Planificación y Monitoreo Diplomado CBAP Victor

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1
Planificacin y Monitoreo del
Anlisis de Negocios
Planificacin y Monitoreo - CAP. 2
Introduccin
Las Tareas (Procesos)
2.1 Planificar el Mtodo para el Anlisis de Negocios
2.2 Realizar el Anlisis de Interesados
2.3 Planificar las Actividades del Anlisis de Negocios
2.4 Planificar la Comunicacin del Anlisis de Negocios
2.5 Planificar los Procesos de Gestin de Requisitos
2.6 Gestionar el Desempeo del Anlisis de Negocios
2
AGENDA

Las reas de Conocimiento
3
3
OBTENCIN DE
REQUISITOS
PLANIFICACIN Y
MONITOREO DEL
ANLISIS DE
NEGOCIOS
ANLISIS
EMPRESARIAL
EVALUACIN Y
VALIDACIN DE
LA SOLUCIN
ANLISIS DE
REQUISITOS
COMPETENCIAS
FUNDAMENTALES
GESTIN Y
COMUNICACIN
DE REQUISITOS
Introduccin
4
o Identificar a los interesados y definir sus roles y
responsabilidades
o Desarrollar estimaciones para las tareas del anlisis de
negocios
o Planificar cmo el BA se comunicar con los interesados
o Planificar cmo los requisitos sern definidos, rastreados y
priorizados
o Determinar los entregables que BA producir
o Definir y determinar los procesos del anlisis de negocios
o Determinar las mtricas que sern utilizadas para monitorear el
trabajo del anlisis de negocios
o Determinar el trabajo requerido para monitorear e informar
sobre el trabajo realizado para asegurar que los esfuerzos del
anlisis de negocios producen los resultados esperados.
PLANIFICACIN Y
MONITOREO DEL
ANLISIS DE NEGOCIOS
5 Planificacin y Monitoreo - CAP. 2
Las reas de Conocimiento
Es un esfuerzo casi uniforme a lo
largo del ciclo de vida del
Proyecto.
6
Diagrama General de Entradas y Salidas del rea de Conocimiento
de la Planificacin y Monitoreo del Anlisis de Negocios

