Manual de Liderazgo del Ejrcito de EEUU.

Introduccin
El General MacArthur, en un discurso de 1962, hablaba a los soldados sobre lo que haba aprendido sobre el servicio militar en su dilatada carrera de cincuenta aos y dos uerras mundiales! "#uestra misi$n es anar nuestras uerras% &ab'is sido entrenados para luchar% #uestra es la pro(esi$n de las armas, la voluntad de anar, el conocimiento se uro de que en la uerra no hay sustituto para la victoria) que si perd'is, la naci$n ser* destruida+% Ese deseo de cumplir la misi$n contra todas las adversidades que se puedan presentar es lo que se denomina "'tica del uerrero+ y es lo que di(erencia la pro(esi$n militar de cualquier otra% ,i esta no (uera su(iciente ra-$n para que un lder del e.'rcito d' lo me.or de s, cabe aadir que sus subordinados no merecen nada menos% Este manual de re(erencia del e.'rcito de los Estados /nidos ha sido creado con la (inalidad de que su personal pueda prepararse para esa ran responsabilidad% 0as ideas que se e1ponen en el libro son el (ruto de dos si los de e1periencia y sabidura, uiados por un aprendi-a.e continuo a trav's de la pr*ctica y la necesidad de responder a un entorno siempre cambiante y lleno de desa(os% El lidera- o no es cuesti$n de ran o o de estrellas en el uni(orme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misi$n% 2or ello, los principios e1puestos en el Manual de 3e(erencia de 0idera- o del E.'rcito de EE%//% 45he /%,% Army 0eadership 6ield Manual7 o(recen un marco sobre el que se pueden apoyar los lderes de cualquier ran o y de cualquier or ani-aci$n% ,e trata de un marco que reposa sobre valores intemporales y re(le.a el principio de ,E3, ,A8E3, &A9E3 que ha acompaado al e.'rcito estadounidense a lo lar o del tiempo, en los buenos y en los malos momentos, en la pa- y en la uerra% Mientras que los principios de lidera- o contenidos en este Manual son aplicables a or ani-aciones de cualquier otro *mbito y especialmente a las del *mbito empresarial, el marco que nos o(rece es, como su ttulo indica, "conocimiento probado en batalla+ 48attle:tested ;isdom7 que de este modo queda al alcance de los lderes de cualquier or ani-aci$n%

El Lder, Liderazgo y la Dimensin Humana

Antes de entrar en materia, an de introducirse tres conce!tos "ue ser#ir$n de ilo conductor a lo largo de la e%!licacin& los valores del e.'rcito, los niveles de lidera- o y el "'E(, 'A)E(, HA*E(+% En !rimer lugar, el marco de lidera- o del e.'rcito que sirve de re(erencia al lder se te.e en torno a una serie de valores, presentados mediante una re la nemot'cnica para que resulten (*ciles de recordar% 9orresponden a las letras de la palabra lidera- o en in l's, 0<3,&=2 y son, en ese orden! 0ealtad, <eber, 3espeto, ,ervicio <esinteresado, &onor, =nte ridad y #alor 2ersonal% En segundo lugar, e1isten tres niveles de lidera- o! directo, or ani-ativo y estrat' ico, que corresponden a puestos de ran o ba.o, medio y alto respectivamente% En tercer y +ltimo lu ar, el lidera- o consiste en ,E3, ,A8E3 y &A9E3% En la dimensin del ser se encuentran por una parte una serie de atributos (sicos, mentales y emocionales) por la otra, una serie de valores como lealtad, deber,

