Control de Gestin para Toma de Decisiones

Presentacin
Doctor y Mster Organizacin y Direccin de Empresas. Universidad de Lleida. Ingeniero Comercial USACH. Diplomado en Marketing y Evaluacin de Proyectos. U de Chile. Experiencia Ejecutiva: Gerente de Finanzas. ProAndes de la Cmara Chilena de la Construccin Director de Crditos. Universidad Andrs Bello (Grupo Laureate) Director Financiero. Universidad Diego Portales Gerente de Finanzas y Control de Gestin. Santiago Factoring (Filial Banco Santander - Santiago) Gerente de Finanzas. Santiago Leasing (Filial Banco Santander - Santiago) Sub Gerente de Finanzas Teknos Comunicaciones (Grupo Mellafe y Salas) Senior de Auditora. Deloitte Experiencia Consultora Consultor Permanente. Consejo Nacional de Educacin Consultor de Empresas (Retail, Instituciones Financieras y Educacin Superior)

Objetivo:
Desarrollar en el alumno, las capacidades y habilidades para realizar un diagnstico econmico- financiero de una empresa, proponer medidas a adoptar y contribuir a la toma de decisiones en materias de ndole contable y econmico financiero. Contenidos: Contabilidad y Anlisis Financiero La Contabilidad como Sistema de Informacin Principios bsicos, Estados Financieros Anlisis partidas relevantes Estados Financieros de una Empresa Conceptos de Capital de Trabajo, Liquidez, Financiamiento, Endeudamiento, Rentabilidad, Rendimientos, Crecimiento y Rotaciones. Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros Liquidez y rotaciones del capital de Trabajo, Endeudamiento y Rentabilidad de la empresa, Solvencia. Punto de Equilibrio Operacional y Financiero EVA (Valor Econmico Agregado) Contabilidad de Costos Aplicacin para Empresas de logstica Comportamiento de los Costos, Costos Fijos y variables. Sistemas de Costeo.
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Contabilidad y Anlisis Financiero

ADMINISTRACIN FINANCIERA

PASADO
1 AO

FUTURO
HOY

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO
DECISIONES FINANCIERAS BAJO RIESGO PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

ESTADOS FINANCIEROS

ANALISIS DE LOS ESTADOS

D I A G N O S T I C O

GESTIN DE CAPITAL DE TRABAJO

PLANIFICACIN FINANCIERA DE CORTO PLAZO

MERCADO DE CAPITALES

Cules son los Estados Financieros Bsicos?

Balance

Principios

Estado de Resultados
EE.FF. Consolidados

EE.FF. Individual

Estado de Flujo de Efectivo

Notas a los EE. FF

Limitaciones

Condiciones

Informacin histrica; no proyecciones. Se trata slo de informacin con razonable grado de precisin. Costo Histrico y devengado como base de valoracin Utilidad Distinto a Caja

Presentacin Valuacin Propiedad Existencia Integridad

Relaciones entre Balance y EERR

Cambios de Activos

EERR
Exigencias de Capital

y Bce
Cambios de Pasivos

Dividendos

El resultado del ejercicio es equivalente al proceso de intercambio de recursos de

distinto valor contable, producto de la venta de bienes o la entrega de servicios, que realiza la empresa en un perodo.

Relaciones entre Balance y EERR

Variacin Act y Pas Variacin Patrimonial

Aumento Ingresos

Aumento Activos (A veces Dism Pas)

Aumento Gastos

Aumento Pasivos

Relaciones entre Balance, EERR y EFE

Actividades generadoras de Ingresos y Gastos

EERR

Balance 0
Actividades de Inversin y Financiamiento

Balance 1
EFE

DIAGNOSTICO FINANCIERO
1. ANALISTAS INTERNOS PARA LA PLANEACIN Y CONTROL FINANCIERO. QUE TECNICA CONOCEMOS? QUIENES LA UTILIZAN? 2. ANALISTAS EXTERNOS, COMPETIDORES, PROVEEDORES, CONSULTAS, CLASIFICADORAS DE RIESGOS, OTROS. 3. ENTES FINANCIEROS, BANCOS, GESTORES DE CARTERAS. 4. ORGANISMOS FISCALIZADORES.