Grfico extrado del BABOK versin 2.0
Introduccin
7
2.1 Planificar el Mtodo para
el Anlisis de Negocios
Planificar el Mtodo para el Anlisis de Negocios
8
o Determinar cul es la metodologa disponible
o Determinar las necesidades y los objetivos
o Determinar el estndar actual
o Determinar la metodologa del proyecto
Consideraciones para determinar el mtodo
apropiado
9
Consideraciones A tener en cuenta:
Determinar las
necesidades y
objetivos
La compatibilidad de la iniciativa de cambio con los procesos existentes
Las restricciones de tiempo del proyecto y del producto
El cumplimiento de las regulaciones o mandatos del gobierno
El deseo de tratar con nuevos mtodos para el desarrollo de sistemas
Determinar el
estndar actual
Revisar los estndares y ver si ellos estn relacionados con el proyecto.
Los estndares pueden sugerir el mtodo a ser utilizado y podra ser
necesario ajustarlos a una particular iniciativa.
Si no existe un estndar el BA debe trabajar con los interesados para definir el
mtodo a ser utilizado.
La metodologa
del proyecto
La metodologa del proyecto puede determinar la metodologa del anlisis
de negocios. Por ejemplo si un proyecto utiliza una metodologa orientada a la
planificacin, el mtodo en cascada ser el que ms probablemente se utilice.
Sin embargo, para una parte del producto bien definida se podra utilizar un
mtodo gil.
Consideraciones para determinar el Mtodo apropiado
10
Metodologa Descripcin
Cascada
Un mtodo de desarrollo de software en el cual cada estado del ciclo de vida
del desarrollo es realizado slo una vez en la secuencia (Ej. Anlisis, diseo,
programacin, etc.). Una solucin esta completa luego de que todos los estados
son llevados a cabo.
gil
Un mtodo de desarrollo de software basado en una metodologa iterativa en la
cual todos los estados son llevados a cabo en cortas iteraciones. Un nmero
de iteraciones son llevadas a cabo para completar la solucin final.
Lean
Un mtodo de mejora de proceso que se enfoca en proveer valor para los
usuarios finales, considerando que cualquier cosa que no agrega valor ser
un desperdicio.
Six Sigma
Un mtodo de mejora de procesos que mejora la calidad reduciendo los
defectos y variaciones dentro del proceso utilizando mucha informacin para
mediciones y mejoras
Las Metodologas ms comunes
11
Mtodo del Anlisis
de Negocios
5.1 Necesidad
del Negocio
Activos de los
Procesos de la
Organizacin (APO)
Juicio de
Expertos
Anlisis de
Decisin
Revisin
Estructurada
Modelamiento
del Proceso
Tcnicas
Entradas
Salidas
Planificacin y Monitoreo - CAP. 2 12
2.1 Planificar el Mtodo
para el Anlisis de
Negocios
Esta Tarea (Proceso)
Corresponde al KA
de Anlisis
Empresarial.
Otras Tareas (en este
caso de la misma KA)
que usan como Entrada
este Resultado.
Este es el
Resultado de la
Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
Entradas
13
Planificar el Mtodo para el Anlisis del Negocio
Una descripcin de un problema u oportunidad y el
resultado deseado en trminos de beneficios.
Los expertos pueden estar dentro o fuera del equipo de
proyecto e incluye a aquellos que realizaron similar trabajo antes
Utilizado para determinar el mtodo idneo para el anlisis
de negocios
Juicio de
Expertos
5.1 Necesidad
del Negocio
Puede ayudar a determinar si es requerido un mtodo
orientado a la planificacin o un mtodo orientado al cambio.
APO
Elementos existentes de la organizacin que pueden ser
tiles para definir el mtodo del anlisis de negocios como
metodologas, herramientas, tcnicas y plantillas.
Elementos
14
Metodologa orientada a la
planificacin
Metodologa orientada al
cambio
nfasis en:
Formalidad, planificacin y control Comunicaciones
Incertidumbre:
Minimizada al inicio, para reducir el
riesgo
Incertidumbre en el producto final
La solucin es
definida:
Completamente al inicio, antes del
empezar con el desarrollo
De forma iterativa, cuando las partes
del sistema se estn desarrollando
Utilizada cuando:
Cuando los requisitos son definidos
antes de la construccin
Cuando el riesgo de una
implementacin errnea es alto
La gestin de los interesados es
desafiante
Se esta experimentando encontrar una
mejor solucin
Se incrementarn caractersticas
adicionales a la solucin
Cuando los equipos son reubicados y
colaborativos
Ocurre en el
trabajo del BA:
Durante una fase del BA, cerca del
inicio
En cada iteracin, a lo largo de todo le
proyecto
Los mtodos orientados a la planificacin vs. Los
mtodos orientados al cambio
15
Elemento
planificacin
Metodologa orientada al cambio
1. El tiempo en el
que trabaja el BA
La mayora del trabajo del BA
ocurre al inicio del proyecto. Los
requisitos son priorizados
durante el anlisis y entonces son
liberados al final de cada fase.
Tempranas iteraciones pueden enfocarse en
requisitos de alto nivel. A lo largo de todo el
proyecto los requisitos son analizados y
priorizados trabajando con los requisitos de
mayor prioridad.
2. La formalidad y
el nivel de detalle
de los
Entregables
Una cantidad importante de
formalidad y documentacin.
Plantillas formales son
frecuentemente utilizadas. La
aprobacin de los documentos es
usualmente realizada antes de
pasar a una siguiente nivel de
requisitos.
Los equipos definen los objetivos de forma
interactiva y utilizando la retroalimentacin
de parte de la solucin. La documentacin
requerida frecuentemente solo es una
lista de requisitos, documentados como
criterios de aceptacin. La documentacin
formal es frecuentemente producida despus
que la solucin es implementada para
facilitar la transferencia del conocimiento
Los Elementos para planificar el Mtodo para el
Anlisis de Negocios
Elementos
16
Elemento
planificacin
cambio
3. La priorizacin
de requisitos
Los requisitos son priorizados en puntos
especficos de la definicin de requisitos
tales como el trmino de una fase.
Pone nfasis en este elemento
porque cada iteracin trabaja con
los requisitos de mayor prioridad.
4. La gestin del
cambio
Los cambios son solo realizados cuando
han sido justificados y aprobados. Los
cambios pueden convertirse en mini
proyectos. Los cambios afectan el alcance
y son parte de la gestin de cambios del
proyecto. El impacto del cambio aumenta a
medida que avanza el proyecto.
Asume que los requisitos no
pueden ser definidos por
adelantado y el cambio es
esperado, frecuentemente sin
un proceso formal de cambios.
Los cambios son re-priorizados
junto con los requisitos
pendientes.
5. Los procesos
de planificacin
del BA
El mtodo determina que procesos se deben seguir para las actividades de
planificacin del BA. Este proceso ser integrado dentro de un plan de
direccin del proyecto
Elementos
Anlisis de Negocios
17
Elemento
planificacin
cambio
6. La comunicacin
con los interesados
Comunicacin formal, de preferencia por
escrito. Son utilizadas plantillas y
formularios predefinidos. La aprobacin es
formal y la documentacin es generalmente
archivada.
Mayor frecuencia de
comunicacin informal. La
documentacin frecuentemente
ocurre luego de la implementacin.
7. Las herramientas
de anlisis de
requisitos y de
gestin
El BA debe identificar las herramientas de anlisis de requisitos y gestin que
sern utilizadas en relacin a la metodologa seleccionada y a la forma en
que los requisitos sern enviados.
8. La complejidad
del proyecto
La complejidad de los requisitos est relacionada a la complejidad del
proyecto, los tipos de entregables y el riesgo general. La complejidad esta
relacionada al nmero de interesados, nmero de reas del negocio afectadas,
nmero de sistemas del negocio afectadas, la cantidad y naturaleza del riesgo,
