Anlisis e Interpretacin de Indicadores de Gestin y Resultados

Desarrollar capacidades para describir el comportamiento esttico y dinmico de los valores calculados de indicadores de demanda, eficiencia, velocidad de los procesos, efectividad y resultados, para evidenciar los niveles de cumplimiento de una poltica, plan, programa o proyecto.

Qu es analizar?
Proceso de categorizacin, ordenacin y descripcin del comportamiento de uno o ms indicadores de gestin y/o resultados, con la finalidad de conocer la direccionalidad de una determinada Unidad de Anlisis

Qu es interpretar
Proceso explicativo a partir de anlisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad, jerarqua y categoras que permiten estimar (derivar inferencias) o determinar relaciones causa-efecto y repercusiones en cadena para evaluar y decidir en base a un plan

Niveles de Anlisis e Interpretacin de Indicadores de Gestin y ResultadosCmo leer Indicadores?

1.Anlisis Esttico Intradindicador

5. Anlisis e Interpretacin Esttico Intraindicador 6. Anlisis e Interpretacin Esttico Interindicador 7. Anlisis e Interpretacin Dinmico Intraindicador 8. Anlisis e Interpretacin Dinmico Interindicador

2.Anlisis Esttico Interindicador

3. Anlisis Dinmico Intraindicador

4. Anlisis Dinmico Interindicador

Experiencia y conocimiento aplicado con juicio

SABIDURIA JUICIO VALORES Y EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO SINTESIS INFORMACION ANALISIS

DATOS

cules son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas? Qu son los conectores?
Son Son unidades unidades lxicas lxicas que que permiten permiten indicar indicar el el tipo tipo de de enlace entre informacin enlace entre informacin precedente y la nueva precedente y la nueva informacin informacin que que se se introduce introduce para para producir producir informacin. informacin.

a. Relaciones de adicin b. Relacin de oposicin c. Relacin de consecuencia

Cuntos tipos de conexin o relacin conectiva se pueden distinguir entre dos o ms enunciados?

para para qu qu se se utilizan utilizan los los conectores? conectores?

son utilizados como indicadores funcionales para organizar textos e ideas habladas y crear una determinada perspectiva textual, para enfatizar puntos decisivos, rebatir puntos anteriores, etc manifiestan la linearizacin del pensamiento

cul es la tipologa de conectores por cada tipo de RELACION? b. Conectores a. Conectores c. Conectores argumentativos sumativos consecutivos
Adems (E) Asimismo (E) Encima (O) Por una parte (E) Por otra parte (E) Igualmente (E) Para valoracin personal, oral, crtica, igual de importancia, articulacin de informacin adicional, mayor importancia, desglose de bloques, no oposicin entre contenidos Sin embargo (E) No obstante (E) Ahora bien (O) En cambio (O-E) Por el contrario (E) De todos modos (O) Con todo (E) (Ni) aun as Para observacin primordial, entornos de hiptesis, advertencia, amenaza, conclusin, resumen, juego con la negacin, oposicin conclusiva y subjetiva, contraste por comparacin. Por (lo) tanto (E) Por consiguiente (E) En consecuencia (E) De ah que (E) As pues (E) As que (O) Luego (E) Pues (E) Posicin intermedia, conclusin inferida, conclusiones de cierre, rigor inferido

cules son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas?
Funcin Para indicar el orden cronolgico y el orden de importancia. Primero, Segundo, En primer lugar Antes que nada Ante todo En ltimo trmino Por ltimo Por fin, Y, Adems, As mismo Pero, Sin embargo, Ahora bien, Aunque, Por ejemplo, As, Es decir, O sea que, Porque, Puesto que, En consecuencia, Por consiguiente, Si, Siempre que, Para que, A fin de que, Conectores Finalmente, Sobre todo, Lo ms importante Antes Mientras Despus Algo semejante ocurre con Al mismo tiempo A diferencia de, Mientras que, No obstante, En cambio, Tal como, Un ejemplo de En otras palabras, Esto es, Debido a lo que, Ya que, Por lo tanto, De ah que, A condicin de que,

Para introducir una idea adicional Para introducir un contraste

Para introducir un ejemplo Para introducir una explicacin Para introducir causa Para introducir un resultado Para introducir una condicin

Para introducir la finalidad

Con objeto de,

Funcin de los Conectores Funcin

Para introducir una comparacin Para introducir una conclusin

Conectores
Como, Al igual que, En resumen. En una palabra Del mismo modo, DE modo similar, En conclusin, Para concluir,

Ejercicios de Anlisis e Interpretacin de Indicadores de Gestin y Resultados

Ejercicio N ___ Gestin ...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos incremento hasta 139 comprobantes, 40 ms de los procesadas para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horashombre se refiere puede observarse que aunque 5 de 12 trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5 x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituy factor limitante en el nivel de productividad logrado, el cual ascendi a 29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de Relaciones Industriales, a quienes se les asign tareas superestructuradas, asignndoseles las tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro Por otro lado, la fuerte disminucin del nivel de devoluciones represent un 12.8% lo que fue determinante en el increment de la productividad. A futuro este esfuerzo estar vinculado a reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la documentacin consignada ante el Departamento de Control Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de la sede. Para este proceso se utilizarn Grficos de Pareto e Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, as como se reforzarn los elementos tcnicos claves en materia presupuestaria. Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el comportamiento que present la ejecucin de la porcin circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs. 29.601,0 millones y se ejecut en Bs. 56.573,9 millones, es decir, un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.

