EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA La premisa bsica de la gestin estratgica es que la estrategia elegida ser lograr la organizacin de la misin y objetivos.

De las sucesivas estrategias que la empresa A se ven muy afectadas por su historia pasada y, a menudo toman forma a travs de la experimentacin y ad hoc perfeccionamiento de los planes actuales, un proceso de James Quinn ha llamado "incrementalismo lgico". Por lo tanto, el nuevo examen de los supuestos anteriores, la comparacin de los resultados reales con las hiptesis anteriores se han convertido en caractersticas comunes de gestin estratgica. En este captulo se describe la naturaleza de control, controles estratgicos y explica una manera de prepararlos. Les explica clave sistemas de control operativos necesarios para apoyar el control estratgico.

NATURALEZA DEL CONTROL Control de gestin se refiere al proceso por el cual una organizacin influye en su subunidades y los miembros a comportarse de manera que conduzcan a la consecucin de objetivos de la organizacin (Arrow, 1974; Flamholtz, Das, y Tsui, 1985; Ouchi, 1977) J. Mockler 's Robert definicin de puntos de control los elementos esenciales del proceso de control: Control de gestin es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de rendimiento con la planificacin de objetivos, el diseo de sistemas de informacin de retroalimentacin, para comparar el desempeo real de estas normas preestablecidas, para determinar si hay desviaciones y medirsu importancia, y adoptar todas las medidas necesarias para asegurar que todos los recursos corporativos estn siendo utilizados en la eficiencia y la manera ms eficaz posible en la consecucin de los objetivos corporativos.

TIPOS DE CONTROL La administracin puede aplicar los controles antes de que comience una actividad, mientras que la actividad que est pasando, o despus de que la

actividad se ha completado. Los tres tipos respectivos de control basados en la sincronizacin son feedforward, concurrente, y la retroalimentacin.

EL FEEDFORWARD CONTROL El control de Feedforward se centra en la regulacin de los insumos (humanos, materiales y recursos financieros que fluyen en la organizacin) para garantizar que cumplen las normas necesarias para el proceso de transformacin. Controles de Feedforward son deseables porque permiten que la gestin para prevenir los problemas en lugar de tener que curar despus. Desafortunadamente, estos requieren de control y precisa informacin puntual que a menudo es difcil de desarrollar. El control de Feedforward tambin a veces se llama control preliminar, pre intervencin, el control preventivo, o el control de la direccin. Sin embargo, algunos autores utilizan trmino "control de la direccin" como tipos separados de control. Este tipo de controles estn diseados para detectar la desviacin estndar o alguna meta para permitir correccin que debe hacerse antes de una determinada secuencia de acciones se ha completado. DE CONTROL EN PARALELO El control concurrente se lleva a cabo mientras que una actividad est en curso. Se trata de la regulacin de las actividades en curso que son parte del proceso de transformacin para garantizar que se ajusten a las normas de organizacin. El control concurrente se ha diseado para garantizar que las actividades laborales de los empleados producen los resultados correctos. Dado que el control concurrente trata de regular las tareas en curso, se requiere a con la comprensin de las tareas a las que afecta y su relacin con la deseada y el producto. El control concurrente a veces se llama investigacin o s-control, no s, porque implica a menudo los puestos de control en el que las determinaciones se hacen sobre si se debe seguir avanzando, tomar medidas correctivas, o dejar de trabajar en conjunto sobre los productos o servicios.

DE CONTROL DE INFORMACIN Este tipo de control se centra en las salidas de la organizacin despus de la transformacin es completa. A veces llamado postracin o salida de control, cumple una serie de funciones importantes. Por un lado, a menudo se utiliza cuando los controles concurrentes y feedforward no son viables o son costosos. A veces, la retroalimentacin es el nico tipo de viables de control disponibles. Por otra parte, la retroalimentacin tiene dos ventajas sobre el control feedforward y concurrentes. En primer lugar, la retroalimentacin proporciona a los gestores de informacin significativa sobre la eficacia de sus esfuerzos de planificacin fue. Si laretroalimentacin indica poca variacin entre el rendimiento real y estndar, esto es evidencia de que la planificacin en general en el blanco. Si la diferencia es grande, un administrador puede usar esta informacin para la formulacin de nuevos planes para hacerlos ms eficaces. En segundo lugar, el control de retroalimentacin puede mejorar la motivacin de los empleados. El mayor inconveniente de este tipo de control es que, cuando el administrador tiene la informacin y si hay un problema importante el dao ya est hecho. Pero para muchas actividades, control de retroalimentacin cumple importantes funciones de un nmero.

