CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIN DEL INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS h^ 3 3 DIRECTOR :Prof. Dr.

SANTIAGO GARCA ECHEVARRA

CASOS PRCTICOS
POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA

Autor : MIGUEL NGEL MARTNEZ

Doc 1-B-22 Alcal de Henares,Septiembre 1.989

5900907601

CASOS PRCTICOS
POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA

Autor: Miguel ngel Martnez Alcal de Henares,Septembre 1.989

PREMISA 1. loa CASO? PRCTICOS que presentamos, suponen un intento dentro del "Management" en la formacin econmico-

de aproxilacin a la praxig empresarial espaola del estudio e^presarial universitaria.

As, la coleccin se elabora y perfecciona en los ltimos seis aos, completando loa estudios tericos de la asignatura de POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA, impartidos en quinto curso de la ^acuitad de Ciencias Econmicas v Empresariales de Alcal de Henares bajo la direccin del nrofesor Dr. D. Santiago Garca Echevarra. 2. Metodolgicamente, es preciso hacer notar algunas observaciones : a. Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de con expeser "nivel" de la discusin colectiva

Ciencias Empresariales o por postgraduados riencia. El

diferente en cada PT\IT>O , pero siempre aclarador de las cuestiones tericas. h . El modelo exice mxima participacin del estudiante;

or ello la resolucin de los supuestos debe pasar por las siguientes etapas: 1. Lectura profesor . 2. Introduccin terica precisa. 3. Discusin en prunos de 3 a 5 personas. Resumir las conclusiones del crupo. ^.
c

individual.

Aclaraciones

del monitor-

Exposicin

de

las

anteriores

en

el plenario.

Intercambio de opiniones por los portavoces. . Resumir conclusiones colectivas.

c. Existen unas "lneas perales" de respuesta a cada

situacin, ya que la solucin nica, generalmente no exi9te. Es importante el anlisis de alternativas, su ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas tericos importantes, etc. d. Por ltimo insistir en que el "Mtodo del caso" es enriquecedor gracias a la participacin que hay que fomentar. Una enseanza importante de este trabajo es precisamente la "sinergia del prupo", la mejora en la toma de algunas decisiones. Esperamos enriquecer y actualizar esta coleccin en los prximos cursos para facilitar el aprendizaje de los alumnos.

CASOS PRCTICOS POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA ndice PARTE PRIMERA: EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA, SU PAPEL Y

CAPACIDADES. N . SUPUESTO 1 2 " ^ 4 5 Planificacin versus estrategia Camoidad directiva v noltica de la empresa. INTEROPA La Organizacin del tiempo El conflicto en la fabrica ae ZAPATOS ZOLLINGER El sistema de direccin: ARNOLD BOSCH . 8 21 30 39 6

PARTE SEGUNDA: HUMANOS. N". SUPUESTO f> O r g a n i z a c i n . 7

a

LA ORGANIZACIN. EL ANEJO DE LOS RECURSOS

Pg. Textilman S.A d e l pruoo WESTGATE direccin descentralizada: ISOLFA. 45 51 57 61

Eerroelenentos La o r r a n i z a c i n Inrolementacin

PARTE TERCERA:

EL EJERCICIO

DEL MANAGEMENT. LOS OEJETIVOS

C O M O INSTRUMENTO DIRECTIVO. NQ. SUPUESTO 10 11 12 13 Definicin de objetivos Sistema de objetivos. IRETECSA La coherencia en la organizacin. BODECASA Organizacin y objetivos. COCINSA Pg. 75 78 86 91

14 15 16 17

F a t u o s de D i r e c c i n y O b j e t i v o s . TRESOFT, S.A. . O r g a n i z a c i n Comercial y D i r e c c i n por O b j e t i v o s .

T-Q-FtjQMA S . A

97
102

Los o b j e t i v o s y l a toT.a de d e c i s i o n e s . IBE^TER^IOA S.A Fusin de S o c i e d a d e s . El empleo e f i c a z de l o s c u r s o s humanos. ALIWAN S.A

106 re112 DIRECCIN

PARTE CUARTA: LAS ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA. ESTRATGICA Y PLANIFICACIN. NQ. SUPUESTO

18 1
o

Las estrategias y los objetivos. MEDICAL S.A. ... 118 Estrategias y organizacin. PLASTILAN S.A ELECTRIC BASIC S. P.A Planificacin estratgica. SELETEC S.A Pronstico y ^lanificacin. GALESA tgico. N-OPILFAS, S.A 123 131 138 145 164 172

20 21 22

2~5 La fijacin del uresupuesto y el anlisis estra24 Elementos ne Direccin Estratgica en la Empresa. FABFR S.A

PARTE PRIMERA EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA. SU PAPEL Y CAPACIDADES.

CASO n 1 "PLANIFICACIN VFRSTJS ESTRATEGIA"

Autor: D. ^ip.uel Anpel

"^lanificacin versus estrategia": La actuacin del directivo . La Direccin de la Fmpresa tiene la facultad oonfiguradora de los procesos = coordina recursos materiales y humanos. T.n n o o a s de c r e c i m i e n t o e s t a b l e el i n s t r u m e n t o era la nlanificacin "ex-ante" de procesos. A n t e la i n e s t a b i l i d a d del mercado de productos y ^actores se plantea la direccin estratgica como "adaptativa" a la realidad de cada momento. ?e impone la racionalidad econmica. 7.r este breve cuadro de actuacin el "Lder - Wanaf^er" ha e dirigir en incertidumbre.

TRABAJO I n d i c a r ( i n d i v i d u a l m e n t e y en g r u p o s ) los f a c t o r e s relevante? que debera reunir la actuacin de un DIPFCTIVO en este modelo de Direccin estratgica.

CASO N* 2 : INTEROPA

Auxor: D.Miguel kngel Martnez

CASO 2 INTEROPA
En la maana de un da, a principios de Junio de 1979, Mr. Halle llam a ias oficinas de f'r. Gaspar, Director General

de Inxeropa, una empresa suiza que i a o n c a utensilios domsticos, (para c o c i n a ) , que e m p l e a unas 500 p e r s o n a s y se n a l l a localizada en los a l r e d e d o r e s de B a s i l e a . M r . Halle era un (Escuela de

investigador americano para el Instituto Keadowex Direccin) que proyectaDa madurarse

en septiemore de 1979 en

I-bAJ\ A t , JSA;.

Mr.

Gaspar

naoa

tenido

noticias

de M e a d o w e x

por

medio ae sus relaciones empresariales en Espaa y naDa escrito n Lnero al Director invitndole a enviar uno de los miemde

oroo de su plantilla a 3asilea para explorar la posiDilidad conseguir algn a s e s o r a m i ento soore

gestin de empresas. El a Mr. escri-

Director contest que no les era posiPle, pero p r e g u n t Gaspar si quera que uno de los miemoros de la facultad

oiee algo soore la empresa y sus proolemas. Sugiri que posiDleiente el 3r. G a s p a r poara aeducir algn oeneficio la o r g a n i z a c i n indiy sus

recto como resultado de nacer descrito prooiemas

y or las discusiones de clase tomndolo como ejemse

plo. L 3r. Gaspar acept esta propuesta y en c o n s e c u e n c i a niciron ias g e s t i o n e s

para que el Sr. Halle se trasladase a miemoros

Basilea para entrevistarse con el Sr. Gaspar y o t r o s de ia empresa.

Antes de marenarse a Basilea el Sr. Halle Sr. Gaspar pidindole informacin a c e r c a

escrioi

al sus

de la c o m p a a ,

productos y sus operaciones de modo que l pudiera estudiarlos por a d e l a n t a d o , fo r e c i D i respuesta a estas solicitudes y para anunciarle

finalmente escrioi simplemente al Sr. Caspar su visita.

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Despus ae un intercaraDio preliminar de saludos durante los cuales el Sr. Halle se enter que el Sr. Cas par era graduado en una universidad 3uiza y tamDin de una conocida escuela americana de administracin de empresas, amos mantuvieron esta conversacin : Sr.Gaspar. Bien, me alegro mucno que Vd. pase unos das en mi rDrica aqu en 3asilea. Estoy muy interesado en nuestra poltica de empresas y creo que necesitan con urgencia una actualizacin. No estoy satisfecno con nuestros Dene'icios y actualmente D U S C O oportunidades de diversiicacin que nos nan llamado la atencin. Sr.Halle. Estn Vds. interesados en diversificarse porque nan acumulado una gran reserva de tesorera o cuscan una a i vers i l'icac n como medio de mejorar los oeneficios? Sr.Caspar. Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy ms

interesado en la diversifieacin como medio para mejorar los oeneficios. Con el desarrollo de la CEE las cosas nan ido muy mal en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas na suDido sustancialmente desde que me m e e cargo de la direccin de la compaa nace 4 aos, y elimin a los "intiles", nuestros Deneficios nan descendido constantemente. Sr.ialle. Caramoa, me sorprende mucno or eso. La dcada de los sesenta y setenta supone un perodo tan largo para su adaptacin europeo y a las nuevas el comercio realidades del mercado que....? internacional

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Sr.Gaspar. On, on, es realmente terriole. Vendemos cada vez ms, traoajamos como locos ... y los precios continan descendiendo cada vez ms. Estoy convencido algo diferente. Aqu, que que tenemos que faoricar el cuadro 1 ). No podemos

permtame mostrarle sto ... (21 Sr. Caspar mostr seguir as y creo deoeramos laDricar juguetes de plstico porque

nemos usado los plsticos en algunos de nuestros productos durante ios ltimos aos y sanemos manejarlo y traciajarlo. Naturalmente sta es una importante decisin de poltica y por eso la ne estudiado y discutido con alguno de nuestros directores aparte. Perdone .... pero ne de marcnarme. Tenemos una reunin del Consejo esta maana y ne de ir a Jineora. Por qu no se queda Vd. aqu? ... st Vd. en su casa. Volver a principios de la semana que viene y entonces podr dedicarle ms tiempo a Vd.

2n este momento de su conversacin el Sr. Caspar naca c u m p a o

que

los cuarenta se levant y se fue a la mesa

cercana a la ventana a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa aori la puerta v llam a su secretaria: "Seorita tfaii ..., Sera Vd. tan amaole de llamar al r. rlet y decirle que necesitar 4.000 lloras ms de melanina? Dgale que nos naga un ouen precio o compraremos en otro lugar la prxima vez".

Un otro momento el Sr. Caspar se volvi de nuevo al Sr. Halle y le dijo: Sr.Caspar. Qu le gustara a Vd. nacer primero? Con quin le gustara a Vd. naolar en mi organizacin? No tiene ms que decrmelo y le dir a mi secretaria, la Srta. Mal, que le prepare las entrevistas... Lo

12 naoria necno yo mismo si tiuDiera tenido tiempo, pero ... ias reuniones ... Vd. puede naoiar a quien quiera ... aunque procure evitar a nuestro "controller", el Sr. Flet usted saoe, que aunque los suizos y los americanos somos muy similares en m e n o s aspectos, tenemos mueno ms cuidado en Suiza con los datos y las cifras de nuestras empresas. Ellos son la nica parte puedo ensearle. Sr.Halle. Bien, puesto que Vd . se ir por unos pocos das, quizs lo mejor que puedo nacer es pasar el tiempo naolando con algunos de sus empleados clave. En Keadowex podemos usar casos para cualquier clase de p ro D i e.T.as. Como Va. dice que cree que la Poltica de su Empresa necesita una revisin, me pregunto si puede darme una lista o un resumen de la Poltica que nan seguido en su empresa nasta aora. En este momento el Sr. Gaspar se marenaoa. Sin emoargo, se detuvo un momento y pidi a su secretaria que diese al Sr. Halie un documento particular de sus arcnivos y luego sali rpidamente naca el taxi que. esperaoa, despus de decir aais al Sr. Halle. En el Cuadro 2 se reproduce una copia de este documento. Despus Srta. Mal Consejo Caspar de estudiar el informe de la "Poltica de de nuestra compaa que no

Empresarial" en Interopa, el Sr. Halle llam, pregunt a la quin naDa confeccionado el mismo y le dijo que naca sido preparada por el Sr. Caspar para su presentacin al de Directores. Sin encargo ella aadi que el Sr. nunca naoa usado el documento porque naoa tenido que

marenarse en viaje de negocios poco despus de prepararle... "Cuando volvi de Alemania", dijo ella, "olvid naolar de ello

13 o no le pareci oportuno discutirlo con los miembros del Consejo, pues todas las copias que ne mecanografiado estn todava aqu en mi arcnivo". 21 Sr. Halle pregunt a la Srta. Mal qu entrevistas podran concertarse para cnarlar socre la emcresa, con raiemDros de la plantilla INT5R0PA. La Srta. f'all prepar las entrevistas del 3r. Halle con el Sr. Bear, Director de Produccin, el Sr. Klepper, Director de Compras y el Sr. RoDDie, Ayudante del Director de Ventas y el Director de Puolicidad de la firma. Durante la tarde, el 3r. Halle naol con cada uno de estos seores separadamente. Cuando volvi a la naoitacin del notel aquella nocne, se sent a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en los Cuadros 3,4,5 y reflejan lo que naDa aprendido soore la compaa, su direccin y su poltica... Aunque saDa que tendra la oportunidad de pasar v a n o s aas ms en Interopa, opinaoa que se naDa enterado de Gastantes cosas y se preguntaoa cmo resumir sus impresiones soore la poltica de la compaa y sus proDlemas. TRABAJO 1) Diagnostique consecuentes Consejo. e l e j e r c i c i o de l a scapacidades directivas a l a s P o l t i c a s d e Empresa f i j a d a s p o r e l

2)

Catalogue los posiDles proDlemas en las reas de : planificacin, organizacin y control. Justificarlo.

14 Anexos al caso Cuadro n 1:

g-llLllglL- J.g._Y_g.nt a s flow) y a u x o f i n a n e i a c i o n en f r a n c o s s u i z o s ( c as n

Volumen de ventas

Autol'inanciacin

'r s.u.

1 .973 1 .974 1 .975 1 .97 6 1 .977 1 .976 1.979 (*)

4.920.603 5.010.347 5.134.621 5.343.810 5.871.213 6.143.901 2.914.383

891-000 908.689 1.431.008 823.040 834.551 327.873 400.118

18 18 28 15 U 13 13

*) Primeros cinco meses del ao.

Cuadro

n" 2;

Confidencial, septiemore 1977. Slo para uso del Consejo de Directores.

POLTICA EMPRESARIAL
1. Producir utensilios de cocina de calidad. 2. Hacer mximas las ventas de productos INTERQPA en Suiza. 3. Utilizar nuevos materiales en la 'aoricacin de productos INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTSROPA sea considerada como un faoncante "avanzado" en la industria europea de faoricacin de utensilios de cocina. 4. Penetrar en el mercado de utensilio de cocina alemn, francs, italiano y austraco en la mxima extensin posiole esxaoleciendo unidades de faoricacin en estos pases tan pronto como sea 'actiDle. 5. Mantener la imagen de los productos INTSROPA siguiendo una poltica de fijar los precios al pormenor v renusar suministrar a a i striDUi dores que no respeten los precios al pormenor. 6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa. 7. Diversificarse naca otros sectores no relacionados con los utensilios domsticos.

16 Cuadro n" 3: Noaa de la conversacin con el Sr. Bear (Director de Produccin) . Homore de edad media, 13 aos de experiencia en Interopa. 3staoa muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar ocup el control de la compaa nace 4 aos y ecn a la mayora de la antigua direccin. Es el nico del antiguo equipo que na permanecido. Recioe rdenes de faoncar productos (en lotes de dos mil unidades del Director de Ventas (primo del Sr. Caspar). El Director de Ventas insiste soore las series de produccin de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos se recxoen slo peridicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me ense los clculos que muestran series de produccin de 3.800 que seran ms econmicos a Interopa. Dice que la compaa compr nace 3 aos un terreno contiguo y edific un almacn para almacenar productos. Me llev por el almacn donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si era importante en este negocio el cumplimentar los pedidos rpidamente y dijo que no lo crea, aunque nay otras personas en la firma que opinan lo contrario. La mayora de los traoajadores son personas con notaole antigedad en la empresa.

Pregunt a uno de los traDajadores del departamento de cucnillos, tenedores y cucnaras soDre el tamao del lote de estos utensilios, mientras Bear telefoneaoa, dijo que corrientemente producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de fijar en 2.000 unidades las series de lotes pedidos por el Director de Ventas. El, dijo que producan partidas de 2.000 siempre que podan pero no tenan espacio para almacenar ms que para los pedidos inmediatos. TamDin dijo que nunca naoa visto al Sr. Caspar.

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Bear naci elogiosamente de Caspar, diciendo que era muy activo y muy enrgico. No nay prooleraas laDorales en Interopa. L i e pregunt cual era el ndice de rotacin del personal. Bear dijo que no lo saoa. (Ms tarde dijo que no sacia si estaca autorizado a darme cifras). Cre ooservar que unas nuevas mquinas de moldear por inyeccin para las partes plsticas de las oatidoras de nuevos y coladores causaoan algunos prooleraas. Bear estaca muy ocupado tratando de conseguir que el iaoricante las pusiese a punto, i i e dej temprano y volver maana.

18 Cuadro n 4: Notas de la conversacin con el 3r. Klepper (Director de compras ) . Lleva meses con la 'irma. La firma usa acero, aluminio, coore, plstico y madera en la 'aDncacin de sus productos, i-lientras naolaoa con l, alguien llam soore el plstico. Klepper neg nacer necno un pedido y dijo a quien quiera que llamase (poda naoer sido el 3r. Flet puesto que la m e l a m n a puesto andaca por medio) que considerasen el pedido cancelado tico en otro proveedor. Ms tarde me ense muestras de mangos de madera que

que ya se naca comprometido en firme para adquirir este pls-

naDa roto y comproDado. Dijo que en la primavera sus suministradores entresacan a veces la madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar madera, porque Gaspar quiere usar madera. Le pregunt con cuntas compaas tenan relaciones

comerciales. Dijo que compran a una amplia variedad de proveedores prescindiendo de consideraciones de precio con el fin de asegurar la entrega de los suministros cuando las materias primas escasean. Haolaoa con ndudaole orgullo y se refera a esta Poltica como un "concepto de direccin evolucionado", xito en su anterior que l naca empleado con consideraole

lugar de traoajo (faoricacin de vidrio). Le atosigu, insist de nuevo soore el nmero de proveedores y mencion 45. Nuestra conversacin fue interrumpida frecuentemente goma sinttica que

por llamadas telefnicas soDre el caucno. Klepper me explic antes de que me marcnase que prefera usar no se pudra tan rpidamente con el agua como la goma natural. Aora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma y los proveedores de goma no pueden entregar goma sinttica...

 1 , trat intilmente de localizar al Sr. Gaspar en Gineora y finalmente llam al ayudante jefe de produccin y d e c i d i que naoran de tomar arandelas de goma natural.

20 Cuadro n' 5: Ilotas de la conversacin con el Sr. RoDDie (Director de puolicidad y Director Adjunto de Ventas). Dice que Inxeropa se anuncia slo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los peridicos. El oojeto de la puolicidad es crear una imagen de marca. Hacamos de productos nuevos y parece ser que no na nacido ninguno el ltimo ano. Planean una campaa puDlicitana con motivo de la

inaguracin de una forica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Roooie estaca cuDierta con proyectos y dioujos. Le pregunt soore la forica de Alemania y Roooie me dijo que su cita soore ella era confidencial puesto que nadie ms de la compaa saoa soore su adquisicin todava. Mientras naoloamos, un tal Sr. Flet, de la empresa de plsticos llam a Roooie y se quej de la cancelacin de un pediao. PosiDlemente ste era el pedido necno por Gaspar esta maana y ms tarde cancelado por Klepper. SI Sr. RoDDie llam al Sr. Klepper y le pidi oajase a su oficina. El se excus y naci durante una media ora con el Sr. Klepper en una sala adjunta. Cuando entr de nuevo l me nizo esta ooservacin: "Este nomore no entiende la importancia de mejorar situacin de ventas". El nermano del 3r. Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importantes clientes suizos. nuestra

21

CASO r\O. 3 "LA ORGANIZACIN.DEL TIEMPO"

Autor: D. Miguel Anrel Martnez y otros

22

"LA ORGANIZACIN DEL TIEMPO" ?on martes aproximadamente 23 de julio de las 7'3O horas de la maana de del la

1982. Peter

Know, director

fabrir central de la "ABC Company", sale de su casa a las afueras con el coche y se dirige a la fbrica situada a unos 10 Km. en la pequea ciudad de Bataw. Hace buen tiempo, Para los brilla el sol, y hay una libera brisa que le permite a Peter pensar refrescante. cuando en

llegar a la ^brica suele tardar ms o menos 20 minutos, lo de vez en problemas de la empresa. La "ABC Company" rosee y explota tres imprentas para

trabajos ^e calidad. Hace negocios en todo el pas y est especializada en impresin en color. Es una empresa con 350 empleados, de los cuales aproximadamente la. mitad estn en la fbrica central, la ms produccin de "A^O". En oficinas centrales. Peter empez Ohio, en en la "ABC Company" como expedidor de la diplomado por la Universidad de prande de las tres unidades se encuentran de las la anterior

^brica del Este, recin

168. Tres aos despus, ^u promovido a jefe de

planta y dos aos ms tarde a Avudante Director de la misma. A principios de 1975 fue trasladado a la fbrica central como Ayudante del Director y al cabo de un mes cuando el Director se retir pas a ocupar su oar^o. Hoy Peter est de buen humor, aumenta la velocidad coche dejando atrs el ruido de los neumticos sobre del el

asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: "Hoy es verdaderamente un da para hacer cosas". Pasa revista del trabajo de la jornada: primero un

provecto, despus

otro, intentando establecer prioridades,

decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo,

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es probablemente el Vice-Presidente

lo ms

importante y seguramente

lo ma

urgente. Frunce las cejas ruando se acuerda que el viernes, Director General le pregunt si ya haba pensado en el nuevo proyecto. Peter lo menos mucho cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de tres meses que tendra que estar trabajando nasa alpo . Piensa: "no he de sentarme y de trabajar sobre tenido

pensar v reflexionar mucho en los ltimos tiempos. Hace por esta idea, ero siempre tiempo

de verdad, bueno,

tenpo que ocuparme de ello hov sin falta". Empieza a analizar los objetivos, los procesos y las etapas de instalacin del provecto . Calcula superficialmente que ahorro podra hacer. "Ya es hora" dice. Esta idea se tena que haber puesto en prctica VR desde hace mucho tiendo. Peter se encuentra que tuvo esta de los trabajos de la imprenta en hablado de ello con su jefe, Jim idea de planificacin ^brica del Este. Haba

continuo hace ms de un ao y medio antes de marcharse de la Ouinoe, el Director, y ambos se pusieron de acuerdo de que se tena que estudiar. El provecto se guard temporalmente en un cajn cuando le trasladaron a la fbrica central. Un vooinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos volvieron rpidamente a otros proyectos de la fbrica, que l oueria hqoer -prosperar. R e f l e x i o n a sobre un mtodo de trasporte ms sencillo de los prabados para la fbrica del

Este. Viendo las notas en su despacho piensa en el inventario que tiene que hacer nara saber que artculos del stock no 9e usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los encaraos especiales. Decide tambin que ha llepado el momento de instalar una prensa especial para hacer los trabajos de impresin simple para impresos de despacho. Hay tambin otros proyectos que no se acuerda de inmediato, pero sobre los

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males podr pensar despus del almuerzo. "Si, mismo; hov es el da de hacer avanzar las rosas". Los t>ensamiento de Peter que airo
9

se dice

el

son

interrumpidos al

cuando entra del ms

en el narkinp de l a errnresa. Entrando, no funciona que parece cuando almacn,

Peter se d cuenta de encargado " Qu maana

encuentra

al?o r>e r t u r b a d o .

buena ", dice Peter en un caluroso saludo. - "*To tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta maana". - " Sabes alpo de l?, pregunta Peter. - "No, nada" contesta el encardado. Peter parpadea comentando: "estos hombres suponen que es evidente que si ellos no estn, no estn y que no es necesario llamar cara confirmarlo. Debera pedir al servicio de personal que le hicieran una llamada". 7.1 encardado reflexiona un momento antes de responder. puede usted encontrarme un sustituto?