Comentarios:

Ejercicio N ___. Resultados Puede observarse que en trminos de la gestin global de EDELCA, la efectividad de la produccin increment en un 7.8% para el segundo semestre del ao1998, mientras que la eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%, habindose generado un incremento de la productividad de un 14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del nivel de efectividad de la produccin para el mismo semestre no se materializ como percepcin de ingresos, lo que se demuestra mediante el indicador de oportunidad en la cancelacin de la energa vendida, la cual es de un 18.4% (33.58 das). En este sentido se recomienda concebir y disear una poltica de venta de energa y considerar la inclusin de clusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren el tiempo de recuperacin de los bolvares-venta aunado al incremento de la inflacin en un 3.6% promedio intermensual podra afectar la operacionalidad de la organizacin en un momento futuro de gestin. En cuanto al nivel de eficiencia parcial (tecnologa mayor) se refiere, puede observarse que la capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un 26.8%, el porcentaje ms alto de todas las centrales hidroelctricas de Latinoamrica; margen porcentual de posible aprovechamiento en los procesos de expansin de largo plazo que incrementaran an ms la productividad.

Comentarios:

Ejercicio N ___. El pasivo circulante experiment un crecimiento de un 9.9% en relacin a lo previsto lo cual se debi, fundamentalmente, a que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un 86.9% motivado bsicamente a la no cancelacin de los montos considerados en la formulacin para los rubros intereses de mora e impuestos por pagar.

Comentarios:

DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

P 1.X = = I 2.X = P I

= = = = =
X=
Tiempo Real X Tiempo Planificado

P 3.X = I =P 4.X = I P 5.X = I

Aprobaciones

Demandas

X=

Productos Insumos

 cuando los valores absolutos no dicen nada

he incrementado los puestos de trabajo.
Puestos de trabaja otorgados Habitantes residenciados

= = = =

aunque,,,

hemos incrementado la capacitacin .

Talleres dictados Horas-hombre invertidas Bs. Recaudados (precios corrientes) Bs. recaudados (precios constantes) Crditos agrcolas aprobados Solicitudes de crditos consignadas

no obstante,,,

hemos incrementado la recaudacin .

sn embargo,,,

he incrementado la aprobacin de crditos agrcolas

en cambio,,,

 cuando los valores absolutos no dicen nada

he incrementado los puestos de trabajo.

= = = =

aunque,,,

hemos incrementado la capacitacin .

no obstante,,,

hemos incrementado la recaudacin .

sn embargo,,,

________________________ ________________________ ______________________...

___________________..,

Ejercicio: EJEMPLO DE UN CASO CON APLICACIN DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD (United States Office of Personnel Management Office of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980)
Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es la medida de la cantidad de trabajo generada por da por cada bolvar invertido. La efectividad es la medida de cun bien se logra un objetivo. Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las quejas deberan ser respondidas en 10 das. Revisando sus prcticas actuales, usted encuentra que slo 40% de las quejas son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted tambin se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder a un promedio de 12 quejas al da, mientras que los empleados de una unidad similar responden con 20 al da. Una razn que usted identifica , es que la segunda unidad tiene mquinas de escribir automticas, de tal forma que usted las considera como referencia para la primera unidad, y luego toma otra medicin. Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al da, y responden a todas dentro de 10 das. De acuerdo, usted ha mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora vemoslo en el contexto de toda la organizacin. Su misin, segn seala la informacin tomada de su paquete presupuestario, es Proporcionar prestamos a todos las familias elegibles. Usted, o alguien, ha determinado que no tiene suficientes fondos para lograr esta misin en su totalidad. Usted decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad de ao el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas al da. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 das, pero usted no ha logrado su misin cual es la de proporcionar prestamos a familias elegibles. Su efectividad organizacional es inadecuada, o su misin es no realstica. Usted decide redefinir su misin para identificar a las familias ms necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva, con la submetas siguientes: otorgar 30.000 prestamos durante el ao (7.500 por trimestre) y procesar aplicaciones en 30 das. Usted analiza las unidades que revisan la aplicacin de prstamos y encuentra que los empleados en una unidad completan 8 aplicaciones al da, mientras que las de la otra unidad completan 12. Tambin encuentra que los trabajadores ms lentos casi no cometen errores, mientras que los ms rpidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la forma de aplicacin, reduce el nmero de revisiones requeridas, entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los que ms producen sobre el estndar de 12. Ahora los empleados estn procesando 15 aplicaciones al da, casi libres de errores. Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 das por prstamo. Usted est por debajo en 1500 prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 das ms all de lo establecido. Usted sostiene reunin con sus trabajadores claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine su objetivo a 24 mil prestamos al ao, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 das. Usted est obteniendo slo 20 quejas a la semana, as que la unidad de quejas esta casi a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de prstamos, que ahora estn siendo preparadas manualmente. Este movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 das. Usted ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

Las habilidades desarrolladas en el anlisis e interpretacin constituyen la base de la Evaluacin de Gestin y Resultados

Nuestra lgica puede estar equivocada! Necesitamos identificar y revisar lo que no est funcionando Necesitamos aprender de lo que est funcionando y replicarlo

M.A.R.N.