respeto, servicio desinteresado, honor, inte ridad y valor personal% En la dimensin del sa,er se encuentran una serie de aptitudes interpersonales, conceptuales, t'cnicas y t*cticas% 2or >ltimo, en la dimensin del acer destacan el in(luenciar, el mane.ar y el me.orar% 2ara poder e.ercer bien el lidera- o 4&A9E37, hay que tener unos conocimientos 4,A8E37 a los que preceden una serie de cualidades humanas 4,E37% El liderazgo consiste en "influenciar a la gente, proporcionando un propsito, una direccin y motivacin, al tiempo que se llevan a cabo las labores cotidianas con la finalidad de cumplir la misin y mejorar la organizacin. En la de(inici$n destacan varias palabras! in-luenciar si ni(ica lo rar que la ente ha a lo que se quiere que ha an) el !ro!sito o(rece a las personas una ra-$n para reali-ar la tarea) al proporcionar una direccin comunicamos la (orma en que se debe cumplir la misi$n utili-ando los recursos, tiempo y personas de que se dispone) la moti#acin proporciona deseo de cumplir la misi$n y se construye asi nando traba.os que supon an un reto y alabando los lo ros del equipo cuando consi uen un resultado positivo y, cuando no lo hacen, d*ndoles cr'dito hasta donde lo han alcan-ado y anim*ndoles a hacerlo me.or en sucesivas ocasiones% 0as personas a las que se entrena de esta manera cumplen la misi$n incluso cuando nadie las supervisa% 2ero los lderes del e.'rcito motivan a su personal utili-ando al o m*s que palabras! el ejem!lo. ,er un buen subordinado es parte del ser un buen lder, ya que todos (orman parte del equipo y sobre ellos recaen una serie de responsabilidades como miembros de ese equipo% En un momento u otro, a todos les lle a el momento de actuar como lderes% 0as responsabilidades y consecuencias de las acciones de los lderes varan se >n su nivel% .alores y atri,utos con-orman el car$cter del lder , es decir, lo que debe ,E3% <e su motivaci$n por ser y el traba.o de una vida para dominar las aptitudes que de(inen la competencia, sur e el ,A8E3% <e manera que un lder necesita actuar 4&A9E37 de acuerdo a unos principios 4,E37 que se ven avalados por su e1periencia y conocimientos 4,A8E37% El resultado de este proceso es la e1celencia, tanto moral como colectiva, que s$lo se lo ra cuando todos los individuos son disciplinados y est*n comprometidos con los valores del e.'rcito% 2or otro lado, la dimensin umana del liderazgo est* siempre presente, pues lo que el lder ua son personas% El e.'rcito es una instituci$n, no una ocupaci$n% 0os soldados reali-an un .uramento y el e.'rcito contrae a su ve- unas obli aciones% El e.'rcito solo puede (uncionar como un equipo, cuya identidad sur e del respeto mutuo entre sus miembros y de la con(ian-a entre lderes y subordinados% 0as personas son el recurso m*s importante del e.'rcito y la disciplina es lo que las hace sobresalir% Esa disciplina se lo ra entrenando se >n las e1i encias, utili-ando recompensas y casti os de (orma .uiciosa e inculcando con(ian-a en uno mismo y en el equipo% 9uando las cosas se ponen mal, los soldados sacan (uer-a de su propia disciplina y de la de la unidad a la que pertenecen, pues saben que otros miembros del equipo dependen de ellos% En las situaciones m*s

