coste (en tiempo, dinero, energa y angustia personal) es mucho menor que el coste de otros

procedimientos, y an menor que si el conflicto continuara sin resolverse. Este hecho se hace especialmente evidente si consideramos el coste de que los socios se distraigan y no sean completamente productivos durante el tiempo que se mantenga el conflicto. QU SE NECESITA EN EL CONTRATO Sugerimos que los socios debatan y lleguen a un acuerdo en los pasos que van a dar para (1) establecer un enfoque apropiado hacia la resolucin de los conflictos que pudieran producirse entre ellos, en la junta directiva o en cualquier otra rea de la organizacin; y (2) mantener una comunicacin eficaz. El apartado sobre la comunicacin eficaz debe incluir actividades, herramientas y tcnicas que, en opinin de los socios, ayudarn a minimizar los malentendidos y a que ellos mismos mejoren su competencia como comunicadores. Pueden incluir aspectos como estructurar cuidadosamente las reuniones, ayudar a que los socios que estn teniendo problemas para hablar entre s de forma directa, o dedicar tiempo a reforzar la cooperacin y la colaboracin durante las reuniones.

El apartado sobre la resolucin de conflictos normalmente incluye un compromiso de emplear un procedimiento de tres pasos para resolver toda disputa: negociacin, mediacin y arbitraje. La negociacin siempre es el mtodo de preferencia, pero si esta falla o se estanca, los socios contratarn co-mediadores, preferiblemente antes de que el conflicto se haya agravado. El arbitraje es el ltimo recurso, pero sigue siendo importante. Resulta ms conveniente estipular el arbitraje como recurso que permitir que una disputa entre socios llegue a la litigacin. Este apartado del contrato es el que hemos preparado esencialmente para los socios. Sugiero que debatan sobre l y decidan si estn de acuerdo en seguirlo. Si es as, tambin deben desarrollar una lista de mediadores o rbitros mutuamente aceptables, o bien una estrategia de seleccin sencilla, de forma que nunca sea necesario nombrar a una tercera parte estando el conflicto ya iniciado. Establecer un proceso sensato de resolucin de conflictos es una mezcla entre planificacin y proteccin, al igual que todo el Contrato de Sociedad. Sacar a la luz los asuntos con los que han

tropezado tantos socios, debatir sobre ellos, negociar acuerdos y ponerlos por escrito es el mejor seguro que los socios pueden contratar. No obstante, adems de una buena proteccin, este proceso ayuda a reforzar la confianza tanto entre los socios como hacia la sociedad.