la singularidad de los requisitos y el nmero de recursos tcnicos requeridos.
Anlisis de Negocios
Elementos
Tcnicas
18
Explora los aspectos importantes de una
decisin cuando existe un nmero limitado de
alternativas.
Utilizado para documentar el trabajo realizado
en la organizacin incluyendo quin lo hace y
cmo lo hace. Puede documentar los procesos del
mtodo del negocio.
Modelamiento
de Procesos
Anlisis de
Decisin
Revisin
Estructurada
Una forma de revisar y validar el mtodo del
anlisis de negocios seleccionado.
Utilizado para calificar las metodologas
disponibles en relacin a las necesidades y
objetivos de la organizacin.
Explicado en el KA
Anlisis
Empresarial
Explicado en el KA
Anlisis de
Requisitos
Explicado en el KA
Gestin y
Comunicacin de
Requisitos
Resultados
19
El mtodo definido que fue seleccionado para
realizar el anlisis de negocios en un proyecto.
Mtodo del Anlisis
del Negocio
Incluye una variedad de componentes tales como los
roles del equipo, las interacciones, las actividades y el
tiempo, las tcnicas de anlisis, los resultados y otros.
Incluye la decisin de que acti vos de la organizacin
sern utilizados y las decisiones de adaptar los
procesos a situaciones especficas
Las lecciones aprendidas del mtodo escogido sern
documentadas en los activos de los procesos de la
organizacin
Quines son los Interesados Claves que participan
en este proceso?
o Cliente, Experto en el Dominio, Usuario Final, Proveedor
El mtodo tomado puede depender de su disponibilidad y compromiso
con la iniciativa.
o El Director del Proyecto.
Para asegurar que el mtodo es compatible con otras actividades del
Proyecto.
o Experto en la implementacin
El mtodo tomado para el BA debe ser compatible con el ciclo de vida de
la implementacin.
en este proceso?
o Examinador (Tester)
El mtodo puede facilitar las actividades de prueba.
o Sponsor
El mtodo tomado puede depender de su disponibilidad y compromiso.
o Regulador
Aspectos del mtodo o decisiones tomadas en los procesos de
adaptacin pueden requerir aprobacin.
22
2.2 Realizar el Anlisis de
Interesados
Realizar el Anlisis de los Interesados
23
Identificar a los interesados afectados por una
solucin a la necesidad del negocio.
Agrupar a los interesados dentro de categoras
reflejando su involucramiento en el proyecto.
Definir los roles, responsabilidades y ni veles de
autoridad de los interesados (individual o grupal)
Analizar a los interesados para evaluar su
influencia y actitud relacionada al proyecto,
especialmente aquellos que pueden afectar
adversamente al proyecto
Tcnicas
Entradas
Salidas
24
La Lista de
Interesados y sus
Roles y
Responsabilidades
APO
5.1 Necesidad
del negocio
Arquitectura
Empresarial
Entrevistas
Cuestionarios
y Encuestas
Modelamiento
del Proceso
Talleres de
Requisitos
Tormenta de
Ideas
Definicin de
Criterios de
Aceptacin y
Evaluacin
Modelamiento
de la
Organizacin
Anlisis
del Riesgo
Modelamiento
del Alcance
Casos de Uso y
Escenarios
Mapa de
Interesados
Matriz RACI
R C, I I I QA
C, I C, I I Desarrolladores
C, I C C C SMEs
C R R I Analista de
Negocios
A A A R Directo del
Proyecto
I C I A Patrocinador
Verificar el
producto
Analizar los
requisitos
Planificar los
requisitos
Planificar el
proyecto
Proceso
Persona
R C, I I I QA
C, I C, I I Desarrolladores
C, I C C C SMEs
C R R I Analista de
Negocios
A A A R Directo del
Proyecto
I C I A Patrocinador
Verificar el
producto
Analizar los
requisitos
Planificar los
requisitos
Planificar el
proyecto
Proceso
Persona
Realizar el Anlisis de los Interesados
Esta Tarea (Proceso)
Corresponde al KA de
Anlisis Empresarial.
Otras Tareas (en este caso
de la misma KA y de otras
KA) que usan como
Entrada este Resultado.
Este es el Resultado
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
2.2 Realizar el
Anlisis de los
Interesados
Entradas
26
Describe las unidades organizacionales que
existen y sus interacciones con otras unidades,
clientes, proveedores y sus responsabilidades dentro
de la organizacin.
Arquitectura
Empresarial
Realizar en Anlisis de Interesados
5.1 Necesidad
del Negocio
Identifica y analiza la posicin de los Interesados
afectados por el Caso de Negocio. Permite entender
la evolucin de sus necesidades a travs de la
definicin de requisitos.
Elementos
27
Elementos
1. Identificacin
o Identificar a los interesados relevantes y evaluar el impacto de ellos y su
autoridad en el proyecto.
o Los interesados no identificados resultan en requisitos faltantes o incorrectos.
o Los participantes en las actividades de requisitos variarn entre proyectos,
organizaciones y metodologas.
2. Complejidad
del grupo de
interesados
1. Nmero y variedad de los usuarios finales
La planificacin puede ser adaptada en relacin al nmero de los interesados
afectados por el proyecto. Mientras sea mayor el nmero de interesados la
complejidad del anlisis aumenta.
2. Nmero de inter fases entre procesos del negocio y sistemas
automatizados
Mientras sea ms grande el nmero de procesos o aplicaciones, el anlisis ser
ms complejo. Por ejemplo, se complicar la programacin de reuniones para las
sesiones de modelamiento de procesos porque no todos los interesados
necesitarn atender a las sesiones.
Los Elementos para realizar el Anlisis de
Interesados
28
Elementos
3. Actitud e
influencia
Factores de Actitud
Actitud hacia los objetivos, metas y mtodos de la solucin
Creen que la solucin beneficiar a la organizacin?
Los beneficios los afectan a ellos directamente?
Los beneficios sern similares en todas las reas?
Es posible que los efectos negativos de la iniciativa sea mayor que los beneficios
para algunos interesados?
Creen que el equipo de proyecto puede enviar exitosamente la solucin?
Actitud hacia el anlisis de negocios
Ellos identificarn el valor de la definicin de requisitos?
Ellos presentan la solucin y esperan que los requisitos estn contenidos dentro de la
solucin y creen que no ser necesaria la definicin de requisitos?
Actitud hacia la colaboracin
Ellos han tenido xito en previos esfuerzo de colaboracin?
La organizacin premiar la colaboracin?
La organizacin es jerrquica por naturaleza en lugar de estar orientada al trabajo en
equipo?
Elementos
Interesados
29
Elementos
3. Actitud e
influencia
Factores de Actitud
Actitud hacia el patrocinador
En tareas que involucren la participacin de varia unidades de la organizacin, los
SME apoyarn al patrocinador?
Los SME preferiran a otro patrocinador?
Actitud hacia los miembros del equipo
Los principales miembros del equipo del proyecto han construido relaciones de
confianza o han fracasado anteriormente en proyectos que involucren personal?
Factores de Influencia
Influencia en el proyecto
Cunta influencia tienen los interesados en el proyecto?
Qu interesados otorgarn las aprobaciones y obtendrn el financiamiento?
Influencia en la organizacin
Cul es el ttulo y posicin oficial de los interesados?
Qu influencia informal tienen los individuos dentro de la organizacin?
Elementos
Interesados
30
Elementos
3. Actitud e
influencia
Factores de Influencia
Influencia necesitada para el bien del proyecto
Cunto y que tipo de influencia es necesitada para ayudar a que el proyecto sea
exitoso?
Existe una incongruencia entre la influencia de los interesados y la influencia
necesitada?
Influencia con otros interesados
Cules son los canales de influencia informal?
Quin puede ejercer influencia negativa y sabotear el proyecto?
4. Los niveles
de autoridad
para el trabajo
del anlisis de
negocios
Identificar que interesados tienen la autoridad sobre las actividades del negocio
tales como:
Aprobar los entregables