comple.as, el rendimiento del e.'rcito depende del entrenamiento y disciplina de individuos y equipos en el campo% 0a moral es el elemento intan ible de la dimensi$n humana m*s esencial, pues es una medida de c$mo la ente se siente consi o misma, con el equipo y con sus lderes% El buen lidera- o, el respeto mutuo y las adversidades compartidas mantienen alta la moral% 2or otra parte, para el lder cuidar de los soldados si ni(ica crear un entorno disciplinado en el que puedan aprender y crecer, pero tambi'n si ni(ica e1i ir que cumplan con su deber arries ando sus vidas si (uera necesario% En combate, no se pueden hacer planes para que las tropas que est*n en el (rente dispon an de con(ort, pero ello no si ni(ica que los lderes est'n sentados en la base sin preocuparse del estado de los soldados% 0os lderes comprenden la dimensi$n humana y anticipan las reacciones de los soldados al estr's, en especial al producido por el combate% 2or e.emplo, en una misi$n en ,omalia a los soldados de un escuadr$n les entr$ el p*nico cuando, en un ataque sorpresa, uno de sus compaeros (ue abatido de un tiro% 0os soldados no estaban respondiendo, por lo que el lder del escuadr$n les rit$! "?5ranquili-aos@ 5enemos que se uir luchando o nin uno de nosotros volver* con vida+% 9onsideremos por un momento su actuaci$n! en primer lu ar, les pidi$ que se calmaran y en se undo lu ar, les dio una escueta e1plicaci$n de por qu' era importante que lo hicieran, lo cual les hi-o reaccionar y volver a estar en condiciones de dar la respuesta condicionada que haban aprendido en el entrenamiento% 0a responsabilidad >ltima del e.'rcito es anar las uerras de la naci$n% 0o que ua a los soldados en su a(*n por cumplir con el deber es su deseo de anar incluso ba.o las peores condiciones% Esta ambici$n es parte de la 'tica del uerrero, que les inspira tanto en la pa- como en la uerra, en los momentos en que es (*cil perder la motivaci$n, sentirse abandonado y astar ener as que.*ndose en lu ar de utili-ar sus habilidades para me.orar la situaci$n% 5odos los soldados son uerreros y pertenecen a un equipo en el que la contribuci$n de cada individuo es valiosa! por ello es responsabilidad del lder desarrollar en sus subordinados el sentido de pertenencia al rupo y al e.'rcito % /na or ani-aci$n bien adiestrada no se cae ba.o la presi$n del estr's, sino que mane.a cualquier imprevisto y contin>a con la misi$n% Atra (uente de estr's en las or ani-aciones y en las personas es el cambio que producen los avances tecnol$ icos% En concreto, el reto para los lderes del e.'rcito es superar la con(usi$n que se produce en un campo de batalla de r*pido movimiento caracteri-ado por un e1ceso de in(ormaci$n que lle a demasiado r*pido% 0a tecnolo a est* cambiando el tamao del campo de batalla y la velocidad de combate% Adem*s, la tecnolo a moderna ha hecho aumentar el n>mero y la comple.idad de las t'cnicas del e.'rcito% Asimismo, con el (in de la Guerra 6ra la naturale-a de la amena-a ha cambiado al tiempo que los (rentes se han multiplicado% El cambio es inevitable e intentar evitarlo es in>til% ,in embar o, la esencia del liderazgo contin+a siendo la misma ! los lderes del e.'rcito crean una visi$n de lo que se necesita, la comunican de (orma que sus intenciones est'n claras y la e.ecutan vi orosamente hasta lo rar el '1ito%

El clima y la cultura describen el entorno en que el lder ua al equipo

humano% 0os lderes estrat' icos, como veremos m*s adelante, mantienen la cultura institucional del e.'rcito% El clima se re(iere al entorno de las unidades y or ani-aciones, que de (orma consciente o inconsciente determinan los lderes directos y or ani-ativos% El cuidado de las personas y la ma1imi-aci$n de su rendimiento tambi'n dependen del clima que un lder crea en la or ani-aci$n% 9omo lder, usted tambi'n determina el clima de su or ani-aci$n independientemente de lo pequea o rande que esta pueda ser% 0os lderes que hacen lo correcto por las ra-ones correctas, crean un clima or ani-ativo sano% <e hecho, es el comportamiento del lder lo que m*s e(ecto tiene en el clima or ani-ativo% /n conse.o destacado! por mucho que se que.en los soldados, a la lar a se sienten me.or consi o mismos cuando traba.an duro y depositan su con(ian-a en los lderes que les ayudan a alcan-ar los est*ndares, mientras que de.an de con(iar en aquellos otros que no conocen los est*ndares o que no les e1i en es(uer-o% La cultura, por su parte, se compone de actitudes compartidas, valores, metas y pr*cticas que caracteri-an a la instituci$n como un todo% 0os soldados hacen acopio de (uer-as al saber que son parte de una tradici$n, quieren tener h'roes y saben que al unirse al e.'rcito, se convierten en parte de una historia% 2or ello, los lderes del e.'rcito estadounidense ensean a sus soldados la historia que hay tras los escudos, los saludos, las condecoraciones y dem*s, pues son conscientes de que la cultura del e.'rcito no es al o que e1iste por separado, sino que es parte de las personas%

Estilos de Liderazgo
Bui'n es usted determina la (orma en que traba.a e interacciona con otras personas% Al unas personas est*n (elices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre% Al unos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten inc$modos en p>blico% 0a mayora de nosotros se encuentra en al >n punto intermedio% Aunque la doctrina de lidera- o del e.'rcito describe en detalle c$mo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambi'n reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviaci$n ser* (alsa y (alta de sinceridad% 0os lderes e(icientes tienen su(iciente (le1ibilidad para a.ustar su estilo de lidera- o y t'cnicas a las personas que diri en% Al re(erirse a los estilos de lidera- o, muchas personas se van a los e1tremos% 2or e.emplo, si no es un lder autocr*tico, es que entonces es democr*tico% 0o cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el ne ro% A continuaci$n se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes me-clan estos cinco estilos para aclimatarse al lu ar, la tarea y las personas% En primer lu ar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opini$n de sus subordinados y da instrucciones detalladas de c$mo, cu*ndo y d$nde deben llevar a cabo una tarea para lue o e1aminar muy de cerca su e.ecuci$n% Es un estilo adecuado cuando la escase- de tiempo impide e1plicar con detalle los asuntos) si el lder ha enerado un clima de con(ian-a, los subordinados asumir*n