1. ACTIVOS (INVERSIONES) DE > A < LIQUIDEZ

DE ESTRUCTURA PATRIM Y EQ FINANC

2. PASIVOS (ORIGEN Y DURATION) DE > A < EXIGIBILIDAD 3. CALCE DE ACT Y PAS (TASAS, PLAZOS Y MONEDAS).

ANALISIS FINANCIERO (*)

DEL FONDO DE MANIOBRA

1. ANALISIS PROFUNDO DE GESTION DEL CIRCULANTE. 2. CALCULO DEL CICLO DE MADURACION PARA ESTABLECER LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE $

1. LIQUIDEZ: SE PUEDEN ENFRENTAR LAS OBLIG DE CP EN CANTIDAD Y OPORTUNIDAD.

2. SOLVENCIA: EVALUAR LA CANTIDAD Y CALIDAD DE DEUDA.

C R E C I M I E N T O

DE RATIOS

3. ROTACIONES: EVALUAR COBERTURAS DE CARGA FINANCIERA. 4. RENDIM Y RENTABILIDAD: CUAL ES LA CAPACIDAD DE GENERAR BENEFICIOS, RENDIMIENTO DE LO INVERTIDO, RENTABILIDAD DE FONDOS PROPIOS, Y EL EFECTO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA.

SANO Y CON CONTROL

(*) CONJUNTO DE TECNICAS UTILIZADAS PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACIN Y PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA PARA TOMAR DECISIONES ADECUADAS QUE CORRIJAN PUNTOS DEBILES QUE PUEDAN AMENAZAR SU FUTURO Y POTENCIEN LOS PUNTOS FUERTES QUE EXISTAN PARA CONSEGUIR SUS OBJETIVOS.

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Anlisis Financiero
Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algn momento saber sobre su situacin financiera para as determinar y evaluar la gestin que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad.

Anlisis Financiero = f (quien realiza el anlisis)

Anlisis Financiero = Proceso continuo

Objetivos del Anlisis Financiero

El Anlisis Financiero fundamentales: trata de responder dos preguntas Cul es la situacin actual de la empresa? Qu se espera para esta empresa en el futuro?

Para responder estas dos preguntas hay que realizar dos puntos:
1. Anlisis hacia el interior de la empresa: Fortalezas Debilidades Capacidad productiva Posicin financiera Nivel tecnolgico Recursos humanos Marcas / Licencias Distribucin Etc.

Objetivos del Anlisis Financiero

2. Anlisis del entorno de la empresa: Oportunidades Amenazas Competencia Proveedores Industria Consumidores Entorno macroeconmico Mercados Etc.
Lgicamente el tipo y la profundidad del anlisis depender del tipo de decisiones que se estn tomando.

Caractersticas del Anlisis Financiero

El anlisis de una empresa debe ser hecho desde dos perspectivas: A. Anlisis de Aspectos Cuantitativos:

Aspectos cuantitativos de la empresa: Variables financieras: liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Riesgos operacional y financiero Eficiencia operativa (niveles de actividad) Tendencias de variables crticas: ventas, costos, etc. Incidencia de costos fijos, de gastos financieros Perfil de endeudamiento: Calce Plazos, Monedas y Tasas Participacin de mercado, Etc.
Aspectos cuantitativos de la industria: Variables financieras: liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Crecimiento, Etc

Caractersticas del Anlisis Financiero

B. Anlisis de Aspectos Cualitativos: Aspectos cualitativos de la empresa: Organizacin y mecanismos de toma de decisiones Ciclo de vida del producto Relaciones laborales Relacin con proveedores Relacin con clientes Sistemas de control Propiedad Regulaciones, juicios, garantas otorgadas, etc. Etc.

Caractersticas del Anlisis Financiero Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa.

Fuentes de informacin:

Estados financieros Revistas de la industria informaciones de prensa Prospectos Informacin oral; reuniones, etc.

Muchas de estas fuentes son utilizadas tambin para el anlisis de aspectos cualitativos

Caractersticas del Anlisis Financiero

.
Metodologas o Tcnicas de Anlisis de Estados Financieros

a. Anlisis de corte vertical:(Cross-Section, o Anlisis Esttico)

Consiste bsicamente en realizar un anlisis de informacin financiera de la empresa (Estados Financieros, Razones Financieras, etc.) referida a un momento en el tiempo. El anlisis debiera considerar una comparacin de informacin de la empresa con informacin de otras empresas de la misma industria. Las herramientas o mtodos a utilizar pueden ser: Estados Financieros en Base Comn Razones Financieras

Caractersticas del Anlisis Financiero

b. Anlisis de series de tiempo o de tendencias:(Anlisis Dinmico u Horizontal) Consiste en realizar un anlisis de informacin financiera de la empresa (Estados Financieros, Razones Financieras, etc.) a travs del tiempo, estudiando su evolucin o tendencia. El anlisis debiera considerar una comparacin de informacin de la empresa con informacin de otras empresas de la misma industria. Las herramientas o mtodos a utilizar pueden ser: Estados Financieros en Base Comn Razones Financieras

Estado de Flujo de Efectivo (EFE) y Capital de Trabajo

Para analizar la relacin entre el balance y el cambio en los fondos de la empresa, se utiliza la definicin de fondos como el Capital de Trabajo de la empresa. Podemos afirmar que el cambio neto ocurrido en un perodo en el

capital de trabajo de una empresa debe ser igual a los cambios

producidos en los Activos y Pasivos no Circulantes y en los cambios

en el Patrimonio de la empresa en dicho perodo.