"Muy bien Peter, ero

Hoy ten^o dos vehculos que descargar". Yndose Peter dice: "le llamar antes de media hora para decirle al^o". Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su descacho, saluda a un PXUVO de trabajadores reunidos alredecoge dor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el nlanninp del da. Despus de esta reunin, Marilyn alcunos nrerunta si debe ser expedida as o bien ejemplares de nruebas para ensearlas a Peter y le es n e c e s a r i o para la contestar, Marilyn continua otro operario

examinarlas. Antes de dejarle

^repuntando si ella puede proponer

mquina de sellar en lupar del que estaba, que est enfermo. Le die que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le llame. Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y expedir las pruebas, Peter redacta una nota, para dar parte de la necesidad de un operario uara la mquina de sellar, y acto seguido llama a Gena. Queda con l para antes del almuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la fbrica. Pregunta a cada encardado que clase y volumen de pedidos estn haciendo, el nmero de personas presentes, el desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes, despus ayuda al encardado de los talleres a encontrar un lusar de almacenaje temporal nara preparar una expedicin por carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas nue realiza mal su traba.io; toma las medidas necesarias para mandar temporalmente cuatro personas a servicios distintos, entre los cuales, dos son Dar el encardado del Almacn. Habla con el encardado de expediciones del envi de las mercqncias y de los encreos especiales a mandar durante la iornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el stock de reservas ba cambiado de emplazamiento; habla con otro conductor de mquinas de la peticin de cambio de fechas par<3 sus vacaciones. Tiene una conversacin con un ayudante de la imprenta que parece tener falta de seguridad en si nismo. Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de produccin comparando los pedidos importantes con sus previsiones iniciales y encuentra que la fbrica est con cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios necesarios . Mientras estn hablando, el encardado del taller de trabados, entra en el despacho para ver los diferentes

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cambios de tipo de letra, y el Jefe de Fabricacin llama para conseguir la aprobacin encardado informar del almacn que loa stocks de una revisin llama de dos del plannin^. El para muy standars dos veces: la primera artculos

utilizados estn peligrosamente bajos; y ms tarde, por que el stock de papel para el trabajo urgente ha llegado. Peter hace las llanadas necesarias r>ara informar a los interesados. Emnieza a poner las fechas de salida sobre los
M

pedidos para

importantes, v difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de arilyn. Es interrumpido una ^echa mejor dos veces en este trabajo; de salida que la nedirle originalmente

orevista; otra por

el Director

de Personal para fijar un

momento m r a una entrevista de contacto y puesta al corriente de un nuevo em-nleado. Despus de tonar nota de los pedidos de los clientes y representantes, Peter va a la conferencia de la maana en el despacho de la Direccin General. En esta reunin contesta a las presuntas del Vice-Presidente relativas a los pedidos "delicados", a las reclamaciones, al estado de los encargos de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales. Se entrevista con el Director General para hablar de algunos nuntos delicados de poltica y contesta a las preguntas este "hombre de venerable" sobre los problemas especficos de

"oroduccin v de personal. Antes de marcharse del despacho de la Direccin General, se para en el despacho del SecretarioTesorero para informarse de la calidad de los cartones, napel, cajas y para pasar nuevos pedidos de papel. Volviendo a su despacho, Peter habla con Gena, sobre dos proyectos de fabricacin. Cuando llega a su despacho, enciende un cigarrillo y mira al reloj. Faltan diez minutos para el almuerzo, justo el tiempo de hacer algunas notas sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a las nreiPuntas espinosas fornuladas por el jefe de ventas esta

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maana. Despus del almuerzo, empieza a controlar loa estados de produccin de los das anteriores; repasa algunas rdenes Tiara que se ejecuten 109 pedidos urgente; apunta las fechas de salida apropiadas sobre los nuevos encreos y peticiones de informacin recibidos esta maana. Un encardado le consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos en el teletipo para resolver los problemas con las fbricas del Este. A media tarde Peter da otra vuelta por la fbrica,

desnus ve al Director de Personal para examinar un delicado nroblema producido por uno de los empleados, el planning de vacaciones hecho or loa encardados y el programa de evaluacin de los trabajos rendientes. Despus de esta entrevista, Peter vuelve rpidamente a su despacho informe estadstico de especial los mejores para Corporation, uno a fin de acabar la Universal de la ABC. el Al Waxing

clientes

terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas y que slo queda l en su despacho. Est cansado. Se pone el abrip,o v se diripe al narking a travs de la fbrica. Por el camino le -oara a la vez el responsable tino de letra. Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a la jornada que ha terminado: " ocupado 0 ", se pregunta a si mismo. "Demasiado, pero es que he hecho algo?". Su espritu nasa rpidamente revista a las actividades del da. "Si y no" narece la respuesta. "Ka sido la rutina habitual, la misma de cada da; la fbrica continua funcionando y pienso que sido una buena jornada de produccin. Pero, ha ae ha hecho un del equipo de noche y el encardado del taller de montaje para aprobar los cambios de

trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial?". Peter hace una mueca v resnonde sin mucha conviccin "no".

Con un sentimiento r e culpabilidad, examina ms -orofundamente : " sov un verdadero directivo*"'. Se me paga como tal, se me respeta nomo tal, y he recogido una responsabilidad con la autoridad necesaria para asumirla. Mientras tanto uno de que he hecho a de tiempo para los mayores valores que una empresa obtiene de un directivo consiste en sus realizaciones creativas: pero este respecto , un directivo tiene necesidad
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nensar. Sin embarco, hoy ha sido un da tpico, exactamente como la mayor parte de los otros das, y he hecho poco o casi nada de trbalo creativo. Los proyectos que me entusiasmaban esta maana, estn exactamente en el mismo punto que estaban aver. Y lo que es peor, no tengo ninpuna garanta de que maana or la noche o pasado maana estn ms avanzados. Esto es realmente un problema y que tiene que haber una respuesta. Peter continua, " trabajar de noche?. Si, ocasionalmente. Men debe entendido. Pero recientemente una -Darte de mi tiempo lo he hecho demasiado, familia. a mi mujer y a mi

Trabajo nara ellos. Si estoy forzado a pasar ms tiempo lejos de ellos, no cumplo mis objetivos personales. trabajo que hago en el Club Debo Qu pensar del Dedico eliminarlo 9 .

bastante tiempo, pero creo que debo igualmente algn tiempo a los dems. Adems, pienso que con este trabajo, aporto una valiosa contribucin. A lo mejor puedo reducir un poco el Qu me
0

tiempo que naso en mis aotivid-ades deportivas. Pero, quedara como tiempo personal ".

Peter busca una solucin. "A lo mejor es que organizo mal mi tiempo". Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que delego -funciones. Tengo necesidad de un Adjunto?. Es posible, pero en tal caso, es un proyecto a largo plazo, y no creo que pueda justificar el gasto adicional que representa, como gastos generales. De todas maneras, dudo que esto resolviera el nroblema.

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K n e9te momento, Peter ha dejado la autopista para entrar en la r a l l e que conduce a su nasa, el problema an est vivo en su "ente. "De hecho no conozco realmente la respuesta" , se dice a si mismo, llegando al paraje. "Todo p a r e c a tan s e n c i l l o , pero sin embarco..."

TRAPAJO 1. Diagnstico sobre la organizacin. 2. Diapn6stj.cn sobre el estilo directivo.

CASO N* 4 FAB. ZAPATOS "ZOLLINGER"

Autor:

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CASO N* 4 CASO DE LA FABRICA DE ZAPATOS ZOLLINGER

Cuando se encontraDa de paso naca la cantina de la empresa el seor Rol' Sommer tuvo noticias de que nacan surgido dificultades en una de las cadenas en las que recientemente se nacan introducido algunas innovaciones. El seor Sommer es Director de la empresa en el Departamento de FaDricacin de la orica de zapatos de Zollinger. La seora /eoer, una de sus responsaoles, le comunic que naca que tomar alguna medida. La innovacin introducida, de la que aqu se va a naDlar, nace de la existencia de nuevos planes de l'aoricacin diseados por la "Oficina de preparacin de traoajo y organizacin" de la empresa. Rol Somraer estuvo informado permanentemente, Dien a

travs de la seora Weoer, como tamoin a travs de los diferentes colaoo rado res del departamento de organizacin arriDa mencionado. El seor Hoif Sommer estudi detenidamente estos informes soore los que nizo un "report" de traoajo. Lo que verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de cada una de las cadenas de faoncacin. De todas las conversaciones mantenidas y de las informaciones dispomoles se dedujo la situacin siguiente: En conjunto se naoan estaolecido en la nave de faDricacin 40 cadenas de produccin en las que se 'aDricaoan diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas traoajaoan 13 mujeres y se les naca prescrito un determinado nmero de zapatos lo que constitua la norma que se deoiera alcanzar de produccin. De entre las 13 traoajadoras una de ellas ejerca la funcin de preparar el material.

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La tarea de estas preparadoras consisita en preparar la plantilla interior de los zapatos para poder continuar las distintas fases del proceso de faDncacin. Unos peones traan estas plantillas en montones que provenan del departamento de almacenamiento. 2n el perodo previo al que se nizo el camDio arriDa mencionado, estos peones se dedicaoan a rasgar el papel protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapatos. Esta operacin se realizaoa antes de que este material se introdujese en la cadena de faoricacin. Estos papeles de proteccin se pegaDan en las plantillas de los zapatos y frecuentemente se naca difcil el quitarlos. Despus de realizar la modificacin organizativa arrioa mencionada las encargadas tenan que realizar ellas mismas esta tarea. Como fase siguiente del proceso mpregnacan madera que a travs de una prensa circular guiente puesto las plantillas con un pegamento y las presionaDan soore moldes de llegaDan al side tracajo al que corresponda la tarea de

rasgar o separar. Esta traDajadora serparaDa la plantilla del zapato de las maderas y las colocaoa cuidadosamente a un lado de la caja de transporte. La que estaoa encargada de la laoor de separacin de la plantilla de la madera, aada las correspondientes armaduras de madera, que con la plantilla interior y la armadura preparaoan las siguientes operaciones de traDa-

Las preparadoras comenzaDan su traDajo independientemente de la cadena y tertnmaoan tanoin antes. Dentro de determinados lmites podan realizar, su traoajo o Dien de forma ms rpida, o Dien ms despacio. Si traoajaoan de forma ms rpida que la velocidad de la cadena, esto es, si traoajaoan de forma mucno ms rpida de lo que le era posiDle a la traDajadora encargada de separar la plantilla del molde de madera,

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podan almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la cinta. De esta manera podan las preparadoras aoandonar su puesto de traoajo para descansar o para desayunar o para cn&rlar con otras traoajadoras tal como ellas queran. Las traoajadoras encargadas de la operacin de separar la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenan que realizar su traoajo acorde con la velocidad de la cadena y no podan estaDlecer su ritmo de traoajo independientemente del ritmo de la misma. Mientras que las traoajadoras que nacan la preparacin del traoajo tenan una cierta responsaoilidad, por ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la plantilla, aquellas otras traoajadoras que realizaoan tareas de ajustar de ODservar las la plantilla y la estructura del zapato

tenan que nacerlo de forma exacta y tenan la responsaoilidad los nmeros de calzado prescritos dentro del programa aiario de faoricacin. Las 13 diferentes funciones o tareas a realizar que tenan lugar en cada una de las 40 cadenas de faoricacin se implantaron por el departamento de organizacin de la empresa despus de un detenido estudio y clculos de cada uno de los procesos de faoncacin. Zstas funciones no presentaoan grandes diferencias por lo que se refiere a las exigencias, sean ae tipo fsico o de capacidad de terminacin, a pesar de que algunas de estas operaciones por parte de las traoajadoras se consideraoan como difciles o como "ms sucias". Por estos motivos se concedi una oonificacin adicional a tres traoajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems traDajadoras percioan el mismo salario, incluyendo las que preparaoan el material. Codas las traoajadoras estaoan de acuerdo en que las tres funciones mencionadas justificaoan plenamente entre aquellas traoajadoras que ganaoan ms o menos. las pequeas compensaciones especiales y no exista ningn celo

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Rolr Sommer record que cuando se estaDlecieron las cadenas las traoajadoras que preparaDan el traoajo no disponan de ningunos peones adicionales; aora oien, los responsaoles de la preparacin del traoajo y del "Departamento de organizacin" nacan considerado necesario despus de un mes de puesta en marcna de ias cadenas, realizar alguna3 modificaciones o innovaciones. Los responsacles de la "Oficina de preparacin del traDajo" tuvieron la siguiente idea: "Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan el traoajo unos peones, estas traoajadoraa pueden actuar en otros lugares de la cadena, cuanto otras traoajadoras de esta cadena tuvieran que aoandonar por perodos muy cortos de tiempo el traoajo de tal manera que les sustituyesen." Los controladores de tiempo estaDlecieron clculos

oportunos y llegaron a la conclusin de que con la introduccin de los peones se podan anorrar una serie de traoajadoras auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las traoajadoras encargadas de la preparacin del traDajo tuvieran que inmiscuirse en la cadena. En su conjunto se calcul para esta modificacin de la organizacin una reduccin de costes en el departamento de faoricacin. El primer intento pareci confirmar esta opinin; pero despus de unos cuantos meses se lleg a la conclusin de que los resultados no correspondan a las expectativas. Por este motivo el "Departamento de preparacin de traDajo y organizacin" determin que la divisin original tena que volverse a introducir, esto es, que las traoajadoras encargadas de la preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo cual tuvo como consecuencia que al introducir nuevamente el antiguo sistema las traDajadoras que preparaoan el material tenan que separar lo mismo que antes el papel protector del forro de la plantilla, tenan que traDajar de forma regular durante todo el da y no podan aoandonar, como lo naDan

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necno en la segunda tase de la organizacin, su puesto de traoajo una media ora antes. Tampoco les era posiole poder almacenar en este tercer estadio material para poder lograr tiempos liore para cnarlar o para atenciones personales. Esta innovacin, esto es, el retroceso a la vieja

organizacin del traDajo tena que introducirse de acuerdo con la opinin de la "Oficina de preparacin de trapajo y de organizacin" de forma pausada en los departamentos de faoricacin. En un principio se tenan que ir retirando los peones de unas pocas cadenas. Por ltimo tamoin se lleg a la conclusin de que las traoajadoras encargadas de la preparacin del material se tenan que ayudar, de manera que en los dos das primeros tenan que disminuir consideraolemente la velocidad de la cadena. A pesar de esta disminucin, se garantizaoa a las traoajadoraa el sueldo completo, aun cuando la produccin no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la introduccin, se tena que empezar ya a traoajar de acuerdo con los datos del plan y alcanzar las velocidades normales lo que mplicaoa que se esperaoa de las traoajadoras que preparan el material, que adoptasen las prestaciones exigidas. En el caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de preparacin ae material y como consecuencia se tendran que detener las cadenas de vez en cuando nasta que se dispusiese de los productos preparados necesarios, lievaoa necesariamente a que las cifras ae produccin prescritas no se alcanzaDan en las distintas cadenas con lo que el. salario se ajust solamente a las cantidades efectivamente producidas.

La seora WeDer era la encargada del primer grupo de cadenas de produccin que se vieron afectadas por esta innovacin. Antes de ser nomorada encargada de esta cadena fur durante quince aos trabajadora y una persona de confianza en todas las funciones de traoajo correspondientes a la cadena de

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faoricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weoer era respetada por todas sus compaeras stas no tenan ningn proolema para n a d a r con ella como si fuera una igual. Cuando la seora Weoer comunic a las traoajadoras

encargadas de la preparacin del calzado que en el futuro no dispondran de ningn pen para ayudarles en la tarea stas opinaron que sto significaDa "otro mtodo de faoricacin para cargarnos con ms traDajo". Las traoajadoras que preparan el material presionaron a la seora >/eoer con preguntas de porqu se introducan estas modificaciones a lo que la seora Weoer contest: "Cmo voy a saDer yo? Yo nago lo que se me encarga y no planteo ninguna pregunta y os recomiendo que vosotras nagis lo mismo". El primer da de este nuevo programa no estuvo la

seora Weoer, con tanta frecuencia en la cadena de aoricacin como era su costumore; aparentemente se escudaoa en excusas ms o menos justificaDles. Una de las traoaiadoras que prepa~aoa el material, Ktni, no poda ni siquiera mantener la nisma velocidad que necesitaoa la preparacin del material con la velocidad ya reducida de la propia cadena. Por lo que la cadena tuvo que interrumpirse varias veces nasta que se dispona del material preparado por estas traoajaaoras. Xtni se naoa colocado en esa cadena durante la segunda fase y perteneca a aquellas traoajadoras de la fase de preparacin y naca sido colocada de nuevo en este perodo en el departamento de facricacin. Era precisamente la "nica nueva" en el primer grupo que se vea afectado por la innovacin arrioa mencionada. Las relaciones de Ktni con el resto de las traDajadoras eran muy cordiales. Antes de la introduccin de la "nueva-vieja" organizacin ayudaa frecuentemente a las otras traajadoras de su cadena en los momentos que tena disponales. Mucnas de sus compaeras intentaron en este primer da

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de la innovacin ayudar por su parte a Ktni y se ofrecieron a separar el papel protector del forro de la plantilla. Ktni recnaz esta ayuda: "!No necesito ayuda!". Durante el segundo da se increment la velocidad la cadena. Casualmente apareci de

una amiga de Ktni que en

pocas anteriores traoajaa en el departamento de faoncacin. Esta amiga se sent junto a Ktni y le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posiDle que la cadena de Ktni en este segundo da alcanzase la produccin prescrita de f a D n c a cin de zapatos. Sin emoargo sto no se logr con la capacidad de prestaciones propias de Ktni. Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la cadena la velocidad existente al principio y todas las traDcjjadoras percioan su retnoucin de acuerdo con el destajo, esto, es, de acuerdo con el nmero de zapatos faDricados. Ktni no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de traoajo. La seora V/eoer no tard en dirigirse a ella y concretamente con las siguientes palacras: "Qu es lo que te crees, Ktni? Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto ms t". Ktni le contest: "Por quin me as tomado? Para m es totalmente mposiole poder nacer este trabajo extra y no tengo previsto nacer estas prestaciones". En el transcurso del turno de maana se produjo ya una cierta intranquilidad entre las otras traDajadoras de la cadena- Su comportamiento generalmente amistoso se transform -en un comportamiento agrio. As pudieron escucnarse las siguientes conversaciones: "Quin te crees que eres? Qu es lo que te as credo? Pero no ves que ests deteniendo todo nuestro traoajo?". rpidamente aoanaones tu terquedad y comiences a traDajar tanto mejor para

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A lo cual contest Ktni: "0 se me vuelve a dar el pen que me ayude, o se rne facilitan a m los forros de las plantillas sin papel protector. Antes aoandono todo mi traoajo que realizar todos estos traDajos adicionales sin una compensacin adicional". Estos comentarios se conocieron naturalmente en las otras cadenas que an no se nacan visto afectadas por esta innovacin y otras traoajadoras de la fase de preparacin del material acudieron a Ktni a sealarle: "Tienes razn, Ktni, no te dejes asustar, no te vendas tan oarato". Este era aproximadamente el cuadro que se encontr el seor Rolf Sommer cuando se encontraDa en el camino a la cantina de la empresa. Se decidi que naoa que nacer algo cuando regresase del almuerzo. Pero lo que no tena claro es qu es lo que tena que nacer.

TRABAJO Detectar el origen, proolemas apuntados desde la perspectiva ael ejercicio de la "Direccin". Catalogarlos y enfocar las posioles soluciones.

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CASO N* 5 : El Sistema de Direccin Arnold Bosch.

Autor: Sx. Gallen

CASO N* 5 ARNOLD BOSCH

Arnold Boscn es empleado de una empresa mediana de confeccin de ropa de "pret a porxer" situada en la regin central de Suiza y con dos plantas de faoncacin. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distriDuidoras ae Suiza. En las ltimas 6 semanas nan surgido proDlemas en el suministro a clientes deDido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la produccin. Los tejidos proceden de Suiza, Gran Bretaa, Italia y sur de Alemania. Ante la situacin se na podido tranquilizar a dos de los clientes ms importantes, pero un tercero, una importante empresa distriouidora, na amenazado con la ruptura ae relaciones comerciales si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro. La direccin na realizado para ello una investigacin que nicialmente na tenido los siguientes resultados: - La produccin se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulacin resulta difcil en ciertos casos. Frecuentemente se producen averias y daos en las mquinas de coser, asimismo son frecuentes los recnazos en el control de calidad por defectos, nunca se alcanzan los niveles de produccin previstos, y ios operarios se nan negado en ciertos casos a traDajar con determinados gneros, etc.