Hidro
Empresas Recolectoras de Basura
Horas-aprobacin plantas de purificacin instaladas Bolvares cancelados-recoleccin de basura X= Bolvares-deuda recoleccin de basura

hacia dnde marcha el Ministerio?

X=

Horas-procesamiento quejas

Quejas consignadas

X=Plantas de purificacin

Metros3 de aguas negras eliminadas X= Metros3 de aguas negras en META de reduccin

X=

Mts3 de agua purificada Mts3 de agua contaminada

X=

Toneladas de basura recolectada Toneladas de basura existente

X =

Plantas Plantas purificadoras purificadoras de aguas negras de aguas AO 2000 negras AO 2005 Plantas purificadoras de aguas negras AO 1999

X=

Puntos-satisfaccin recoleccin de basura Puntos-satisfaccin tericos recoleccin de basura

X=

Casos de cuadros diarreicos registrados Habitantes en el rea estimados

X=
50 40 30 20 10 0 T1 T2

Total de Delincuentes Capturados Total de Delincuentes Denunciados 2.50 2.45 2.40 2.35 2.30 2.25 2.20 2.15 2.10

X=

Total de armas RO4.5 decomisadas Total de armas existentes en la comunidad La organizacin encargada de la seguridad en la zona se encuentra por debajo del nivel de competitividad de los delincuentes, dado que las armas en manos stos son de superior sofisticacin que las que poseen los efectivos policiales. Las armas de los delincuentes disponen de RAYOS LASER.

T3

T4

Se observa que la tasa de captura tiende al descenso, lo cual no se interpreta como un incumplimiento al objetivo institucional, sino a una reduccin del auge delictivo; mayormente localizado en la zona c. En consecuencia habiendo disminuido el denominador en mayor proporcin al T5 numerador, el indicador global muestra igual comportamiento.

Anamuc, Ercus, 2005

Anamuc, Ercus, 2005

X=
80 60 40 20 0 1 2 3 4 5

Total de solicitudes de cobertura policial analizadas oportunamente Total de solicitudes de cobertura policial consignadas Se observa una tendencia a satisfacer las exigencias de seguridad oportunamente, lo cual puede estar incidiendo en la tendencia del indicador 1. Sin embargo, ello no est influenciado por una mayor cantidad de recursos vehiculares, sino ms bien por una mejora de los planes de cobertura, los cuales estuvieron influenciados por un sentido estratgico en su diseo. 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4

X=

Total de inspecciones policiales realizadas seg segn las especificaciones a, b, c y d Total de inspecciones policiales planificadas seg segn especificaciones a, b, c y d La tendencia de este indicador es a la disminucin, con lo cual el sentido de maximizacin no es objeto de cumplimiento por parte del gobierno, lo que con mucha seguridad influenciar en la productividad del servicio de seguridad. Ser necesario desagregar el cumplimiento por separado, a los efectos de atender los requerimientos y mejoras del caso.

Anamuc, Ercus, 2005

Anamuc, Ercus, 2005

X=
40 30 20 10 0 1 2 3 4

Total de Autom Automviles Recuperados en el lapso de 72 horas Total de Autom Automviles Recuperados Antes y Despu Despus de 72 horas La tendencia de este indicador representa un logro significativo para el gobierno, si se toma en cuenta la exigencia establecida para el proceso de recuperacin. No obstante, debe prestarse atencin a las condiciones en las que se localiza cada automvil y el lugar de recuperacin, con la finalidad de complementar con otros indicadores 0.85 0.80 0.75 0.70 0.65 0.60 0.55 1 2 3 4

X=

Total de A Aosos-edadedadasesinados Total de asesinados Total de a aosos-edadedadasesinos Total de asesinos

Se observa que el promedio de edad se ve fuertemente influenciado por el valor promedial de los asesinos, lo que significa que la juventud est atentando contra la vida de los adultos. Un mejor anlisis de este indicador puede requerir de los indicadores de posesin de armas de la poblacin juvenil, as como la distribucin, venta y consumo de drogas por edades y por zonas, dados los reportes analizados.

Anamuc, Ercus, 2005

Anamuc, Ercus, 2005

Reporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales

1.- UNIDAD DE ANALISIS: Barrio la Resurreccin 2.- REPORTE NRO: 7 3.- REUNION NRO:
7.- Grupo Responsable

18
8.-SOLUCIONES O REFORZADORES RECOMENDADOS

4.-FECHA:
7.- Grupo Responsable D y A

17-7-2001
10. DECISION

a la Propiedad 5.INDICADOR:Nivel de Robos Privada

6.- CAUSAS DE DESVIACIONES POSITIVAS O NEGATIVAS

C1.