que el lder ha cambiado a este estilo de lidera- o porque las circunstancias as lo requieren% Entre las (alsas creencias en torno al estilo directivo est* la de que este si ni(ica uso despectivo del len ua.e o incluye amena-as e intimidaci$n, lo cual no es cierto% En se undo lu ar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opini$n, in(ormaci$n y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisi$n (inal sobre lo que se debe hacer% Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para reali-ar tales consultas o que tratan con subordinados e1perimentados% El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivaci$n e1traordinaria para ponerlo en marcha% En tercer lu ar, el estilo dele ativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder% 0os lderes cuyos subordinados son maduros y tienen e1periencia, o aquellos otros que desean crear una e1periencia de aprendi-a.e para sus subordinados, no tienen m*s que dele ar su autoridad y de.ar bien claro el prop$sito de la misi$n% ,in embar o, el lder si ue siendo responsable en >ltimo t'rmino% En cuarto y quinto lu ar se encuentran los estilos de lidera- o trans(ormacional y transaccional% El trans(ormacional "trans(orma+ a los subordinados ret*ndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi' en el crecimiento individual :tanto personal como pro(esional: y en el potenciamiento de la or ani-aci$n% Este estilo permite al lder bene(iciarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con e1periencia que podran tener me.ores ideas sobre c$mo cumplir una misi$n% 5ambi'n obtiene buenos resultados cuando las or ani-aciones se en(rentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto% Co es recomendable si los subordinados son ine1pertos% 2or su parte, el estilo de lidera- o transaccional utili-a t'cnicas como la de motivar a los subordinados a traba.ar o(reciendo recompensas o amena-ando con casti os, asi nar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misi$n se d' por completada y diri ir por e1cepci$n, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente% El lder que con(a tan s$lo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el trans(ormacional, >nicamente consi ue el compromiso a corto pla-o de sus subordinados y hace que la ente tema tomar ries os e innovar, adem*s de sentir que sus es(uer-os podran parecer e ostas% 2or ello, lo m*s e(ica- es combinar las t'cnicas de ambos para a.ustarse a la situaci$n% Al i ual que los .u adores de a.edre- que intentan anticipar los tres o cuatro movimientos si uientes del oponente, los lderes piensan en lo que esperan que suceda como consecuencia de una decisi$n% Esas consecuencias esperadas son los resultados anticipados de

las decisiones y acciones del lder, mientras que las consecuencias inesperadas son aquellas que no haba planeado e in(luyen en la or ani-aci$n o en el cumplimento de la misi$n% 0idera- o <irecto! 2ara lderes de primera lnea, cara a cara A continuaci$n se e1amina lo que un lder directo debe ,A8E3 4aptitudes de interacci$n, t'cnicas y t*cticas7 y &A9E3 4acciones para in(luenciar, motivar y operar7% 2uesto que la dimensi$n humana del lidera- o es esencial, no es de e1traar que las aptitudes de interacci$n con otras personas, lo que en in l's se denomina "people sDills+, se encuentren a la cabe-a de lo que un lder del e.'rcito debe ,A8E3% Entre dichas aptitudes se encuentran las capacidades de comunicaci$n, de construcci$n de equipos, de supervisi$n y de orientaci$n% 0a comunicaci$n, que consiste en transmitir in(ormaci$n de (orma que sea claramente comprendida, es una aptitud esencial que puede darse en un solo sentido o en dos sentidos, para lo cual es necesario que la escucha sea activa% 2or otra parte, dentro de la comunicaci$n el len ua.e no verbal desempea un papel tan importante o incluso m*s que el len ua.e verbal% En cuanto a la supervisi$n, no debemos olvidar que corresponde a los lderes directos revisar y volver a revisar las cosas, pues de esta (orma se minimi-an los errores que podran echar por tierra la misi$n y, adem*s, se demuestra a los subordinados que el lder se preocupa por ellos% 2or su lado, la orientaci$n es un tipo de comunicaci$n centrada en los subordinados que enera un plan en el que se delinean las acciones necesarias para que estos lo ren metas or ani-ativas o individuales% 0a orientaci$n e(icalleva tiempo, por lo que requiere paciencia y pr*ctica% 9omo todo lo dem*s, es una de las aptitudes que el lder debe desarrollar mediante el estudio de las t'cnicas de asesoramiento, el (eedbacD obtenido de aquellos que han recibido sus conse.os y los propios es(uer-os por me.orar% 9on una orientaci$n adecuada, el subordinado tendr* un plan de acci$n espec(ico que har* las veces de ho.a de ruta hacia la me.ora personal y pro(esional% 0as aptitudes conceptuales son aquellas utili-adas para mane.ar ideas, pensamientos y conceptos% Entre ellas se encuentran el ra-onamiento crtico, el pensamiento creativo, el ra-onamiento 'tico y el pensamiento re(le1ivo% En primer lu ar, el ra-onamiento crtico sirve para pensar en los problemas y es clave para comprender situaciones, encontrar causas, lle ar a conclusiones .usti(icables, emitir .uicios acertados y aprender de la e1periencia%