Inspeccionar y aprobar los requisitos
Solicitar y aprobar los cambios
Aprobar los procesos de requisitos que sern utilizados
Revisar y aprobar la estructura de rastreabilidad
Vetar los requisitos propuestos o soluciones
Elementos
Interesados
Tcnicas
31
Definicin de Criterios
de Aceptacin y
Evaluacin
Definir los criterios de aceptacin que sern utilizados por
los interesados para aprobar y aceptar un entregable.
o Criterios de aceptacin: Las mediciones bsicas que
deben ser alcanzadas para determinar si una solucin
esta creando valor
o Criterios de evaluacin: Los principales requisitos que
sern utilizados para decidir entre alternativas de
solucin.
Tormenta de
ideas
Un amplio conjunto de opiniones que ayudarn
en la creacin de la lista de interesados.
Entrevistas
Se puede identificar interesados adicionales
en las entrevistas puesto que se recibe mayor
retroalimentacin.
Explicado en el KA
Obtencin de
Requisitos
Explicado en el KA
Obtencin de
Requisitos
Tcnicas
32
Definicin de Criterios de Aceptacin y Evaluacin
Elementos
1. Verificabilidad
Para saber si una solucin cumple con las necesidades requeridas, stas necesidades
deben ser verificables. Las solucin debe ser medida en relacin a los criterios.
2. Determinar la priorizacin y calificacin
Priorizacin: Determinar el orden de importancia de los requisitos para ser priorizado. Se
puede utilizar la tcnica MoSCoW.
Calificacin: Determinar que tan bien cumple la solucin con los requisitos. Se requiere
una escala y niveles de calificacin.
Ventajas y
Desventajas
1. Ventajas
Mtodos giles pueden requerir que todos los requisitos sean expresados en forma de
criterios de aceptacin verificables.
Los criterios de aceptacin adems son tiles cuando los requisitos expresan
obligaciones contractuales.
2. Desventajas
Los criterios de aceptacin son difciles de cambiar si estn atados a obligaciones
contractuales.
33
Modelamiento de
la Organizacin
Determinar que unidades de la organizacin tienen
necesidades o preocupaciones especiales.
Modelamiento
del Proceso
Incluye las personas involucradas en la ejecucin
de los procesos de negocios afectados por la
solucin a implementar. Los modelos de procesos
pueden ayudar en al identificacin de interesados.
Talleres de
Requisitos
Talleres en los que los participantes pueden
identificar interesados adicionales.
Determina los roles, responsabilidades y
relaciones de informe dentro de una organizacin.
Explicado en el KA
Anlisis de
Requisitos
Explicado en el KA
Obtencin de
Requisitos
Tcnicas
Tcnicas
34
Modelamiento de la Organizacin
Elementos
1. Estructura y propsito de la organizacin
Organizaciones orientadas a las funciones: Son agrupadas por la eficiencia y gestin de la
funcin (Ventas, Contabilidad, etc.). Tiene las ventajas de compartir las habilidades del personal
de cada rea y un equipo entrenado, pero la comunicacin ser ms difcil en un proyecto que
involucren a varias reas.
Organizaciones orientadas al mercado: Estn enfocadas en los mercados, segmentos,
procesos, y productos del cliente. Pueden duplicar el trabajo en algunas divisiones.
Organizaciones matriciales: Es un hbrido que incluye gerentes para cada funcin y gerentes
para segmentos de clientes o productos.
2. Roles
Posiciones y responsabilidades definidas en una organizacin.
Los roles generalmente tienen habilidades y conocimiento especializado para realizar cierto tipo
de trabajo.
3. Interfases
Los roles de la organizacin interactan con otros roles.
Existen reglas requisitos y estndares de cmo las inter fases trabajan. stos pueden o no estar
formalmente documentados.
4. Los organigramas
La descripcin grfica estndar para la estructura de la organizacin. Muestra las relaciones de
informe.
Tcnicas
35
Organigrama
Grfico extrado del BABOK
versin 2.0
Tcnicas
36
Modelamiento de la Organizacin
Ventajas y
Desventajas
1. Ventajas
Generalmente siempre un organizacin (por ms pequea que sea) cuenta
con un organigrama.
2. Desventajas
El rediseo de una organizacin es complejo y presenta un gran reto si
este est dentro del alcance del proyecto.
Generalmente existen relaciones o inter fases informales que deben ser
identificadas.
37
Anlisis del
Riesgo
Escenarios y
Casos de Uso
Algunos roles de interesados pueden ser
identificados analizando los casos de uso y
escenarios. De forma inversa, los roles identificados
pueden ayudar a definir a actores.
Modelamiento
del Alcance
Los lmites del alcance de la solucin pueden ser
utilizados para identificar a los interesados dentro y
fuera de una solucin determinada.
La actitud e influencia de los interesados puede adicionar
requisitos relacionados al riesgo y necesitan ser gestionados.
Identifica, evala y gestiona las reas inciertas de un proyecto o
negocio y planifica la respuesta para los riesgos identificados.
El riesgo es un evento incierto que
puede tener un efecto + - en el
proyecto o en la organizacin
Explicado en el KA
Anlisis de
Requisitos
Explicado en el KA
Anlisis de
Requisitos
Tcnicas
38
Anlisis del Riesgo
Elementos
1. Tolerancia al riesgo
La habilidad de una persona o un grupo para afrontar los riesgos.
Aversin al riesgo: Prefiere reducir o evitar el riesgo mantenindose lo ms ceca
posible a lo seguro. Estos individuos o grupos cedern algunos beneficios con la
finalidad de mantener un nivel de riesgo bajo.
Neutralidad: Prefieren que los beneficios de las respuestas a los riesgos san iguales o
mayores a los costos de tratar con stos.
Amante del riesgo: Prefieren aceptar riesgos relativamente ms altos con la finalidad
de obtener mayores beneficios.
2. Evaluacin
Identificar la probabilidad y el impacto de que un riesgo ocurra dentro del proyecto.
Los riesgos pueden ser evaluados de manera cualitativa (alto, medio o bajo) o
cuantitativa (impacto monetario).
3. Respuesta
Determinar como responder contra los riesgos si estos ocurren:
Para riesgos Negativos:
Mitigar: Reducir el impacto o la probabilidad de que un riesgo ocurra.
Evitar: Asegurar que el riesgo no ocurrir.
Transferir: Derivar la responsabilidad de ocurrencia del riesgo a una tercera parte.
Aceptar: No hacer nada con el riesgo.
Tcnicas
39
Anlisis del Riesgo
Elementos
3. Respuesta
Para riesgos Positivos:
Aceptar: Tambin se considera una estrategia viable.
Mejorar: Incrementar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo.
Explotar: Asegurar que el riesgo ocurrir.
Compartir: Trabajar con una tercera parte para incrementar la probabilidad de
ocurrencia de un riesgo y estar de acuerdo en compartir los beneficios.
Ventajas y
Desventajas
1. Ventajas
Permite a la organizacin estar preparado por si algo no sale segn lo planeado.
2. Desventajas
El nmero de riesgos puede ser muy alto y puede ser imposible gestionar todos
ellos.
Estimar los riesgos puede ser difcil , especialmente porque se trata de eventos
inciertos.
Tcnicas
40
Cuestionarios y
Encuestas
Pueden ayudar a categorizar a los
interesados segn sus caractersticas.
Explicado en el KA
Obtencin de
Requisitos
Tcnicas
Tcnicas (No consideradas parte de las Tcnicas Generales)
41
Proceso
Persona
Planificar el
Proyecto
Planificar los
Requisitos
Analizar los
Requisitos
Verificar el
Producto
Patrocinador A I C I
Directo del
Proyecto
R A A A
Analista de
Negocios
I R R C
SMEs C C C C, I
Desarrolladores I C, I C, I
QA I I C, I R
Matriz RACI
Responsable Realiza el trabajo
A Responsable de aprobacin aprueba el trabajo
Consultado Es consultado y provee
conocimiento, informacin y experiencia
Informado Debe ser notificado del resultado
Ayuda a en la asignacin
y documentacin de roles
y responsabilidades
42