100
C2.

Alto consumo de drogas en jvenes entre 18 y 23 aos Obras inconclusas en estado de abandono Armas de fuego con modelos superiores a las posedas por los gendarmes de la zona. Escaso apoyo de las instancias legales, lo que incide en una alta rotacin de apresados. posesin de armas en manos de delincuentes con cdigos de la institucin policial)

S1. Racionalizar mdulo del D

APROBADO RECHAZADO

sistema de informacin asociado a consumo de drogas y sus vinculaciones.

X X X X X X
18. FECHA VERIFICACION

S2.Contactar y demostrar con grficos A

la incidencia del bajo nivel luminotcnico en la delincuencia de la zona a la gerencia del servicio elctrico.

A y J

50

C3.

S3.Recomendar a las autoridades B S4. C

establecer normas de uso de B C y J las armas de fuego de los gendarmes.

C4.

C5. Corrupcin policial (evidencia de E

11. INDICADORES SATELITES
Rotacin de apresados Tiempo Unitario de Captura del delincuente(horas) Tasa de Conexin al Sistema Interbarrio

Redactar propuestas a las autoridades de la Entidad Federal, asociadas el hecho delictivo, complementado con los valores de los indicadores del caso.

B y C

S5.

12. PERIODOS

M1
2.8 48
1.2

M2 M3
3.4 42
12.1

M4 M5 M6
4.10 24
32.5

Comunicar a las autoridades policiales de la zona la posesin de armas de fuego para verificar especificaciones.

E C D y J

3.9 32
16.9

4.8 15
39.1

5.1 13
46.1

C6.

Inexistencia de seguimiento sistemtico de los factores que inciden en los patrones de conducta delictivos.
15. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOS

S6. J

Consolidar informacin en Mdulo de Seguridad para comunicar a las familias y autoridades los indicadores de factores y la agregacin y desagregacin de aspectos-hecho delictivo.Digitalizacin de fotos de delincuentes de la zona.

E y J

Intervalo de Horas del Hecho Delictivo

6 y 8 8 y 10 5 y 7 p.m. p.m. p.m.

9 y 11 10 y 12 6 y 9 p.m. p.m. p.m.

16. TIEMPOTIEMPOEJECUCION

17. BENEFICIO PLANIFICADO

13. INDICADOR DISFUNCIONAL Total de delitos a la propiedad privada Total de unidades habitacionales en la zona
8 6.5 5.2 2.1 1.7

PROGRAMADO S1 Bs. S2Bs. S3 Bs. S4 Bs. 19.000.000,oo S1 Bs. S2Bs. S3 Bs. S4 Bs. 6.000.000,oo S5Bs.

EJECUTADO 19.000.000,oo

75 d das

B1 .

Reduccin de tenencia de armas

4-8-2001 30-8-2001 14-9-2001 10-9-2001 22-10-2001

B2. Incremento de la productividad laboral B3 . Menor tasa de mortalidad B4 .

X=

Mantener nivel de tiempo de captura

Mejora visualizacin y concentracin geogrfica de

14. VALORES %

0.89 S5Bs.

6.000.000,oo

30 d das

B5. delincuentes.

Resultados de Anlisis Estadstico de Valores Histricos (Violaciones ltimos 6 aos) ZONA ESTE ZONA SUR ZONA ESTE EDAD 22 - 28 ZONA SUR EDAD 28 - 34 ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. ZONA SUR 11:20 11:20 P.M. P.M. 4:56 4:56 A.M. A.M. EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES DIA VIERNES -SABADO (VIOLACIONES) VIERNES-SABADO (VIOLACIONES) DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR 2,8 4,2 3,98 1,92 2,10 1,15 18.4 71.32% 28. 68% 13,8 21,70

Reporte Integral de Gestin No . 14

1.- UNIDAD DE ANALISIS: Direccin de Finanzas 2.- REPORTE NRO: 7 3.- REUNION NRO:
7.-UNIDAD RESP.

18
8.-SOLUCIONES O REFORZADORES RECOMENDADOS

4.-FECHA:

16-7-2001

5.INDICADOR: Nivel de Inconformidad de

Depsitos en Cuenta al Personal C1.

6.- CAUSAS DE DESVIACIONES POSITIVAS O NEGATIVAS

100
C2.

Procesos manuales ofrecen dicrecionalidad que posiblemente afecta confiabilidad del producto final.

Inexistencia de un mtodo de eliminacin oportuna de renunciantes y fallecidos. Seleccin errada de beneficiarios en nmina

50

C3.

Organizaci Organizaci ny Mtodos y Sistemas S2. Estudiar mecanismo que Organizaci Organizacin y Mtodos, genere simultaneidad de provisin de informacin Finanzas y entre unidades involucradas Personal. S3. Personal, Crear mtodos de control Sistemas y apoyados en automatizacin Finanzas mediante tecnologa. procesos, as como ajustar mecanismos de control.