Capital de Trabajo = PL/P + PAT AL/P

Capital de Trabajo y Fondo de Maniobra

ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE

=====> K.TRABAJO F.MANIOBRA =====>

ACTIVO FIJO

CAPITALES PERMANENTES

AC TI V O

P AS I V O

Siempre existe equilibrio contable pero no siempre existe equilibrio financiero. KT = aquella parte del activo circulante financiada con capitales permanente FM = Porcin de los capitales permanentes destinados a financiar el activo circulante.
FM= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
FM = PATRIMONIO NETO +PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO - ACTIVO FIJO

Matriz de Equilibrio Financiero

EQUILIBRIO ESTRUCTURAL E E = Deuda N D E U D L = AC PC Objetivo : fondo maniobra positivo A M I E N T O
BAJA ALTA DESEQUILIBRIO BAJO GESTION EQUILIBRIO FINANCIERO ESTABLE ALTO

RP
Objetivo : solvencia * EQUILIBRIO DE GESTION

DESEQUILIBRIO FINANCIERO ESTABLE

EQUILIBRIO FINANCIERO INESTABLE

C A P I TA L I ZA C I O N CAPITALIZACION = ( DLP + RP) / PT CALIDAD DEUDA = DLP / PC

Posiciones de Equilibrio
1 SITUACION FINANCIERA DE MAXIMA ESTABILIDAD ACTIVO PASIVO

ACTIVO

FONDOS PROPIOS

ACTIVO = FONDOS PROPIOS

PASIVO EXIGIBLE = 0

MOMENTO INICIAL, CUANDO SE CONSTITUYE LA EMPRESA

Posiciones de Equilibrio
2 SITUACION FINANCIERA NORMAL

ACTIVO

PASIVO

ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO CIRCULANTE
PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO

ACTIVO FIJO

NETO O FONDOS PROPIOS

EL ACTIVO CIRCULANTE > PASIVO CIRCULANTE LA DIFERENCIA ENTRE EL ACTIVO CIRCULANTE Y EL PASIVO CIRCULANTE, ESTO ES, EL FONDO DE MANIOBRA, ES MAYOR QUE CERO AC-PC > 0, FONDO DE MANIOBRA >0

Posiciones de Equilibrio
3) SUSPENSION DE PAGOS DE HECHO

ACTIVO

PASIVO

ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO CIRCULANTE

ACTIVO FIJO

P.L. PLAZO FONDOS PROPIOS

EL ACTIVO CIRCULANTE < PASIVO CIRCULANTE AC PC < 0

FONDO DE MANIOBRA < 0

Posiciones de Equilibrio
4) ESTADO DE QUIEBRA DE HECHO

ACTIVO

PASIVO

ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO

PERDIDAS

PASIVO CIRCULANTE

PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO

NETO O FONDOS PROPIOS = 0 ACTIVO REAL + PERDIDAS = DEUDAS

Posiciones de Equilibrio
5) SITUACION DE MAXIMA INESTABILIDAD ACTIVO PASIVO

PERDIDAS (O ACTIVO FICTICIO)

PASIVO A CORTO PLAZO PASIVO A LARGO PLAZO

NETO O FONDOS PROPIOS = 0 ACTIVO REAL = 0

PERDIDAS =DEUDAS (PASIVO CIRCULANTE + PASIVO A LARGO PLAZO )

INCAPACIDAD DE RECUPERACON

Situacin de Tesorera (S.T.)

RECURSOS ACICLICOS (-) NECESIDADES ACICLICAS = FONDO DE MANIOBRA NECESIDADES CICLICAS (-) RECURSOS CICLICOS = CAP.TRABAJO NECESARIO

FONDO DE MANIOBRA (-)CAP.TRABAJO NECESARIO

= SITUACION DE TESORERIA (+)RECURSOS DE TESORERIA (-) ACTIVOS DE TESORERIA = SALDO DISPONIBLE
SI ST ES > 0 => INVERSION DE TESORERA RENTABLE DE CP SI ST ES < 0 => DEFICIT DE CP QUE SE FINANCIAN CON RECURSOS DE TESORERA

Estructura de los Cash-Flow

Activo Neto (Valor Mercado) Flujo Neto Fondos De la Empresa

Flujo Pago Deuda

Deuda a Valor Mercado Acciones a Valor Mercado

Flujo Pago Accionistas

Valor actual pago de impuestos

Flujo Pago Impuestos

Impuestos

Razones Financieras
LIQUIDEZ

ENDEUDAMIENTO

RENTABILIDAD
TIPOS DE RAZONES ROTACIN

CRECIMIENTO

BURSTILES

Anlisis en Base a Razones

Fuentes de comparacin
Serie de tiempo
Corte transversal (sectorial) Precisin de informacin contable Cambios en cobertura Efectos estacionales Malos usos de la estadstica Muestras de comparacin pequeas Crecimiento con base ms baja

Cautela

Caractersticas del Anlisis Financiero

Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa. Las razones financieras pueden inducir a errores de interpretacin si no se hacen algunas correcciones a determinadas cuentas involucradas en la razn. Es necesario tener presente que las razones son solo una de las herramientas de anlisis de entre un conjunto de herramientas disponibles.