- SI director de compras niega esta situacin, afirma que no es la primera vez que el departamento de produccin se queja injustamente y trata de desplazar el proolema de su departamento y sus suoordinaQ O S que cumplen con su ooligacin como siempre. En posteriores investigaciones se na puesto de manifiesto que traoajadores del departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no nan necno durante las 5 ltimas semanas los correspondientes "Informes de control de calidad" de los materiales recluidos. Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales y sirven de Dase al director de compras para negociar con los proveedores. Su realizacin est descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una ae las tareas a realizar permanentemente. El "Control de entrada" est dirigido por el Sr. A r noia Boscn que depende jerrquicamente del director de compras. El Sr. Boscn justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma: Dos de mis traoajadores estn de Daja, uno deoido al servicio militar y el otro por enfermedad. El tercero est siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una prueDa especial. No oostante, yo ne comunicado insistentemente a todos mis suDordinados que ellos son los responsaDles de que los informes sean elevados realizado al director de compras. Me ha sorprendido desagradaDlemente que sto no se naya en esta ocasin, cuando siempre, nasta aora, no na planteado proDlema alguno".

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Una consulta realizada entre los implicados demuestra que stos no se nan puesto de acuerdo. As, se recogen argumentos como los siguientes:

"Compras no nos na pedido estos informes y por ello pensamos que primero deDeramos nacer nuestro propio traoajo y que ios informes podan esperar. Seguramente, no pasar nada, pues nadie los na ecnado de menos". "Al faltar gente nos encontramos tan soorecargados de traoajo que nos vemos ooligados a ocuparnos primero de lo ms importante". "No saDemos exactamente cmo se redactan dicnos informes" . El Sr. Boscn se muestra desagradaolemente sorprendido por sus suoordinados y recnaza toda responsaoilidad por que l deleg totalmente esta tarea en sus suoordinados. Estos, por 3u parte, naDan asumido desde nace aos esta tarea realizndola con notaole xito, nacindose sustituido entre s cuando algn compaero naca faltado. El Sr. Boscn est tamoin molesto porque los traoajadores que asumieron dicna sustitucin no nan naolado con l de estas dificultades. Este incidente traera consecuencias internas para-sus suDordinados. De la investigacin se concluy tamoin que los rendimientos del Departamento de Boscn, que nasta el momento naca funcionado oien, eran nmejoraoles. En el caso actual el departamento de compras no naca recioido ningn informe semanal y sin emDargo no naDa reaccionado ante este necno. El departamento de produccin estaca reciDiendo partidas defectuosas de tejidos pero no reaccionaDa tampoco contra compras. En amoas unidades organizativas seran razones plausioles las que llevaron a estos comportamientos.

43

Cuando el director general recioi los resultados de la investigacin, convoc muy enojado una reunin con todos los directivos implicados en el proolema. Todo3 ellos negaron su responsaoilidad en el caso: el director de produccin afirm que .... "cuando no tena nalas noticias de compras pensaDa que todo estaDa en orden. En su departamento se naoa reaccionado inmediatamente cuando nacan aparecido las primeras dificultades y estas primeras quejas no nacan sido escucnadas". ~L director de compras se defenda en general con el argumento de la "soorecarga de traoajo". El 3r. Boscn opin que esta vez su gente no naDa respondido aunque l naca nadado con ellos soDre el tema, pero que tales incidentes suelen producirse alguna ves en todas partes, aadi que por lo dems l se naca ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus suoordinados para que cumplieran seriamente con sus ooligaciones.

TRABAJO 1 . Analice y juzgue al Sr. Boscn y su departamento en relacin con el suosistema de factores dispositivos, en concreto : - Direccin. - Decisin, implementacin y control. - Feedcack e interrelaciones de informacin. Dnde estn los fallos principales? Por qu repercuten dicnos fallos en la produccin? Quin es el responsaole de estos fallos? 2. Proponga qu medidas deoera tomar el Sr. Boscn para evitar concretamente tales incidentes: Qu es lo " _ u e se debe considerar al delegar, impleraentar y controlar?

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PABTg SEOUITPA

LA ORGANIZACIN. HUMANOS.

EL MANEJO DE LOS

RECURSOS

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CASO N' 6 : "Organizacin. Textilman1

Autor: D. Miguel ngel Marxinez

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CASO H* 6 "ORGANIZACIN. CASO TEXTILMAN".

1. Actividad y volumen.
Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la aoricacin y venta de nilo, telas y prendas confeccionadas. La compaa tiene t>5 aos y su primera actividad fue la de produccin y venta de nilo industrial. Sucesivas aconsejaron integrar la aDricacin etapas de v comercializacin

tejidos, partiendo de una cierta cantidad de niio-oase, as como llegar a la actividad de confeccin de prendas. Los productos terminados de esta compaa son: - Hilo Industrial Comercial. - Telas (S. Catlogo Comercial). - Ropa confeccionada de seora. El volumen de facturacin total de la empresa es de 8.000 millones. El 45^ de la produccin de nilo es empleado en los telares, as como el 60,3 de este producto se usa en la planta de confeccin. La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados y una Duea parte de los directivos llevan en la compaa mas de 10 aos.

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2. Evolucin Organizativa. Datos.

.ua empresa na sufrido en los ltimos 4 aos un profundo camoio organizativo para pasar de una estructura funcional centralizada a una divisional descentralizada en centros de oeneicios. El endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la especializacin naca productos y la escasa identificacin de los directivos con el oojetivo de rentaDilidad glooal de la compaa, aconsejaron estos camoios. Divisiones que adopt la empresa fueron: - Divisin de nilo. - Divisin de tejidos. - Divisin de consumo. - Divisin de logstica materiales. - Divisin de tcnica textil. - Divisin de recursos numanos. - Divisin financiera. Todas e l l a s dependientes de l a Direccin General. La p r e t e n s i n autnticos que el los "centros e r a que las 5 primeras constituyesen total mientras

de o e n e i c i o s " con r e s p o n s a o i l i d a d

soore r e s u l t a d o s y por t a n t o soore ingresos y g a s t o s , restantes sirvieran conjunto. SI quien "catriDio" se n i z o ptimo,

de apoyo g e s t i o n a l y coordinaran

s i g u i e n d o l a pauta de un esquema por un c o n s u l t o r exterior,

organizativo empresa,

estudiado

a su vez se e n c a r g las ventajas

de e x p l i c a r a los d i r e c t i v o s de l a

e inconvenientes de los dos modelos.

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Los responsaDles de las divisiones fueron nomorados por el Director General en funcin de su vocacin y preparacin tcnico-comercial. Exista un grupo de oojetivos nicos en la compaa, Dasado en la rentaoilidad soore inversin exigida al negocio. El proolema de los precios de cesin o transferencia fui oojeto de numerosas controversias interdivisionales, adoptndose el criterio de tomar el coste de las materias primas y mano de oora ms un Std. de costes fijos que fijaoan la Direccin General y el Controller. La Divisin de Logstica se ocupa de proveer al conjunto de un sistema de transporte interno y externo, as como negocia las compras centralmente. La Divisin Tcnica, coordina la ingeniera de las foricas y se r e s p o n s a o i l u a de las inversiones en activo fijo, .amoin acta apoyando la gestin productiva de cada planta y juzga si los resultados estn dentro de las tcnicas" admisioles. La Direccin Financiera tiene cajo su responsaDilidad la gestin ae los recursos econmicos, la contaoilidad centro de proceso de datos. Se utiliza el presupuesto (Budget fijo) como instrumento de gestin y cada divisin genera informacin fsica y contaoie que el ordenador transforma al final de caaa mes en las cuentas de explotacin de cada divisin. y el "normas

^a D i r e c c i n

General

interviene

en

la m a r c n a los

de

la

empresa a travs de un Comit Directivo de D i v i s i n , reuniones

con

responsaoles la

semanales ejecutivas, reservndose

ltima palara en especial en temas de movilidad de plantilla, remuneraciones, etc..

3. Proolenas actuales.
1 . Despus de ms ae tres aos de puesta en marcna de la esdesDordado

tructura nueva, el Director General se encuentra

en su a c t u a c i n , na de decidir en tres frentes distintos y coordinar el conjunto, l estima que es d e m a s i a d o y nota

que na perdido eficacia. A veces emplea demasiado tiempo en discutir con los responsaoles 3oore su o p i n i n en temas riesgos

comerciales o de productos, falta experiencia y los son altos... Hoy piensa en montar un sistema de econmicos

incentivos

o quizs en camoiar algunas personas que llevan

demasiados aos en la compaa..

2. L o s

directivos

opinan

q u e el "papeleo", las "normas", nan ca.mDio la r e s p u e s t a de las divi-

invadido la empresa. En

siones tcnicas a los proolemas de las oricas, es lenta e ineficaz y tiene la sensacin de perder el tiempo dose a los temas que anteriores: en sus dedicn-

su misin est en el mercaestn mediatizados.

do... P a r e c e

actuaciones

Tienen la sensacin que se na desnecno el equipo de traDajo que en su da formaron... El camoio para que na servido?.

TRABAJO
1. D e s c n o i r tentes. si el proceso de delegacin, descentralizacin,

na sido adecuado: puntos fuertes y doiles. Barreras exis-

2. El papel de ios StaiTs, Crtica. 3. Control. 21 sistema de informacin. Crtica y necesidades

CASO n. 7 FERRO ELEMENTOS S.A.

Autor: D. Miguel Anpel Martnez Martnez

EEFRO ELEMENTOS ?.A. Ferro Elementos S.A. tiene las dificultades propias del crecimiento. El entendimiento mutuo y las relaciones entre los Directores de la Sede Central y la nueva Divisin de Galicia no se han aclarado ni aceptado plenamente. Perro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de maquinaria aercola. Algunas de las mquinas son de "serie", ero otras estn diseadas "ad hoc" -para el cliente. La oficina principal y la sede central (incluyendo la direccin peera!, comercial, produccin, administracin, etc. . 1 estn en Zarapoza. Los vendedores de la compaa cubren completamente la Espaa peninsular a travs de 10 delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros de beneficios" asistidos por los departamentos y staffs centrales de Zarapoza. En cada delegacin se llevan a cabo las operaciones de contratacin y venta de maquinaria, peoueos montajes as como la asistencia tcnica. Hace dos meses la empresa compr en La Corua el nenooio de DUPA*! S.L. (material aprcola) ya que no dispona de delegacin propia en Galicia. Una de las condiciones del acuerdo fui que el hilo de los Sres. Duran (conocedor por muchos aos de este sector) se quedara como director en plantilla de la delegacin pallepa. Las instalaciones de esta nueva delegacin disponen de talleres de pre-monta,ie v acabado para reparacin de maquinaria, lo que sin duda redundara en un mejor servicio al cliente en ese rea. Hace una semana, se recibi en la oficina de la direccin peera! de Zarapoza la siguiente carta del Sr. Duran (hijo):

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Atten. Sr. Bernaldez Director General de Perro Elementos S.A. Zaragoza Mi querido amigo: Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona. F ? e los envi slo nara que examine ejemplos concretos de lo me nodemos hacer para cumplir con nuestra tarea en esta nueva Delegacin. Loa pedidos han sido muy difciles de conseguir ya que la competencia ha sido durisima. He tenido nue bajar un -oco el precio, pero tenpo confianza en que el efecto multiplicador de estos nedidos a la lar^a producirn beneficios muy satisfactorios. Hay ms negocios de este tipo si los buscamos y esto ha de sunoner sin duda un mayor esfuerzo de venta. Nuestro cersonal tcnico invierte mucho tiempo en resolver los problemas tecnolgicos de nuestros clientes, nero este es nrecisanente el valor aadido que nos diferencia de la competencia. Hoy adems, estoy preocupado por la enorme cantidad de correspondencia y otros "papeles" que intercambiamos en las ltimas semanas con nuestra oficina central. Entiendo que esto es un trabajo demasiado prande, por lo menos hasta que aumentemos nuestra dimensin en ventas... Est claro que no podemos realizar las economa que esperamos si la oficina central ha de supervisar todos los trabajos, preguntando todo lo que es preciso para cada actuacin .. . No quiero que caigamos en el error de creer que "fabricar

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dinero eg igual a intercambiar Zaragoza".

cartas entre La Corua y

Yo comprendo y conozco los beneficios y utilidades que pueden renortar la "Oficina central y sus staffs" para nuestra divisin. Es importante saber que contamos con este anovo y naturalmente nienso usarlo. Yo entiendo responsabilidad que en el organigrama, los departamentos "lnea" que actan, tienen la de la situacin y de los resultados, y por tanto ellos son los que deben decidir cuando hay que pedir avuda a Zaragoza. Como usted sabe, no Hay nada ms importante que la venta y conocer las necesidades de los clientes. realizando
0

Podemos

seguir

ventas como las que explico en el principio de

esta carta ... Esnero que no ne estar alarmando sin necesidad y que todos los asuntos quedarn arreglados nronto. Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos ser bien recibido, atentamente M. Duran Director Delegacin Galicia

Tras la lectura de la carta y despus de una reunin con sus colaboradores, el Pr. Bernaldez tom algunas notas en su agenda (se trataba de cmo simplificar las relaciones entre "Central-Delegacin) . "Director Comercial": 1. Piensa que Duran tiene razn... ms libertad de accin. 2. Los vendedores de la Delegacin (antiguos empleados de Duran) no actan con el criterio y estilo de

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nuestra empresa. 3. Han de controlarse en peles. "Director de royectos": 1. Si somos responsables de la calidad y la Delegacin no nos dice lo que e l l a piensa del comportamiento de los productos... cmo podemos a d i v i n a r l o ? . . . fallos o slo lo haremos a travs de los que se produzcan. 2. Si e l l o s disponen de t a l l e r propio no nodra aumentarse ms el la montaje salida de de aqu mas para los la elementos pedidos '.
1

mejor

los

gastos

de la Delegacin.. . pero no ahogarla

procedentes Debemos

de la central arriesgar

independizar

imagen de la empresa?. "Director de personal": para 1. La Corua est demasiado que nosotros de la podamos lejos recursos 30

intervenir (unos

sobre todos los aspectos de los humanos hombres). "Director de Control de Gestin": dispuesto exigir rios, la consolidar a delegacin

1. Estaba muy disgustado y viajar a La Corua necesaria para para

documentacin balances,

garantizar

inventa-

etc . . .

2. Es necesario que para cada pedido previamente aprueben los cada pedido. Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por e l y desde la central costos se de mrgenes y l o s

56

director general respecto a las opiniones subjetivas de cada ejecutivo en ese momento.

"rabajo del alumno: 1. Si Perro Espaa, Elementos F>. A. dispone de 400 empleados en

cul es su modelo actual de organizacin'?

Justifquelo. 2. Cono podra aplicarse la nocin de staff a esta sita oin 9 ?. Enumere los conflictos ms significativos del supuesto. A la luz de la teora de organizacin posibles soluciones . 4. Critique el proceso de delegacin en el supuesto. 5. Cul sera la estructura mnima de controles que usted establecera en la delegacin congruente non las soluciones apuntadas arriba?.
9

cules son las

DI

CASO n 8: Los hombrea en la organizacin (El conflicto) GRUPO WESTGATE

Autor: D. Mipuel An/*el Martinez Martnez

GRANDES ALMACENES: G^UPQ WESTGATE: CONFLICTO EN UNA FILIAL En la secunda mitad del ejercicio econmico, en el mes de aposto, el Sr . Valderas, director de unos grandes almacenes, reflexionaba sobre la reunin mensual non los jefes de seccin, Sres. G-inenez, Rodrpuez, Trapa y Sanz en la que se iban a tomar algunas decisiones sobre medidas internas. A. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN El Sr. Valderas es director de un almacn filial del

prupo Westpate, que tiene su sede social en Madrid y sus filiales repartidas en ocho ciudades espaolas. Cada una de estas filiales tiene una superficie de venta entre mayora or artculos de bajo precio. El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinacin, ventas, el manejo de recursos humanos y los asuntos financieros, estn centralizados en el prupo en Espaa. Los directores de cada filial manejan presupuestos reducidos, sin embarco, pozan de pran autonoma en la utilizacin de dichos presupuestos, as director las condiciones or ejemplo, es c o m p e t e n c i a de cada el contratar al personal necesario de acuerdo con establecidas en su zona. Tambin se pueden 5.000 y 7.000 m. El surtido es relativamente reducido, formado en su

realizar acciones propias dentro de los lmites fijados por la central. B. SITUACIN ACTUAL La organizacin sipuiente:
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filial

del Sr. Valderas es la

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59

Las ventas ha actuado

durante la crmera mitad del ao fueron muy a alsunas ideas originales, impulsar de

nositivas en las secciones 2 y 4. En concreto el Sr. Gimnez gracias fuertemente las ventas de bisutera de moda y artculos xito. La situacin recientemente, del Sr. Sanz es a.lr.o ms difcil, ste es 1 y ha sido algunas promocionado en su lo que ocasiona fricciones

niel. Tambin su viejo ami/ro el Sr. Rodrftuez, ha actuado con

director de ventas de la seccin

momento, ya que el Sr . Garca, 58 aos, 32 en la empresa, haba contado con dicha promocin. El Sr . Valderas promooion al Sr. Sanz norque a pesar de ser un joven con noca experiencia haba demostrado tener una pran imaginacin y pareca tener un importante potencial directivo. Poco despus de la promocin hubo tensiones que hasta el momento no han nodido ser solucionadas. Algunos antiguos deseable, compaeros se haban solidarizado con el Sr. Garca, creando un ambiente enrarecido para el clima de trabajo existiendo un fuerte desnimo. El Sr. Valderas sospechaba que la Srta. blasn, Jefe de ventas del departamento de Mercera era la incitadora de sus colaboradores, pues a menudo haba nido sorprendida en manifestaciones contra las decisiones de la direccin. La situacin actual es de una colaboradores del Br. Garca llegan insatisfaccin al trabajo, absoluto en cuanto a la moral de trabajo en la seccin 1. Los tarde costumbre igualmente se/mida por los de la Srta. Blasn y

adems, tanto el Sr. Garca como la Srta. Blasn protegen a sus subordinados frente a la direccin.

Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro de mercancas, por lo que numerosos artculos de moda, en los que se hacen fuertes inversiones en publicidad, apenas se venden. En los departamentos de tejidos y mercera las ventas se siten en un 18* menos de lo presupuestado.

60

F.n el caso del Sr . Traca, la situacin

en

igualmente

insatisfaotoria. Aqu, las ventas estn en un 25^ or debajo de lo presupuestado. El problema fundamental es que hace 2 meses un mayorista abri un supermercado nernano a los de grandes almanenes. Adems el Sr . Valderas, por una conversacin non un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores esta seccin estn descontentos con el salario. De hecho, por un estudio comparativo se ha 9abido que los sueldos de este departamento son inferiores a los del resto. El Sr. Trapa justifica este hecho basndose en la menor cualificacin de los subordinados de su departamento. Al final del ao, el Sr . Trapa se responsabilizar de los costes de su derartamento y desea que los salarios no se eleven demasiado. El Sr.Valderap sabe que le quedan 5 meses para tomar las correspondientes cedidas correctoras. Adems debe tenerse en cuenta que en la central se realiza una Direccin por objetivos, dndose Erran importancia a la consecucin de los objetivos previstos. Tambin se valora el xito a medio y larpo plazo.

C. TRABAJO 1. Analizar su y enumerar sistemticamente los problemas

existentes en la filial del Sr. Valderas. Soluciones que a juicio, pueden ser las ms adecuadas.
7

Qu medidas

propondra en la reunin* ?.. Describase

el modelo organizativo del prupo Vestate en hasta donde?

Espaa. Conveniencia de la descentralizacin

buscar alternativas organizativas ms eficaces.

61

CASO N' 9. Implementacin de Direccin Descentralizada: Isolfa A.G. Zurich

Autor: Management Cenxer St. Gallen

62

CASO N* 9 CASO DE LA IMPLANTACIN DE UNA DIRECCIN DESCENTRALIZADA. ISOLFA AG, ZURICH A. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA La empresa I solfa AG, con sede en Zuricn se ocupa del
montaje y comercializacin de aislamientos trmicos y acstiproductos personal cos en todo el sector de la construccin y del sector industrial. Pero adems, distriDuye tarnoin determinados 500 coiaooradores, de ellos aproximadamente "550 como qumicos y elementos plsticos. Actualmente Isolfa AG ocupa de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que est en funcin de las ooras dentro de todo el territorio de Suiza. El volumen ae ventas se na incrementado traoajo as : (1 ) Sector de Instalaciones Francos suizos - Aislamiento trmico industrial - Regin de Zuricn - Regin de Basilea - Regin de Berna - Regin de Gineora Suototal - Aislamiento Acstico - Aislamiento en construccin (1 ) TOTAL 8 millones. 5 millones. 4 millones. 4 millones. 21 millones. 4 millones 5 millones 50 millones continuamente en los ltimos aos y se distriouye entre los distintos grupos de

(2 ) rea Comercial Francos suizos - Aislamiento trmico industrial - Productos qumicos - Elementos de plstico - Aislamiento de edificios (2) TOTAL 4 millones 3 millones 4 millones 9 millones 20 millones

Lo que es caracterstico para el "sector de instalaciones" es el necno de que los productos solamente se venden en comoinacin con las prestaciones de servicio (montaje). Las sucursales de Basiiea, Berna y Orneara se ocupan exclusivamente en ia adquisicin de pedidos de los montajes de aislamientos trmicos para la industria. La realizacin de los proyectos, el clculo y montaje para los pedidos se realiza de forma centralizada desde Z u e n . En el "aislamiento de edificios v aislamiento acstise lleva la gestin desde la sede central de Z u e n . 21 "rea comercial", por el contrario, se ocupa de la venta de los productos sueltos (catlogos). En parte se trata de ios mismos elementos vendidos en "Instalaciones", pero que aora en el sector industrial y en el de la construccin se venden a empresas de aislamientos y montajes o clientes directos. As pues, se produce frecuentemente que visita al mismo cliente algn representante del rea comercial como el representante del rea de instalaciones. Teniendo en cuenta los derecnos de exclusividad de algunos productos fundamentales, est asegurado el futuro de Isolfa 3.A. En el "rea de instalaciones", como consecuencia

co"

64

del

reducido

potencial

de mano

de o o r a disponale, se puede el

contar con un crecimiento anual del traoajo del 1 5-2Ofj. En "sector comercial"

puede alcanzar el volumen de ventas anual lo que se e m p i e z a a industriales de aisla-

nasta un incremento del 30;J. Aora c i e n , apreciar en el rea

de aislamiento de edificios de p e q u e a s ofrecer

es una creciente competencia miento l o c a l e s que pueden

empresas

sus servicios con menores precios ms

costes y por lo tanto se presentan al mercado con favoraoles, duales .

con lo cual pueden ajustarse ms a deseos indivi-

B. LA OFERTA DE PRESTACIONES
La oferta de prestaciones de Isolfa 3.A. a citar puede consia continua-

derarse cono ampliamente dispersa. V a m o s

cin solamente algunos de los puntos ms importantes.

rea Instalaciones: - Aislamiento Trmico Industral

Producto Frigorficos reas de enfriamiento.