S1. Racionalizar y automatizar

9.-UNIDAD 10. DECISION RESP. APROBADO RECHAZADO

X X X X X
19. FECHA VERIFICACION

C4. Ambigedad en el proceso de

S4. Estandarizar estructura de C

comunicaciones entre unidades, mediante reuniones tcnicas. Recursos Humanos

C5.
12. INDICADORES SATELITES M1
Bs. Erroneamente Depositados (miles-mill) Tiempo Unitario de Retrabajo en un Ciclo (en horas) Causa Abono Personas Fallecidas/Errores Totales

comunicaciones entre las unidades responsabilizadas del proceso de depsitos Solicitud de pagos indebidos no ajustados a la normativa legal existente

S5. Estandarizar Lista de Chequeo del E S6.

Proceso de Pago, Mtodos de Validacin en los sistemas internos entre UNIDADES INVOLUCRADAS.

13. PERIODOS

M2 M3
3.4 52
22.1

M4 M5 M6
4.10 54
12.5

Todas las Unidades Anteriores

2.8 48
34.2

3.9 52
20.9

4.8 55
6.1

5.1 53
2.1

C6.

Satisfaccin de Usuarios

14. INDICADOR DISFUNCIONAL

0.2 3

0.3 0

0.4 9

0.56 0.58 0.4 0

16. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOS

17. TIEMPOTIEMPOEJECUCION

18. BENEFICIO PLANIFICADO

PROGRAMADO

EJECUTADO

X=

Total de dep depsitos INCORRECTAMENTE realizados Total de dep depsitos realizados

8 6.5 5.2 2.1 1.7 0.89

S1 Bs. 89.000.000,oo S1 Bs. 78.000.000,oo S2 Bs. S3 Bs. S4 Bs. S2 Bs. S3 Bs. S4 Bs. 6.000.000,oo S5 Bs. 6.000.000,oo

75 d das

Aprovechamiento del Recurso Humano Rescate parcial del patrimonio del B2. Ministerio Incremento de la satisfaccin de los B3 . usuarios Mejores relaciones con instituciones B4 . bancarias
B1 . B5.

4-8-2001 30-8-2001 14-9-2001 10-9-2001 22-10-2001

15. VALORES %

S5 Bs.

30 d das

Mejora de la imagen institucional

Anamuc, Ercus, 2005

SISTEMA DE INDICADORES
UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS
REPORTE N__________ FECHA REUNION: __/___/___.
FORMULA DE CALCULO TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS EN EL PROCESO (*) ITE = TOTAL DAS STANDAR ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACION
(*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE TRANSPORTE.

COMPORTAMIENTO ANUAL 1998 1.00 1999 0.89 2000 0.55 TENDENCIA 2001 0.36

GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO ANUAL

1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

ANALISIS E INTERPRETACION
EL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AOS, LAS AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIN DE PROCEDIMIENTOS BUROCRTICOS Y SELECCIN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS. No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia determinante en esta mejora, dada la integracin de las autoridades de Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acord comunicarse con los ciudadanos a travs de Internet, mediante la utilizacin de formatos electrnicos que le permiten al gobierno calcular automticamente e instantneamente los indicadores que no slo tienen que ver con violaciones, sino tambin con el resto de los problemas delictivos identificados.

2002

2003

2004

2005

AOS

Fase 4 Tratamiento de Desvos y Generacin de Soluciones

Identificar oportunidades de mejoramiento a travs del anlisis de uno o ms desvos de indicadores de gestin y/o de resultados, que conduzcan al establecimiento de metas operativas y estratgicas como expresin a la transformacin de la organizacin y a los requerimientos de la ciudadana

___. Un Enfoque Tecnolgico aplicado a la Produccin y Seleccin de Soluciones es sto? Qu es tecnologa? Qu no es tecnologa? 1. Arboles 2. Rocas 3. Materiales naturales Todos estos son productos de la tecnologa, pero tecnologa es algo ms que eso
Tecnologa es una combinacin de: 1. Gente como tu 2. 3. Tus ideas y las herramientas que utilizas para resolver problemas

1.implica convertir elementos naturales en productos tiles 2. Es el uso prctico del conocimiento humano

Tecnologa es:

Es la aplicacin del conocimiento y el uso de los recursos para satisfacer las necesidades de la gente y resolver problemas

Se requiere ser creativo

Se pide no proporcionar soluciones presupuestarias, sino ideas brillantes que luego pueden o no requerir dichos recursos