MLTIPLES CONTROLES Feedforward, simultneas y mtodos de control de retroalimentacin no son mutuamente excluyentes. Ms bien, por lo general se combinan en un sistema de control mltiple. Generalmente de sistemas de control de diseo para definir estndares de desempeo y adquisicin de retroalimentacin de informacin en los puntos de control estratgico. Control de puntos estratgicos son aquellas actividades que son especialmente importantes para el logro de objetivos estratgicos. Cuando las organizaciones no tienen el control de varios sistemas que se centran en los puntos de control estratgico, que a menudo pueden experimentar dificultades que causan los gerentes a reevaluar sus procesos de control.

ENFOQUES DE GESTIN PARA LOS CONTROLES DE APLICACIN Independientemente de si la organizacin se centra en el control de insumos, produccin o la produccin, otra eleccin debe hacerse entre los enfoques de control de Tor diferentes. Hay tres enfoques en relacin con el control de los administradores de los mecanismos a utilizar para implementar controles: el control del mercado, el control burocrtico, y el control del clan.

CONTROL DEL MERCADO El control del mercado implica el uso de la competencia de precios para evaluar la produccin. Los gerentes comparar los beneficios y los precios para determinar la eficiencia de su organizacin. Para utilizar el control del mercado, debe haber un nivel razonable de competencia en los productos o rea de servicio y debe ser posible especificar requisitos claramente. El control del mercado no es adecuado en el control de los departamentos funcionales, a menos que el precio de los servicios se establece mediante la competencia y su representante del verdadero valor de los servicios prestados.

CONTROL BUROCRTICO El control burocrtico es el uso de normas, polticas, la jerarqua de autoridad, la documentacin escrita, los sistemas de recompensa, y otros mecanismos formales para influir en el comportamiento del empleado y evaluar el desempeo. El control burocrtico se puede utilizar cuando la conducta se puede controlar con los mecanismos de mercado o el precio.

CONTROL DEL CLAN El control del clan representa valores culturales casi lo contrario de control burocrtico. Clan de control se basa en valores, creencias, cultura corporativa, normas compartidas, y las relaciones informales para regular los comportamientos de losdetectando las reas problemas o reas problemticas potenciales, y realizar los ajustes necesarios.

Newman y Logan utilizan el trmino control de la direccin para poner de relieve algunas caractersticas importantes del control estratgico general, un periodo de tiempo significativo se produce entre la aplicacin inicial de una estrategia y el logro de los resultados positivos. Durante ese tiempo, numerosos proyectos se llevan a cabo, se realizan inversiones, y las acciones se llevan a cabo para aplicar la nueva estrategia. Tambin la situacin del medio ambiente y la situacin interna de la firma son el desarrollo y evolucin. Controles estratgicos son necesarios para dirigir la empresa a travs de estos eventos. Deben proporcionar algunos medios para corregir las instrucciones de la base de los resultados intermedios y nueva informacin.

LA IMPORTANCIA DEL CONTROL ESTRATGICO Henry Mintzberg, uno de los tericos ms importante en el mbito de la gestin estratgica, nos dice que no importa lo bien que la organizacin planea su estrategia, una estrategia diferente puedan surgir A partir de las estrategias destinadas o proyectas, que relacion los cinco tipos de estrategias de la siguiente manera: 1. Destinado estrategias que recibe se dio cuenta de que pueden a su llamado estrategias deliberadas. 2. Destinado estrategias que reciben se dio cuenta de que pueden a su llamado estrategias no realizadas. 3. Realizado estrategias que no han sido destinados, los cuales pueden ser llamadas