El ad.etivo crtico no tiene un sentido ne ativo, sino que m*s bien se re(iere a la capacidad de observar un problema desde varios puntos de vista%

En se undo lu ar, el pensamiento creativo o ima inaci$n no es un don misterioso reservado a los superiores) muy al contrario, nos servimos de 'l cada da para resolver pequeos problemas y de la misma manera lo podemos aplicar a la resoluci$n de problemas que nunca antes se nos haban presentado o vie.os con(lictos que requieren de una soluci$n nueva% En tercer lu ar, el ra-onamiento 'tico se reali-a si uiendo varias etapas! de(inici$n del problema, conocimiento de las re las relevantes, desarrollo y evaluaci$n de cursos de acci$n y elecci$n del curso de acci$n que me.or enca.a con los valores del e.'rcito% 0os lderes 'ticos siempre hacen lo correcto por las ra-ones correctas aunque nadie les est' observando) cuando tienen tiempo, piden conse.o y consideran las alternativas antes de tomar una decisi$n% 2or >ltimo, el pensamiento re(le1ivo consiste en aprender de la e1periencia% 5odos los lderes deben recurrir a diversas (uentes para recabar (eedbacD de su actuaci$n, a (in de contar con m>ltiples perspectivas y tomar dicha in(ormaci$n para e1plicar por qu' las cosas salieron bien o mal y, posteriormente, utili-arla para me.orar su conducta (utura% 2uesto que el contacto de los lderes directos con el equipamiento t'cnico es m*s cercano que el de los lderes or ani-ativos y estrat' icos, son cruciales las aptitudes t'cnicas, que consisten en conocer el equipo y saber mane.arlo% 5ambi'n se encar an de que el personal a su car o aprenda su mane.o y lo utilice correctamente% <an e.emplo con su actuaci$n, por e.emplo, aprendiendo a utili-ar el nuevo equipamiento que lle a para lue o adiestrar a sus subordinados en el mane.o% 2or su parte, las aptitudes t*cticas constan de doctrina y artes de campo% 0a doctrina consiste en el dominio del arte de la t*ctica, que en loba un con.unto de medios creativos y (le1ibles para cumplir la misi$n, la toma de decisiones (rente al enemi o y los e(ectos del combate en los soldados% 0a me.or (orma de adiestrar al personal en aptitudes t*cticas es mediante la reproduc ci$n de las condiciones operativas reales% 0as acciones del lder 4el &A9E37 dicen mucho sobre la clase de lder que es y adem*s constituyen la mayor (uente de in(luencia para los subordinados% El lidera- o no s$lo es una ciencia, sino tambi'n un arte que requiere estudio constante, traba.o duro y pr*ctica (recuente% 5ratar con las personas y sus emociones, sueos y miedos requiere ima inaci$n y un acercamiento positivo% 3ecuerde que el optimismo, el ser positivo y el sentido del humor son conta iosos y necesarios, especialmente cuando se trata de tomar decisiones mal vistas% 0as dos dimensiones de la in(luencia son la comunicaci$n 4los lderes deben mantener in(ormados a sus subordinados7 y la toma de decisiones, que consiste no s$lo en saber cu*ndo y qu' decidir, sino tambi'n en comprender el alcance de

