You are on page 1of 0

1

IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT


George POPESCU
1
Adela VIDU
Abstract
Un important determinant pentru performanele unei organizaii l reprezint stilul de management practicat
de cel care o conduce. Lucrarea de fa i propune, ntr-o prim parte, realizarea unor clarificri conceptuale precum
i identificarea determinanilor stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evoluia
leadershipului i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunztor celor mai cunoscute
clasificri din literatura de specialitate. n final, latura aplicativ este reprezentat de descrierea unui instrument ce
poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin
aplicarea lui n cadrul unor organizaii din zona Oltenia.
Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere.
Motto: Stilul nu l ai, ci l eti. (Mircea Crtrescu)
Stilul de conducere delimitri conceptuale, determinani
Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particular de a
aciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G. W. Allport (1937), cu referire
la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera c nelegerea
stilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923)
2
. n timp
termenul i-a mbogit semnificaia, dar, n esen, stilul semnific un tipar sau o cale preferat
de a face ceva, care rmne virtual aceeai pe o perioad lung de timp.
n management se discut , cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de
leadership i stiluri decizionale (oarecum n devlmie dac ne este permis exprimarea).
Primele studii, i ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.
n literatura noastr exist abordri i definiri ale stilurilor manageriale i ale stilului de
leadership, mai puin asupra stilului decizional. n continuare vom ncerca o circumscriere ct
mai exact a fiecruia dintre aceste concepte.
Astfel, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c stilul de management const n modul
de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea
efectiv a acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n funcie de care
se fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscrie i maniera de adoptare a deciziilor. De
asemenea, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c stilurile de leadership sunt organic
conectate de stilurile manageriale, dar prezint fa de acestea i anumite elemente specifice
3
(n.n. fr a le preciza, ns, concret). D. Constantinescu i colectiv
4
consider c stilul de
management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n
realizarea procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai.
Definirea stilului de leadership nu este o problem deloc simpl. O prim dificultate
provine din faptul c unii autori propun operarea unei distincii ntre noiunea de tip de
leadership i cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele dou noiuni erau utilizate mai nti
ntr-o manier interschimbabil, apoi corelat, n sensul c unii autori vorbeau despre tipuri de
leadership i recurgeau chiar la adevrate tipologii ale acestora -, iar alii, despre stiluri de
1
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor
2
A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu.
3
Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2001, pag. 351.
4
D. Constantinescu, Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.
2
leadership. Cu timpul se contureaz ideea potrivit creia tipul de leadership ar fi ceva bazal
(constituit sau dat din/de ansamblul calitilor, cunotinelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esenial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul i stilul de leadership cu un aisberg, n care partea
vizibil (mai mic) reprezint stilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership
5
.
ntr-o definiie puin simplist, dar sugestiv, stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii
6
. Dup M. Zlate stilul de
conducere reprezint modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor
7
.
Determinanii stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele rspunsuri la aceast
problem a fost formulat de Tannenbaum i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de
factori determinani pe care i denumesc prin termenul de fore
8
: unii care in de lider (sistemul
de valori, nclinaia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordonai, sentimentul de
siguran n situaiile incerte); alii legai de subordonai (nevoia de independen,
promptitudinea asumrii responsabilitii n luarea deciziilor, gradul de toleran a ambiguitii,
interesul pentru probleme i atenia acordat acestora, nelegerea i interiorizarea scopurilor
organizaionale, cunotinele i experienele necesare abordrii i soluionrii problemelor); i
respectiv factori care in de situaie (tipul de organizaie, eficiena grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
ntr-o nou lucrare publicat dup 15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concepiile lor, cu noi contribuii. Unul dintre ele se refer la introducerea unei a
patra categorii de fore care determin stilul de conducere al managerilor, i anume forele situate
n afara organizaiei (forele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumer patru categorii de factori cu valoare
facilitatoare n formarea i practicarea stilului de conducere: liderul (trsturile de personalitate
de la Tannenabaum i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordonaii (se adaug autoevaluarea
inteligenei i competenei, contractul psihologic dat de setul de ateptri ale subordonailor,
vrsta, educaia); sarcina (natura, complexitate, importan, restricii de realizare, statutul
erorilor); ambiana (poziia de putere a liderului, relaiile liderului cu grupul i organizaia,
normele, structura, tehnologia organizaiei, varietatea sarcinilor i subordonailor).