Tipo de clientes Mayoristas e Industrias para cienes de consumo. Empresas industriales. Empresa general para empresas industriales.

Aislamiento de canales de ventilacin. Aislamiento de tuneras para la conduccin de calor y fro. - Acsticos

Aislamiento para unida- Industrias les: naDitaciones, compresores, condiciones de ventilacin. Revestimiento de tecnos. Proteccin fuegos, separacin paredes y faenadas. Todos ios productos del sector instalaciones menos los frigorficos e instalaciones de enfriamiento. Filtros para depuracin de aguas. Partes de materias plsticas para aparatos . Idnticos productos al sector instalaciones. Empresas constructoras la mayora de las veces en colaDoracin con los arquitectos. Firmas de aislamiento.

Aislamiento edificios

L, o me re 10 : Aislamiento Trmico Industrial

Productos Qumicos Elementos Plsticos Ai si a T i lento de edil'icios

Industrias y administraciones comunales. Industrias de maquinaria. Industrias qumicas. Ver sector de instalaciones.

. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

La actual estructura organizativa de Iaolfa S.A. se puede ver en oase del organigrama adjunto que est estructurado en 4 sectores: el "sector de instalaciones"; el "sector de comercio"; los "servicios centralizados" dentro de la administracin as como las filiales extranjeras. Puesto que las

66

ltimas son unidades autnomas desde el punto de vista organizativo y que prcticamente lo que venden son productos comerciales se na excluido aqu la proolemtica de la organizacin en la exportacin.

l Sector Instalaciones

est caracterizado

por una

clasificacin funcional ms rgida. Los responsaoles directivos de cada uno de los sectores (ventas, proyectos, clculo y montaje) son responsaDles del programa de prestaciones de esta compaa, esto es, de:
Aislamiento trmico industrial.

Aislamiento de e d i f i c o s . Aislamiento acstico.

Con el fin de utilizar de forma ms adecuada las ventajas de direccin, se na aDierto para la venta de orestaciones del aislamiento industrial, adems de Z u e n las oficinas de ventas de Basilea, Berna y Gineora. La venta de frigorficos, as como de aislamientos acsticos se dirigen de forma centralizada desde Zuricn ya que se trata generalmente de proyectos importantes. Para el aislamiento de edificios, por idnticos motivos se na visto confirmada como ms adecuada una direccin centralizada de las ventas.

El Departamento de Proyectos implica todo un equipo de especialistas altamente cualificados. Este equipo es al que se deoe en la empresa en el sector de instalaciones disponga de sistemas de aplicacin de gran desarrollo tecnolgico. Y puesto que las tasas de modificacin en cuanto a los productos son muy reducidas no puede soorecarsarse noy ms el departamento de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores las funciones complejas de planificacin na fracasado, ya que el crculo de clientes considera que este asesoramiento de ingeniera son prestaciones gratuitas.

61
En el Departamento de Clculo se realizan tanto los c l c u l o s d e l o s d i s t i n t o s p a s e s a s c o m o l a s o f e r t a s y la facturacin. En el Departamento de Ejecucin se dispone de un taller el cual se ocupa frecuentemente de la pre-'aDr icac ion y de los elementos que nan de ser utilizados en ei sector de montaje. En el Area Comercial est clasificada por grupos de est

productos segn los cuales se le da una gran autonoma por cada una ae las reas. 51 Departamento de Publicidad responsaole de la concepcin asignado al SuDdirector comercial por motivos personales y es puolicitaria de los medios de puolicidad para el conjunto de la empresa.

68

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69

"i e s t i l o

de d i r e c c i n

en el c o n j u n t o de la empresa A pesar de que

puede definirse como directivo y a u t o r i t a r i o . este estilo de d i r e c c i n

na sido en un principio el ms adede la nete rogene idad de la empresa a

cuaao, parece ser que como consecuencia

del aereado noy se ve afectada la flexiDilidad consecuencia de i n s t r u c c i o n e s demasidado

" d o c t r i n a l e s " del

director general.

D. OBJETIVOS DE POLTICA EMPRESARIAL Y DIRECTRICES - reas de Actividad: La Sociedad Isol'a S.A. posee en el sector de Aisla-

miento Trmico y Acstico una posicin dominante en el mercado. Intenta en el futuro reforzar sus actividades regionales. - Estructura de prestaciones: La Sociedad Isolfa 3.A. intenta modificar la oferta de productos asustndola a las relaciones de mercado y orientando cada vez ms su actividad naca los deseos de los clientes. 2. CATALOGO DE PROBLEMAS En oase de un anlisis gloDal se pueden reconocer los siguientes proDlemas:

PROBLEMAS reas de funciones: - Situacin de resultados

SE APRECIA SEGN De ao en ao se va reduciendo el margen de de las oeneficios firmas (la de presin de precios por parte pequeas aislamientos, que calculan con costes comunes mucno ms Dajos.

- Falta de flexioilidad en ios precios

El pequeo grado de utilizacin (relacin de ofertas en cuanto a pedidos). Se pierde mucno tiempo aclarando la configuracin de los precios como consecuencia de una difcil coordinacin entre ventasclculo y montaje.

- Dispersin de las actividades Dificultades de los responsade ventas oles de los departamentos de ventas, que tienen que ofrecer un programa de ventas neterogneo para ajustarse al mercado. Los responsaoles de los de las no ventas proyectos

pueden dedicarse suficientemente para juzgar los deseos de los clientes.

71

- Reclamacin de los clientes

En los momentos actuales existe una laooriosa determinacin ae las reclamaciones; existe internamente un conflicto entre ventas (solucin lo ms rpidamente posiole) y ejecucin ( estrangulamiento de las capacidades). Se nacen cada vez ms frecuentes los casos de daos, ya que los responsaoles de la ejecucin jes. tienen que supervisar demasiados equipos de monta-

rea comercial: "rea ae aislamiento triai" poco rentaole indusLa red de representantes es demasiado cara, especialmente por lo que afecta a los elevados costes de viajes. Area Comercial y de Instalaciones: - Kala coordinacin en el aislamiento de edificios Solamente se conocen los proyectos de construccin de nuevos e interesantes en el "rea de en el

"rea comercial" parte y parte instalaciones".

72

- Existe una competencia propa entre instalaciones/comercial"

D i f i c u l t a d e s en cuanto a l a d i r e c c i n de los s e r v i c i o s exteriores. clientes ciones La mayora de las a l o s mismos parte de l a s de de los instalade los material veces se v i s i t a por responsaoles

como por p a r t e

suministradores comercial.

F. OBJETIVOS DE L AN U E V A ORGANIZACIN - Creacin de una nueva e s t r u c t u r a directiva (organizacin

unvoca en f u n c i o n e s , - Fortalecimiento mediante flexiDles.

competencias y r e s p o n s a D i l i d a d e a ) . regionales d e l mercado

de l a s p o s i c i o n e s

la configuracin

de u n i d a d e s

o r g a n i z a t i v a s ms

- O r i e n t a c i n de l a o r g a n i z a c i n n a c a l a s f u t u r a s negocio de l a empresa.

l n e a s de

- C r e a c i n ae l a s c o n d i c i o n e s o r g a n i z a t i v a s para l o g r a r t a c i o n e s con mejores r e s u l t a d o s econmicos.

TRABAJO

pres-

1 . Desarrolle usted dos o m s alternativas para una estructura organizativa a grandes rasgos soore todo resaltando ventajas y desventajas ternativas. las principales de cada una de las al-

73
Y puesto que este caso trata exclusivamente de proolemas de una forma de organizacin funcional (orientada a productos o prctiv reglones) se nan excluido los aspectos personales que poseen sin lugar a dudas una importancia relevante ca..

74

PARTE TERCERA EL EJERCICIO DEL MANAGEMENT LOS OBJETIVOS COMO INSTRUMENTO DIRECTIVO.

C A S O N* 10 : "Definicin de Objetivos'

Autor: C t e d r a de P o l t i c a de l a Smpresa.

Econmica

16

CASO N* 10 "DEFINICIN DE OBJETIVOS"

A la ora de estalecer la planificacin estratgica en la empresa para un perodo de 7 aos se plantea el prodema de definir los oDjetivos principales que se pretenden alcanzar, as como las formas de medicin. Los ODjetivos principales se refieren Dasicaraente a los siguientes: 1. Ootencin de un R.O.I. de al menos el \2i> para

valores constantes. 2. Una estructura de capital propio que satisfaga la exigencia de cuorir el inmovilizado. 3. Que el capital ajeno sea como mximo dos veces el capital propio. 4. Se trata de diversificar el programa de produccin con el fin de reducir los riesgos existentes. 5. Se pretende alcanzar un oDjetivo al termino de los 7 aos de triplicar las ventas. 6. n cuanto a la Poltica de Personal se tratara de duplicar la productividad de este perodo y poner en prctica la implantacin de una "carrera profesional" en la empresa. 7. Se estima que en el perodo de 7 aos se deoern realizar inversiones de 5-000 millones de pts., de los cuales 3.500 millones seran proyectos nuevos y 1.500 millones corresponderan a inversiones de racionalizacin y mantenimiento. 8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las existencias por 2.500 millones de pts., previndose una poltica de dividendos en torno al 2$ real.

77

9. En este perodo se trata de forzar comercio exterior exportaciones total. alcancen el

ia estructura de la produccin

Duscndose el oojetivo de que las 3 0 ^ de

Con estos primeros datos :

TRABAJO
1. Qu ner?. 2. Cmo planteara Vd . una posiole ordenacin de informacin adicional necesitara usted dispo-

ODjetvos?. 3 Qu tcnicas de cuantificacin utilizara y de para

definir cin?.

los programas de i n v e r s i n

financia-

4. Clasificacin de los ODjetivos. 5. Qu elementos adicionales le faltaran a Vd. para de

fijar una poltica empresarial para este perodo tiempo?

78

CASO N'11 : "Sistema de Objetivos" IRETEC, S.A.

Autor: D. Miguel ngel Martnez

79

CASO N* 11 "Sistema de Objetivos"

1. Dos grupos

(de 3 a 5 personas) elaoorarn un sistema de

oojetivos en la empresa, de forma que a cada unidad organizativa se le asignen oojetivos y suDODjetivos congruentes entre s. 2. Los oDjetivos sern cuantificados (o al menos se expondr la mtrica usada) en su contenido propuesto, con la norma medida ms adecuada, la dimensin temporal y el nivel organizativo (individuos) a que afecta y el grado de influencia del mismo soore el oojetivo. 3. Se estaDlecern pues, las relaciones, entre los ODjetivos a diferentes niveles jerrquicos dentro de la empresa. Se partir de unos oojetivos primarios prefijados en el anexo 1 para construir la pirmide. 4. Zn el anexo 2, se cifran algunos datos soDre la empresa, su volumen de negocios y organizacin. (Son datos simplificados y puede que al elaoorar el resultado, deoan nacerse niptesis de traoajo no contempladas en el supuesto). 5. Las recomendaciones de traDajo estn recogidas en el Anexo nmero 3El traDajo na de elaoorarse en grupo, para discutirse a travs de portavoces.

80

ANEXOS AL CASO IRETEC, S.A. Anexo 1: Objetivos primarios 1.- Alcanzar una rentaoi1idad mnima soore inversin (fijo y almacenes) del 22$ antes de impuestos. 2.- Aumentar el volumen de ventas por encima de un 1 07 (diciemre-enero). 3.- Reducir los costos unitarios en un Q'f>, en un ao (diciemore-enero). 4.- Alcanzar una posicin de lderes en la calidad. Imagen del producto: ptimo. 5.- Etica en los negocios. Transparencia riscal. 6.- Motivacin de los ejecutivos naca los resultados: Direccin por oojetivos (KBO).

Anexo 2: La E m p r e s a : IRETEC, S.A. Manipulados (sacos y Empleados: 550. y derivados del papel emDalajes).

Produccin:

81

Organizacin:

E x i s t e un D i r e c t o r G e n e r a l , que e s t p r e s e n t e en e l Consejo de A d m i n i s t r a c i n . El esquema o r g a n i z a t i v o es f u n c i o n a l , d e p e n diendo de l a a n t e r i o r : - Direccin nos. tos . de R e c u r s o s Huma-

- En " s t a f " :

- Control de Gestin y P. Da- En "line" : - Direccin tcnica y sta a su vez con las siguientes unidades: - Produccin. - Control de calidad. - Mantenimiento e Ingeniera. - Diseos. - Mtodos y tiempos. - Aprovisionamientos y almacenes. - Direccin Comercial, con las unidades de: - Karketing y puolicidad. - Direcciones Regionales de venta Norte y Sur. - Asistencia post-venta. - D istriDucin. - Direccin Financiera: - Recursos Financieros. - Administracin. - Riesgos.

32

- Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones (ao n-1), Valor aadido 2.500 millones Costes fabricacin : Personal Energa Mantenimiento

500
280 100

Almacenes Vanos
Amortizaciones

50
100

30
1 .060

Costes comerciales - Personal - Comisiones - Puolicidad - A post-Venta - DistriDucin

170

5
70 150 250
645

rea financiera - Personal - Previsin impag. - G. Crdito - G. Financieros

50

50
180 120

400

83

Gastos Generales - Direccin - C. Gestin y p.D. - Personal

50 200 50

300
Resultado neto
- Balance cierre ejercicio (n-1 )

95 millones

Act vo

Pasivo

Fijo

(edil', y Maq. neto

Exig ole RealizaDle Disooniole (MP y PT)

300 600 450 50

1 .400

C. Propio Reservas Crdito a largo Crdito a corto Crdito proveedores

250
100

50 805
100

Rdo. ejercicio

95
1 .400

- Para el ao n puede suponerse una inflacin del

10p.

Existe

un plan ae inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones que drioe m e j o r a r mano de o o r a (podra sustancialmente la p r o d u c t i v i d a d de

oscilar entre un 7 y un 10?5) as como el nivel del de recnazos de productos un 2 por

mejorar la calidad. Hoy acaoados mil por proolerr.as

proceso,

representa

Anexo 3:

Recomendaciones de trabajo (fases) : 1 . Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas jerarquizadas. 2 . Estaolecer las reas de influencia del management (antes

de asignar oojetivos), ejemplo:

Dcion. Tcnica Facturacin Costos Mrgenes etc. Decisin D (X) puede ser: Ejecucin E Control C Con lo que se tendrn (X)

Dcion. Comercial

Dcion

las reas ms representativas para

caaa nivel, soore las que procederemos a 3 . Asignacin de oojetivos segn cada rea, ejemplo: Puesto: Direccin Comercial rea 1 Facturado Norma Kl. pts. etc. Influencia Nivel Fecnas

Sintetizar tos, etc.

pirmide

de

oojetivos,

proolemaa

de

conflic-

36

CASO N 12 : "La conerencia de la organizacin". BODECA, S.A.

Autor: D. V.igueL ngel Martnez

37

CASO N* 1 2 BODECASA

La empresa Bodecasa se dedica a la produccin y venta de Deoidas alconlicas. A. Datos:

- 450 empleados en una 'orica en zona centro de Espaa. - 150 e m p l e a d o s Comercial, etc. 100 empleados fijos de Mantenimiento, Almacenes, etc., en planta. 150 e m p l e a d o s de I-'ano de Oora variaDle y directa en las de D i r e c c i n , Administracin, Direccin

lneas de llenado, empaquetado y expedicin. 18 m i l l o n e s ao. - La planta plena. - La estructura de Costes anual es: traoaja un turno de Mano de ODra a ocupacin de o o t e l l a s es la p r o d u c c i n del presente

'.ateras primas

1 .800 millones

Forica Personal (coste por persona: 1,2 milln) Energa y otros variaoles V a n o s rDrica Amortizacin 25 100 40
ti ft ti

300

"

Suototal forica

465 millones

Comerciales Financieros Centrales Total

200 175 225

" " "

2.865 millones

- La facturacin en el ltimo ao ru de 2.935 millones de pts. - La inversin en A. fijos de la empresa es de 400 millones de pts. - SI mercado es muy competitivo, jugando los precios un factor relevante. La empresa ocupa la 2a posicin en el mismo con un 1 S / ae cuota. - El Consejo de Administracin impone un oojetivo de rentaoilidad mnima del 25^ soore sus inversiones. - La inflacin es del 10$ y el coste del capital de un 16??. - La calidad - Las ventas aos. - La direccin de la empresa encarg a un consultor externo, un examen de su organizacin y aptitudes para el desarrollo de los prximos anos, puesto que los oojetivos inmediatos eran crecer al ritmo del 8$ anual mejorando la productividad y aumentando la rentaoilidad nasta un 25^ antes de impuesto. - La estructura organizativa de funcionamiento era: - Consejero delegado (dueo). - Director General y de Operaciones - Director Financiero Comit de Direccin del producto acaoado es, sin duda, el factor llevan estancadas durante los dos ltimos relevante de la posicin de la empresa.

Y dependiendo de ste: - Jefe de forica, almacenes. - Jefe de compras. - Jefe de administracin y personal. - Jefe de ventas y puolicidad. - Jefe de transportes y distroucin. - Algunos proolemas enunciados por el consultor fueron: - ADandono del anlisis del Mercado. - Escaso desarrollo innovativo del producto. - Muy elevado nmero de conflictos laoorales en los ltimos aos. - Decisiones excesivamente centralizadas en el Comit de Direccin. - La calidad ael proaucto no se controla. - Estancada la productividad, los costes de produccin no consiguen oajar del nivel la inflacin. - l o existe la funcin de control de stocks y se calcula que la necesidad de A. circulante puede disminuirse al

3. Traoajo:
1 . Si ia empresa na de crecer un 3 ' al ao, deoen tomarse algunas decisiones en relacin a la Poltica Productiva. Las alternativas son: a) - Aumentar el nmero de turnos de traDajo para garantizar los aumentos (se supone solicitados. La mano de con ODra directa la misma productividad),

arrastra 1/3 de plantilla fija necesaria de servicios auxiliares de produccin. El resto del personal sera constante, ,

90

o) - C o m p r a r ran

unas

nuevas un

instalaciones

automticas con la

de

mexcla de lquidos, envasado y control que aumentar 20:? de produccin de plantilla de mano de oora. El coste es de 50 millones.

permitimisma

adquisicin

Examine

los costos, las ventajas diferenciales, Dusquen un su

instrumentarlo de anlisis de alternativas y j u s t i f i q u e propia decisin.

2 . P a r a

influir

soore

la trayectoria de la compaa, se na la resolulos

realizado un camoio organizativo que facilite cin de

los ODjetivos primarios enunciados y elimine

proolemas.

Proponga
1

la/s

estructura/s

e m p r e s a r a l / e s ms apta/s y

que atiendan:

- Poltica de mercado

(necesidades).

- Poltica de productos. - Poltica de costos. - Poltica de personal, e t c . .

Justificar

lo a n t e r i o r :

A qu

modelo/ pertenece? Qu

unidades? etc.

CASO N 13 : "Organizacin COCINSA"

y Objetivos,

Autor: D. Miguel ngel Martnez

92

CASO N* 13 "Organizacin y Objetivos. COCINSA". Cocinsa, empresa de 1.000 empleados dedicada a la

faoricacin y venta de mueles de cocina. La produccin se efecta en dos plantas ( 1 y 2) con oficinas y servicios centralizados. 1. Algunos datos econmicos de la empresa, referidos al ejercicio de 1987 son: 1.1. Rdo. Explotacin . Volumen de facturacin 1 Costea de materias primas 2 Fbrica y tcnicos . Costes de personal de faoncacin (y de los que M.O. Directa Va2) n a o l e representa 900 millones) . Costos de energa y mantenimiento 350 (Proporcionales y vanaDles por igual en araDas plantas) 1 .100 Empleados 850 (450 en frica 1 y 400 en forica Pts. x 000 '.000 3-800 Notas

. Costos generales fijos faoncacin . Costos generales ingeniera producto . Amortizacin mquinas y edificios Suototal onca y tcn. 3 Comerciales
. Comerciales y tnarkexing . DistriDucin (transporte) SuDtoxal comercial

50 200

120 1 .820

300 175

475

4 Financieros . Financieros de la venta . Varios de crdito central (fijos) SuDtotal financiero

5 G. Centrales

70 200
270 400

94
6 Resultado oruio explotacin 1.2. Balance al cierre 1.982 Activo 750 400 500 150 Pasivo C. Propio Reservas 300 200 255

Fijo SxigiDle Realizaole (Almacenes) DisponiDle

Crdito a Largo 200 Crdito a Corto 665 Crdito a proveedores Hacienda acreedor Rdo. Ejercicio 77 158 1 .800 200

1 .800

Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de M. ae Cora (cada 10 V.. se estima mejora la productividad de M.C. en 0'5/). 2. Otros datos: . La v e n t a ae mueoles de cocina en 1987 ascendi a 175.000 umaaaes temenao un crecimiento frente a 1986 del 5;*. . La venta faoricada en planta 1 na sido de 100.000 unidades. La cuota de p a r t i c i p a c i n del mercado es del 3a'-. . La i n f l a c i n presente que: . Cada unidad que se organizativa a travs na de g u i a r s e por ODjetivos de manera cuonmiento de mrgenes de congruentes con los primarios de l a empresa, traoaje aportados por cada una. . Se desea una organizacin osicamente funcional. p r e v i s t a para el prximo ao es de 6^. ae personal deoe p r o p o n e r s e teniendo . La o r g a n i z a c i n

95
. Crear algunos "Comits de producto" o "Product

manager". . Exista un fuerte control de gestin de cada actividad, nl'o rmat izaQa. . 3e centralicen numanos . Se Dase en una especializacin de tareas y una economa de costes comunes. 3. Oojexivos primarios para 1988. - Llegar a un endeudamiento (patrimonio/Crditos) mayor del 0,7. - Crecimiento anual en ventas minino del 7/>. - Rentaoiiiaad mnima soore A. fijos y almacenes del 2 1 # antes de impuestos. - Organizar un sistema incentivos de "A.O., invertir mximo 5 millones. Knitna productividad K.O. mejora 1% (total). las funciones de compras y recursos

TRABAJO
1. Calcular RO ejercicio 1 9o7 referido a la inversin fija y almacenes. Calcular eL ?. muerto de 1937. 3i el coste de capital para la empresa se estima en el cotenido

14,5', juzgese la Dondad del resultado econmico y pos iD11idades de recuperacin.

