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Procesos
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son: Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de servicios con unos costes controlados y una correcta relacin calidad-precio. Gestin del Portfolio de Servicios: responsable de la inversin en servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el mximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costes asociados. Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta de los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.

Gestin Financiera
Visin general Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la informacin en prcticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnologa supone. Esto conlleva serias desventajas: Se desperdician recursos tecnolgicos. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios consistente.

El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no podrn evaluar el retorno de la inversin ni podrn establecer planes consistentes de gasto tecnolgico. Introduccin y objetivos La Gestin Financiera de los Servicios Informticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organizacin TI. Por regla general, a mayor calidad

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de los servicios, mayor es su coste, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea ptimo.

Para lograr este objetivo, la Gestin Financiera debe: Evaluar los costes reales asociados a la prestacin de servicios. Proporcionar a la organizacin TI toda la informacin financiera precisa para la toma de decisiones y fijacin de precios. Asesorar al cliente sobre el valor aadido que proporcionan los servicios TI prestados. Evaluar, en colaboracin con la Gestin del Portfolio de Servicios, un anlisis financiero del retorno de la inversin (ROI). Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

Los principales beneficios de una correcta Gestin Financiera de los Servicios Informticos se resumen en: Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio. Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicacin) los precios del servicio, aumentando la satisfaccin del cliente. Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relacin coste/rentabilidad. La organizacin TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI. Los servicios TI son usados ms eficazmente. La organizacin TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global.

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Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin Financiera de los Servicios Informticos se resumen en: Es difcil encontrar personal que est familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables. Existen mltiples costes ocultos difciles de evaluar por una deficiente organizacin financiera. No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma. Un incremento de los costes. No hay un compromiso de toda la organizacin con el proceso.

Conceptos bsicos Categoras de coste La clasificacin de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a ms criterios:

Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio o elaboracin del producto:

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Costes directos: son los costes relacionados especfica y exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet. Costes indirectos: aquellos que no son especficos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organizacin TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son ms difciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.

Costes que dependen o no del volumen de produccin: Costes fijos: son independientes del volumen de produccin y estn normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material. Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de produccin y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc. Costes que dependen del horizonte temporal: Costes de capital: que proviene de la amortizacin del inmovilizado material o inversiones a largo plazo. Costes de operacin: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organizacin TI. Tipos de coste Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administracin, ubicaciones fsicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales. Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para disear una poltica de precios clara y consistente. El nmero de tipos de costes vara dependiendo del tamao de la organizacin TI y sus necesidades. Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, seran servidores, ordenadores de sobremesa, etc. El siguiente diagrama muestra una tpica estructura de tipos y elementos de coste para una organizacin TI:

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* Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de la empresa o institucin. Valor de provisin El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del mismo, ya sean stos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: Cunto cuesta mantener este servicio? Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc. El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisin con la suma total del valor potencial de todos los componentes del servicio. Valor potencial del servicio El valor potencial del servicio se refiere al valor aadido que aporta. Se basa en la percepcin del servicio que se forma el cliente al considerar qu ventajas o mejoras (en trminos de utilidad y garanta) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos. El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor de provisin del servicio.

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Retorno de la inversin (ROI) El retorno de la inversin (ROI), al menos en gestin de servicios, se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso. Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organizacin beneficios de carcter estratgico que no se pueden cuantificar de manera tan evidente. Por eso, es necesario poner en prctica a la hora de calcular el ROI: Caso de Negocio, tcnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestin del servicio. Pre-ROI, tcnicas para analizar cuantitativamente una inversin dentro de la gestin del servicio. Post-ROI, tcnicas para analizar de forma retroactiva una inversin dentro de la gestin del servicio. Dinmica de costes variables (VCD) La dinmica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cmo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cul ser el impacto financiero de aadir o eliminar cierta unidad del servicio. En dicho anlisis puede considerar las siguientes variables: Nmero y tipo de usuarios. Nmero de licencias de software. Costes de mantenimiento del centro de datos. Mecanismos de distribucin. Nmero y tipo de recursos. Coste de aadir uno o ms dispositivos de almacenamiento.

Coste de aadir una o ms licencias de usuario final. Proceso Las principales actividades de la Gestin Financiera se resumen en:

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Presupuestos: o o o Anlisis de la situacin financiera. Fijacin de polticas financieras. Elaboracin de presupuestos. Identificacin de los costes. Definicin de elementos de coste. Monitorizacin de los costes. Elaboracin de una poltica de fijacin de precios. Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.

