La cadena de valor

La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compaa como un todo, plantea Porter. Las autnticas ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:

1. Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehculos y devoluciones a los proveedores. 2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general. 3. Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. 4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal de distribucin y precios. 5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios. 2. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos de servicios, etc. 3. Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal. 4. Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestin de calidad, etc. Naturalmente, deca Porter, stas son las actividades de la cadena de valor genrica. Cada categora genrica podra y debera descomponerse en actividades nicas para cada compaa. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podra descomponer en gestin de marketing, publicidad, gestin del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparacin de la literatura tcnica y promocin. Y a su vez todas esas actividades se podran descomponer todava ms. El objetivo de toda esta disgregacin, tal como la denomina Porter, es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrategias genricas, aislar las reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener una compaa a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son nicas para las industrias y compaas. Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiacin de empresas, marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la eficacia de los agentes comerciales y del diseo y precio de los prstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compaas elctricas el factor ms importante en la determinacin de su nivel de costos (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnologa (desarrollo) de una empresa es el factor ms importante para conseguir una ventaja competitiva.

El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar aquellas actividades que generan el mximo valor y, por lo tanto, contribuyen en mayor proporcin a sus resultados. Las actividades que generan menos valor generalmente no constituyen el ncleo esencial del negocio (core business en ingls) y, por tanto, puede y suele plantearse su externalizacin o subcontratacin. El incremento de valor aadido de una actividad concreta o del conjunto del proceso productivo se debe en buena parte al efecto aprendizaje. Con este trmino nos referimos a la reduccin de tiempo y otros costes necesarios para la realizacin de una actividad o proceso a medida que se repite. Tambin interviene el efecto experiencia, es decir, la generalizacin del efecto aprendizaje al resto de actividades de la empresa, que se concreta en mejoras del proceso productivo, rediseo de productos y otros efectos asociados a la escala.