O incursiune n evoluia leadershipului
Leadershipul a aprut n secolul al XIXlea ca urmare a revoluiei industriale i s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiv a literaturii care abordeaz
problematica leadershipului relev o serie evolutiv de curente de gndire, de la teoria Marelui
Om i teoria trsturilor ctre leadershipul transformaional.
Teoria Marelui Om (The Great Man Theory)
9
se bazeaz pe ipoteza c liderii sunt
persoane excepionale, predestinate s conduc, avnd caliti nnscute deosebite. Termenul
om (man n limba englez) poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concepia
teoriei, cu brbat (teoria Marelui Brbat), atta timp ct, pn spre sfritul secolului XX,
liderul a fost perceput ca fiind brbat, de formaie militar. Dei contestat i abandonat de
majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om i conserv i azi caracterul de universalitate, n
sensul n care convingerea c anumite trsturi i capaciti personale ale liderului condiioneaz
eficiena acestuia nu a putut fi complet eliminat
10
.
5
M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 95.
6
V. Petrovici, Stiluri de conducere i eficiena managementului, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 133.
7
M. Zlate, op. cit., pag. 97.
8
Dup M. Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Iai, 2007,
pag. 190.
9
Teoria a fost iniiat de Thomas Carlyle (1841-1907).
10
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 267.
3
Teoria trsturilor
11
, ntr-o abordare tiinific solid, a fost introdus de lucrarea lui F.
Galton, Hereditary Genius din 1869. El definete inteligena extraordinar ca un atribut cheie
al liderului i argumenteaz c acesta are caliti nnscute nu dezvoltate
12
. Aceasta teorie a
cunoscut o etap nou cnd, n timpul primului rzboi mondial, armata Statelor Unite s-a
confruntat cu o criz deosebit de lideri, de ofieri capabili. Astfel a nceput cutarea unor
trsturi specifice liderilor, care s permit i o depistare mai uoar a unor ofieri capabili.
Studiile cele mai cunoscute n acest sens aparin lui Ralph Stogdill i au fost publicate n
perioada 1949-1974. ntre factorii studiai au fost o serie de trsturi fizice, cum ar fi nlimea,
vrsta i sexul, precum i caliti personale ca inteligena i personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri, a relevat c cei mai respectai lideri sunt descrii ca inteligeni, oneti, integri,
competeni, clarvztori, adaptabili, nsufleitori i credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n
1995, pe un numr reprezentativ de manageri a evideniat urmtoarea list de factori ca avnd
influen asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu ali oameni, asumarea
responsabilitii pentru lucrrile importante, nevoia de a obine rezultate, experiena de lider la
nceputul carierei, abilitatea de a negocia i de a duce tratative, predispoziia de a-i asuma
riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul
de conducere n funcie de situaie
13
.
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor aciuni care au impact
asupra eficienei actului de conducere. Aceste abordri se concentreaz mai degrab asupra a
ceea ce fac liderii i nu asupra calitilor acestora. Diferitele modele de comportament au fost
identificate i categorizate ca stiluri de leadership.
Leadershipul situaional aceast abordare consider c leadershipul se poate particulariza
n funcie de situaia n care se aplic. De exemplu, pot exista situaii n care mai potrivit este
stilul autocratic i situaii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, n
cadrul unei organizaii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.
Prelucrnd teoria leadershipului situaional s-a dezvoltat teoria contingenei aparinnd lui
Fred Fiedler. Aceasta pornete de la trsturile liderului, pe care Fiedler le numete structura
motivaional a liderului. Liderul preocupat de relaii obine cea mai mare satisfacie din bunele
relaii personale cu ceilali, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului i acord atenie
acestui aspect, i ncurajeaz s participe i s-i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcin este
interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredinate, pretinde respectarea
ordinelor clare i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsui ndeaproape direciile
superiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou
descrise anterior
14
.
Teoria leadershipul tranzacional i, respectiv, cea a leadershipului transformaional sunt
alte dou teorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership
transformaional i leadership tranzacional au fost introdui de J. M. Burns (n lucrarea
Leadership, aprut n 1978). Acesta a dat urmtoarele interpretri celor dou concepte
15
:
leadershipul transformaional const n comportamente ale liderului care genereaz la
subordonai dorina de a atinge anumite scopuri organizaionale, identificate ca suprapuse unor
interese proprii, personale; leadershipul tranzacional const n comportamente prin care se
obine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organizaionale
11
Muli cercettori reunesc aceast teorie cu precedenta, abordndu-le unitar.