Contabilidad: o o o

Fijacin de precios: o o

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Presupuestos La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales: Planificar el gasto e inversin TI a largo plazo. Asegurar que los servicios TI estn suficientemente financiados. Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organizacin TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyeccin sobre la evolucin prevista del negocio en dos o ms aos. Aunque no existe una nica manera de realizar un presupuesto TI son mtodos habituales: Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histrico de presupuestos anteriores, adaptndolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologas, y teniendo en consideracin la aparicin de nuevas lneas de servicios. Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado. Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organizacin TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste. La estimacin de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organizacin TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software, etc.

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Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivn del mercado. Contabilidad En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos bsicos y la tecnologa que los sustenta. Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca ms all de lo razonable. Las actividades contables deben permitir: Una correcta evaluacin de los costes reales para su comparacin con los presupuestados. Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios. Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados. Facturar adecuadamente, si es de aplicacin, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organizacin TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque estos ltimos en muchos casos slo sean nominales pues el cliente es la propia organizacin). Es una de las actividades principales de la Gestin Financiera identificar los denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genrica en: costes de hardware y software, costes de personal, costes de administracin,

asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.

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Poltica de Precios No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organizacin, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI. Para que la organizacin TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios prestados como establecer una poltica de precios que, cuanto menos, permita recuperar los costes en los que se ha incurrido. En primer lugar, debe establecerse una poltica de fijacin de precios. Existen mltiples opciones, entre ellas: Coste ms margen: se establecen los costes totales del servicio y se les aade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos"). Precio de mercado: se cobran los servicios en funcin de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza. Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cul es el precio estipulado por los servicios. Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos. Una vez determinada la poltica de fijacin de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en funcin de: La poltica elegida. Los servicios solicitados. Factores de escala y necesidades de disponibilidad. Los costes asociados. Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas sern usadas para una facturacin real mientras que en otras slo se utilizarn de referencia para evaluar el rendimiento terico de la organizacin TI. Supervisin financiera No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catlogo de Servicios. Son la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios,

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respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos econmicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestin Financiera. Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos. Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, pero tambin otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de informacin a la Gestin Financiera sobre: El tipo de servicios demandados por los clientes. Los SLAs contratados. Los contratos de soporte (UCs) en vigor. Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre: Los costes reales de los servicios. Previsiones de costes. Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales. Mtodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente. Control del proceso La responsabilidad del proceso de Gestin Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible que quien desempee este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o est correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnologa. Para poder evaluar la funcin de la Gestin Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su xito como unos indicadores de rendimiento especficos. Entre los primeros cabe destacar: Conoce la organizacin los costes reales de los servicios TI? Los clientes perciben la poltica de precios como coherente y ajustada al mercado?

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Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestin Financiera? Estn los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio? Opera la organizacin TI como una verdadera unidad de negocio?

En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, stos deben incluir mtricas que permitan evaluar si: Los gastos TI estn correctamente planificados y presupuestados. Se cumplen los objetivos de costes e ingresos. Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio. Se conoce el ROI de las inversiones TI. La organizacin TI funciona de manera "rentable".

La correcta elaboracin de informes internos de gestin permite evaluar el rendimiento de la Gestin de Financiera segn los parmetros arriba descritos y aporta informacin de vital importancia a la organizacin en su conjunto. Entre la documentacin generada cabra destacar: Resmenes contables. Anlisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI. Planes de inversin TI basados en el histrico del negocio y en previsiones de evolucin de la tecnologa. Planes de reduccin de costes por servicio. Anlisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupcin de las operaciones.

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Gestin del Portfolio de Servicios

Visin general El objetivo primordial de la Gestin del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el mximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que stos conllevan. La Gestin del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida: La Gestin Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la informacin necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio. En la fase de Diseo, la Gestin del Catlogo de Servicios se basa por completo en el Portfolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versin de ste especialmente enfocada a clientes. Indirectamente, la Gestin del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de informacin estratgica fundamental para orientar cualquier actividad.