Asegurar que los interesados
estn satisfechos

Trabajar cercanamente con
los interesados para asegurar
que ellos estn de acuerdo y
apoyan el cambio

Monitorearlos para asegurar
que su inters o influencia no
cambie

Mantenerlos informados;
pueden sentirse ansiosos por
la falta de control
Influencia de
los
interesados
Impacto de los
Interesados
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Mapa de los Interesados
43
Envo de la
solucin
Unidad organizacional afectada
Organizacin o Empresa
Interesados afectados
externamente
Clientes, proveedores, reguladores
y otros
Patrocinadores, ejecutivos, SMEs,
y otros quienes interacten con el
grupo afectado
Usuarios finales, help desk y
otros quienes trabajarn los
cambios cuando la solucin
sea enviada
Equipo de Proyecto y otros
directamente involucrados en el
envo de la solucin
Diagrama de la Cebolla de los Interesados
Resultados
44
Lista de roles requeridos
Lista de Interesados y
sus Roles y
Responsabilidades
Nombres y cargos de los interesados
Categora de los interesados
Ubicacin de los interesados
Necesidades especiales
Nmero de individuos en el rol del interesado
Descripcin de la influencia e inters del interesado
Documentacin de los niveles de autoridad de los
interesados
45
en este proceso?
o Sponsor
o Regulador
o Experto en el Dominio
.
46
2.3 Planificar las Actividades del
Anlisis del Negocio
Planificar las Actividades del Anlisis del Negocio

47
Identificar los Entregables del anlisis del
negocio
Determinar el alcance del trabajo de las
actividades del anlisis del negocio
Determinar que actividades, cundo y cmo, debe
realizar las el BA
Desarrollar estimaciones para el anlisis de
negocios
Tcnicas
Entradas
Salidas
48
2.2 La lista de
Interesados y sus
Roles y
Responsabilidades
APO
2.1 Mtodo del
Anlisis del
Negocio
2.6 Evaluacin
de Desempeo
del Anlisis de
Negocios
Plan del
Anlisis del
Negocio
Descomposicin
funcional
Anlisis del
Riesgo Estimacin

Estas Tarea (Proceso)
Corresponde a esta
misma KA.
Otras Tareas (en
este caso de la
misma KA y de otras
KA) que usan como
Entrada este
Resultado.
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
2.3 Planificar las
Actividades del Anlisis
del Negocio

Entradas
50
Los analistas de negocios deben utilizar
experiencias pasadas u otras, para
determinar el esfuerzo involucrado en realizar
el trabajo del anlisis de negocios.
2.6 Evaluacin del
Desempeo del
Anlisis del Negocio
Elementos
51
Elementos
1. Distribucin
geogrfica de
los interesados
Ubicados conjuntamente: Los interesados son ubicados juntos en una misma rea
geogrfica
Dispersos: Los interesados son reubicados en diferentes ubicaciones geogrficas.
Los factores de distancia, diferencias horarias y diferencias culturales y del lenguaje
incrementan la complejidad del anlisis del negocio. La planificacin debe tener en
cuenta estas complejidades.
2. Tipo de
Proyecto o
iniciativa
El tipo y la naturaleza del proyecto tiene un gran efecto en las actividades de
planificacin y anlisis del negocio. Por ejemplo: un estudio de factibilidad, un
proyecto de mejora de procesos, la instalacin de un software empaquetado y un
proyecto de desarrollo de software a medida tienen necesidades nicas que
requieren consideraciones durante la planificacin.
3. Entregables
del anlisis del
negocio
Entre los mtodos para identificar entregables tenemos:
Entrevistas con los interesados
Sesiones conjuntas con los interesados
Revisin de la documentacin del proyecto
Revisin de los activos de los procesos de la organizacin
La consideraciones para escoger los entregables incluyen entre otros: los
entregables estndares, el mtodo del anlisis del negocio y las situaciones
especficas en un proyecto
Los Elementos para planificar las Actividades
del Anlisis del Negocio
Elementos
52
Elementos
4. Determinar
las
actividades
del anlisis de
negocios
Estas actividades pueden ser planeadas utilizando un WBS. El WBS
descompone el proyecto en componentes ms pequeos y manejables:
fases, paquetes de trabajo y actividades.
La descomposicin de los paquetes de trabajo generalmente crea las lista
de actividades. Otra forma de crear esta lista es utilizando la lista de
actividades de proyectos anteriores.
La lista de actividades debe contar con un identificador nico, una descripcin
de la actividad (generalmente expresada con un verbo infinitivo), las asunciones
(factores o condiciones que son considerado ciertos) , las dependencias
(sucesora y predecesoras) y los hitos asociados (eventos importantes en un
proyecto).
Los Elementos para planificar las Actividades
Tcnicas
53
Descomposicin
funcional
Descomponer las tareas de un proyecto (utilizando
un WBS) o producto (utilizando un SBS) puede
facilitar el entendimiento del trabajo y ayudar en
las estimaciones.
Estimacin
Una variedad de estimaciones pueden ser utilizadas
para producir una evaluacin global de la cantidad
de trabajo de anlisis de negocio requerido.
Anlisis del
Riesgo
Considerar los riesgos que pueden impactar en
el plan del anlisis de negocios.
Utilizada para determinar el tiempo y costo del
trabajo, generalmente realizada en conjunto con el
Director del Proyecto.
Explicado en el
KA Anlisis
Empresarial
Tcnicas
54
Estimacin
Elementos
1. Estimacin Anloga
Utiliza informacin de proyectos similares para estimar en el proyecto actual. Es utilizada
cuando existe una cantidad limitada de informacin. Con esta estimacin se desarrolla
una estimacin de orden de magnitud (ROM). Tambin es llamada estimacin de arriba
hacia abajo. Esta estimacin es ms rpida pero ms incierta.
2. Estimacin Paramtrica
La utilizacin de parmetros multiplicados por el nmero de horas. Utiliza adems la
informacin histrica.
3. Estimacin Ascendente
Se realiza estimaciones al nivel de recursos de actividades y luego se va sumando a
nivel de actividades, paquetes, fases y proyecto. Esta tcnica es ms exacta pero ms
costosa.
4. Planificacin gradual ( Rolling Wave )
Esta tcnica involucra el afinamiento constante de las estimaciones. A medida que se
genere ms iteraciones la estimacin mejora
5. Estimacin por tres valores
Se realiza estimaciones en escenarios optimistas, pesimistas ms probables. El
escenario ms probable no es un promedio.
55
Estimacin
Elementos
6. Anlisis Histrico
Utilizar la historia como base para la estimacin, es similar a la estimacin anloga
pero no solo es utilizada a alto nivel sino a nivel de actividades detalladas. Requiere
de informacin histrica documentada.
7. Juicio de expertos
Las estimaciones son basadas en la experiencia de quienes realizaron el trabajo en el
pasado. Los expertos pueden ser internos o externos a la organizacin.
8. Estimacin Delphi
Utiliza una combinacin del juicio de expertos y la historia. Se realizan estimaciones
individuales, se validan con expertos y se realiza varias rondas hasta que el consenso
sea alcanzado.
Ventajas y
Desventajas
1. Ventajas
Las estimaciones pueden ayudar a los interesados a tomar mejores decisiones
basados en un mejor entendimiento de los resultados probables de una iniciativa.
2. Desventajas
Los interesados algunas veces asumen que las estimaciones con compromisos
y esperan que una vez que al estimacin es realizada el equipo debe cumplir con las
estimaciones de tiempo y costos.
Tcnicas
Resultados
56
Plan del Anlisis de
Negocios
Debe indicar cundo y cmo el plan podra
ser cambiado en respuesta a condiciones
cambiantes.
Puede incluir informacin tales como la
descripcin del alcance del trabajo, el WBS,
la lista de actividades y las estimaciones
para cada actividad.
57
en este proceso?
o Sponsor
o Director del Proyecto
o Cliente, Experto en el Dominio, Usuario Final y el Proveedor
.
o Experto en la Implementacin
o Soporte Operacional
58
2.4 Planificar la Comunicacin del
Anlisis del Negocio
Planificar la Comunicacin del Anlisis del Negocio