las decisiones% Al unas decisiones son (*ciles de tomar, en cambio para otras hay que usar la ima inaci$n% En tales casos, es recomendable aplicar los si uientes pasos para resolver el caso! identi(icar el problema, los hechos y las asunciones, buscar alternativas, anali-arlas y compararlas, tomar la decisi$n y llevarla a cabo y, por >ltimo, evaluar los resultados% Aun si uiendo estos pasos, debemos tener en cuenta nuestro conocimiento, nuestra intuici$n y nuestro buen .uicio, sin olvidar que la decisi$n debe re(le.ar los valores del e.'rcito% 9omo lder, este tambi'n debe (i.ar prioridades, ya que aunque todos los cursos de acci$n y decisiones pare-can similares, no puede permanecer sentado y esperar% 0os lderes deben tener el valor personal de decir qu' tareas son m*s importantes e incluso (i.ar una prioridad clara cuando no e1ista nin una% 0a motivaci$n se reali-a dele ando autoridad y dando cr'dito a las personas por sus lo ros 4re(uer-o positivo7 o imponiendo un casti o ante una conducta indeseable 4re(uer-o ne ativo7% Al otor ar recompensas, hay una serie de (actores que deben tenerse en cuenta! ele ir una recompensa que resulte valiosa para la persona que va a recibirla, utili-ar el sistema establecido de premios 4certi(icados, medallas, cartas de recomendaci$n, etc%7, hacer entre a del premio en una ceremonia apropiada, premiar con dili encia, alabar s$lo el buen traba.o y el es(uer-o sincero, promocionar a las personas que cumplen con su traba.o e in(luyen en otros para que me.oren el suyo, reconocer la labor de quienes cumplen con los est*ndares establecidos y, adem*s, me.oran su actuaci$n% Asimismo, imponer casti os para motivar a una persona puede tener el e(ecto contrario% 2or ello es conveniente, entre otros, ase urarse de que el subordinado conoce las ra-ones por las que merece el casti o antes de aplicarlo, consultar con su supervisor antes de imponerlo, no amena-ar al subordinado con un casti o, evitar los casti os en masa, escuchar la versi$n de los hechos del subordinado con una mentalidad abierta y hacerle saber que el problema es la conducta 4no 'l7% 2or ultimo, la operaci$n es un tipo de acci$n con el que se pretende alcan-ar un ob.etivo inmediato, como, por e.emplo, traba.ar para completar el traba.o de hoy% 0as operaciones constan de tres (ases! una de planeamiento o preparaci$n, una de e.ecuci$n y (inalmente, una de evaluaci$n% En tiempos de pa-, durante los entrenamientos y en el combate, el traba.o de los soldados consiste en lo rar que la or ani-aci$n (uncione correctamente, lo cual comien-a con una preparaci$n y un plan concien-udos% 0a e.ecuci$n si ni(ica actuar para lo rar la misi$n, alcan-ar las metas del lder tal y como las e1puso en su visi$n tomando en cuenta a las personas% 0a evaluaci$n consiste en veri(icar que el traba.o reali-ado cumple con los est*ndares e1i idos% 0os lderes tienen que en(ati-ar a sus subordinados que deben reali-ar el traba.o se >n los est*ndares, pero ase ur*ndose previamente de que saben cu*les son esos est*ndares% 0os lderes del e.'rcito se encar an de veri(icar todo 4personas, rendimiento, equipo y recursos7 para ase urarse de que la or ani-aci$n cumple con los est*ndares y avan-a en los ob.etivos establecidos por el lder% &ay