Caractersticas del Anlisis Financiero

Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa.
Algunos elementos de importancia: Cuando se realiza un anlisis financiero utilizando razones, es importante tener presente algunos aspectos relevantes que influyen en el anlisis. Como se ha dicho, las razones se construyen a partir de informacin contable lo que genera limitaciones e impone restricciones a su interpretacin. Las comparaciones hay que realizarlas siempre con empresas de una misma industria. El o los indicadores relevantes sern funcin del tipo de industria. Por ejemplo, indicadores de rotacin son vitales para la industria de distribucin de alimentos (supermercados), pero probablemente no lo sean para la industria de generacin de energa elctrica.

Caractersticas del Anlisis Financiero

Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa.

Considerar problemas de estacionalidad para anlisis que cubren un perodo inferior a un ao. Ser cuidadoso cuando se calculan razones que influyen variables de flujo y variables de stock Cul es el stock relevante? el inicial? el final? un promedio?

Caractersticas del Anlisis Financiero

Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa.
Problemas comunes al uso de razones: Elegir el patrn de referencia o de comparacin. Nos comparamos con lo que pudiera ser el ideal? Con los indicadores del ao anterior? Con el promedio de la industria? Cuidados en una comparacin con la industria. Muchas veces no es fcil definir la industria Empresas diversificadas, etc. Hay industrias de pocas empresas o dominadas por una empresa grande o simplemente un monopolio. Falta de informacin de la industria. Una empresa nueva (industria nueva).

Caractersticas del Anlisis Financiero

Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa.
Eleccin de razones financieras relevantes. Lo recomendable es concentrar el anlisis en pocas razones financieras, pero importantes. Los resultados obtenidos del anlisis de razones deben dar origen a interrogantes que al analista le interesaba responder a travs de un anlisis mas profundo. Cambios en los criterios contables utilizados.

Caractersticas del Anlisis Financiero

Anlisis de aspectos cuantitativos de la empresa.
Razones complementarias Mercado Si la empresa tiene acciones que se transan en el mercado, entonces ser muy importante considerar tambin la rentabilidad que esas acciones hayan tenido en el mercado; rentabilidad de mercado del accionista. Especficas de la industria Supermercados: ventas / m2 ventas / n de empleados Bancos: colocaciones / n de empleados gastos generales / n de empleados

Razones Financieras
Qu Queremos Medir

Cmo Medir

Para Qu Entonces: Descubramos los Indicadores

Razones Financieras
1. De Liquidez
Razn Circulante Test Acido Activos Circulantes / Pasivos Circulantes (Activos Circulantes-Existencias-Gastos Anticipados EERR) / Pasivos Circulantes (Efectivo Equivalente + CxC) / Pasivvos Circulantes Cobertura KT Capital de Trabajo / Pasivos Circulantes

2. De Actividad
Rotacin Ventas Rotacin CxC Das CxC Rotacin Existencias Das Existencias Compras Das CxP Ventas / Activos Totales (Activo Fijos Netos) Ventas / CxC (Nota: Efecto IVA) 360 / Rotacin CxC Costos de Ventas / Existencias 360 / Rotacin Existencias Compras / CxP (Nota: Efecto IVA) 360 / Rotacin CxP

Razones Financieras
3. Necesidades de Financiamiento Operaciones
Ciclo Operaciones Ciclo de Caja Das CxC + Das Existencias Das CxC + Das Existencias - Das CxP

4. Rentabilidad
Sobre Ventas Margen Neto: Resultado Ejercicio / Ventas Margen Operacional: Resultado Operacional / Ventas Margen Ebitda: Ebitda / Ventas

Sobre Patrimonio Sobre Activos

ROE : Resultado Neto / Patrimonio Inicial ROA : Resultado Neto / Activos Totales ROA : Resultado Neto / Activos Fijos Netos ROA : Resultado Operacional / Activos Totales ROA : Resultado Operacional/ Activos Fijos Netos

Razones Financieras
5. Endeudamiento y Capacidad de Pago
Endeudamiento o Leverage Financiero Calidad Deuda Aos Promedio Pago Deuda Pasivos Totales / Patrimonio Pasivos Corto Plazo / ( Pasivos CP + LP ) Ebitda / Deuda Financiera

Cobertura Deuda CP Cobertura de Intereses

Ebitda / Deuda Financiera Corto Plazo Ebitda / Gastos Financieros + Reajustes ???