59
Determinar como conseguir la informacin de los
interesados y como procesar esta.
Determinar que formato ser el ms apropiado para la
comunicacin con los interesados
Se debe tener en cuenta:
Qu necesita ser comunicado?, Cul es el mtodo
apropiado de envo?, Quin es la audiencia
apropiada?, Cundo debe ocurrir la comunicacin?
Las necesidades de los interesados y las restricciones importantes incluyen:
Ubicacin geogrfica y uso horario de los interesados
Mtodo de comunicacin apropiado para los interesados
Tipo de comunicacin que ser requerida (informes de estado, riesgos, incidencias y soluciones,
acciones, etc.)
Los tipos requisitos que sern recopilados (requisitos del negocios, de los interesados, de la
solucin o de transicin) y como sern recopilados
La mejor forma de comunicar la agrupacin de los requisitos y la aprobacin
Restricciones de tiempo y disponibilidad de recursos
Tcnicas
Entradas
Salidas
60
2.2 La lista de
Interesados y sus
Roles y
Responsabilidades
APO
2.1 Mtodo
del Anlisis
de Negocios
Plan de
Comunicacin
del Anlisis del
Negocio
2.3 Plan del
Anlisis del
Negocio
Revisin
Estructurada

de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
2.4 Planificar la
Comunicacin del
Anlisis del
Negocio

Estas Tareas
(Proceso)
Corresponde a
esta misma KA.
Otras Tareas (en este
caso del KA Gestin y
Comunicacin de
Requisitos) que usan
como Entrada este
Resultado.
Elementos
62
Elementos
1. Geografa
Se debe tomar en cuenta la ubicacin de los interesados y los miembros del equipo.
2. Cultura
La diversidad cultural debe ser tomada en cuenta cuando se realiza la panificacin de
las comunicaciones. Los factores a tener en cuenta cuando se desarrolla el plan son:
Relacin al tiempo: Algunas organizaciones ven las fechas lmite como compromisos
firmes mientras que otras organizaciones lo ven como objetivos que pueden ser
balanceados con otras preocupaciones e intereses.
Relacin al trmino de la tarea: Algunas organizaciones cumplen con las tareas
porque son compromisos adquiridos, otras organizaciones cumplen con las tareas
cuando la confianza y la relacin humana ha sido establecida.
Relacin al contrato: Algunas organizaciones creen que los contratos son acuerdo de
ley mientras que otras organizaciones creen en el espritu de los contratos.
Relacin a la autoridad formal e informal: Algunas organizaciones prefieren el poder
centralizado donde las decisiones son tomadas por un pequeo grupo mientras que
otras organizaciones prefieren involucra a todos los interesados afectado para tomar
decisiones.
Los Elementos para Planificar la Comunicacin
63
Elementos
3. Tipo de
Proyecto
El grado de documentacin variar dependiendo del tipo de proyecto.
(Ver el cuadro en la siguiente diapositiva).
4. Frecuencia
de la
comunicacin
La frecuencia de comunicacin podr variar de interesado en interesado. Por
ejemplo, al patrocinador se le puede informar el estado del proyecto con frecuencia
quincenal mientras que al usuario se le puede informar con frecuencia semanal .
5. La
formalidad de
la
comunicacin
La formalidad de la comunicacin variar segn el tipo de proyecto. La
comunicacin ms formal ser requerida en los siguientes casos:
Proyectos muy grandes: mientras un proyecto es ms grande ser ms complejo y
se necesitar ms comunicacin formal.
El dominio es muy complejo: Generalmente involucra una solucin que abarca
varias reas funcionales y divisiones. La multitud de interesados requiere ms
formalidad.
La tecnologa empleada, sobre todo la nueva tecnologa.
El proyecto es considerado una misin crtica, especialmente si esta relacionado
a objetivos estratgicos se requerir ms comunicacin formal
Los patrocinadores ejecutivos y l os principales interesados requieren mayor
formalidad
Los requisitos estn sujetos a revisiones regulatorias
Los requisitos sern presentados al proveedor en forma de RFP, RFQ o RFI
Elementos
Los Elementos para Planificar la Comunicacin

Tipo de proyecto
Requisitos
completos
Requisitos
tcnicos
Requisitos
funcionales
limitados
Requisitos
del proceso y
de datos
Doc.
Requerida
despus
Desarrollo de software
a la medida
X
Infraestructura o
tecnologa
X
Cambio de procesos
del negocio
X X
Compra de un
paquete de software
X X
Desarrollo de software
con metodologas
giles
X X
64
Ejemplos de Tipos de Proyectos y sus
necesidades de comunicacin
Elemento
Tcnicas
65
Revisin
Estructurada
Una manera formal de comunicar,
revisar y validar los requisitos de
comunicacin.
Explicado en el KA
Gestin y
Comunicacin de
Requisitos
Resultados
66
Plan de
Comunicacin del
Anlisis de Negocios
Describe cmo, cuando y quin trabajar la
comunicacin del anlisis de negocios para mantener
informado a los interesados.
Interesado
Qu
informacin
Frecuencia Por quin
Medio
Formato
Patrocinador
Funcionalidad
de alto nivel
En cada hito
del proyecto
BC En persona
Director de
Proyecto
Toda Semanal BC
Documentos
electrnicos
Lder SME
Matriz de
rastreabilidad
de requisitos
Semanal CA
Documentos
electrnicos,
revisin en
persona
67
en este proceso?
o Sponsor
o Cliente y el Proveedor.
o Usuario Final
68
2.5 Planificar la Gestin de
Requisitos
Planificar la Gestin de Requisitos

69
Determina los procesos que sern
necesitados para:
o Aprobar requisitos
o Gestionar cambios a los requisitos incluyendo
a quin consultar e informar
o Realizar una trazabilidad de requisitos, incluyendo
los atributos a ser registrados
Tcnicas
Entradas
Salidas

70
APO
2.1 Mtodo del
Anlisis del
Negocio
Plan de
Gestin de
Requisitos
Seguimiento
de Problemas
Anlisis del
Riesgo
Anlisis de
Decisin
2.3 Plan del
Anlisis del
Negocio
de la Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
Estas Tareas
(Proceso)
Corresponde a
esta misma KA.
Otras Tareas (de esta
misma KA y de otras KA)
que usan como Entrada
este Resultado.
2.5 Planificar la
Gestin de
Requisitos