Repercusiones necesarias en la estructura de coste volumen de ventas y precio constante. Anlisis crtico.

CASOS PRCTICOS
POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA

Autor: Miguel ngel Martnez Alcal de Henares.Septiembre 1.989

PREMISA 1. Loa del CASO? PRCTICOS que presentamos, suponen un intento a la praxis empresarial espaola dentro estudio del "Manapement" en la formacin econmioo-

de aproxilacin

eTresarial universitaria. As, la coleccin se elabora y perfecciona en los ltimos seis aos, completando los estudios tericos de la asignatura de POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA, impartidos en quinto curso de la ^acuitad Empresariales de Ciencias Econmicas y de Alcal de Henares bajo la direccin del

profesor Dr. D. Santiago Garca Echevarra. 2. M etodolo^icamenre, e3 preciso hacer notar algunas observaciones : a. Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de con expeser "nivel" de la discusin colectiva

Ciencias Empresariales o por postgraduados riencia. El

diferente en cada prupo, pero siempre aolarador de las cuestiones tericas. * El modelo exipe mxima participacin del estudiante;

or ello la resolucin de los supuestos debe pasar por las siguientes etapas: 1. Lectura profeaor. 2. Introduccin terica preoiga. 3. Discusin en prunos de "5 a 5 personas. Resumir las conclusiones del grupo. ^. Exnosicin de laa anteriores en el plenario. Intercambio de opiniones por los portavoces. ^. Pesunir conclusiones colectivas. c. Existen unas "lneas generales" de respuesta a cada individual. Aclaraciones del monitor-

situacin, ya que la solucin nica, generalmente no existe. Es importante el anlisis de alternativas, su ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas tericos importantes, etc.. d. Por ltimo insistir en que el "Mtodo del caso" es enriquecedor gracias a la part cipacin que hay que fomentar. Una enseanza importante de este trabajo es precisamente la "sinergia del frupo", la mejora en la toma de algunas decisiones. 3. Esmeramos enriquecer y actualizar esta coleccin en los prximos cursos tiara facilitar el aprendizaje de los alumnos.

CASOS PRCTICOS POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA ndice PARTE PRIMERA: CAPACIDADES. . SUPUESTO
1 2 Planificacin versus estrategia 6

EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA, SU PAPEL Y

Camcidad directiva v rtoltica de la empresa.

~*> La Organizacin del tiempo 21 4 El conflicto en ] . j fabrica de ZAPATOS ZOLLINGER . 30 5 El gistena de direccin: ARNOLD BOSCH 39 PARTE SEGUNDA: LA ORGANIZACIN. EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS. N" . SUPUESTO
f> Organizacin . Textilman
7

Pg.
45 51 57 ISOLEA. 61

E e r r o e l e m e n t o s S.A La o r g a n i z a c i n d e l pruvo WESTGATE Im-olementacin d i r e c c i n d e s c e n t r a l i z a d a :

PARTE TERCERA: ^L EJERCICIO DEL MANAGEMENT. LOS OEJETIVOS

INSTRUMENTO DIRECTIVO, NO. SUPUESTO 10 11 1? 1? Definicin de objetivos Sistema de objetivos. IRETSCSA La coherencia en la organizacin. BODECASA Organizacin y objetivos. COCINSA Pac. 75 78 86 9 1

14 15 16 17

Estilos de Direccin y Objetivos. TRESOFT, S.A. . 97 Organizacin Comercial y Direccin r>or Objetivos. IBE^OMA 55.A 102 Los objetivos y la torra de decisiones. ISOTRMICA 3. A 106 Fusin de Sociedades. El emnleo eficaz de los recursos humanos. ALI M AN S.A 112 EN LA EMPRESA. DIRECCIN

P A R T E CUARTA: LAS ESTRATEGIAS ESTRATGICA Y PLANIFICACIN. N. SUPUESTO 18 1n 20 21 22 23 24

Pp. 118 123 131 138 145 164 172

Las estrategias y loa objetivos. MEDICAL S.A. ... Estrategias y organizacin. PLASTILAN S.A ELECTRIC BASIC S.P.A Planificacin estratgica. SELETEC S.A Pronstico v ^lanificacin. CALESA ., La fijacin del nresupuesto y el anlisis estratpico. MOPILEAS, S.A Elementos e Direccin Estratgica en la Empresa. FABER S.A

PARTE PRIMERA EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA. SU PAPEL Y CAPACIDADES.

CASO n 1 "PLANIFICACIN! VETPUS ESTRATEGIA"

Autor: D. Miguel An^el Martnez

"Planificacin versus estrategia": La actuacin del directi-

La Direccin de la Fmpresa tiene la facultad configuradora de los Troceaos = coordina recursos materiales y humanos. T.n n o o a s de crecimiento estable el instrumento era la planificacin "ex-ante" de procesos. Ante la inestabilidad

del mercado de productos y ^actores se plantea la direccin estratgica cono "adaptativa" a la realidad de cada momento. Pe imnone la racionalidad econmica.
v

.r) este breve cuadro de actuacin el "Lder - Manager" ha

de dirigir en incertidumbre.

TRABAJO Indicar (individualmente y en grupos) los factores

relevantes que debera reunir la actuacin de un DIRECTIVO en este modelo de Direccin estratgica.

CASO N* 2 : INTEROPA

Auxor: D.Miguel ngel Martnez

CASO 2 INTEROPA
En la maana de un da, a principios de Junio de 1979, Mr. Halle llam a las oficinas de P*r. Gaspar, Director General de Interopa, una empresa suiza que aorica utensilios domsticos, (para cocina), que emplea unas 500 personas y se nalla localizada en los alrededores de Basiiea. Mr. Halle era un investigador americano para el Instituto Keadowex ATLANTA (USA). Mr. Gaspar naca tenido noticias de Headowex por (Escuela de Direccin) que proyectaoa inagurarse en septiemore de 1979 en

medio ae sus relaciones empresariales en Espaa y naDa escrito tt\ ^nero ai Director invitndole a enviar uno de los miemoros de su plantilla a Basiiea para explorar la posibilidad de conseguir algn asesorami ento soore gestin de empresas. El Director contest que no les era posible, pero pregunt a Mr. Gaspar si quera que uno de los miembros de la facultad escriDiese algo soore ia empresa y sus problemas. Sugiri que posiblemente el 3r. Gaspar pocra deducir algn beneficio indirecto como resultado de naoer descrito la organizacin y sus problemas y or las discusiones de clase tomndolo como ejemplo. 1 3r. Gaspar acept esta propuesta y en consecuencia se nicieron las gestiones para que el Sr. Halle se trasladase a Basilea para entrevistarse con el Sr. Gaspar y otros miembros de la empresa. Antes de marcnarse a Basiiea el Sr. Halle escribi al

Sr. Gaspar pidindole informacin acerca de la compaa, sus productos y sus operaciones de modo que l pudiera estudiarlos por adelantado. lio recibi respuesta a estas solicitudes y finalmente escrioi simplemente al Sr. Gaspar su visita. para anunciarle

10

Despus de un ntercamoio preliminar de saludos durante los cuales el Sr. Halle se enter que el Sr. Caspar era graduado en una universiaad suiza y tamoin de una conocida escuela americana de administracin de empresas, amos mantuvieron esta conversacin : Sr.Caspar. Bien, rae alegro mucno que Vd. pase unos das en mi iorica aqu en Basilea. Estoy muy interesado en nuestra poltica de empresas y creo que necesitan con urgencia una actualizacin. No estoy satisl'ecno con nuestros oeneicios y actualmente D U S C O oportunidades de diversiicacin que nos nan llamado la atencin. Sr.Halle. Estn Vds. interesados en diversificarse porque nan acumulado una gran reserva de tesorera o D U S can una Q i ver s i 'icac 10 n como medio de mejorar los oenel'icios? Sr.Caspar. Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy ms

interesado en la diversil'icacin como medio para mejorar los oeneficios. Con el desarrollo de la CEE las cosas nan ido muy mal en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas na suoido sustancialmente desde que me m e e cargo de la direccin de la compaa nace 4 aos, y elimin a los "intiles", nuestros oenei'icios nan descendido constantemente. Sr.Halle. C a r a m o a , me s o r p r e n d e mucno or eso. La dcada de los sesenta y setenta supone un perodo para su a d a p t a c i n europeo y a las nuevas el comercio mercado que....? tan largo del realidades

internacional

11

Sr. Gaspar. On, on, es realmente t e m l e . Vendemos cada vez ms, traoajamos como locos ... y los precios continan descendiendo cada vez ms. Estoy convencido algo diferente. Aqu, que que tenemos que f a o n c a r el cuadro

permtame mostrarle sto ... (El Sr. Caspar mostr 1 ) . No podemos seguir as y creo deDeramos faDricar juguetes de plstico porque

nemos usado ios plsticos en algunos de nuestros productos durante los ltimos aos y saDeraos manejarlo y traoajarlo. Naturalmente sta es una importante decisin de poltica y por eso la ne estudiado y discutido con alguno de nuestros aparte. Perdone ..., directores pero ne de marcnarme. Tenemos

una reunin del Consejo esta maana y ne de ir a Gineora. Por qu no se queda Vd. aqu? ... Est Vd. en su casa. Volver a principios de la semana que viene y entonces podr dedicarle ms tiempo a Vd. En este momento de su conversacin el Sr. Caspar que

naca cumplido los cuarenta se levant y se fue a la mesa cercana a la ventana a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa aori la puerta y llam a su secretaria: "Seorita rtail ..., Sera Vd. tan amaole de llamar al 3r. Flet y decirle que necesitar 4.000 lloras ms de melanina? Dgale que nos naga un Duen precio o compraremos en otro lugar la prxima vez".

En otro momento el Sr. Caspar se volvi de nuevo al Sr. Halle y le dijo: Sr.Caspar. Qu le gustara a Vd. nacer primero? Con quin le gustara a Vd. naolar en mi organizacin? No tiene ms que decrmelo y le dir a mi secretaria, la drta. Mal, que le prepare las entrevistas... Lo

12 naora necno yo mismo si nuoiera tenido tiempo, pero ... las reuniones ... Vd. puede n a d a r a quien quiera ... aunque procure evitar a nuestro "controller", el Sr. Flet usted saoe, que aunque los suizos y los americanos somos muy similares en mucnos aspectos, tenemos mucno ms cuidado en Suiza con los dat03 y las cifras de nuestras empresas. Ellos son la nica parte de nuestra compaa puedo ensearle. que no

Sr.Halle.

Bien, puesto que Vd. se ir por unos pocos das, quizs lo mejor que puedo nacer es pasar el tiempo nadando con algunos de sus empleados clave. En Meadowex podemos usar casos para cualquier clase de proolemas. Como Va. dice que cree que la Poltica de su Empresa necesita una revisin, me pregunto si puede darme una lista o un resumen de la Poltica que nan seguido en su empresa nasta aora.

En este momento el Sr. Caspar se marcnaoa. Sin emoargo, se detuvo un momento y pidi a su secretaria que diese al Sr. Halle un documento particular de sus arcnivos y luego, sali rpidamente naca el taxi que. esperaDa, despus de decir aais al Sr. Halle. En el Cuadro 2 se reproduce una copia de este documento. Despus Srta. Mal de estudiar el informe de la "Poltica de

Empresarial" en Interopa, el Sr. Halle llam, pregunt a la quin naDa confeccionado el mismo y le dijo que naca sido preparada por el Sr. Caspar para su presentacin al Consejo de Directores. Sin emoargo ella aadi que el Sr. Caspar nunca naDa usado el documento porque naDa tenido que marcnarse en viaje de negocios poco despus de prepararle... "Cuando volvi de Alemania", dijo ella, "olvid n a d a r de ello

13
o no le pareci oportuno discutirlo con los miembros del Consejo, pues todas las copias que ne mecanografiado estn todava aqu enraarcnivo". El Sr. Halle pregunt a la Srta. Mal qu entrevistas podran concertarse para cnarlar soDre la empresa, con raiemoros de la plantilla INTEROPA. La Srta. Kall prepar las entrevistas del 3r. Halle con el Sr. Bear, Director de Produccin, el Sr. Klepper, Director de Compras y el Sr. RoDoie, Ayudante del Director de Ventas y el Director de Puolicidad de la firma. Durante la tarde, el Sr. Halle naol con cada uno de

estos seores separadamente. Cuando volvi a la naDitacin del notel aquella nocne, se aent a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en los Cuadros 3,4,5 y reflejan lo que naca aprendido soDre la compaa, su direccin y su poltica... Aunque saDa que tendra la oportunidad de pasar varios aas ms en Interopa, opinaDa que se naDa enterado de Gastantes cosas y se preguntaDa cmo resumir sus impresiones soore la poltica de la compaa y sus proDlemas. TRABAJO 1) D i a g n o s t i q u e consecuentes Consejo. 2) e l e j e r c i c i o de l a s c a p a c i d a d e s directivas a l a s P o l t i c a s de Empresa f i j a d a s p o r e l

Catalogue los posiDles proolemas en las reas de : planificacin, organizacin y control. Justificarlo.

14 Anexos a l caso Cuadro n 1 : Volume n dl

i Lov) Volumen de ventas Autofinanciacin
r e i e n

' i n a n c l a c ion en francos suizos (caan

r s. u.

1 .973 1 .974 1 .975 1 .976 1 .977 1 .97 6 1.979 (*)

4.920.603 5.010.347 5.134.621 5.343.810 5.871.213 6.143.901 2.914.383

891.000 908.689 .431.008 823.040 834.551 827.873 400.118

18 18 28 15 14 13 13

(*) Primeros cinco meses del ao.

15 Cuadro n 2:

Confidencial, septiemore 1977. Slo para uso del Consejo de Directores.

POLTICA EMPRESARIAL 1. Producir utensilios de cocina de calidad. 2. Hacer mximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza. 3- Utilizar nuevos materiales en la 'aoncacin de productos INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea considerada como un faoricante "avanzado" en la industria europea de faoricacin de utensilios de cocina. 4. Penetrar en el mercado de utensilio de cocina alemn, francs, italiano y austraco en la mxima extensin posiole estaoleciendo unidades de faoricacin en estos pases tan pronto como sea actiole. 5. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una sumipoltica de fijar los precios al pormenor y renusar po rmenor. 6. Mejorar el valor de las acciones INTSROPA en la Bolsa. 7. Diversificarse naca otros sectores no relacionados con los utensilios domsticos.

nistrar a distriDUIdores que no respeten los precios al

16 Cuadro n 3:
de

-Ia conversacin con el Sr. Bear (Director de Produc-

cin ) . Homore de edad inedia, 13 aos de experiencia en Interopa. EstaDa muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar ocup el control de la compaa nace 4 aos y ecn a la mayora de la antigua direccin. Es el nico del antiguo equipo que na permanecido. Recioe rdenes de faoncar productos (en lotes de dos mil unidades del Director de Ventas (primo del Sr. Caspar). El Director de Ventas insiste aoore las series de produccin de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos se recioen slo peridicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me ense los clculos que muestran series de produccin de 3.800 que seran ms econmicos a Interopa. Dice que la compaa compr nace 3 aos un terreno contiguo y edific un almacn para almacenar productos. Me llev por el almacn donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si era importante en este negocio el cumplimentar los pedidos personas rpidamente y dijo que no lo crea, aunque nay otras

en la firma que opinan lo contrario. La mayora de los traoajadores son personas con notaole antigedad en la empresa. Pregunt a uno de los traoajadores del departamento de cucnillos, tenedores y cucnaras soore el tamao del lote de estos utensilios, mientras Bear telefoneaoa, dijo que corrientemente producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de fijar en 2.000 unidades las s e n e s de lotes pedidos por el Director de Ventas. El, dijo que producan partidas de 2.000 siempre que podan pero no tenan espacio para almacenar ms que para los pedidos inmediatos. TamDin dijo que nunca naca visto al Sr. Caspar.

17
Bear naol elogiosamente de Caspar, diciendo que era muy activo y muy enrgico. No nay prooleraas laoorales en Interopa. Le pregunt cual era el ndice de rotacin del personal. Bear dijo que no lo saoa. (ftks tarde dijo que no sacia si estaca autorizado a darme ciiras). Cre ooservar que unas nuevas mquinas de moldear por inyeccin para las partes plsticas de las oatidoras de nuevos y coladores causaoan algunos proolemad. Bear estaca muy ocupado tratando de conseguir que el iaoricante las pusiese a punto. Le dej temprano y volver maana.

18 Cuadro n 4: Notas de la conversacin con el Sr. Klepper (Director de compras ). Lleva meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, coore, plstico y madera en la faDncacin de sus productos. Mientras naDlaoa con l, alguien llam soore el plstico. Klepper neg naDer necno un pedido y dijo a quien quiera que llamase (poda naDer sido el Sr. Flet puesto que la melanina puesto andaDa por medio) que considerasen el pedido cancelado tico en otro proveedor. Ms tarde me ense muestras de mangos de madera que naDa roto y comprooado. Dijo que en la primavera sus suministradores entresacan a veces la madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar madera, porque Gaspar quiere usar madera. Le pregunt con cuntas compaas tenan relaciones

que ya se naca comprometido en firme para adquirir este pls-

comerciales. Dijo que compran a una amplia variedad de proveedores prescindiendo de consideraciones de precio con el fin de asegurar ia entrega de los suministros cuando las materias primas escasean. Haolaoa con ndudaole orgullo y se refera a esta Poltica como un "concepto de direccin evolucionado", que l naca empleado con consideraole xito en su anterior lugar de traoajo (faDricacin de vidrio). Le atosigu, insist de nuevo soore el nmero de proveedores y mencion 45. Nuestra conversacin fue interrumpida frecuentemente goma sinttica que

por llamadas telefnicas soore el caucno. Klepper me explic antes de que me marcnase que prefera usar no se pudra tan rpidamente con el agua como la goma natural. Aora tiene un peaido apremiante de algunas arandelas de goma y los proveedores de goma no pueden entregar goma sinttica...

19
El, trat intilmente de localizar al 3r. Gaspar en GineDra y que

finalmente llam al ayudante jefe de produccin y d e c i d i naDran de tomar arandelas de goma natural.

20 Cuadro n 5: Notas de la conversacin con el Sr. RoDDie (Director de puolicidad y Director Adjunto de Ventas). Dice que Interopa se anuncia slo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los peridicos. El oojeto de la puolicidad es crear una imagen de marca. Hacamos de productos nuevos y parece ser que no na naDido ninguno el ltimo ao. Planean una campaa puolicitana con motivo de la

inaguracin de una f o n c a adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Roooie estaa cuoierta con proyectos y diDujos. Le pregunt soDre la orica de Alemania y RoDDie me dijo que su cita soore ella era confidencial puesto que nadie ms de la compaa saoa soore su adquisicin todava. Mientras naolaDamos, un tal Sr. Flet, de la empresa de plsticos llam a Roooie y se quej de la cancelacin de un pedido. Posiolemente ste era el pedido necno por Gaspar esta maana y ms tarde cancelado por Klepper. El Sr. RoDDie llam al Sr. Klepper y le pidi Dajase a su oficina. El se excus y naol durante una media ora con el Sr. Klepper en una sala adjunta. Cuando entr de nuevo l me nizo esta ooservacin: "Ssxe nomore no entiende la importancia de mejorar situacin de ventas". El nermano del Sr. Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importantes clientes suizos. nuestra

21

CASO n . 3 "LA ORGANIZACIN DEL TIEMPO"

Autor: D. Miguel Anpel Martnez y otros.