Razones Financieras
5. Mtodo Du Pont
Rentabilidad Rotacin Apalancamiento Resultado Ejercicio / Ventas Ventas / Activos Activos / Patrimonio

Rentabilidad

Resultado Operacional / Ventas

Rotacin Apalancamiento

Ventas / Activos Fijos Netos Activos Fijos Netos / Patrimonio

Fundamentos de Costos

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LA CONTABILIDAD DE COSTOS DENTRO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA, Y DE GESTIN

CONTABILIDAD FINANCIERA

CONTABILIDAD DE COSTOS

CONTABILIDAD DE GESTIN

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LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y EL CONTROL

PLANES PRESUPUESTOS RESULTADOS INFORMES DE COSTOS

ANLISIS DE DESVIACIONES INVESTIGACIN DE LAS CAUSAS RETROALIMENTACIN La Contabilidad de Costos Facilita: La evaluacin de la eficiencia y eficacia del uso de los recursos. La motivacin para el logro de los objetivos. La reduccin de costos. La adopcin de medidas correctivas.

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Sistemas de Costos

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COSTOS DIRECTOS Y COSTOS INDIRECTOS

COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS

Afectacin

Asignacin

OBJETO DE COSTOS Producto Servicio Actividad Programa Departamento

Afectacin Asignacin

Medicin y adjudicacin inequvoca, econmicamente factible. Criterio de imputacin

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SISTEMAS DE ACUMULACIN Y CONTROL DE COSTOS

RED DE FLUJO FSICO DE COSTOS
Almacenamiento
Proveedores Almacn de materiales
Materiales indirectos

Procesamiento
Materiales directos

Almacenamiento

Utilizacin de planta

Costos indirectos

Produccin

Depsito de productos terminados

Mano de obra indirecta

Mercado laboral

Nmina de fbrica

Mano de obra directa

Cliente s
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Sistemas de Costos por Proceso

Procesamiento
PROCESO A Materiales Directos. Mano de Obra Directa. Costos Indirectos PROCESO B PROCESO C Productos Terminados Costo de Ventas

Almacenamiento

Ventas

Inventario de Productos en Proceso A

Inventario de Productos en Proceso C

Inventario de Productos en Proceso B

Inventario de Productos Terminados

Costo de Produccin y ventas

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Sistemas de Costos por Proceso

Objeto de costos: procesos Aplicado cuando la produccin rgida, uniforme, masiva y continua. Calcula costos promedios de los productos. Contribuye con un control global. Los Costos unitarios calculados son uniformes, hallados al finalizar el perodo. Se debe elaborar un informe de costos de produccin en cada etapa del proceso, en cada perodo. Utiliza el calculo de la produccin equivalente para hallar el costo total de la produccin. Utiliza una cuenta de Inventario de productos en proceso en cada fase del mismo.
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Sistema de Costos por rdenes Especficas

Procesamiento
Orden de produccin 80

Almacenamiento

Ventas

Materiales Directos. Mano de obra Directa. Costos indirectos

Orden de produccin 81

Productos Terminados

Costo de Ventas

Orden de produccin 82

Inventario de Productos en Proceso 80 Inventario de Productos en Proceso 81 Inventario de Productos en Proceso 82

Inventario de Productos Terminados 80 Inventario de Productos Terminados 81 Inventario de Productos Terminados 82

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Costo de Produccin y ventas

Sistema de Costos por rdenes Especficas

Es un sistema que acumula los costos de la produccin de acuerdo a los trabajos de los clientes; los costos que demandan cada orden se van acumulando para cada una, siendo el objeto de costos un grupo o lote de productos homogneos o iguales. (Sinisterra, 1997) Como cada trabajo es diferente es razonable que los costos de produccin de cada trabajo tambin sean distintos y por tanto deben acumularse por separado. Sistema apto cuando los productos fabricados son identificables en todo momento como pertenecientes a una rden (Haragadn, 1985 ).

DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE COSTOS POR ORDENES Y LOS SISTEMAS DE COSTOS POR PROCESO
POR RDENES: POR PROCESO:

Objeto de costos: ordenes Produccin concreta y variada. Produccin por lotes. Control analtico. Produccin flexible. Costos especficos. Costos unitarios cambiantes, calculados al finalizar la orden.

Objeto de costos: procesos Produccin uniforme. Produccin masiva continua. Control global. Produccin rgida. Costos promedios. Costos unitarios uniformes, calculados al finalizar el perodo.