Elementos
72
Elementos
1. Repositorio
Son lugares donde se almacena la informacin. Los requisitos pueden ser
almacenados mientras ellos estn siendo definidos, despus de su aprobacin, mientras
ellos estn siendo convertidos a su estado final o despus que han sido implementados.
Ellos pueden estar en lugares temporales o permanentes pero siempre deben estar
disponibles para los interesados cuando sea necesario. Un repositorio generalmente
utiliza un mtodo consistente para agregar, actualizar y consultar los requisitos
2. Trazabilidad
Se debe determinar como realizar el seguimiento a los requisitos. Los factores a
considerar incluyen la complejidad del dominio, el nmero de vistas de requisitos que
ser producido, los impactos potenciales del riesgo y el entendimiento de los costos y
beneficios involucrados.
3. Seleccionar
los atributos
de los
requisitos
Proveen informacin til sobre requisitos tales como origen, su importancia, su estado, su
estabilidad, etc. Los atributos ayudan en la gestin continua de los requisitos en todo el
ciclo de vida del proyecto. Algunos de los atributos incluyen: identificador nico, autor,
complejidad (definido cualitativamente), propietario, prioridad, riesgos, origen,
estabilidad (indica la madurez del requisito), estado (propuesto, aceptado, verificado,
pospuesto, cancelado, implementado) y urgencia.
Atributos adicionales pueden incluir el costo y el recurso.
Los Elementos para Planificar la Gestin de
Requisitos
Elementos
73
Elementos
4. Proceso de
priorizacin
de requisitos
Ayuda a enfocarse en los requisitos ms importantes y permite un mejor balance entre los
beneficios, riesgos y costos. Otros factores que pueden afectar en la priorizacin de
requisitos son las restricciones de tiempo y recursos y las dependencias. Los interesados
deben entender y decidir sus prioridades y cmo el proceso ser realizado. Los
componentes del proceso de priorizacin son:
Formalidad: Influenciado por la metodologa escogida por el tipo de proyecto. Los mtodos
orientados a la planificacin formalizan la priorizacin mientras que en los mtodos
orientados al cambio existe menos formalidad y documentacin.
Establecer el proceso y la tcnica: planificar cmo se priorizar los requisitos (votacin,
ranking ponderado o matriz de esfuerzo beneficio).
Planificar la participacin: Generalmente el analista de negocios, el director del proyecto y
el patrocinador trabajan juntos para planificar quienes sern los participantes para priorizar
los requisitos y cual ser la metodologa utilizada. Las normas y estndares de la
organizacin tambin pueden determinar quienes deben ser invitados a las sesiones de
priorizacin de requisitos.
5. Gestin del
cambio
Ver las consideraciones a tener en cuenta en el grfico de la siguiente diapositiva.
Requisitos
Elementos
74
Consideraciones de la Gestin del Cambio
Determinar el proceso
de gestin de cambios
Establecer los niveles de
autorizacin para realizar
cambios
Determinar quienes
autorizarn los cambios
Quienes autorizan los cambios.
- Mtodo orientado a la
planificacin: CCB
- Mtodo orientado al cambio:
El equipo o el dueo del
producto decide
Anlisis de Impacto
Quienes analizan el impacto
del cambio
Planificar la redaccin
de la solicitud
La redaccin debe ser clara. Se debe
entender claramente el cambio,
incluyendo:
-Estimaciones de costo beneficio -
Beneficios y riesgos de cambio -Curso
de accin recomendado -
Actualizaciones al plan de gestin de
las comunicaciones -Identificar que
lnea base es afectada por el cambio
Coordinar la
priorizacin del cambio
Se debe priorizar o no el cambio y
considerar y considerar los riesgos de
aplazamientos:
Mtodo orientado al cambio: -
Generalmente no tienen un proceso
independiente de control de cambios y
los nuevos requisitos simplemente son
priorizados con los otros
Elementos
75
Elementos
6. Adaptacin
del proceso de
gestin de
requisitos
Los factores que pueden influenciar en la adaptacin de este proceso son:
Cultura organizacional: En organizaciones donde la cultura no soporta la
formalidad pero la informalidad pone el peligro el producto final ser necesario que
los interesados negocien un adecuado proceso.
Preferencias de los interesados: Los interesados pueden requerir distintos
niveles de formalidad, se debe utilizar el mtodo adecuado que se acomode a sus
necesidades.
Complejidad del proyecto o producto: Mientras un proyecto es mas complejo es
recomendable que se utilice mayor formalidad en la comunicacin y la gestin de
requisitos.
Madurez de la organizacin: Las organizaciones ms maduras exigirn procesos
ms formales de gestin de requisitos.
Disponibilidad de recursos: Mientras se cuente con ms recursos disponibles
ser ms probable que se trabaje con procesos de gestin de requisitos ms
formales .
Requisitos
Tcnicas
76
Seguimiento de
Problemas
Un mtodo formal de monitoreo y
resolucin de problemas, defectos y cambios.
Anlisis de
Decisin
Ayudan a tomar decisiones cuando se
consideran los cambios potenciales .
Anlisis del
Riesgo
Identificar y evaluar los riesgos potenciales
asociados con una solicitud de cambio.
Explicado en el
KA Anlisis
Empresarial
Utilizado para rastrear los problemas e
incidentes y asegurar que estos son
resueltos.
Tcnicas
77
Seguimiento de Problemas
Elementos
1. Registro del problema
Se debe registrar la siguiente informacin: descripcin del problema, identificado por, fecha
identificada, impacto (consecuencia del problema si no es resuelto), prioridad, fecha requerida de
solucin, propietario, estado (abierto, asignado, postergado, resuelto), accin necesitada para
resolver y responsable de resolucin.
2. Gestin del problema
Gestionar el problemas para su solucin
Revisiones regulares de problemas pendientes e incidentes
Escalar el problema si no se puede resolver
3. Mtricas
Calibrar que tambin la resolucin de problemas esta funcionando
Definir las mtricas e indicadores de desempeo claves
Ventajas y
Desventajas
1. Ventajas
Es una forma organizada para resol ver problemas y comunicarlos. Se enfoca en los
incidentes y en su resolucin.
2. Desventajas
Los problemas pueden convertirse en triviales y antiguos si no son gestionados
activamente.
Se debe dedicar tiempo para gestionar los problemas y resolverlos
La gestin de problemas puede ser una actividad de ms baja prioridad que otras actividades del
proyecto
Resultados
78
Plan de Gestin de
Requisitos
Atributos de los requisitos a ser utilizados
Mtodo de trazabilidad
Proceso de priorizacin de requisitos
Procesos de gestin de cambios de los requisitos
79
en este proceso?
o Sponsor
o Usuario Final
80
2.6 Gestionar el Desempeo del
Anlisis de Negocios
Gestionar el Desempeo del Anlisis de Negocios