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Introduccin y objetivos La Gestin del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios. Para cumplir su cometido, la Gestin del Portfolio de Servicios desempea las siguientes tareas: Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad, detectando oportunidades, competencia, etc. Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros. Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es tarea de la Gestin del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organizacin TI, cules se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc. Una correcta Gestin del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en s: Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor aadido, obteniendo niveles ptimos de ROI a un bajo coste. Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la organizacin, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin del negocio en servicios dispares, situacin que a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia. La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portfolio de Servicios es que la direccin de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando segn surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. As, se produce una identificacin de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situacin podemos destacar:

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El Portfolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los sntomas de una excesiva diversificacin del negocio: los servicios son difciles de agrupar, etc. Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es muy difcil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo. Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil situacin de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades. Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecunime.

Proceso Las principales actividades de la Gestin del Portfolio de Servicios se resumen en: Definicin del negocio: qu servicios ofrece la competencia, qu oportunidades ofrece el mercado, cules son los punto fuertes de la organizacin, etc. Anlisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y recursos asociados, etc. Aprobacin de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retencin, sustitucin, racionalizacin, refactorizacin, renovacin y retirada. Actualizacin del Portfolio de Servicios y Planificacin: definicin de los servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc. El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Portfolio de Servicios:

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Definicin del negocio El punto de partida de la Gestin del Portfolio de Servicios est, como es lgico, en conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio. Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades. Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluacin de la situacin actual del negocio y definir: Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar. Previsiones de costes directos e indirectos de la creacin y mantenimiento de cada uno de esos servicios. Necesidades de los clientes existentes o potenciales. Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia. Casos de Negocio.

Una metodologa til para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opcin:

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Anlisis de servicios Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la organizacin. Se trata de concretar las lneas de actuacin conforme a las prioridades de la organizacin, algo imprescindible de cara a la optimizacin de recursos y el equilibrio del suministro. Sin denominadores comunes, la Gestin de la Demanda apenas tiene margen de maniobra. Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a todos los servicios, se configuran unas seas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio. La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratgicas: Por qu debera un cliente comprar estos servicios? Por qu debera un cliente comprar estos servicios a nuestra organizacin y no a otros proveedores de la competencia? Cules sern los modelos de cobro y facturacin? Cules son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organizacin frente al mercado? Cmo ha de ser el reparto de recursos y capacidades? Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu servicios seran necesarios para alcanzar esos objetivos? Qu capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?

Aprobacin de servicios Los planteamientos estratgicos resultantes de la fase de definicin han de ser debidamente autorizados por la Gestin del Portfolio de Servicios, que no slo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino tambin de asignar los recursos necesarios para suministrar el servicio. En la toma de decisin, la Gestin del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan slo aquellos servicios en los que ambas facetas estn equilibradas podrn ser aprobados. Las inversiones del servicio se clasifican en tres categoras estratgicas:

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Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operacin del servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos. Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio. Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan.

Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son: Retencin: se asigna a servicios con lmites de activos, procesos y sistemas bien definidos que estn alineados con la estrategia general de la organizacin. Sustitucin: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro servicio. Racionalizacin: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho, mltiples versiones del mismo sistema operativo, servicio, aplicacin, etc. Refactorizacin: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y tcnicos de la organizacin presentan lmites de procesos o sistemas enmaraados. En estos casos, el servicio puede ser refactorizado para dejar slo la funcionalidad bsica, con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades. Renovacin: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los tcnicos. Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar Planificacin y actualizacin del Portfolio La planificacin consiste en la definicin de las tareas y plazos de entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobacin y recogidas en el Portfolio de Servicios. Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratgicas bsicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de registrar esa informacin para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios.

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El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios administrados por la organizacin, describindolos en trminos de valor para el negocio. La informacin disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos: Requisitos y especificaciones funcionales. Descripcin detallada de los servicios prestados. Propuesta de valor aadido. Casos de negocio. Prioridades. Riesgos. Costes asociados. Ofertas y paquetes del servicio. Modalidades de contratacin y precios.

Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la informacin tambin ha de estar disponible para ellos. En cambio, la informacin sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organizacin es de carcter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo de Servicios, el Flujo de Creacin del Servicio, y los Servicios Retirados. Catlogo de Servicios El Catlogo de Servicios est enfocado a los clientes, e incluye tan slo aquellos servicios que la organizacin est prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos. La Gestin del Catlogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el captulo dedicado a la Estrategia del Servicio. Flujo de Creacin de Servicio El Flujo de Creacin de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente, como hace el Catlogo de Servicios, incluye los servicios que estn en fase de estudio o desarrollo. El Flujo de Creacin del Servicio permite hacer una prospeccin estratgica de cara al futuro y hacerse una idea aproximada de las lneas de crecimiento de la organizacin.