El Proceso Mental y Administrativo para la Toma de Decisiones

El proceso de anlisis e interpretacin de los resultados de clculo de los porcentajes que sealan la ejecucin exitosa o no de un determinado plan, gira en torno a un proceso mental cuya lgica secuencial acumula conocimiento y agrega valor a los procesos de transformacin, a partir de los procesos de medicin del desempeo de la organizacin y de los resultados con que sta influya en su entorno social y econmico. Las acciones mentales y procedimentales que permiten sacar provecho de los valores de los indicadores son los siguientes: 1. Observe cul es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el numerador de la relacin. Mentalice la categora de la variable y su unidad de medida. 2. Observe cul es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el denominador de la relacin. Observe su categora de variable y verifique que se trata de un patrn de referencia representado por una meta institucional, local, nacional o internacional. 3. Mentalice la denominacin de la relacin del numerador y denominador anteriores, y asciela a lo que se pretende medir 4. Una vez observado el porcentaje que ilustran las correspondientes operaciones aritmticas, como expresin del valor numrico de los esfuerzos realizados por una determinada Unidad de Anlisis, identifique el desvo (si lo hubiere) que servir de punto de partida para plantear un reto de aumento o un reto de disminucin. 5. El siguiente paso consiste en identificar los factores que incidieron en el desvo positivo o negativo del indicador, o puede tratarse simplemente de un cumplimiento exacto del 100% (si el porcentaje no est contaminado). Los factores pueden ser los mismos de un perodo anterior, una parte de ellos o son absolutamente pertenecientes al perodo de planificacin y medicin actual. Los factores pueden ser econmicos, fsicos o cronolgicos, internos o externos, negativos o positivos. Se observa que existe una clasificacin de factores, por lo que el analista-interprete de indicadores debe hacer un recorrido mental en base a esta diversidad de factores como fase preparatoria para influir en la reaccin gerencial del nivel estratgico. Esta accin, puede ser complementada con la participacin de otros tcnicos por lo que se deben desarrollar reuniones con el resto de los integrantes de la Unidad de Anlisis considerada, mediante el uso de los instrumentos correspondientes. 6. Habindose identificado los factores que determinaron un determinado nivel de desvo, deben surgir las soluciones operativas (en el mbito de la estructura de la organizacin) y las de tipo estratgico. Estas soluciones vienen determinadas por la clasificacin de los factores correspondientes a la accin anterior. Debe observarse que un medio de presentacin de gestin o resultados, debe considerar y presentar al nivel estratgico las soluciones que factiblemente puedan ser implementadas, de tal forma que el nivel estratgico posea puntos de partida para seleccionar una o ms de ellas. 7. Tanto los factores incidentes en el comportamiento del indicador como las soluciones, se convierten en insumos para analizar su comportamiento. El nivel de narrativa de los comportamientos de los indicadores, queda sujeto a la importancia de cada uno de ellos. 8. Esta fase se realiza para lograr retroalimentacin generalizada entre los miembros de la Unidad de Anlisis, por lo que de existir aun posibilidades de mejorar la calidad de lo establecido hasta ahora en la elaboracin de un medio de presentacin de gestin o resultados, quedar sujeto a la participacin de los tcnicos y la mxima autoridad de una dependencia de la organizacin. Con esta fase se acuerda el ensamblaje final del medio de presentacin. 9. Habindose ensamblado el medio de presentacin, y verificadas las especificaciones de calidad esttica y tcnicas correspondientes, se enviar al departamento que corresponda su validacin correspondientes (la Oficina de Planificacin y Presupuesto, Organizacin y Mtodos, Organizacin y Sistemas, u otra).

10. La Oficina de Planificacin y Presupuesto establecer las vinculaciones entre los resultados numricos de cada una de las Unidades de Anlisis, debiendo establecer las relaciones causa-efecto entre ellas, y complementar con el anlisis e interpretacin global determinado o estimado en un plano tal que muestre la direccionalidad institucional como expresin del esfuerzo de las reas que conforman a la organizacin. 11. Una vez complementado el medio de presentacin de que se trate, con los criterios anteriormente comentados, la Oficina de Planificacin y Presupuesto lo elevar al nivel superior, de tal forma de enterar a dicho nivel y ste establezca las nuevas acciones operativas y estratgicas a las que hubiere lugar. 12. En esta fase, el nivel superior de la organizacin en compaa de los gerentes de las distintas Unidades de Anlisis, estudia la factibilidad de considerar una o ms acciones propuestas por el componente gerencial. Este proceso debe conducir, asimismo, al establecimiento de las metas para el prximo perodo, o al menos de los criterios que le permitan a los gerentes establecerlas. 13. Las metas que se establezcan, deben ser monitoreadas a los efectos de constatar los beneficios que de su ejecucin se deben derivar y establecer los correctivos que correspondan en el curso del tiempo. 14. El cumplimiento de las metas y objetivos bajo mediciones progresivas, deben explicar si la organizacin est generando influencias a favor de la ciudadana. Es decir, una cantidad de mediciones de varias metas en varios perodos, debe ser una expresin del cumplimiento de su razn de ser y en consecuencia se deben conocer los tiempos de espera necesarios para verificar los resultados de su desempeo. Bajo la consideracin de que estas fases forman parte del proceso mental y administrativo para mejorar los procesos de Rendicin de Cuentas, la organizacin debe enfatizarlas e institucionalizarlas. Slo de esta manera se podrn identificar las oportunidades para hacerlo mejor en el curso del tiempo, y conocer las contribuciones de cada una de las Unidades de Anlisis. En la pgina siguiente, se resume mediante el correspondiente diagrama las fases que se han detallado.