22

"LA ORGANIZACIN DEL TIEMPO" Pon aproximadamente las 7'3O horas de la maana del martes 23 de julio de 1Q82. Peter Know, director de la fbrica central de la "ABC Company", sale de su nasa a las afueras non el roche y se dirige a la fibrina situada a unos 10 Km. en la pequea ciudad de Bataw. Hace buen tiempo, brilla el sol, y hay una libera brisa refrescante. Para llegar a la fbrica suele tardar ms o menos 20 minutos, lo que le permite a Peter pensar de vez en cuando en los problemas de la empresa. La "ABC Company" -posee y explota tres imprentas para trabajos e calidad. Hace negocios en todo el pas y est especializada en impresin en color. Es una empresa con 350 empleados, de los cuales aproximadamente la mitad estn en la -fbrica central, la ms prande de las tres unidades de produccin de "A^C" . En la anterior se encuentran las oficinas centrales. Peter empez en la "ABC Company" como expedidor de la fbrica del Este, recin diplomado por la Universidad de Ohio, en I^B. Tres aos despus, ^u promovido a jefe de planta y dos aos ms tarde a Ayudante Director de la misma. A principios de 1975 fue trasladado a la fbrica central como Ayudante del Director y al cabo de un mes cuando el Director se retir pas a ocupar su car^o. Hoy Peter est de buen humor, aumenta la velocidad del coche dejando atrs el ruido de los neumticos sobre el asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: "Hoy es verdaderamente un da para hacer cosas". Pasa revista del trabajo de la jornada: primero un proyecto, despus otro, intentando establecer prioridades, decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo,

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es probablemente lo ms importante y seguramente lo ms urgente. Frunce las nejas ruando se acuerda que el viernes, el Vine-Presidente Director General le pregunt si ya haba pensado en el nuevo proyecto. Peter cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de pensar v reflexionar mucho en los ltimos tiempos. Hace por lo menos tres meses que tendra que estar trabajando sobre esta idea, -ero siempre nasa alpo. Piensa: "no he tenido mucho tiempo de sentarme y de trabajar de verdad, bueno, ten^o que ocu-narme de ello hov sin falta". Empieza a analizar los objetivos, los rrocesos y las etapas de instalacin del provecto Calcula superficialmente que ahorro podra hacer. "Ya es Hora" dice. Esta idea se tena que haber puesto en prctica va desde hace mucho tiempo. Peter se encuentra que tuvo esta idea de Dignificacin de los trabajos de la imprenta en continuo hace ms de un ao y medio antes de marcharse de la fbrica del Este. Haba hablado de ello con su jefe, Jim Ouinoe, el Director, y ambos se pusieron de acuerdo de que se tena aue estudiar. El provecto se guard temporalmente en un cajn cuando le trasladaron a la fbrica central. Un vocinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos volvieron rbidamente a otros nroyectos de la fbrica, que l quera hacer prosperar. Reflexiona sobre un mtodo de trasporte ms sencillo de los grabados tiara la fbrica del Este. Viendo las notas en su despacho piensa en el inventario que tiene que hacer m r a saber que artculos del stock r\o se usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los encaraos especiales. Decide tambin que ha llepado el momento de instalar una -prensa especial para hacer los trabajos de impresin simple para impresos de despacho. Hay tambin otros provectos que no se acuerda de inmediato, pero sobre los

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cuales podr pensar desnua del almuerzo. "Si, se dice el mismo; hov es el da de hacer avanzar las cosas". Los pensamiento de Peter son interrumpidos cuando entra en el parkin/* de la empresa. Entrando, Peter se d cuenta de que airo no funciona cuando encuentra al encargado del almacn, que parece alpo perturbado. " Qu maana ms buena9", dice Peter en un caluroso saludo. - "No tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta maana". - " Sabes airo de l?, pregunta Peter. - "No, nada" contesta el encargado. Peter parpadea comentando: "estos hombres suponen que es evidente que si ellos no estn, no estn y que no es necesario llamar para confirmarlo. Debera pedir al servicio de personal que le hicieran una llamada". R l encardado reflexiona un momento antes de responder. "Muy bien Peter, pero puede usted encontrarme un sustituto? Hoy tengo dos vehculos que descargar". Yndose Peter dice: "le llamar antes de media hora para decirle algo". Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su despacho, saluda a un grupo de trabajadores reunidos alrededor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el planning del da. Despus de esta reunin, Marilyn coge algunos ejemplares de pruebas para ensearlas a Peter y le pregunta si debe ser expedida as o bien es necesario examinarlas. Antes de dejarle contestar, Marilyn continua preguntando si ella puede proponer otro operario para la

nquina de sellar en lupar del que estaba, que est enfermo. Le die que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le llame. Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y expedir las pruebas, Peter redacta una nota, para dar parte de la necesidad de un operario Tiara la mquina de sellar, y acto sepuido llama a Gene. Queda con l para antes del alnuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la fbrica. Pregunta a cada encardado que clase y volumen de pedidos estn haciendo, el nmero de personas presentes, el desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes, despus ayuda al encardado de los talleres a encontrar un lu^ar de almacenaje temporal para preparar una expedicin por carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas nue realiza mal su trabajo; toma las medidas necesarias para mandar temporalmente cuatro personas a servicios distintos, entre los cuales, dos son para el encardado del Almacn. Habla con el encardado de expediciones del envi de las mercqncias y de los encaraos especiales a mandar durante la jornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el stock de reservas ha cambiado de emplazamiento; habla con otro conductor de mquinas de la peticin de cambio de fechas par*} sus vacaciones. Tiene una conversacin con un ayudante de la imprenta que parece tener falta de seguridad en si mismo. Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de produccin comparando los pedidos importantes con sus previsiones iniciales y encuentra que la fbrica est con cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios necesarios. Mientras estn hablando, el encargado del taller de trabados, entra en el despacho para ver los diferentes

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cambios de tipo de letra, y el Jefe de Fabricacin llama para conseguir la aprobacin de una revisin del planning. El encardado del almacn llama dos veces: la primera para informar que los stocks de dos artculos standars muy utilizados estn peligrosamente bajos; y ms tarde, por que el stock de papel para el trabajo urgente ha llegado. Peter hace las llamadas necesarias para informar a los interesados. Empieza a noner las fechas de salida sobre los pedidos importantes, v difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de v arilyn. Es interrumpido dos veces en este trabajo; para nedirle una f echa mejor de salida que la originalmente ^revista; otra vov el Director de Personal para fijar un momento nara una entrevista de contacto y puesta al corriente de un nuevo empleado. Despus de tonar nota de los pedidos de los clientes y representantes, Peter va a la conferencia de la maana en el despacho de la Direccin General. En esta reunin contesta a las presuntas del Vice-Presidente relativas a los pedidos "delicados", a las reclamaciones, al estado de los encargos de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales. Be entrevista con el Director General para hablar de algunos nunto delicados de poltica y contesta a las preguntas de este "hombre venerable" sobre los problemas especficos de produccin y de personal. Antes de marcharse del despacho de la Direccin General, se para en el despacho del SecretarioTesorero cora informarse de la calidad de los cartones, napel, cajas y para pasar nuevos pedidos de papel* Volviendo a su despacho, Peter habla con Gene, sobre dos proyectos de fabricacin. Cuando llera a su despacho, enciende un cigarrillo y mira al reloj. Paitan diez minutos r,ara el almuerzo, justo el tiempo de hacer algunas notas sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a las nref-untas espinosas formuladas por el jefe de ventas esta

maana. Despus del almuerzo, empieza a controlar los estados de produccin de los das anteriores; repasa algunas rdenes nara que se ejecuten los pedidos urgente; apunta las fechas de salida anropiadas sobre los nuevos encargos y peticiones de informacin recibidos esta maana. Un encargado le consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos en el teletipo para resolver los problemas con las fbricas del Este. A media tarde Peter da otra vuelta por la fbrica,

nesgues ve al Director de Personal para examinar un delicado nroblema producido por uno de los empleados, el planning de vacaciones hecho or los encargados y el programa de evaluacin de los trabajos rendientes. Despus de esta entrevista, Peter vuelve informe rpidamente a su despacho a fin de acabar especial para la Universal de los mejores clientes de la ABC. el Al estadstico Waxing

Corporation, uno

terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas y que slo quena l en su despacho. Est cansado. Se pone el abrigo v se dirige al arking a travs de la fbrica. Por el camino le tiara a la vez el responsable del equipo tino de letra. de noche y el encardado del taller de montaje para aprobar los cambios de

Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a la jornada que ha terminado: " ocupado?", se pregunta a si mismo. "Demasiado, pero es que he hecho algo?". Su espritu pasa rpidamente revista a las actividades del da. "Si y no" narece la respuesta. "Ha sido la rutina habitual, la misma de cada da; la fbrica continua funcionando y pienso que ha se ha hecho un sido una buena jornada de produccin. Pero,

trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial 0 ". Peter hace una mueca v resnonde sin mucha conviccin "no".

Con un sentimiento de culpabilidad, examina ms profundamente: " sov un verdadero directivo*"'. Se me paga nomo tal, se me respeta nomo tal, y he recogido una responsabilidad con la autoridad necesaria para asumirla. Mientras tanto uno de que he hecho a de tiempo para los mayores valores que una empresa obtiene de un directivo consiste en sus realizaciones creativas: pero este respecto , un directivo tiene necesidad
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censar. Sin embarco, hoy ha sido un da tpico, exactamente como la mayor parte de los otros das, y he hecho poco o casi nada de trabajo creativo. Los proyectos que me entusiasmaban esta maana, estn exactamente en el mismo punto que estaban aver. Y lo que es peor, no tengo ninguna garanta de que maana -or la noche o pasado naana estn ms avanzados. Esto es realmente un problema y que tiene que haber una respuesta. Peter continua, " trabajar de noche?. Si, ocasionalmente. Men entendido. Pero recientemente parte de mi tiempo lo he hecho demasiado, familia. debe una a mi mujer y a mi

Trabajo para, ellos. Si estoy forzado a pasar ms tiempo lejos de ellos, no cumplo mis objetivos personales. trabajo que hago en el Club Debo Qu pensar del Dedico una eliminarlo 9 .

bastante tiempo, cero creo que debo igualmente algn tiempo a los dems. Adems, pienso que con este trabajo, aporto valiosa tiempo que paso en mis actividades deportivas. Pero, quedara como tiempo personal" ". Peter busca una solucin. "A lo mejor es que organizo mal mi tiempo". Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que delego -funciones. Tenso necesidad de un Adjunto?. Es posible, pero en tal caso, es un proyecto a largo plazo, y no creo que pueda justificar el pasto adicional que representa, como pastos perales. De todas maneras, dudo que esto resolviera el problema.
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contribucin. A lo mejor puedo reducir un poco el Qu me

En este momento, Peter hn dejarlo la autopista para entrar en la calle que conduce a su nasa, el problema an est vivo en su mente. "De hecho no conozco realmente la reapuesta", se dice a si mismo, llegando al paraje. "Todo pareca tan sencillo, pero sin embar/ro .. . "

TRAPAJO 1. Diagnstico sobre la organizacin. 2. Diagnstico sobre el estilo directivo

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CASO N* 4 FAB. ZAPATOS "ZOLLINGER"

Autor:

CASO N' 4 CASO DE LA FABRICA DE ZAPATOS ZOLLINGER Cuando se encontraoa de paso naca la cantina de la empresa el seor Roll" Sommer tuvo noticias de que naoan surgido dificultades en una de las cadenas en las que recientemente se naDan introducido algunas innovaciones. El seor Sommer es Director de la empresa en el Departamento de Faoncacin de la forica de zapatos de Zollinger. La seora eoer, una de sus responsaoles, le comunic que naoa que tomar alguna medida. La innovacin introducida, de la que aqu se va a naolar, nace de la existencia de nuevos planes de aoncacin diseados por la "Oficina de preparacin de traoajo y organizacin" de la empresa. Rolf Sommer estuvo informado permanentemente, Dien a

travs de la seora Weoer, como tamoin a travs de los diferentes coiaDorado res del departamento de organizacin arrioa mencionado. SI seor Holf Somner estudi detenidamente estos informes so ore los que nizo un "report" de traoajo. Lo que verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de caaa una de las cadenas de faDricacin. De todas las conversaciones mantenidas y de las informaciones disponales se dedujo la situacin siguiente:

En conjunto se naDan estaolecido en la nave de faoricacin 40 cadenas de produccin en las que se faDricaoan diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas trafcajaoan 13 mujeres y se les naoa prescrito un determinado nmero de zapatos lo que constitua la norma que se deoiera alcanzar de produccin. De entre las 1^ traDajadoras una de ellas ejerca la funcin de preparar el material.

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La tarea de estas preparadoras consisita en preparar la plantilla interior de los zapatos para poder continuar las distintas fases del proceso de 'aDricacin. Unos peones traan estas plantillas en montones que provenan del departamento de almacenamiento. 2n el perodo previo al que se m z o el camoio arrioa mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapatos. Esta operacin se realizaoa antes de que este material se introdujese en la cadena de faoricacin. Estos papeles de proteccin se pegaoan en las plantillas de los zapatos y frecuentemente se naca difcil el quitarlos. Despus de realizar la modificacin organizativa arrioa mencionada las encargadas tenan que realizar ellas mismas esta tarea. Como fase siguiente del proceso mpregnaoan las plantillas con un pegamento y las presionaan soore moldes de madera que a travs de una prensa circular llegaoan al siguiente puesto de traoajo al que corresponda la tarea de rasgar o separar. Esta traoajadora serparaDa la plantilla del zapato de las maderas y las colocaoa cuidadosamente a un lado de la caja de transporte. La que estaca encargada de la laoor ae separacin de la plantilla de la madera, aada las correspondientes armaduras de madera, que con la plantilla interior y la armadura preparaDan las siguientes operaciones de traoa-

Las preparadoras comenzaoan su traDajo independientemente de la cadena y terminaoan tamoin antes. Dentro de determinados lmites podan realizar, su traoajo o oien de forma ms rpida, o tuen ms despacio. Si traoajaoan de forma ms rpida que la velocidad de la cadena, esto es, si traoajaDan de forma mucno ms rpida de lo que le era posiDle a la traDajadora encargada de separar la plantilla del molde de madera,

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podan almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la cinta. De esta manera podan las preparadoras aoandonar su puesto de traoajo para descansar o para desayunar o para cnarlar con otras traoajadoras tai como ellas queran. Las traoajadoras encargadas de la operacin de separar la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenan que realizar su traoajo acorde con la velocidad de la cadena y no podan estaoiecer su ritmo de traoajo independientemente del ritmo de la misma. Mientras que las traoajadoras que nacan la preparacin del traDajo tenan una cierta responsamlidad, por ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la plantilla, aquellas otras traoajadoras que realizaoan tareas ae ajustar de ooservar las la plantilla y la estructura del zapato

tenan que nacerlo de forma exacta y tenan la responsaoilidad ios nmeros de calzado prescritos dentro del programa aiario de faoricacin.

Las 13 diferentes funciones o tareas a realizar que tenan lugar en cada una de las 40 cadenas de faDricacin se implantaron por el departamento de organizacin de la empresa despus de un detenido estudio y clculos de cada uno de los procesos de faDricacin. Estas funciones no presentaoan grandes diferencias por lo que se refiere a las exigencias, sean de tipo fsico o de capacidad de terminacin, a pesar de que algunas de estas operaciones por parte de las traoajadoras se consideraoan como difciles o como "ms sucias". Por estos motivos se concedi una oonificacin adicional a tres traDajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems traDajadoras perciDan el mismo salario, incluyendo las que preparaoan el material. Todas las traoajadoras estacan de acuerdo en que las tres funciones mencionadas justificaoan plenamente las pequeas compensaciones especiales y no exista ningn celo entre aquellas traoajadoras que ganaDan ms o menos.

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Rol Sommer record que cuando se estaolecieron las

cadenas las traDajadoras que preparaoan el t r a o a j o nan de ningunos peones adicionales; saoles de la preparacin del traDajo organizacin" de puesta en marcna de las cadenas, caciones o innovaciones. y del

no d i s p o -

aora oien, los respon"Departamento de algunas idea: modifi-

naDan considerado necesario despus de un mes realizar Los responsaDles de la "Oficina de

preparacin del traDajo" tuvieron la siguiente

"Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan el traoajo unos peones, estas traDajadoras pueden actuar en otros lugares de la cadena, cuanto otras traDajadoras de esta cadena tuvieran que aDandonar por perodos muy cortos de tiempo el traoajo de tal manera que les sustituyesen." Los controladores de tiempo estaolecieron clculos

oportunos y llegaron a la conclusin de que con la introduccin de los peones se podan anorrar una s e n e de traDajadoras auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las traoajadoras encargadas de la preparacin del traoajo tuvieran que inmiscuirse en la cadena. En su conjunto se calcul para esta modificacin de la organizacin una reduccin de costes en el departamento de aDricacin. El primer intento pareci confirmar esta opinin; pero despus de unos cuantos meses se lleg a la conclusin de que los resultados no correspondan a las expectativas. Por este motivo el "Departamento de preparacin de traDajo y organizacin" determin que la divisin original tena que volverse a introducir, esto es, que las traDajadoras encargadas de la preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo cual tuvo como consecuencia que al introducir nuevamente el antiguo sistema las traDajadoras que preparaoan el material tenan que separar lo mismo que antes el papel protector del forro de la plantilla, tenan que traDajar de forma regular durante todo el da y no podan aDandonar, como lo naoan

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necno en la segunda fase de la organizacin, su puesto de traoajo una media ora antes. Tampoco les era posiole poder almacenar en este tercer estadio material para poder lograr tiempos liore para cnarlar o para atenciones personales. 2sta innovacin, esto es, el retroceso a la vieja

organizacin del traDajo tena que introducirse de acuerdo con la opinin de la "Oficina de preparacin de traoajo y de organizacin" de forma pausada en los departamentos de f a o n c a cin. En un principio se tenan que ir retirando los peones de unas pocas cadenas. Por ltimo tamoin se lleg a la conclusin de que las traoajadoras encargadas de la preparacin del material se tenan que ayudar, de manera que en los dos das primeros tenan que disminuir consideraDlemente la velocidad de la cadena. A pesar de esta disminucin, se garantizaoa a las traoajadoras el sueldo completo, aun cuando la produccin no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la introduccin, se tena que empezar ya a traDajar de acuerdo con los datos ael plan y alcanzar las velocidades normales lo que implicaDa que se esperaoa de las traoajadoras que preparan el materia.1, que adoptasen las prestaciones exigidas. En el caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de preparacin de material y como consecuencia se tendran que detener las cadenas de vez en cuando nasta que se dispusiese de los productos preparados necesarios, llevaoa necesariamente a que las cifras ae produccin prescritas no se alcanzaoan en las distintas cadenas con lo que el salario se ajust solamente a las cantidades efectivamente producidas.

La seora Weoer era la encargada del primer grupo de cadenas de produccin que se vieron aectadas por esta innovacin. Antes de ser nomorada encargada de esta cadena fur durante quince aos traoajadora y una persona de confianza en todas las funciones de traoajo correspondientes a la cadena de

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faoricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weoer era respetada por todas sus compaeras stas no tenan ningn proolema para nadar con ella como si fuera una igual. Cuando la seora Weoer comunic a las tracajadoras encargadas de la preparacin del calzado que en el futuro no dispondran de ningn pen para ayudarles en la tarea stas opinaron que sto significaDa "otro mtodo de faoncacin para cargarnos con ms traoajo". Las traDajadoras que preparan el material presionaron a la seora Mecer con preguntas de porqu se introducan estas modificaciones a lo que la seora Weoer contest: "Cmo voy a saoer yo? Yo nago lo que se me encarga y no planteo ninguna pregunta y os recomiendo que vosotras nagis lo mismo". El primer da de este nuevo programa no estuvo la seora Weoer, con tanta frecuencia en la cadena de faDricacin como era su costumore; aparentemente se escudaDa en excusas ms o menos justifcaoles. Una de las traDajadoras que prepa~aoa el material, Ka'tni, no poda ni siquiera mantener la -isma velocidad que necesitaDa la preparacin del material con la velocidad ya reducida de la propia cadena. Por lo que la cadena tuvo que interrumpirse varias veces nasta que se dispona del material preparado por estas trabajadoras. Katm se naDa colocado en esa cadena durante la segunda fase y perteneca a aquellas traDajadoras de la fase de preparacin y naoa sido colocada de nuevo en este perodo en el departamento de faDricacin. Era precisamente la "nica nueva" en el primer grupo que se vea afectado por la innovacin a r n o a mencionada. Las relaciones de Ktni con el resto de las traDajadoras eran muy cordiales. Antes de la introduccin de la "nueva-vieja" organizacin ayudaDa frecuentemente a las otras traDajadoras de su cadena en los momentos que tena disponioles. Mucnas de sus compaeras intentaron en este primer da

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de la innovacin ayudar por su parte a K t m y se ofrecieron a separar el papel protector del forro de la plantilla. Ktni recnaz esta ayuda: "!No necesito ayuda!". Durante el segundo da se increment la velocidad la cadena. Casualmente apareci de

una amiga de Ktni que en

pocas anteriores traoajaoa en el departamento de faoricacin. Esta amiga se sent junto a Ktni y le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posiole que la cadena de Ktni en este segundo da alcanzase la produccin prescrita de faDncacin de zapatos. Sin emoargo sto no se logr con la capacidad de prestaciones propias de Ktni. Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la cadena la velocidad existente al principio y todas las traoajadoras percioan su retriDucin de acuerdo con el destajo, esto es, de acuerdo con el numero de zapatos faDricados. Ktni no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de traoajo. La seora V/eDer no tard en dirigirse a ella y concretamente con las siguientes palaoras: "Qu es lo que te crees, Ktni? Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto ms t". Ktni le contest: "Por quin me as tomado? Para m es totalmente mposiole poder nacer este trabajo extra y no tengo previsto nacer estas prestaciones". 2n el transcurso del turno de maana se produjo ya una cierta intranquilidad entre las otras traajadoras de la cadena. Su comportamiento generalmente amistoso se transform en un comportamiento agrio. As pudieron escucnarse las siguientes conversaciones: "Quin te crees que eres? Qu es lo que te as credo? Pero no ves que ests deteniendo todo nuestro traoajo?". rpidamente aoanaones tu terquedad y comiences a traDajar tanto mejor para

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A lo cual contest Ktni: "0 se me vuelve a dar el pen que me ayude, o se me facilitan a m los forros de las plantillas sin papel protector. Antes aoandono todo mi traoajo que realizar todos estos traoajos adicionales sin una compensacin adicional". Estos comentarios se conocieron naturalmente en las otras cadenas que an no se nacan visto afectadas por esta innovacin y otras traDajadoras de la fase de preparacin del material acudieron a Ktni a sealarle: "Tienes razn, K'tni, no te dejes asustar, no te vendas tan Darato". Este era aproximadamente el cuadro que se encontr el seor Rolf Sommer cuando se encontraDa en el camino a la cantina de la empresa. Se decidi que naoa que nacer algo cuando regresase del almuerzo. Pero lo que no tena claro es qu es lo que tena que nacer.

TRABAJO Detectar el origen, proolemas apuntados desde la perspectiva del ejercicio de la "Direccin". Catalogarlos y enfocar las posiDles soluciones.

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CASO N* 5 : El Sistema de Direccin Arnold Boach.

Autor: Sx. Gallen

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CASO N* 5 ARNOLD BOSCH

Arnold Boscn es empleado de una empresa mediana de confeccin de ropa de "pret a porter" situada en la regin central de Suiza y con dos plantas de faoncacin. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distrouidoras de Suiza. En las ltimas 6 semanas nan surgido proolemas en el suministro a clientes deDido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la produccin. Los tejidos proceden de Suiza, Gran Bretaa, Italia y sur de Alemania. Ante la situacin se na podido tranquilizar a dos de los clientes ms importantes, pero un tercero, una importante empresa distriouidora, na amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro. La direccin na realizado para ello una investigacin que nicialmente na tenido los siguientes resultados: - La produccin se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulacin resulta difcil en ciertos casos. Frecuentemente se producen averias y daos en las mquinas de coser, asimismo son frecuentes los recnazos en el control de calidad por defectos, nunca se alcanzan los niveles de produccin previstos, y los operarios se nan negado en ciertos casos a trabajar con determinados gneros, etc.

- El director de compras niega esta situacin, afirma que no es la primera vez que el departamento de produccin se queja injustamente y trata de desplazar el proolema de su departamento y sus suDordinados que cumplen con su ooligacin como siempre. En posteriores investigaciones se na puesto de manifiesto que traoajadores del departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no nan necno durante las 5 ltimas semanas los correspondientes "Informes de control de calidad" de los materiales recioidos. Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales y sirven de Dase al director de compras para negociar con los proveedores. Su realizacin est descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una ae las tareas a realizar permanentemente. El "Control de entrada" est dirigido por el Sr. Arnoid Boscn que depende jerrquicamente del director de compras. El Sr. Boscn justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma: " Dos de mis traoajadores estn de oaja, uno deoido al servicio militar y el otro por enfermedad. El tercero est siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una prueoa especial. No oostante, yo ne comunicado insistentemente a todos mis suoordinados que ellos son los responsaoles de que los informes sean elevados realizado al director de compras. Me a sorprendido desagradaDlemente que sto no se naya en esta ocasin, cuando siempre, nasta aora, no na planteado problema alguno".