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Servicios Retirados Aunque un servicio haya sido retirado o est prximo a su desmantelamiento, es importante conservar la documentacin relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella. Un ejemplo sera el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situacin, se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofreca. Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestin del Portfolio de Servicios a travs de los siguientes indicadores: Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestin del Portfolio de Servicios) Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la intervencin de la Gestin del Portfolio de Servicios) Nmero de iniciativas estratgicas lanzadas desde la Gestin del Portfolio de Servicios. Nmero de nuevos clientes. Nmero de clientes que se han cambiado a la competencia.

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Gestin de la Demanda
Visin general Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelacin y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultneo: la produccin y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificacin de la demanda. La Gestin de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la produccin a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente. Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. sta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera as un ciclo de consumo-produccin en el que el consumo es un estmulo positivo para la produccin y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser paralelo. De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos. Una correcta Gestin de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio como al negocio en s: La Gestin de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestin de la Demanda, optimizar la planificacin para ajustarse a los patrones de consumo. La Gestin del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basndose en el consumo. El Catlogo del Servicio puede tambin trazar patrones de demanda para ciertos servicios.

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La Operacin del Servicio puede ajustar la asignacin de recursos y planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda. La Gestin Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

Introduccin y objetivos El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto. El origen de los problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en: Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda. Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software. Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio. La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios crticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestin de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia.

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Pero una tarea no menos importante es la Gestin de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorizacin de la capacidad permite reconocer puntos dbiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribucin a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad. Por ejemplo, una incorrecta distribucin de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organizacin se muestre insuficiente en horas punta porque se estn enviando miles de correos electrnicos asociados a procesos automticos (tales como campaas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etctera). En la mayora de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la organizacin una gravosa ampliacin del ancho de banda. Ahora bien, si el coste aadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar ms eficiente su contratacin directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimizacin del sistema. Conceptos bsicos Paquete de Servicio (SP) Un Paquete de Servicio (SP) es una descripcin completa de un servicio TI que ya est disponible para ser entregado a los clientes. Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o ms servicios esenciales y uno o ms servicios de soporte. Paquete de Nivel de Servicio (SLP) Un Paquete de Nivel de Servicio (SLP) consiste en la definicin de un nivel de utilidad y garanta especficos para un Paquete de Servicio concreto. Los SLP se disean conforme a las necesidades de un Patrn de Actividad de Negocio (PBA) particular. Paquete de Servicio Esencial (CSP) Un Paquete de Servicio Esencial (CSP) es una descripcin detallada de un servicio bsico que puede ser compartido por dos o ms Paquetes de Nivel de Servicio.

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Lnea de Servicio (LOS) Una Lnea de Servicio (LOS) es un servicio esencial o de soporte comn a varios Paquetes de Nivel de Servicio (SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de Producto. Proceso Las principales actividades de la Gestin de la Demanda se resumen en: Anlisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes. Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte. El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de la Demanda:

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Anlisis de actividad El primer paso a la hora de acometer la racionalizacin de los recursos de una organizacin TI consiste en conocer cules son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta. El enfoque ms extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.

La Gestin de la Demanda basada en actividades se encarga de: Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de servicios. Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la capacidad del servicio. Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente estn alineados con los planes de gestin del servicio del proveedor.

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Por otro lado, tambin es clave para que la Gestin de la Demanda pueda tomar decisiones estratgicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice informacin sobre el mercado en el que opera el servicio: Necesidades de los clientes a los que se dar servicio, agrupndolos por segmentos de mercado. Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia. Desarrollo de la oferta Una vez realizado un anlisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios: Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto, por lo que est dispuesto a pagar. Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atencin al Usuario). Representan aquellas caractersticas que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia. La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes. Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI, que ha de incluir necesariamente: Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de utilidad y garanta de los que disfrutarn los usuarios de los servicios. Uno o ms servicios esenciales y su descripcin. Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.

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Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la organizacin adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc. Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.

La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. polticas de precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas (p.ej. disponibilidad) a las que est sometida la organizacin TI. Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas tcnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas tcnicas son: Escalonar el inicio de la jornada laboral Dar prioridad a los informes y procesos por lotes Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean crticos. Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad.

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Estrategia

Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los siguientes indicadores: Desviacin de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registr realmente. Nmero de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos. Nmero de cambios planificados desde Gestin de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda. Nmero cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

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