12
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch.
13
A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999, pag. 86.
14
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 269.
15
R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and
Defensive Culture, Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,
www. scholar.lib.vt.edu.
4
promindu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se msuri
coercitive cnd performanele nu sunt cele ateptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transformaional i tranzacional.
Provocrile puse n faa leadershipului secolului XXI impun noi caliti necesare
managerilor: integritate i curaj moral, ncredere n sine i modestie, empatie i angajare
emoional, transparen i deschidere, viziune, adaptabilitate i flexibilitate, energie, neinhibare
n faa incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva i asculta, respect i
ncredere, cunotine i experien.
Clasificri ale stilurilor de management
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management,
dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele extreme
existente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite
urmtoarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fa de responsabiliti;
autoritatea exercitat de ctre conductor; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru
producie; preocupare pentru oameni i eficien; tipul de motivare, caracteristicile comunicrii,
natura cooperrii; modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni.
n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt
apreciate ca fiind mai semnificative
16
.
n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n
trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management
i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior, manifest un respect exagerat
fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate, etc. Dac o persoan cu o
astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post n sistemul de
management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente.
Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre
dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i
conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm
c posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire
atribuiile circumscrise postului. Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie
n procesul de adoptare a deciziilor.
n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere
sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a
activitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management.
Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai
bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent(laisser-faire) se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de
propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o
asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management,
au toate ansele s desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz
prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se
realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se
caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect
rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul
relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su
desfoar o activitate eficient.
16
Ursu, E. i colab., Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Editura tiinific i
Enciclopedic, 1990, Bucureti, pag. 140.
5
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R. K. White,
apreciaz c exist trei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la
iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat
msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor acest
stil de management va declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor
n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce
decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor,
iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului
subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei.
Stilul democrat caracterizeaz managerii care susin participarea colaboratorilor i a
subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect
asupra activitii desfurat de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a
conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se
constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor
executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei de control,
managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea
documentrii i autoperfecionrii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea
subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum
a interveniilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub
aspectul consecinelor acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor,
determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
Dup tipul de motivare
17
, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii, modul de adoptare
a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte
autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii,
relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii,
dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial
propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer
tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare,
subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect
"obligaie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspiraii.
Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendina de a discuta cu
subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urma
consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea
participrii active a subordonailor n procesul de management, se reduce mult rezistena
neexprimat a executanilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a
subordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde att
cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a
obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii
lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
17
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2006.
6
efecte reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din
unitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n
manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult
asemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme - stilul autoritar i stilul
democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice.
Diagnosticarea stilului de management
Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce iau n considerare
toate criteriile de clasificare, cu importana lor difereniat, pe de o parte, i calcularea unor
indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor n funcie de stilul practicat, pe de alt parte.
Evaluarea stilurilor de management poate fi abordat n funcie de o serie de criterii, cum
sunt: obiectivele evalurii, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizeaz
evaluarea etc.
Dac o evaluare corect, complex i difereniat, constituie fundamentul activitilor de
perfecionare i promovare a managerilor, o evaluare greit se poate solda cu demobilizarea
unor persoane capabile, sau cu pagube economice i sociale.
n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evaluai managerii, aa
cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea,
metoda comparaiilor multiple etc.
Studiul pe care l prezentm n continuare reprezint partea exploatrii a unui proiect de
cercetare pe care dorim s-l realizm mpreun ca factori decizionali la nivelul Regiunii de Sud-
Vest Oltenia, proiect care urmrete s evidenieze politica social la nivel organizaional n
aceast zon.
ntr-un prim stadiu s-a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dup
cum urmeaz: organizaii publice (din: finane, domeniul bancar, sntate, nvmnt,
administraie), ntreprinderi (mari, IMM-uri).
Aria de cercetare actual a fost restrns la nivelul judeului Dolj i Gorj i la
subdomeniile finane, bnci, ntreprinderi mari i IMM-uri. Mai precis s-a intervenit pe lng
dou direcii ale finanelor publice, trei bnci, cinci mari ntreprinderi i zece ntreprinderi mici
i mijlocii.
Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar
de evaluare (prezentat mai jos) alctuit din 35 de ntrebri, la fiecare existnd cinci variante de
rspuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat (N). Grila de notare a
rspunsurilor (tabelul 1) prezint pe prima linie numrul ntrebrii, iar pe prima coloan simbolul
rspunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri i cercuri). Ea reprezint un
martor cu ajutorul cruia se calculeaz mai departe numrul de triunghiuri i de cercuri realizat
prin rspunsurile date. Rezultatul obinut se reprezint pe un grafic special (figura 1) n care
stilul de management este apreciat prin dou elemente importante care l caracterizeaz:
orientarea ctre sarcini, cuantificat prin numrul de triunghiuri; orientarea ctre subordonai,
cuantificat prin totalul cercurilor nregistrate.
Chestionar de evaluare
Dac a fi responsabilul unui grup de lucru
Nr. crt. ntrebarea I A O
R N
1. A ncerca s fiu purttorul de cuvnt al grupului.
2. A ncuraja acest grup s munceasc n afara orelor
prevzute.
3. A da fiecruia toat libertatea de a se exprima.
4. A standardiza att ct ar fi posibil procedurile de lucru ale
grupului.
7
5. A evita s pun membrilor de grup ntrebri nchise.
6. A ncuraja spiritul de competiie ntre grupuri i servicii.
7. A ncerca s controlez totul cu scopul de a evita ca grupul
s comit greeli.
8. A judeca pe fiecare dup rezultatele obinute acordnd o
importan secundar eforturilor pe care le-a depus pentru
a le realiza.
9. A ntreba rar pe membrii grupului ce gndesc despre
deciziile pe care am n vedere s le iau.
10. A accepta s lucrez cu indivizi cu potenial ridicat.
11. A lucra din greu pentru a obine o promovare.
12. A face efortul de a asculta pe cei care mi prezint idei
chiar dac ele se ciocnesc cu convingerile mele.
13. A vorbi n numele grupului atunci cnd acesta ar primi
vizitatori.
14. Obiectivele grupului ar fi alese n colaborare direct cu
membri grupului.
15. A cere membrilor grupului s ndeplineasc rapid
sarcinile date de mine.
16. A fi sensibil la complimente chiar dac ele ar fi spuse de
persoane despre care a ti c m manipuleaz.
17. A acorda mult importan tuturor detaliilor.
18. A suferi constatnd c ceilali membri ai grupului sunt
capabili sa fie mai performani dect mine nelegndu-se
prin asta domeniile n care eu excelez.
19. A accepta fr nici o dificultate ca membri grupului s i
plaseze motivaiile personale naintea intereselor grupului.
20. A decide ceea ce trebuie fcut i modul n care trebuie
fcut.
21. A ntmpina dificulti n a-mi pstra calmul n faa celor
care nu mprtesc ideile mele.
22. A ncerca s pstrez minimul de responsabiliti n scopul
de a da maximul membrilor grupului.
23. Lucrurile s-ar petrece cum le-am prevzut.
24. A consacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul
de a-i nelege mai bine personalitatea.
25. A da la fiecare o sarcin bine determinat.
26. A lsa fiecruia posibilitatea de a introduce schimbri n
interiorul grupului.
27. A cere fiecruia s munceasc mai mult.
28. A accepta cu plcere ideea ca un individ s poat prefera
s-i gseasc mulumirea n viaa privat mai degrab
dect n munca sa.
29. A consacra mult timp planificrii muncii fiecruia.
30. A consacra puin timp pentru a explica membrilor
grupului motivele deciziilor mele.
31. A ncerca s-i conving pe ceilali c ideile mele servesc
intereselor lor.
32. A lsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.
33. A ncuraja grupul s bat fr oprire recorduri.
34. A aciona fr s consult grupul.
35. A cere fiecruia s urmeze reguli prestabilite.
8
Orientare ctre subordonai
Orientare ctre sarcini
20
15
15
10
5
10
5
ridicat
mediu
sczut
Tabelul 1
Grila de identificare i de notare a rspunsurilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
I
A
O
R
N
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
I
A
O
R
N
Figura 1 Graficul special al stilului de leadership
Eantionul ales a fost alctuit din manageri (unul la IMM-uri, cte patru la celelalte uniti
cercetate), iar rezultatele obinute reprezint o medie a punctajelor realizate pe fiecare din aceste
uniti.