Diagrama de Acciones para la Toma de Decisiones

3. Denominacin Frmula del Indicador Qu denominacin recibir la relacin?
Cul es la estructura de redaccin del numerador?

Patrn de Referencia Cules? Verbo en participio pasado (accin) Verbo en participio pasado (accin)

Cul es la estructura de redaccin del denominador?

1. Total de 2. Total de

Sustantivo en plural (unidad de medida) Sustantivo en plural (unidad de medida)

7. Anlisis e Interpretacin del Indicador Cul ser el nivel de profundidad con que se narrarn los resultados numricos de la medicin del desempeo y los resultados?
Existe oportunidad de agregar valor al medio de presentacin?

4. Identificar desvo del indicador

Se trata de un reto de aumento o de disminucin? Cules factores de estas categoras incidieron en el comportamiento del indicador? 5.1. Internos Econmicos Fsicos 5.2. Externos Cronolgicos

5. Identificar factores incidentes positivos y/o negativos

N I V E L E S

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

6. Reaccin Gerencial (soluciones operativas y estratgicas)

Cules sern las estrategias que revertirn situaciones crticas o impulsarn el comportamiento de un indicador?

14. Reflexin y feedback Ha mejorado el desempeo de la organizacin? La organizacin ha generado influencias a favor del sector industrial y de la sociedad?

8. Reunin con participacin de tcnicos de la gerencia 9. Envo de Informe Gerencial o Memoria y Cuenta a la unidad Qu correspondiente 10. Consolidacin de informacin con inclusin de indicadores por una unidad autorizada en la organizacin 11. Envo a Presidencia

6.1. Operativas

Econmicos Fsicos 6.2. Estratgicas Cronolgicos

Cules estrategias sern aprobadas o rechazadas?

Cul estrategia fue seleccionada por las propuestas de gerentes de ka institucin?

vinculaciones globales puede hacer dicha unidad

13. Monitoreo de metas y evaluacin de beneficios 12. Seleccin de soluciones y establecimiento de metas

Este diagrama corresponde al libro Instrumentos y Tcnicas de la Rendicin de Cuentas: Un Enfoque Estratgico, de Diofante Acevedo Gamboa (texto en proceso de produccin).

Qu es una solucin?
Es una accin correctiva o preventiva acordada para disminuir una situacin disfuncional de una determinada categora cuya magnitud y tiempo de presencia en la organizacin, se convierte en una oportunidad para la mejora de la productividad. La productividad puede ser a lo interno de la organizacin o fuera de ella, si se contempla en una poltica, un plan, programa o proyecto.

Cules herramientas utilizamos para el proceso de seleccin de una solucin?

Son varias las herramientas que se pueden utilizar para generar soluciones. Una ms sofisticadas que otras, una requieren inversin de tiempo superior a otras. Para efectos de este taller, ejecutaremos el siguiente procedimiento: Elaborar Cuadro de Desvos a. Producir soluciones por cada desvo b. Clasificar soluciones por categoras de variables c. Colocar soluciones en Instrumento de Jerarquizacin de Soluciones (Tabla Criterios-Soluciones con Gradientes de Apreciacin d. Evaluar la solucin e. Utilizar Diagrama Cmo-Cmo para implementar la solucin f. Establecer meta que exprese Reto de Aumento, Reto de Disminucin o Reto a Mantenerse en un Intervalo

Para ello debemos atender a la siguiente clasificacin:

Sin transformacin Sin transformacin Sin transformacin Rescate Problemas de ayer Problemas de ayer Problemas de hoy Problemas de hoy Soluciones de ayer Soluciones de hoy Soluciones de ayer Soluciones de hoy Solucin estretgicocreativas

La solucin es nueva o tradicional?

Transformacin Problemas de hoy

a. Diagrama Por qu? - Por qu? Indicador: _______________________________Valor del Desvo:__________

Por qu? Por qu?

Por qu?

Por qu? Por qu?

Por qu?

Por qu?

a. Soluciones por Desvo Indicador: _______________________________Valor del Desvo:__________

No. Solucin 1 Criterios Costo de la solucin 2 3 4 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4 Solucin 5 Solucin 6

ALTO 1. 1 ALTO 1

BAJO 5 BAJO 5

Tiempo de espera 2 3 4

2.

3. BAJO 1 BAJO 1

Vinculacin misinvisin 2 3 4

ALTO 5 ALTO

Repercusin Interna 4. 2 3 4 5

Repercusin Externa 5. BAJO 1 6. ALTA 1 7. BAJO 1 8. BAJO 1 2 2 3 4 Control sobre el Problema 3 4 2 3 4 ALTO 5 BAJA 5 ALTO 5 ALTO 5

Dificultad para Resolver Problema

Capacidad Tecnolgicas Disponibles 2 3 4

Totales por Solucin

a. Diagrama Cmo? - Cmo? Indicador: _______________________________Valor del Desvo:__________

Cmo? Cmo?

Cmo?

Cmo? Cmo?

Cmo?