Fuente: Cervantes (1999).

SISTEMAS DE COSTEO EN LAS EMPRESAS COMERCIALES Y DE SERVICIO

MANUFACTURA SERVICIOS

COSTEO POR RDENES

Ensamble de Aviones Carpinteras

Auditoras. Campaas publicitarias

COSTEO POR PROCESO

Refinera de Petrleo. Envasado de refrescos.

Cines.

Comida Rpida.

Relacin entre el tipo de proceso productivo y los sistemas de acumulacin de costos

Partiendo de que los sistemas de costeo buscan determinar los costos unitarios de la produccin o servicio prestado, inicialmente:
requieren Los procesos intermitentes sistema de Costeo por rdenes

requieren
Los procesos continuos y en Serie

sistema de Costeo por Proceso

Mtodo Costo ABC y Cadena de Valor

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 El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.

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 El concepto de ABC permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes. El ABC consiste en administrar estratgicamente todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABC usted podr generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:
Fijacin de precios Polticas de crditos . Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la empresa. Descuentos de volumen y pronto pago. Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.
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 Los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases (Kaplan & Robin Cooper (1980)) ; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos. FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el control. FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables. FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa. FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor ".
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 ABC es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.
Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias. Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de precios.

Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de venta.

Productividad: Costo de utilizacin de recursos.

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Caractersticas: Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los costos en cada una de ellas. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar los mrgenes de beneficio. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las actividades.
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DESGLOSE DEL ABC POR FUNCIN Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
Actividades Homologar productos. Clasificar proveedores. Procesos Compras. Ventas.

Negociar precios
Recepcionar materiales. Planificar la produccin. Expedir pedidos. Facturar. Cobrar. Disear nuevos productos, etc.
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Finanzas.
Personal. Planeacin. Investigacin y desarrollo, etc.

 El Objetivo fundamental del ABC es cuantificar el costo real y la rentabilidad de: Productos Servicios Sucursales Clientes Canales de Distribucin Puntos de venta

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TOMA DE DECISIONES DE ABC

Segmentacin de mercado. Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales. Redefinicin del portafolio de servicios. Definicin del perfil del cliente rentable. Optimizacin de canales de distribucin. Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones externas.

Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias rentable.

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 Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades?

Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo. (N/A para un slo producto para un cliente nico). En organizaciones sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente. En organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto. En organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos / organizativos.
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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

COSTO TRADICIONAL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos. productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia. Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin de los costos de fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, horas mquina trabajadas o volmenes producidos. Facilita una visin departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reduccin de costos. Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos. Utiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posible.

Facilita una visin de los costos a travs de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.

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 Qu ES UN ACADENA DE VALOR? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
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Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. La logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra. Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos , el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura. El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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Algunos usos de la Cadena de Valor - Anlisis Estratgico de Costos 1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC). 2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4. Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos ( cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. 5. Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6. Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles
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 CONCLUSIN En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo. Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico. La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo, desmotivacin, retrasos) El ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos. Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.
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 Caso: Universidad Proyecto Optimizacin

Actividades Primarias: mm$ 568.5 mes / 618 HC

I+D+i

Admisin

Oferta Acadmica

Procesos Acadmicos

Mantencin Alumnos

Vinculacin Medio

mm$40/52 HC

mm$5.7/9 HC

mm$460/453 HC

mm$21.6/31 HC

mm$27.2/50 HC

mm$11/17 HC

Actividades de Apoyo: mm$ 193 mes / 376HC

Gestin Operaciones mm$67.6/183 HC Gestin TI mm$33.7/56 HC Gestin de Personas mm$14.3/20 HC Gestin Finanzas mm$70.4/110 HC Gestin Comunicacin n.d. Control de Gestin mm$6.8/7 HC

Total Actividades : mm$ 761 mes / 994HC

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Apalancamiento y EVA

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Apalancamiento Operativo
Capacidad de la empresa para utilizar los costos fijos de operacin para incrementar al mximo las fluctuaciones en las ventas.

Es el grado de sensibilidad que se produce en la utilidad de operacin como resultado de modificaciones en el volumen de ventas.