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Una consulta realizada entre los implicados demuestra que stos no se nan puesto de acuerdo. As, se recogen argumentos como los siguientes:

"Compras no nos na pedido estos informes y por ello pensamos que primero deDeramos nacer nuestro propio traoajo y que los informes podan esperar. Seguramente, no pasar nada, pues nadie los na ecnado de menos". "Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de traoajo que nos vemos ooligados a ocuparnos primero de lo ms importante". "No saoemos exactamente cmo se redactan dicnos informes" . El Sr. Boscn se muestra desagradaolemente sorprendido por sus suDordinados y recnaza toda responsaDilidad por que l deleg totalmente esta tarea en sus suDordinados. Estos, por su parte, nacan asumido desde nace anos esta tarea realizndola con notaole xito, nacindose sustituido entre s cuando algn compaero naDa faltado. El Sr. Boscn est tamoin molesto porque los trabajadores que asumieron dicna sustitucin no nan naolado con l de estas dificultades. Este incidente traera consecuencias internas para sus subordinados. De la investigacin se concluy tamDin que los rendimientos del Departamento de Boscn, que nasta el momento naca funcionado Dien, eran nmejoraoles. En el caso actual el departamento de compras no naca recioido ningn informe semanal y sin emDargo no naDa reaccionado ante este necno. El departamento de produccin estaca recioiendo partidas defectuosas de tejidos pero no reaccionaoa tampoco contra compras. En amoas unidades organizativas seran razones plausioles las que llevaron a estos comportamientos.

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Cuando el director general recioi los resultados de la investigacin, convoc muy enojado una reunin con todos los directivos implicados en el proolema. Todos ellos negaron su responsaoilidad en el caso: el director de produccin afirm que .... "cuando no tena nalas noticias de compras pensaoa que todo estaca en orden. En su departamento se haba reaccionado inmediatamente cuando naoan aparecido las primeras dificultades y estas primeras quejas no nacan sido escucnadas". Ei director de compras se defenda en general con el argumento de la "soorecarga de traDajo". El Sr. Boscn opin que esta vez su gente no naca respondido aunque l naoa naolado con ellos soDre el tema, pero que tales incidentes suelen producirse aiguna vez en todas partes, aadi que por lo dems l se naca ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus suoordinados para que cumplieran seriamente con sus ooligaciones.

TRABAJO 1. Analice y juzgue al Sr. Boscn y su departamento en relacin con el suosisteraa de factores dispositivos, en concreto : - Direccin. - Decisin, implementacin y control. - Peedoack e interrelaciones de informacin. Dnde estn los fallos principales? Por qu repercuten dicnos fallos en la pi Quin es el responsaole de estos falios? 2. Proponga qu medidas deoera tomar el Sr. Boscn para evitar concretamente tales incidentes: Qu es lo nue se debe considerar al delegar, implementar y controlar?

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PARTE SEOUHDA

LA ORGANIZACIN. HUMANOS.

EL MANEJO DE LOS

RECURSOS

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CASO N* 6 : "Organizacin. Textilnan"

Autor: D. Miguel ngel Marxinez

CASO N* 6 "ORGANIZACIN. CASO TEXTILMAN".

1. Actividad y volumen. Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la i'aoricacin y venta de rulo, telas y prendas confeccionadas. La compaa tiene 5 aos y su primera actividad ru la ae produccin y venta de nilo industrial. Sucesivas etapas aconsejaron integrar la faoricacin v comercializacin de tejidos, partiendo de una cierta cantidad de nilo-oase, as como llegar a la actividad de confeccin de prendas. Los productos terminados de esta compaa son: - Hilo Industrial Comercial. - Telas (S. Catlogo Comercial). - Ropa confeccionada de seora. El volumen de facturacin total de la empresa es de

8.000 millones. El 45/^ de la produccin de rulo es empleado en los telares, as como el 6 0 ^ de este producto se usa en la planta de confeccin. La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados y una Duea parte de los directivos llevan en la compaa ms de 10 aos.

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2. Evolucin Organizativa. Datos.

La empresa na sufrido en los ltimos 4 aos un profundo carcDio organizativo para pasar de una estructura cene icios. 21 endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la especializacin naca productos y la escasa identificacin de los directivos con el oojetivo de rentaDilidad glooal de la compaa, aconsejaron estos camDios. Divisiones que adopt la empresa fueron: - Divisin de m o . - Divisin de tejidos. - Divisin de consumo. - Divisin de logstica materiales. - Divisin de tcnica textil. - Divisin de recursos numanos. - Divisin financiera. funcional centralizada a una divisional descentralizada en centros de

Todas e l l a s d e p e n d i e n t e s de l a D i r e c c i n G e n e r a l . La p r e t e n s i n e r a que l a s 3 p r i m e r a s c o n s t i t u y e s e n a u t n t i c o s " c e n t r o s de B e n e f i c i o s " con r e s p o n s a o i l idad t o t a l s o o r e r e s u l t a d o s y por t a n t o s o o r e i n g r e s o s y g a s t o s , m i e n t r a s q u e l o s r e s t a n t e s s i r v i e r a n de apoyo g e s t i o n a l y c o o r d i n a r a n el conjunto. El " c a m o i o " se n i z o s i g u i e n d o l a p a u t a de un esquema o r g a n i z a t i v o Dtimo, e s t u d i a d o por un c o n s u l t o r e x t e r i o r , q u i e n a su vez se e n c a r g de e x p l i c a r a l o s d i r e c t i v o s de l a e m c r e s a , l a s v e n t a j a s e i n c o n v e n i e n t e s de l o s dos modelos.

48

Los responaaoles de las divisiones fueron nomorados por el Director General en funcin de su vocacin y preparacin tcnico-comercial. Exista un grupo de ODjetivos nicos en la compaa, oasado en la rentaoilidad soDre inversin exigida al negocio. El proDlema de los precios de cesin o transferencia ru oojeto de numerosas controversias interdivisionales, adoptndose el criterio de tomar el coste de las materias primas y mano de oora ms un Std. de costes fijos que fijaoan la Direccin General y el Controller. La Divisin de Logstica se ocupa de proveer al conjunto de un sistema de transporte interno y externo, as como negocia las compras centralmente. La Divisin Tcnica, coordina la ingeniera de las foricas y se responsao11 iza de las inversiones en activo fijo. Tamoin acta apoyando la gestin productiva de cada planta y juzga si los resultados estn dentro e las "normas tcnicas" admisioles. La Direccin Financiera tiene oajo su responsaoilidad la gestin ae los recursos econmicos, la contaoilidad centro de proceso de datos. Se utiliza el presupuesto (Budget fijo) como instrumento de gestin y cada divisin genera informacin fsica y contaoie que el ordenador transforma al final de caaa mes en las cuentas de explotacin de cada divisin. v el

49
La D i r e c c i n General interviene en la m a r c n a de la

empresa a travs de un Comit Directivo de Divisin, reuniones

con los

responsaoles

semanales ejecutivas, reservndose la

ltima palaDra en especial en temas de movilidad de plantilla, remuneraciones, e t c . .

3. ProDlenas actuales.
1 . Despus de m s ae tres aos de puesta en marcna de la esdescordado

tructura nueva, el Director General se encuentra

en su a c t u a c i n , na de decidir en tres frentes distintos y coordinar el conjunto, l e s t i m a que es d e m a s i a d o y nota

que na perdido eficacia. A veces emplea demasiado tiempo en discutir con ios r e s p o n s a o l e s 3oore su o p i n i n en temas

comerciales o de productos, falta experiencia y los riesgos son altos... Hoy piensa en montar un sistema de econmicos incentivos

o quizs en camDiar algunas personas que llevan

demasiados aos en la compaa...

2. L o s d i r e c t i v o s

opinan

q u e el "papeleo", las "normas", nan la r e s p u e s t a de las d i v i -

invadido ia empresa.

En c a m o i o

siones tcnicas a los proolemas de las o n c a s , es lenta e m e i i c a z y tiene la sensacin de perder el tiempo dose a ios t e m a s anteriores: dedicn-

su misin est en el mercaestn mediatizados.

do... P a r e c e

q u e en sus a c t u a c i o n e s

Tienen ia sensacin que se na desnecno el equipo de traoajo que en su da formaron... 31 camoio para que na servido?.

TRABAJO
1. D e s c r i o i r s i e l p r o c e s o de d e l e g a c i n , d e s c e n t r a l i z a c i n , na s i d o a d e c u a d o : puntos f u e r t e s y d e D i l e s . B a r r e r a s e x i s tentes.

2. El papel de ios Stafrs, Crtica. 3. Control. El sistema de informacin. Crtica y necesidades

CASO n. 7 FERRO ELEMENTOS S.A.

Autor: . Miguel Anpel Martinez Martinez

FERRO ELEMENTOS P.A. Ferro Elementos .A. tiene las difioultades propias del crecimiento. Kl entendimiento mutuo y las relaciones entre los Directores de la Sede Central y la nueva Divisin de Galicia no ge han aclarado ni aceptado plenamente. Ferro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de maquinaria aercola. Algunas de las mquinas son de "serie", ero otras estn diseadas "ad hoo" para el cliente. La oficina principal y la sede central (incluyendo la direccin general, comercial, produccin, administracin, etc..) estn en Zaragoza. Los vendedores de la compaa cubren completamente la Espaa peninsular a travs de 10 delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros de beneficios" asistidos por los departamentos y staffa centrales de Zaragoza. Fn cada delegacin se llevan a cabo las operaciones de contratacin y venta de maquinaria, pequeos montajes as como la asistencia tcnica. Hace dos meses la empresa compr en La Corua el negocio de DURAN S.L. (material aercola) ya que no diapona de delegacin propia en Galicia. Una de las condiciones del acuerdo fue que el hijo de los Sres. Duran (conocedor por muchos aos de este sector) se quedara como director en plantilla de la delepacin pallepa. Las instalaciones de esta nueva delegacin disponen de talleres de pre-monta.ie y acabado para reparacin de maquinaria, lo que sin duda redundara en un mejor servicio al cliente en ese rea. Hace una semana, se recibi en la oficina de la direccin general de Zaragoza la siguiente carta del Sr. Duran (hijo):

53

Atten. Sr . Bernaldez Director General de Ferro Elementos S.A.

Mi querido amigo: Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona. Se los envi slo nara que examine ejemplos concretos de lo nue odemos hacer para cumplir con nuestra tarea en esta nueva Delegacin. Los pedidos han sido muy difciles de conseguir ya que la competencia ha sido durisima. He tenido nue bajar un oco el precio, pero tenpo confianza en que el efecto multiplicador de estos pedidos a la larga producirn beneficios muy satisfactorios. Hay ms negocios de este tipo si los buscamos y esto ha de aunoner sin duda un mayor esfuerzo de venta. Nuestro personal tcnico invierte mucho tiempo en resolver los problemas tecnolgicos de nuestros clientes, pero este es precisamente el valor aadido que nos diferencia de la competencia. Hoy adems, estoy preocupado por la enorme cantidad de correspondencia y otros "papeles" que intercambiamos en las ltimas semanas con nuestra oficina central. "Entiendo que esto es un trabajo demasiado grande, por lo menos hasta que aumentemos nuestra dimensin en ventas... Est claro que no podemos realizar las economa que esperamos si la oficina central ha de supervisar todos los trabajos, preguntando todo lo que es preciso para cada actuacin.. . No quiero que caigamos en el error de creer que "fabricar

dinero es igual a intercambiar cartas entre La Corua y Zaragoza". Yo comprendo y conozco los beneficios y utilidades que pueden renortar la "Oficina central y sus staffs" para nuestra divisin. Es importante saber que contamos con este aT5Ovo y naturalmente -pienso usarlo. Yo entiendo que en el organigrama, los departamentos "lnea" que actan, tienen la responsabilidad de la situacin y de los resultados, y por tanto ellos son los que deben decidir cuando hay que pedir ayuda a Zaragoza. Como usted sabe, no hay nada ms importante que la venta y conocer las necesidades de los clientes. Podemos seguir realizando ventas como las que explico en el principio de est.R carta9... Esmero que no ne estare alarmando sin necesinad y que todos los asuntos quedarn arreglados pronto. Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos ser bien recibido, atentamente M. Duran Director Delegacin Galicia

Tras la lectura de la carta y despus de una reunin con sus colaboradores, el Br. Bernaldez tom algunas notas en su agenda (se trataba de cmo simplificar las relaciones entre "Central-Delegacin) . "Director Comercial": 1. Piensa que Duran tiene razn... ms libertad de accin. 2. Los vendedores de la Delegacin (antiguos empleados de Duran) no actan con el criterio y estilo de

55

nuestra empresa. 3. Han de controlarse de l a Delegacin... en peles. "Director de nroyectos": 1. Si somos responsables de la y la Delegacin no nos dice lo mejor los gastos pero no ahogarla

calidad

que r i l a piensa del comportamiento de los productos... cmo podemos a d i v i n a r l o ? . . . fallos o slo lo haremos a travs de los que se produzcan. 2. Si e l l o s disponen de t a l l e r propio no nodra aumentarse ms el la
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montaje salida

de de aqu

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elementos pedidos?.

procedentes Debemos

de l a c e n t r a l arriesgar

independizar

imapen de l a empresa . "Director de personal": para 1. La Corua est demasiado que nosotros de la podamos lejos recursos 30

intervenir (unos

sobre todos los aspectos de los humanos hombres). "Director de Control de Gestin": dispuesto exigir la consolidar delegacin

1. Estaba muy disgustado y a La Corua necesaria para para

a viajar balances,

documentacin

garantizar

inventa-

r i o s , etc... . 2. Es necesario que para cada pedido previamente aprueben los cada pedido. Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por e l y desde la central costos se de mrgenes y l o s

director general respecto a las opiniones subjetivas de cada ejecutivo en ese momento.

del alumno; 1. Si Ferro Elementos Espaa, Just.if quelo . 2. Cono podra aplicarse la nocin de staff a esta sita cin 9 " * . Enumere loa conflictos ms significativos del supuesto. A la luz de la teora de organizacin posibles soluciones . 4. Critique el proceso de delegacin en el supuesto. 5. Cul sera la estructura mnima de controles que usted establecera en la delegacin congruente con las soluciones apuntadas arriba 9 .
9

S. A. dispone de 400 empleados en

cul es su modelo actual de organizacin?

cules son las

57

CASO n 8: Loa hombrea en la organizacin (El conflicto) GRUPO WESTGATE

Autor: D. Miguel An^el Martnez Martnez

GRANDES ALMACENES: GFUPQ WESTOATE; CONFLICTO EN UNA FILIAL En la secunda mitad del ejercicio econmico, en el mea de aposto, el Sr . Valderas, director de unos grandes almacenes, reflexionaba sobre la reunin mensual con los jefes de seccin, Sres. Ginenez, Rodr/mez, Trapa y Sanz en la que se iban a tomar algunas decisiones sobre medidas internas. A. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN El Sr. Valderas es director de un almacn filial del

prupo Ves trate, que tiene

su sede social en Madrid y sus 5.000 y

filiales repartidas en ocho ciudades espaolas. Cada una de estas filiales tiene una superficie de venta entre mayora or artculos de bajo precio. El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinacin, ventas, el manejo de recursos humanos y los asuntos financieros, estn centralizados en el prupo en Espaa. Los directores de cada filial manejan presupuestos reducidos, sin embarpo, pozan de p.ran autonoma en la utilizacin de dichos presupuestos, as director las condiciones or ejemplo, es competencia de cada el contratar al personal necesario de acuerdo con establecidas en su zona. Tambin se pueden 7.000 m2. El surtido es relativamente reducido, formado en su

realizar acciones propias dentro de los lmites fijados por la central. B. SITUACIN ACTUAL

La organizacin de la filial del Sr. Valderas es la direccin sipuiente:

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Las ventas ha actuado

durante la primera mitad del ao fueron muy a aleunas ideas originales, impulsar de

positivas en las geoniones 2 y 4. En concreto el Sr. Gimnez gracias fuertemente las ventas de bisutera de moda y artculos xito. La situacin del Sr. Sanz es alp,o ms difcil, ste es director de ventas de la seccin recientemente, lo que ocasiona 1 y ha sido algunas promocionado en su fricciones

niel. Tambin su viejo amifro el Sr. Rodrguez, ha actuado con

momento, va que el Sr. Garca, 58 aos, 32 en la empresa, haba contado con dicha promocin. El Sr. Valderas promooion al Sr. Sanz porque a pesar de ser un joven con poca "experiencia haba demostrado tener una pran imaginacin y pareca tener un importante potencial directivo. Poco despus de la promocin hubo tensiones que hasta el momento no han podido ser solucionadas. Algunos antiguos deseable, compaeros se haban solidarizado con el Sr. Garca, creando un ambiente enrarecido para el clima de trabajo existiendo un fuerte desnimo. El Sr. Valderas sospechaba que la Srta. blasn, Jefe de ventas del departamento de Mercera era la incitadora de sus colaboradores, pues a menudo haba sido sornrendida en manifestaciones contra las decisiones de la direccin. La situacin actual es de una colaboradores costumbre del Sr. Garca llegan insatisfaccin al trabajo, absoluta en cuanto a la moral de trabajo en la seccin 1. Los tarde igualmente seguida por los de la Srta. Blasn y

adems, tanto el Sr. Garca como la Srta. Blasn protegen a sus subordinados frente a la direccin.

Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro de mercancas, por lo que numerosos artculos de moda, en los nue se hacen fuertes inversiones en publicidad, apenas se venden. En los departamentos de tejidos y mercera las ventas se siten en un ^8'* menos de lo presupuestado.

60

En el caso del Sr . Traca, la situacin ea igualmente insatisfantora. Aqu, las ventas estn en un 25^ or debajo de lo presupuestado. El problema fundamental es que hace 2 meses un mayorista abri un supermercado cercano a los grandes almacenes. Adems el Sr Valderas, por una conversacin con un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores de esta seccin estn descontentos con el salario. De hecho, por un estudio comparativo se ha sabido que los sueldos de este departamento son inferiores a los del resto. El Sr. Trapa .-justifica este hecho basndose en la menor cualificacin de los subordinados de su departamento. Al final del ao, el Sr. Tra-pa se responsabilizar de los costes de su departamento y desea que los salarios no se eleven demasiado. El Sr. Valderas sabe que le quedan S meses para tomar las correspondientes medidas correctoras. Adems debe tenerse en cuenta que en la central se realiza una Direccin por objetivos, dndose sran importancia a la consecucin de los objetivos -previstos. Tambin se valora el xito a medio y larpo -plazo .

C. TRABAJO 1 . Analizar y enumerar sistemticamente los problemas existentes en la filial del Sr. Valderas. Soluciones que a su juicio, pueden ser las ms adecuadas. Qu medidas propondra en la reunin? 2. Describase el modelo organizativo del prupo Vestate en Espaa. Conveniencia de la descentralizacin hasta donde? buscar alternativas organizativas ms eficaces.

61

CASO N* 9. Implementacin de Direccin Descentralizada: Isolfa A.G. Zuricn

Autor: Management Center St. Gallen

62

CASO N' 9 CASO DE LA IMPLANTACIN DE UNA DIRECCIN DESCENTRALIZADA. ISOLFA AG, ZURICH A. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA La empresa I solfa AG, con sede en Zuricn se ocupa del montaje y comercializacin de aislamientos trmicos y acstiproductos personal cos en todo el sector de la construccin y del sector industrial. Pero adems, distnouye tamoin determinados 500 coiaooradores, de ellos aproximadamente 350 como qumicos y elementos plsticos. Actualmente Isolfa AG ocupa de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que est en uncin de las ooras dentro de todo el territorio de Suiza. El volumen de ventas se na incrementado continuamente en ios ltimos aos y ae d i s t n o u y e traDajo as : (1) Sector de Instalaciones Francos suizos - Aislamiento trmico industrial - Regin de Zuricn - Regin de Basilea - Regin de Berna - Regin de Gineora Suototal - Aislamiento Acstico - Aislamiento en construccin ( 1 ) TOTAL 8 millones. 5 millones. 4 millones. 4 millones. 21 millones. 4 millones 5 millones 30 millones entre los distintos grupos de

63

(2) Area Comercial Francos suizos - Aislamiento trmico industrial - Productos qumicos - Elementos de plstico - Aislamiento de edificios (2) TOTAL 4 millones 3 millones 4 millones 9 millones 20 millones

Lo que es caracterstico para el "sector de instalaciones" es el necno de que los productos solamente se venden en comoinacin con las prestaciones de servicio (montaje). Las sucursales de Basilea, Berna y Gineora se ocupan exclusivamente en la adquisicin de pedidos de los montajes de aislamientos trmicos para la industria. La realizacin de los proyectos, el clculo y montaje para los pedidos se realiza de forma centralizada desde Zuricn. Zn el "aislamiento de edificios v aislamiento acstico" se lleva la gestin desde la sede central de Zuricn. El "rea comercial", por el contrario, se ocupa de la venta de los productos sueltos (catlogos). En parte se trata de ios mismos elementos vendidos en "Instalaciones", pero que aora en el sector industrial y en el de la construccin se venden a empresas de aislamientos y montajes o clientes directos. As pues, se produce frecuentemente que visita al mismo cliente algn representante del rea comercial como el representante del rea de instalaciones. Teniendo en cuenta los derecnos de exclusividad de

algunos productos fundamentales, est asegurado el futuro de isolfa 3.A. n el "rea de instalaciones", como consecuencia

del reducido potencial de mano de oora disponiDle, se puede contar con un crecimiento anual del traoajo del 1 5 2Of5. En el "sector comercial" puede alcanzar el volumen de ventas anual nasta un incremento del 30;'. Aora oien, lo que se empieza a apreciar en el rea de aislamiento de edificios industriales es una creciente competencia de pequeas empresas de aislamiento locales que pueden ofrecer sus servicios con menores costes y por lo tanto se presentan al mercado con precios ms 'avoraoles, con lo cual pueden ajustarse ms a deseos individuales.

B. LA OFERTA DE PRESTACIONES La oferta de prestaciones de I solfa S.A. puede considerarse como ampliamente dispersa. Vamos a citar a continuacin solamente algunos de loa puntos ms importantes.