Cmo?

gicos como Instrumentos al ANALISIS ANALISIS soporte al como soporte metodolgicos Instrumentos metodol E Y GESTION Y DE GESTION INDICADORES DE DE INDICADORES INTERPRETACION DE E INTERPRETACION RESULTADOS RESULTADOS

Porqu? Porqu? 1. Diagrama Porqu? Porqu? Cmo? Cmo? 2. Diagrama Cmo? Cmo? 3. Diagrama de Flujo 4. Diagrama de Espacio 5. Diagrama de Arbol n 6. Matriz de Jerarquizaci Jerarquizacin 7. Campos de Fuerza

cnica DELPHI 8. T Tcnica n cnicas de Racionalizaci 9. T Racionalizacin Tcnicas n de Problemas cnicas de Resoluci 10. T Resolucin Tcnicas 11. Curvas de Aprendizaje cnicas de Incentivos No Financieros 12. T Tcnicas fico de Pareto 13. Gr Grfico 14. Diagrama de Afinidad 15. Juego de Actores 16. Escenarios 17. Benchmarking fico de Control 18. Gr Grfico -Beneficio lisis Costo 19. An Costo-Beneficio Anlisis

Fase 5 Proceso de Peticin y Rendicin de Cuentas Internas y Externas

Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante instancias internas y externas de la organizacin, como respuesta a las polticas de administracin de informacin y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes a la Rendicin de Cuentas.

FASE 5. Proceso de Peticin y Rendicin de Cuenta ante diversas instancias

Tecnologa de Informacin y Rendicin de Cuentas Para que se le utiliza? Est aislada en la organizacin y con respecto a otras organizaciones?

1. Pautas de Auditora y Control de Gestin

1.Sistemas sin inteligencia? 2. Sistemas sin rgimen de prioridades? 3. Procesos sin orden y concierto 4. Procesos vagan en la mente del funcionario pblico? 5. Procesos para controlar al usuario? 6. Procesos para controlar el proceso? 7. Procesos para controlar al funcionaario pblico? 8. y la tecnologa?

Cmo se da inicio a la disminucin de la esclavitud de los auditores, para que stos agreguen valor y ayuden a transformar? Ministerio 1

Ministerio 2

Contralora 3

y el sistema de informacin? qu tal est an con tecnologa?

Datos Ministerio a? Informacin en Ministerio b? Cruzada o dispersa?

Fase 5 Proceso de Peticin y Rendicin de Cuentas Internas y Externas

Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante instancias internas y externas de la organizacin, como respuesta a las polticas de administracin de informacin y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes a la Rendicin de Cuentas de un determinado pas.

1. Car Cartula 2. Presentaci Presentacin 3. Fundamentaci Fundamentacin Legal 4. Objetivos y prop propsito 4.1. Objetivos 4.2. Prop Propsito 5. Procesos 5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta 5.2. Procesos de Elaboraci Elaboracin de Medios de Presentaci Presentacin 5.2.1. Responsables 5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentaci Presentacin y Estructura 5.2.3. Medios de Presentaci Presentacin 5.2.3.1. Cuadros 5.2.3.2. Gr Grficos 5.2.3.3. Reportes 5.2.3.4. Informes 5.2.3.5. Memoria y Cuenta 5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentaci Presentacin 5.3. Establecimiento de l lgica secuencial horizontal y vertical de reas, rubros de indicadores e indicadores 5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentaci Presentacin 5.5. Redacci Redaccin de procedimientos de medici medicin y c clculo de indicadores de gesti gestin y resultados 5.6. Proceso de Rendici Rendicin de Cuentas 5.6.1. Intradepartamento 6. Modelo de An n Anlisis e Interpretraci Interpretraci 5.6.2. Interdepartamento 7. M ante Desv Mtodo de Generaci Generacin de Soluciones Desvos de Indicadores 5.6.3. (Organismo superior y de coordinaci coordinacin) 8. Estructura de Informes de Gesti n Interinstitucionales y Resultados Gesti 5.6.4.de Instituci n comunidad organizada Instituci 9. Perfiles de Usuarios de los Medios Evaluaci n y Presentaci n Evaluaci Presentaci 10. Monitoreo, control y evaluaci evaluacin de los Medios de Evaluaci Evaluacin y Presentaci Presentacin 11. Pol Poltica de utilizaci utilizacin del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPE DESEMPEO Y RENDICION DE CUENTAS

Estructura de Manual de Evaluaci Evaluacin del Desempe Desempeo y Rendici Rendicin de Cuentas

Bibliografa
Julia E. Melkers, (1993) Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY: Syracuse University) Acevedo Gamboa, Diofante (2004) Metodologa del Control de Gestin: Del Indicador a la Toma de Decisiones, Produccin Independiente, Caracas, Venezuela. Acevedo Gamboa, Diofante (2004) Diseo de Informes Gerenciales: Un Enfoque Estratgico, Texto en proceso de redaccin, Caracas, Venezuela, 2004. Acevedo Gamboa, Diofante (2003) Nuevos Enfoques del Control de Gestin y Resultados, Produccin Independiente, Caracas, Venezuela. Contralora General de Antioquia, Repblica de Colombia, Elementos Tericos de la Rendicin de Cuentas del Departamento de Antioquia, Medelln, 2002.