Grado de apalancamiento operativo (GAO)

Existencia de costos operativos fijos de tal modo que un cambio porcentual en las ventas produzca un cambio porcentual ms cuantioso en el Resultado operativo (BAIT) (UAII) Variacin % BAIT
G.A.O. =

Variacin % Ventas

El Apalancamiento Operativo y el Estado de Resultados

INGRESOS POR VENTAS -COSTOS VARIABLES MARGEN CONTRIBUCION -GASTOS FIJOS - DEPRECIACIN UTILIDAD OPERACIONAL (BAIT) +RESULTADOS NO OPERACIONALES -INTERESES (CARGA FINANCIERA) UTILIDAD ANTES IMPUESTOS -IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA (BNT)

APALANCAMIENTO OPERATIVO

*) COSTO VARIABLE *) COSTO FIJO

*) MARGEN DE CONTRIBUCIN *) UTILIDAD OPERACIONAL

EJEMPLO ($ millones)

Ventas (S)--(110 millones de unidades) $ 1.650,00 Costo de ventas variable (VC) (1.353,00) Utilidad bruta (Margen de contribucin) 297,00 Costos fijos operativos (F) (154,00) Utilidad de operacin (BAIT= UAII) $ 143,00

Clculo del grado de apalancamiento operativo

GAO =

Margen de Utilidad bruta Beneficio Operacional( BAIT)

$297 $143

2.08

El cambio porcentual en el ingreso operativo ser igual a 2.08 veces el cambio porcentual en ventas.

Apalancamiento Financiero
Es la capacidad de la Empresa para utilizar sus Gastos Financieros fijos para aumentar al mximo su Rentabilidad.

El Objetivo es determinar el impacto de los gastos financieros, en el BNT dado un aumento o disminucin en el resultado operacional.
Es la capacidad de respuesta de las utilidades por accin (UPA) en relacin a los cambios en el resultado operacional

Apalancamiento Financiero
El apalancamiento financiero resulta de los gastos financieros en estado de resultado. Deben pagarse sin tener en cuenta la utilidad antes de impuestos e intereses. Def. capacidad de la empresa para utilizar sus cargos fijos financieros para incrementar los efectos de cambios en utilidades antes de intereses e impuestos.

Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)

Variacin % BNT
G.A.F. =

Variacin % BAIT Variacin % U.P.A.

G.A.F. =

Variacin % BAIT

Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)

Cambio porcentual en las UPA o BNT que resulta de un cambio porcentual en el BAIT GAF = Beneficio Operacional (BAIT) BAIT - Intereses

APALANCAMIENTO
SI RENDIMIENTO > COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO FAVORABLE SI RENDIMIENTO < COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO DESFAVORABLE SI RENDIMIENTO = COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO NEUTRO SI NO HAY ENDEUDAMIENTO NO EXISTE APALANCAMIENTO

Grado de Apalancamiento Total (GTA)

El cambio porcentual de la UPA como consecuencia de un cambio del volumen de ventas.
G.A.T. = GAO X GAF

EVA

El EVA

Pretende medir la generacin de valor en la firma o en un proyecto. Lo intenta medir como lo que queda despus de que el proyecto ha devuelto la inversin y el costo del dinero.

(EVA) Economic Value Added

Herramienta de toma de decisiones para determinar valor que agrega un proyecto, una unidad de negocios o una corporacin. Se puede aplicar a diferentes niveles de la organizacin para ver unidades que crean valor (o lo destruyen) Se utiliza como estmulo a gerencia alta/media para crear valor

Calculo del EVA

El clculo del EVA se define como la utilidad neta de operacin despus de impuestos (NOPAT) menos el cargo por uso de capital:

EVA = NOPAT (Capital * Costo de Capital)

Componentes
NOPAT
Net Operating Profit After Tax (Utilidad Operativa Neta Despus de Impuestos) Capital de Trabajo, Activos Fijos Netos, y Otros Activos

Capital

Costo del Capital

Weighted Average Cost of Capital (WACC) (Costo Promedio Ponderado de Capital)

Cargo de Capital

Costo del Capital x Capital

NOPAT
NOPAT, es la utilidad total generada por una operacin.
Excluye los costos de deuda, como gastos financieros y dems gastos relativos al financiamiento de la empresa, ya que busca medir el desempeo operativo de la empresa.

Incluye el gasto de depreciacin, pues se le considera un costo de utilizar la maquinaria, aunque no sea un costo efectivo.
Excluye ingresos y egresos no relacionados con el negocio principal de la empresa. NOPAT se define como ventas menos gastos operativos menos impuestos

NOPAT = BAIT (1-t)

Capital Invertido
Capital est definido como los activos operativos netos ajustados por algunas distorsiones contables. Capital es igual al Capital de Trabajo Neto (Activos Circulantes menos Pasivos Circulantes), ms Activo fijo Neto, ms Otros Activos Operativos..

Costo de Capital
El costo de capital, costo de oportunidad o costo mnimo exigido, tiene tres aplicaciones importantes:
1. El costo del capital utilizado por el negocio (costo ponderado de capital ) 2. La tasa mnima de retorno para proyectos nuevos 3. Es la tasa de inters que se utiliza para descontar los EVA proyectados

Cmo se aumenta el EVA

Para aumentar el VEA se puede optar por algunas posibilidades:

Aumentar la utilidad operativa sin aumentar capital, ni pasivos. Liquidar actividades que no alcancen a cubrir el costo de capital. Invertir en proyectos con VAN mayor que cero Reducir el costo de la financiacin.