81
Determinar que mtricas sern
necesitadas para medir el trabajo realizado.
Realizar seguimiento, evaluacin e
informe de la calidad del trabajo y corregir
cualquier problema que pueda presentarse.
Asegurar que el trabajo es ejecutado con la
mayor eficacia.
Tcnicas
Entradas
Salidas
82
APO
BA
Mtricas de
Desempeo del
Anlisis del Negocio
2.5 Plan de Gestin
de Requisitos
2.3 Plan del Anlisis
del Negocio
Estndares de
Desempeo de la
Organizacin
Evaluacin de
Desempeo
del Anlisis de
Negocios
Entrevistas Seguimiento
de
Problemas
Cuestionarios
y Encuestas
Modelamiento
del Proceso
Mtricas e
indicadores de
desempeo
claves
Anlisis de la
Causa Raz
Proceso de
Lecciones
Aprendidas
Anlisis de
Variacin

Estos son los
Resultados de la
Tarea
Esta es la Tarea
(Proceso)
Estas Tareas
(Proceso)
Corresponde a
esta misma KA.
Otras Tareas (de esta
misma KA y de otras
KA) que usan como
Entrada este
Resultado.
2.6 Gestionar el
Desempeo del Anlisis
de Negocios

Entradas
84
Las mediciones de desempeo reales son
registradas y analizadas, y se convierten en la
base para tomar acciones correctivas o
preventivas. Esta tarea se lleva a cabo a lo
largo de todo el anlisis de negocios.
Mtricas de
Desempeo del
Anlisis del Negocio
Estndares de
Desempeo de la
Organizacin
Puede incluir mtricas de desempeo
obligatorias o esperadas para el trabajo del
anlisis de negocios .
Elementos
85
Elementos
1. Medidas de
desempeo
Son utilizados para medir el desempeo. Se definen con la finalidad de establecer las
expectativas sobre la efectividad del trabajo del anlisis de negocios. Ejemplos: frecuencia
de cambios a los requisitos, nmero de revisiones del ciclo requeridos o retroalimentacin
cualitativa de los interesados.
Debe permitir al analista de negocios determinar cuando ocurren problemas que pueden
afectar el desempeo del anlisis de negocios y otras actividades, e identificar las
oportunidades de mejora.
2. Informar el
desempeo
Los informes pueden ser escritos (para permitir su registro o seguimiento) o pueden ser
verbales e informales segn las necesidades del proyecto. Tambin pueden ser
comunicados en presentaciones para los interesados y la gerencia.
3. Accin
correctiva y
preventiva
Determinar acciones preventivas y correctivas.
Accin preventiva: Un cambio proactivo realizado para prevenir que un posible problema
ocurra.
Accin correctiva: Un cambio realizado para gestionar un problema identificado a travs
de la medicin del desempeo.
Los Elementos para Gestionar el Desempeo
del Anlisis de Negocios
Tcnicas
86
Proceso de Lecciones
Aprendidas
Ayuda a identificar los cambios al proceso del
anlisis del negocio y los entregables que pueden
ser incorporados en un futuro.
Entrevistas
Los interesados pueden ser entrevistados para
recoger la evaluacin del desempeo del anlisis
de negocios.
Mtricas e
Indicadores de
Desempeo Claves
Pueden ser utilizados para determinar que
mtricas son apropiadas para evaluar el
desempeo del anlisis del negocio y como ste
puede se rastreado.
Explicado en el KA
Obtencin de
Requisitos
Explicado en el
KA Anlisis
Empresarial
Se enfoca en determinar oportunidades de
mejora en base a lo aprendido.
Tcnicas
87
Proceso de Lecciones Aprendidas
Elementos
Revisa y compila la informacin del proyecto tal como:
Entregables del proyecto y del producto final
Ocurrencias del proyecto
Actividades del BA ejecutadas
Incidentes y preocupaciones de los interesados
Desempeo y variaciones del plan
Causas raz de las variaciones
Acciones correctivas y preventivas
Ventajas y
Desventajas
1. Ventajas
Ayuda a identificar las reas de mejora de los procesos del anlisis de negocios.
Puede aumentar la moral del equipo despus de un proyecto difcil.
2. Desventajas
Se debe tener cuidado de utilizar esta informacin para derivar responsabilidades a
ciertas personas del equipo.
Los participantes pueden ser renuentes a discutir los problemas en grupo.
Tcnicas
88
Modelamiento
del Proceso
Ayuda a descubrir problemas en los procesos,
cuellos de botella y brechas en los
entregables del anlisis de negocios.
Seguimiento de
Problemas
Puede ser utilizado para rastrear los
incidentes que ocurren durante las
acti vidades del anlisis del negocio para una
posterior solucin.
Anlisis de
Causa Raz
Pueden ayudar a identificar la causa
fundamental de fallas o dificultades en lograr
el trabajo del anlisis del negocio.
Explicado en el KA
Anlisis de
Requisitos
Explicado en el
KA Anlisis
Empresarial
Tcnicas
89
Cuestionarios y
Encuestas
Puedes ser utilizados para conseguir
retroalimentacin de un gran nmero de
interesados.
Anlisis de
Variacin
Analiza las diferencias entre el desempeo real y el planificado,
determina la magnitud de estas diferencias y recomienda una accin
preventiva o correctiva segn sea el caso.
Estas variaciones pueden estar referidas a las estimaciones,
costos, alcance, productos esperados o cualquier medicin que
se haya establecido durante la planificacin.
Determina tambin la causa de la variacin.
Explicado en el KA
Obtencin de
Requisitos
Resultados
90
Evaluacin del
Desempeo del
Anlisis de Negocios
Comparacin del desempeo actual versus el
planificado, la causa raz de las variaciones y
cualquier otra informacin que pueda ser til para
evaluar las acciones necesitadas para completar el
trabajo del anlisis del negocio.
Activos de los
Procesos del
Anlisis del Negocio
Es til revisar resultados insatisfactorios del trabajo
del anlisis del negocio. Estas revisiones frecuentemente
conllevan en recomendaciones para la mejora del
proceso del anlisis de negocios. Se debe revisar las
plantillas y procesos utilizados y documentar lecciones
aprendidas.
91
en este proceso?
o Sponsor
o Usuario Final
Bibliografa
Business Analysis Body ok Knowledge
(BABOK Guide), version 2.0.
92 Planificacin y Monitoreo - CAP. 2

Planificación y Monitoreo Diplomado CBAP Victor

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