Rezultatele obinute au determinat apariia configuraiilor prezentate n figura 2 (a, b, c, d).
Dup cum se observ din reprezentarea grafic, direciile financiare nregistreaz cel mai
sczut nivel participativ, preocuprile managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;
6,5). Intervenia politicului n activitatea lor determin o atitudine de neimplicare n viaa
organizaiei, generat de lipsa unei strategii pe termen lung i de schimbrile dese care au loc la
nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou elemente denot i o atitudine de neimplicare
n viaa organizaiei, generat de lipsa unei strategii pe termen lung i de schimbrile dese care
au loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou elemente denot i o relaie mai bun cu
salariaii, care ns nu se evideniaz pregnant.
Graficul b, aferent organizaiilor bancare, evideniaz tendina managementului spre
obinerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totui unei structuri divizionalizate,
n care unitile sunt organizaii mecaniste (birocraii centralizate). De remarcat faptul c se
nregistreaz un nivel participativ mediu.
n ceea ce privete analiza rezultatelor n cadrul ntreprinderilor mari, se remarc tendina
managementului spre obinerea de rezultate, dar i un nivel mediu la orientarea ctre salariai.
Stil autocratic
Productivitate ridicat
Stilul laissez-faire
Satisfacia subordonailor
Stil participativ
Satisfacie i productivitate
bun
9
20 15
10
5
sczut
mediu
ridicat
15
5
10
15
15
15
10
10
10
5
5
5
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
5
5
ridicat
ridicat
mediu
mediu
mediu
ridicat
ridicat
Mobilitatea extern ridicat a resursei umane, nregistrat n anii precedeni, i-a determinat
managementul s fie mai atent cu salariaii si, cu cerinele acestora.
Situaia este asemntoare i n cazul IMM-urilor, la care se nregistreaz cifre cu puin mai
mici i care sunt explicabile n acelai mod.
a b
c d
Figura 2 Stilurile de management prognosticate n organizaiile financiare (a), bnci
(b), ntreprinderi mari(c) i IMM-uri (d)
Trebuie remarcat faptul c rezultatele obinute au fost rezultatul unei anchete i c ele nu au
fost verificate pe alte ci (prin alte instrumente) din cauz c reprezint o etap de nceput a
unui studiu mai mare.
Concluzii
n final trebuie s punctm cteva elemente. n primul rnd nu putem vorbi despre un stil
de management panaceu. n mod ideal un manager ar trebui s-i configureze stilul de conducere
n funcie de circumstane. n realitate lucrurile nu se ntmpl aa. Foarte muli manageri rmn
cantonai ntr-un anumit stil de conducere, indiferent de situaie. Flexibilitatea stilului de
conducere este o calitate a unui manager de succes.
Cunoaterea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesar
pentru un manager. n primul rnd i permite s-i neleag punctele slabe i punctele forte. n al
doilea rnd aceasta i permite nelegerea comportamentului colaboratorilor.
Dei este greu ca un stil de management s ating perfeciunea, se poate tinde spre
cristalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive al unui stil de management
este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungat se asociaz cu mai multe efecte pozitive, cu ct
Stil
autocratic
Stil
participativ
Stilul laissez-
faire
Stil
autocratic
Stil
participativ
Stilul laissez-
faire
Stilul laissez-
faire
Stilul laissez-
faire
Stil
participativ
Stil
participativ
Stil
autocratic
Stil
autocratic
10
el este adaptat i corespunztor nu numai din grup, ci i celor social-istorice, cu att stilul
respectiv va fi mai eficient.
Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unui
instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organizaii din
domeniile financiar, bancar i de producie. Rezultatele obinute ofer informaii care sunt
confirmate de mediul economic i social al Regiunii Sud-Vest Oltenia.
Bibliografie
1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future,
www.hec.unil.ch;
2. Bogthy Z. Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004;
3. Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2005;
4. Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003;
5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1995;
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2006;
8. Papin R. L'art de diriger, I, Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995;
9. Petrovici V. Stiluri de conducere i eficiena managementului, Editura Economic,
Bucureti, 2001;
10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999;
11. Roca M., Vrzaru, Roca I. Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic,
Bucureti, 2005;
12. Ursu E. i colab. Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1990;
13. Zlate M. Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.