Aumentar el EVA
Aumentando ingresos Nuevos productos que apalanquen inversin existente Nuevas oportunidades de negocio que creen valor Mejorando mrgenes Mejorar procesos y actividades (reingeniera) Incrementar productividad/eficiencia Nuevos productos con altos mrgenes Reducir costos Mejorando uso de activos Manejo del capital de trabajo Reducir activos fijos (arrendamiento)

La Empresa
Imaginemos que decidimos abrir de un negocio :
Si hiciramos una lista simple de los pasos que hay que seguir para poner a funcionar el negocio, cuales seran los primeros pasos? 1. 2. 3. Conseguir el dinero necesario para comenzar Invertir el dinero o capital Operar, vender y crear valor!

Financiamiento Necesario
Existen tres opciones de financiamiento:

1.
2.

Usted posee un capital y decide invertirlo todo en su nueva empresa ( costo de oportunidad 12%)
Su amigo tiene un dinero invertido en una cuenta de ahorros y usted lo convence para que se la preste a usted

3.

Se dirige a su banco y obtiene un prstamo al 6,6%

Cul es el costo de cada una de las tres opciones?

INVERSION
Usted termina invirtiendo slo $8 mil propios, convence a su amigo de que le prestara $6 mil y toma un prstamo en el banco por $6 mil. Ahora si puede comenzar a invertir. Esta es una lista de los gastos que debe realizar: Comprar un local Invertir activos fijos operacionales Comprar inventario de materias primas

El Balance General
ACTIVOS Caja Menor 2,000 Inventarios 2,000 Propiedad 10,000 PASIVOS Cuenta Proveedores 2,000 Deuda con Banco Patrimonio Socio Patrimonio Propio 8,000 TOTAL 22,000 6,000 6,000

Equipo
TOTAL

8,000
22,000

En otras palabras...
Slo podremos generar valor en nuestro negocio si somos capaces de recuperar los siguientes costos: a) Costos de Produccin : materiales y salarios b) Costos de Operacin: electricidad, agua y telfono c) Costo de Capital:

Costo de la Deuda: 5.3% x 6,000 Pago al amigo: 12% x 6,000 Costo de SU dinero 12% x 8,000
Agregaremos valor si cubrimos estos costos y nos sobra algo

Ejemplo...
Recapitulando, Usted consigue inversionistas que lo proveen con $20,000 para comenzar su negocio. Ellos le cobran 10% de inters por el uso de ese dinero. Al final del ao, el restaurante tiene los siguientes resultados:

= =

Ventas Gastos Operativos Utilidad Operativa A.I. Impuestos al 20% Utilidad Operativa Neta Desp. de Impuestos (NOPAT)

$20,000 17,000 3,000 600

$ 2.400

Resultados
La utilidad operativa despus de impuestos fue $2.400 El costo del capital de los inversionistas, que no fue tomado en cuenta al calcular la utilidad operativa, fue de $2.000 ($20,000 x 10%). NOPAT Retorno Requerido = Economic Value Added $ 2,400 2,000 $ 400

Usted gan $400 ms de lo requerido...

Eso es EVA

Cmo incrementar el EVA?

Hacer productos y servicios valiosos para nuestros clientes. Vender ms de nuestros productos valiosos. Mantener costos bajos, incluyendo el costo del capital. Dejar de estar involucrados en actividades que no generen valor agregado.

Crear un producto innovador

Asociarse para combinar fuerzas. Fortalecer el servicio al cliente.

Incrementar programas de mercadeo. Mejorar la distribucin. Reducir ciclos de produccin. Reducir desperdicios. Optimizar la compra de insumos. Sub-contratar actividades ineficientes.

Descontinuar productos.

Vender activos improductivos.

Consejos para crear Valor

1.- No aceptar proyectos de inversin totalmente apalancados, solo porque la TIR es mayor que el costo de la deuda. 2.- No aceptar proyectos de inversin solo porque producen aumentos en los beneficios de la compaa 3.- No mida el desempeo de la Empresa solo con indicadores como el ROE , ROA, etc. 4.- Haga un uso inteligente de la deuda, recuerde que la deuda ahorra impuestos.

Consejos para crear Valor

5.- Cuando venda al crdito, no solo mire la rentabilidad sino que tambin el capital invertido que tiene un costo. 6.- Cuidado con el cambio de rendimientos de corto y largo plazo, reducir gastos pueden hipotecar los ejercicios Futuros. 7. El crecimiento es bueno solo cuando viene acompaado con una Rentabilidad que supere el costo de capital. De lo contrario, se destruye valor.