65

rea Instalaciones: - Aislamiento Trmico Industrial

Producto
Frigorficos reas de enfriamiento.

Tipo de clientes Mayoristas e Industrias para cienes de consumo. Empresas industriales Empresa general para empresas industriales

Aislamiento de canales de ventilacin. Aislamiento de tuceras para la conduccin de calor y fro. - Acsticos

Aislamiento para unida- Industrias des: naoitaciones, compresores, condiciones de ventilacin. Revestimiento de tecnos. Proteccin fuegos, separacin paredes y faenadas. Todos los productos del sector instalaciones menos los frigorficos e instalaciones de enfriamiento. Filtros para depuracin de aguas. Partes de materias plsticas para aparatos. Idnticos productos al sector instalaciones. Empresas constructoras la mayora de las veces en colaDoracin con los arquitectos. Firmas ae aislamiento.

Aislamiento edificios

comercio: Aislamiento T rmico Inaustral Productos Qumicos Elementos Plsticos Aslamiento de edificios

Industrias y administraciones comunales. Industrias de maquinaria. Industrias qumicas. Ver sector de instalaciones.

. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

La actual estructura organizativa de Isolfa S.A. se puede ver en oase del organigrama adjunto que est estructurado en 4 sectores: el "sector de instalaciones"; el "sector de comercio"; los "servicios centralizados" dentro de la administracin as como las filiales extranjeras. Puesto que las

66

ltimas son unidades autnomas desde el punto de vista organizativo y que prcticamente lo que venden son productos comerciales se na excluido aqu la proolemtica de la organizacin en la exportacin.

ni Sector Instalaciones est caracterizado

por una

clasificacin funcional ms rgida. Los responsaolea directivos de cada uno de los sectores (ventas, proyectos, clculo y montaje) son responsaDles del programa de prestaciones de esta compaa, esto es, de: - Aislamiento trmico industrial. - Aislamiento de edificos. - Aislamiento acstico. Con el fin de utilizar de forma ms adecuada las ventajas de direccin, se na aDierto para la venta de prestaciones del aislamiento industrial, adems de Z u e n las oficinas de ventas de Basilea, Berna y Gineora. La venta de frigorficos, as como de aislamientos acsticos se dirigen de forma centralizada desde Zuricn ya que se trata generalmente de proyectos importantes. Para el aislamiento de edificios, por idnticos motivos se na visto confirmada como ms adecuada una direccin centralizada de las ventas. SI Departamento de Proyectos implica todo un equipo de especialistas altamente cualificados. Este equipo es al que se deDe en la empresa en el sector de instalaciones disponga de sistemas de aplicacin de gran desarrollo tecnolgico. Y puesto que las tasas de modificacin en cuanto a los productos son muy reducidas no puede soorecar^arse noy ms el departamento de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores las funciones complejas de planificacin na fracasado, ya que el crculo de clientes considera que este asesoramiento de ingeniera son prestaciones gratuitas.

67

En el Departamento de Clculo se realizan tanto los clculos de los distintos pases as como las ofertas y la facturacin.

En el Departamento de Ejecucin se dispone de un taller el cual se ocupa frecuentemente de la pr e-'aor i cae i n y ae los elementos que nan de ser utilizados en el sector de montaj e. En el rea Comercial est clasificada por grupos de est

productos segn los cuales se le da una gran autonoma por cada una ae las reas. El Departamento de Publicidad asignado al Suodirector comercial por motivos personales y es responsaole de la concepcin p u o l i c i t a n a de los medios de puoli ciclad para el conjunto de la empresa.

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puede definirse como directivo y a u t o r i t a r i o . A pesar de que de d i r e c c i n na sido en un principio el ms adecuaao, parece ser que como consecuencia de la n e t e r o g e n e i d a d del mercado noy se ve afectada la lexiDI 1idad de la empresa a consecuencia de i n s t r u c c i o n e s director general. demasidado " d o c t r i n a l e s " del

D. OBJETIVOS DE POLTICA EMPRESARIAL Y DIRECTRICES - reas de Actividad:

La S o c i e d a d I s o i f a S.A. posee en el sector de Aisla-

miento Trmico y Acstico una posicin dominante en el m e r c a do. Intenta en el futuro reforzar sus actividades regionales. - Estructura de prestaciones: La Socieaad Isoifa S.A. intenta modificar la oferta de proauctos ajustndola a las relaciones de mercado y orientando cada vez ms su actividad naca los deseos de los clientes. Z. CATALOGO DE PROBLEMAS En case de un anlisis glooal se pueden reconocer los siguientes proolemas:

70

PROBLEMAS reas de funciones: - Situacin de resultados

SE APRECIA SEGN De ao en ao se va reduciendo el margen de oeneficios (la presin de precios por parte de las pequeas firmas de aislamientos, que calculan con costes comunes mucno ms Dajos. El pequeo grado de utilizacin (relacin de ofertas en cuanto a pedidos). Se pierde mucno tiempo aclarando la configuracin de los precios como consecuencia de una difcil coordinacin entre ventasclculo y montaje.

- Falta de lexioi lidad en ios precios

- Dispersin de las actividades Dificultades de los responsaae ventas oles de los departamentos de ventas, que tienen que ofrecer un programa de ventas neterogneo para ajustarse al mercado. Los responsaDles de las ventas de los proyectos no pueden dedicarse suficientemente para juzgar los deseos de los clientes.

71

- Reclamacin de los clientes

En los momentos actuales existe una laoonosa determinacin de .las reclamaciones; existe internamente un conflicto entre ventas (solucin lo ms rpidamente posiole) y ejecucin (estrangulamiento de las capacidades). Se nacen cada vez ms frecuentes los casos de daos, ya que los responsaoles de la ejecucin jes. tienen que supervisar demasiados equipos de monta-

rea comercial: "Area de aislamiento triai" poco rentaole indusLa red de representantes es demasiado cara, especialmente por lo que afecta a los elevados costes de viajes. Area Comercial y de Instalaciones: - Kala coordinacin en el ais1 amiento de edificios Solamente se conocen los proyectos de construccin de nuevos e interesantes en el "rea de en el

"rea comercial" parte y parte instalaciones".

72

- Existe una competencia p r o pa entre i n s t a l a c i o n e s / c o mercial"

D i f i c u l t a d e s en c u a n t o a l a d i r e c c i n de l o s s e r v i c i o s exteriores. clientes ciones La mayora de l a s a l o s miamos parte de l a s de de los instalade los material veces se v i s i t a por responsaoles

como por p a r t e

suministradores comercial.

F. OBJETIVOS DE LA NUEVA ORGANIZACIN - Creacin de una n u e v a estructura directiva (organizacin

unvoca en f u n c i o n e s ,

competencias y r e s p o n s a o i l i d a d e a ) .

- F o r t a l e c i m i e n t o de l a s p o s i c i o n e s r e g i o n a l e s d e l m e r c a d o m e d i a n t e l a c o n f i g u r a c i n de u n i d a d e s o r g a n i z a t i v a s ms flexioles. - Orientacin de la organizacin naca las futuras lneas de negocio de la empresa. - Creacin ae las condiciones organizativas para lograr prestaciones con mejores resultados econmicos.
TRABAJO

1. Desarrolle usted dos o ms alternativas para una estructura organizativa a grandes rasgos soDre todo resaltando las ventajas y desventajas principales de cada una de las alternativas.

73

Y puesto que este caso trata exclusivamente de proDlemas de una i'orma de organizacin funcional (orientada a productos o prctiv regiones) se nan excluido ca. los aspectos personales que porelevante

seen sin lugar a dudas una importancia

74

PARTE TERCERA EL EJERCICIO DEL MANAGEMENT LOR OBJETIVOS COMO INSTRUMENTO DIRECTIVO.

CASO N# 10 : "Definicin de Objetivos'

Autor: Ctedra de Poltica Econmica de la Empresa.

16

CASO N' 10 "DEFINICIN DE OBJETIVOS" A la ora de eataolecer la planificacin estratgica

en la empresa para un perodo de 7 aos se plantea el proDlema de definir los oDjetivos principales que se pretenden alcanzar, as como las formas de medicin. Los ODjetivos principales se refieren osicaraente a los siguientes: 1. (Detencin de un R.O.I. valores constantes. 2. Una estructura de capital propio que satisfaga la exigencia de c u o n r el inmovilizado. 3- Que el capital ajeno sea como mximo dos veces el capital propio. 4. Se trata de diversificar el programa de produccin con el fin de reducir los riesgos existentes. 5. Se pretende alcanzar un oDjetivo al termino de los 7 aos de triplicar las ventas. 6. En cuanto a la Poltica de Personal se tratara de duplicar la productividad de este perodo y poner en prctica la implantacin de una "carrera profesional" en la empresa. 7. Se estima que en el perodo de 7 aos se deDern realizar inversiones de 5.000 millones de pts., de los cuales 3.500 millones seran proyectos nuevos y 1.500 millones corresponderan a inversiones de racionalizacin y mantenimiento. 8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las existencias por 2.500 millones de pts., previndose una poltica de dividendos en torno al 2% real. de al menos el 1 2# para

77

9. ~n este perodo se trata de forzar la estructura de comercio exterior ouscndose el ODJetivo de que las exportaciones alcancen el 3 0 ^ de la produccin total. Con estos primeros datos :

TRABAJO
1. Qu informacin adicional necesitara usted disponer?. 2. Cmo planteara Vd. una posiole ordenacin de ODjet ivos? . 3. Qu tcnicas de cuantificacin utilizara cin?. 4. Clasificacin de los oojetivos. 5. Qu elementos adicionales le faltaran a Vd. para fijar una poltica empresarial para este perodo de tiempo? para definir los programas de inversin y de financia-

78

CASO N'11 : "Sistema de Objetivos" IRETEC, S.A.

Autor: D. Miguel ngel Martnez

79

CASO N* 11 "Sistema de Objetivos1

1. Dos grupos

(de 3 a 5 personas) elaoorarn un sistema de

oojetivos en la empresa, de orraa que a cada unidad organizativa se le asignen oojetivos y suDODjetivos congruentes entre s. 2. Los ODjetivos sern cuantifloados (o al menos se expondr la mtrica usada) en su contenido propuesto, con la norma medida ms adecuada, la dimensin temporal y el nivel organizativo (individuos) a que afecta y el grado de influencia del mismo soore el oojetivo. 3- Se estaDlecern pues, las relaciones, entre los oojetivos a ai ferentes niveles jerrquicos dentro de la empresa. Se partir ae unos oojetivos primarios prefijados en el anexo 1 para construir la pirmide. 4. In el anexo 2, se cifran algunos datos s.ODre la empresa, su volumen de negocios y organizacin. (Son datos simplificados y puede que al elaoorar el resultado, deoan nacerse niptesis de traDajo no contempladas en el supuesto). 5. Las recomendaciones de traoajo estn recogidas en el Anexo nmero 3SI traDajo na de elaoorarse en grupo, para discutirse a travs de portavoces.

80

ANEXOS AL CASO IRETEC, S.A. Anexo 1: Objetivos primarios 1.- Alcanzar una rentaoilidad mnima soore inversin (fijo y almacenes) del 22, antes de impuestos. 2.- Aumentar el volumen de ventas por encima de un 10 (diciemore-enero). 3.- Reducir los costos unitarios en un 8$, en un ao (diciemDre-enero). 4.- Alcanzar una posicin de lderes en la calidad. Imagen del producto: ptimo. 5.- Etica en los negocios. Transparencia fiscal. 6.- Motivacin de los ejecutivos hacia los resultados: Direccin por oojetivos (MBO).

Anexo 2: - La E m p r e s a : IRETEC, S.A. Manipulados (sacos y Empleados: 550. y derivados del papel emDalajes).

Produccin:

81

ja O r g a n i z a c i n : E x i s t e un D i r e c t o r G e n e r a l , que e s t p r e s e n t e en e l Consejo de A d m i n i s t r a c i n . El esquema o r g a n i z a t i v o e s f u n c i o n a l , dependiendo de l a a n t e r i o r : - En " s t a f " : - D i r e c c i n de R e c u r s o s Humanos. - Control de Gestin y P. Datos . - En "lme" : - Direccin tcnica y sta a su vez con las siguientes unidades : - Produccin. - Control de calidad. - Mantenimiento e Ingeniera. - Diseos. - Mtodos y tiempos. - Aprovisionamientos y almacenes. - Direccin Comercial, con las unidades de: - Karketing y puolicidad. - Direcciones Regionales de venta Norte y Sur. - Asistencia post-venta. - Distrioucin. - Direccin Financiera: - Recursos Financieros. - Administracin. - Riesgos.

82

- Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones (ao n-1 ) Valor aadido 2.500 millones Costes fabricacin : - Personal - Energa - Mantenimiento - Almacenes - Varios - Amortizaciones

500 280 100 50 100 30

1 .060

Costes comerciales - Personal - Comisiones - Puolicidad - A post-Venta - DistriDucin

170

5
70 150 250
645

rea financiera - Personal - Previsin impag. - G . Crdito - G. Financieros

50 50 180 120

400

83

Gastos Generales - Direccin - C. Gestin y p. D. - Personal

50 200

50
300

Resultado

neto

95 millones

- Balance cierre ejercicio

(n-1 )

Activo Fijo (edil", y Maq. neto Exig ole Reaiizaole (KP y PT) DiSDOniole

Pasivo

300 600 450 50

1 .400

C. Propio Reservas Crdito a largo Crdito a corto Crdito proveedores

Rdo. ejercicio

250
100

50 805 100

95
1 .400

- Para el ao n puede suponerse una inflacin del 107$. Existe un pian ae inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones que deoe mejorar sustancalmente la productividad de mano de oora (podra oscilar entre un 7 y un 10$) as como mejorar la calidad. Hoy el nivel de recnazos de productos acaoados por proolemas del proceso, representa un 2 por mil.

84

Anexo 3:

Recomendaciones de trabajo (fases) : 1 o . Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas jerarquizadas. 2 . Zstaolecer las reas de influencia del raanagement (antes

de asignar oojetivos), ejemplo: Organizreas N . Facturacin Costos Mrgenes etc. Decisin D (X) puede ser: Ejecucin S Control C Con lo que se tendrn las reas ms representativas para caaa nivel, soore las que procederemos a 3 . Asignacin de oojetivos segn cada rea, ejemplo: Pueato: Direccin Comercial rea 1 Facturado Norma KL. pts. etc. Influencia Nivel Pecnas Dcin. Tcnica (X) Dcin. Comercial Dcin

. Sintetizar tos, etc.

pirmide

de o o j e t i v o s ,

p r o o l e m a a de

conflic-

86

CASO N* 12 : "La conerencia de la organizacin". BODECA, S.A.

Autor: D. Ki^uel ngel Martnez

37

CASO N* 1 2 BODECASA

La empresa Bodecasa se dedica a la produccin y venta de Decidas alconlicas. A. Datos: - 450 empleados en una ' o n c a en zona centro de Espaa. - 150 empleados Comercial, e t c . 100 empleados l i j o s planta. 150 empleados 13 m i l l o n e s ao. - La p l a n t a plena. - La e s t r u c t u r a de Costes anual e s : / . a t e r a s primas Fnca Personal (coste por persona: 1,2 milln) Energa y otros variaoles Varios faDrica Amortizacin Suototal fDrica 25 100 40
M II

de D i r e c c i n ,

Administracin,

Direccin

de Mantenimiento, Almacenes, e t c . , en

de Kano ae Oora v a r i a o l e y d i r e c t a en l a s empaquetado y expedicin. es l a p r o d u c c i n del presente

l n e a s de l l e n a d o ,

de o o t e l l a s

traoaja

un t u r n o

de Mano de Oora a ocupacin

1.800 millones

300

II

465 millones

88
Comerciales Financieros Centrales Total , 200 175 225 2.865 millones

La facturacin en el ltimo ao ru de 2.935 millones de pts. La inversin en A. fijos de la empresa ea de 400 millones de pts. SI mercado es muy competitivo, jugando los precios un factor relevante. La empresa ocupa la 2a posicin en el mismo con un 18$ de cuota. EL Consejo de Administracin impone un oojetivo de rentaoilidad mnima del 25^ soDre sus inversiones. La inflacin es del 10$ y el coste del capital de un

16.
La calidad Las ventas aos. La direccin de la empresa encarg a un consultor externo, un examen de su organizacin y aptitudes para el desarrollo de los prximos anos, puesto que los oojetivos inmediatos eran crecer al ritmo del 8$ anual mejorando la productividad y aumentando la rentaoilidad nasta un 25 antes de impuesto. La estructura organizativa de funcionamiento era: - Consejero delegado (dueo). - Director General y de Operaciones - Director Financiero Comit de Direccin del producto acaDado es, sin duda, el factor llevan estancadas durante los dos ltimos relevante de la posicin de la empresa.

Y dependiendo de ste: - Jefe de forica, almacenes. - Jefe de compras. - Jefe de administracin y personal. - Jefe de ventas y puDlicidad. - Jefe de transportes y d istr i oucin. - Algunos proolemas enunciados por el consultor fueron: - Aoandono del anlisis del Mercado. - Escaso desarrollo innovativo del producto. - i * ' . u y elevado nmero de conflictos laoorales en los ltimos aos. - Decisiones excesivamente centralizadas en el Comit de Direccin. - La calidad aei producto no se controla. - Estancada la productividad, los costes de produccin no consiguen oajar del nivel la inflacin. - l o existe la funcin de control de stocks y se calcula que la necesidad de A. circulante puede disminuirse al

3. Traoajo: 1 . Si la empresa na de crecer un 3 ; ai ao, deoen tomarse algunas decisiones en relacin a la Poltica Productiva. Las alternativas son: a) - Aumentar el nmero de turnos de traoajo para garantizar los aumentos (se supone solicitados. La mano de oora con la misma productividad), directa

arrastra 1/3 de plantilla fija necesaria de servicios auxiliares de produccin. El resto del personal sera constante, ,

90

D ) - Comprar

unas nuevas instalaciones automticas de un 2 0 ' , ? de produccin con la misma

mexcla de lquidos, envasado y control que permitiran aumentar plantilla de mano de oora. El coste de adquisicin es de 50 millonea. Examine los costos, las ventajas diferenciales, Dusquen un instrumentarlo de anlisis de alternativas y justifique su propia decisin. . Para influir soore la trayectoria de la compaa, se na realizado un camoio organizativo que facilite la resolucin de los ODjetivos primarios enunciados y elimine los proolemas. Proponga la/s estructura/s eaipresar i al/es ms apta/s y que atiendan: - Poltica de mercado (necesidades). - Poltica de productos. - Poltica de costos. - Poltica de personal, e t c . . Justificar lo anterior: A qu modelo/4 pertenece? Qu

unidades? etc.

CASO N" 13 : "Organizacin COCINSA"

y ODjetivoa.

Autor: D. Miguel ngel Martnez

CASO H' 13 "Organizacin y Objetivos. COCINSA". Cocinea, empresa de 1.000 empleados dedicada a la

laDricacin y venta de mueDles de cocina. La produccin se efecta en dos plantas ( 1 y 2) con oficinas y servicios centralizados. 1. Algunos datos econmicos de la empresa, referidos al ejercicio de 1 97 son: 1.1. Rdo. Explotacin . Volumen de facturacin 1 Costes de materias primas 2 PDrica y tcnicos . Costes de personal de faDricacin (y de los que M.O. Directa Va2) nade representa 900 millones) . Costos de energa y mantenimiento 350 (Proporcionales y vanaDles por igual en araDas plantas) 1 . 100 Empleados 850 (450 en fDrica 1 y 400 en frica

Pts. x 000
7.000 3.800

Notas

93

Costos generales fijos aoricacin Costos generales ingeniera producto Amortizacin mquinas y edificios SuDtotal forica y tcn. 3 Comerciales . Comerciales y marketmg . Distnoucin (transporte) SuDtotal comercial 4 Financieros . Financieros de la venta . Varios de crdito central (fijos) Suototal financiero 5 G. Centrales

50 200 120 1.820

300 175 475

70 200 270 400

94
6 Resultado oruto explotacin 1.2. Balance al cierre 1.982 Activo 750 400 500 150 Pasivo C. Propio 300 Reservas 200 Crdito a Largo 200 Crdito a Corto 665 Crdito a proveedores Hacienda acreedor Rdo. Ejercicio 1 .800 77 158 1 .800 200 235

Fijo Exigile Realizaole (Almacenes) Disponale

Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de M. ae Cora (cada 10 M. 3e estima mejora la productividad de M.O. en '5/). 2. Otros datos: . . j a venta ae mueoles de cocina en 1987 ascendi a 175.000 unidades teniendo un crecimiento frente a 1986 del 5#. . La venta unidades. . La cuota de p a r t i c i p a c i n . La inflacin presente que: . Cada unidad que se organizativa a travs na de g u i a r s e por de mrgenes osicamente de objetivos de manera cuorimiento congruentes con los primarios de l a empresa, traDaje aportados por cada una. . Se desea una organizacin funcional. . La o r g a n i z a c i n ae del mercado es del 9. deoe proponerse teniendo p r e v i s t a para el prximo ao es de 65personal faoncada en planta 1 na sido de 100.000

95
. Crear algunos "Comits de producto" o "Product

manager". . xista un fuerte control de gestin de cada actividad,

i nf o rmat izaaa. . 3e c e n t r a l i c e n numanos. . Se oase en una especializacin de costes comunes. de tareas y una economa las f u n c i o n e s de c o m p r a s y recursos

3- Oojetivoa primarios para 1988.

- Llegar a un endeudamiento 0,7 .

(patrimonio/Crditos) mayor del

- Crecimiento anual en ventas mnimo del l/>. - Rentaoiliaad mnima soore A. f i j o s y almacenes del 21/'.

a n t e s de i m p u e s t o s . - Organizar un sistema incentivos de .X.O., invertir mximo

'5 m i l l o n e s . K n i m a p r o d u c t i v i d a d

M . O . m e j o r a 1','- ( t o t a l ) .

TRABAJO
1 . Calcular RCI ejercicio 1 9o7 referido a la inversin fija y

almacenes. Calcular el ?. muerto de 1937.

Gi

el c o s t e

de c a p i t a l

para

la e m p r e s a

se e s t i m a

en el cotenido

' +. o '. juzgese la oondad

del resultado econmico

y pos i o 11idades de recuperacin.

Repercusiones

necesarias

en

la

estructura

de

coste

volumen de ventas y precio constante. Anlisis crtico.