evaluaciones iniciales, evaluaciones de los subordinados y tambi'n revisiones durante el proceso y despu's de la acci$n% 0idera- o or ani-ativo 0os lderes or ani-ativos adiestran y diri en personal, lderes subordinados e incluso or ani-aciones enteras% ,u in(luencia es ante todo indirecta, ya que comunican y motivan mediante el personal y comandantes subordinados% Estos lderes eval>an sistemas interrelacionados y disean planes a lar o pla-o para cumplir la misi$n% 2uesto que su lidera- o es mucho m*s indirecto, a menudo resulta di(cil predecir el resultado (inal de sus acciones y, adem*s, tampoco reciben el (eedbacD inmediato del que o-an los lderes directos% El lder or ani-ativo hace las veces de mentor de los lderes directos, en quienes dele a su autoridad y en cuyas acciones se apoya% 0os lderes or ani-ativos poseen las aptitudes del lder directo anteriormente e1puestas% ,in embar o, al tratarse de or ani-aciones y recaer sobre ellos una autoridad mayor, deben dominar otras aptitudes interpersonales, conceptuales, t'cnicas y t*cticas% En el plano interpersonal, los lderes or ani-ativos deben comprender a los soldados y saber comunicar% 0a persuasi$n es clave, como lo es la capacidad de mantener la mente abierta en las ne ociaciones y ser positivo en caso de controversia, siempre con la (inalidad de vencer la resistencia y conse uir apoyos% 0a supervisi$n tambi'n .ue a un papel importante, pues el (eedbacD y el coachin (omentan la motivaci$n y me.oran el rendimiento al mostrar a los subordinados c$mo triun(ar% ,upervisar demasiado mina la con(ian-a y la dele aci$n de autoridad 4empoEerment7, mientras que supervisar demasiado poco puede conducir al (racaso% Entre las aptitudes conceptuales se encuentran establecer una resoluci$n, (iltrar in(ormaci$n y comprender los sistemas% En primer lu ar, establecer una resoluci$n supone determinar el estado (inal de una misi$n y las tareas clave que la or ani-aci$n debe llevar a cabo para alcan-arla% En se undo lu ar, (iltrar in(ormaci$n si ni(ica seleccionar, de entre la enorme cantidad de in(ormaci$n disponible, aquella que tiene sentido para el lder or ani-acional, que desde su amplia perspectiva, puede interpretarla y lo rar una comprensi$n de la situaci$n en con.unto% <e ese modo, .u- an lo que es importante y toman decisiones bien in(ormadas en el momento oportuno% 2or >ltimo, los lderes or ani-ativos utili-an una perspectiva de sistemas, es decir, inte ran, sincroni-an y sintoni-an sistemas y eval>an los resultados% = ualmente, saben aplicar de (orma e(ica- todos los sistemas disponibles para cumplir con '1ito una misi$n y anali-an resultados para determinar por qu' las cosas sucedieron de la (orma que lo hicieron% Aislar las causas por las que un asunto se tuerce y averi uar d$nde los sistemas se rompen si ni(ica alentar a los subordinados a inda ar en la realidad y darles tiempo para hacerlo%

<ado que las responsabilidades del lder or ani-acional son mayores que las del directo, tanto vertical como hori-ontalmente, e1isten una serie de aptitudes t'cnicas que podran clasi(icarse de crticas, como el aprovisionamiento de recursos necesarios para alcan-ar las metas or ani-ativas 4equipos, presupuesto, personas, tiempo, etc%7! se trata de evaluar los ob.etivos, anticipar las necesidades de recursos y asi nar estos e(icientemente de (orma que no se mal asten% Atra de las actitudes t'cnicas crticas es la predicci$n de e(ectos de se undo y tercer orden, lo que les permite evaluar el clima or ani-ativo y proporcionar (eedbacD constructivo a los subordinados% Entre las aptitudes t*cticas de los lderes or ani-ativos se encuentran la sincroni-aci$n y la orquestaci$n% 0a primera se utili-a a escala t*ctica en la uerra, mientras que la se unda se aplica en el *mbito operativo% Mediante la sincroni-aci$n se ordenan las actividades en el tiempo, el espacio y se >n el prop$sito, con la (inalidad de concentrar el m*1imo poder militar en un punto decisivo en el espacio y en el tiempo% 0a orquestaci$n incluye no s$lo los recursos militares, sino tambi'n los no militares, complementarios con el (in de sorprender al enemi o en un punto decisivo% 0as acciones de los lderes or ani-ativos tienen un alcance mayor, pues a(ectan a m*s personas y m*s tiempo) por tanto, emplean mayor cantidad de tiempo re(le1ionando sobre lo que hacen y c$mo lo hacen que los lderes directos% 2ara triun(ar es esencial, por una parte, conocer bien a los subordinados, mientras que por la otra, los retos a los que se en(rentan son tan variados que no e1iste manual que pueda tratarlos todos% 2or esta ra-$n, el Manual de 3e(erencia de 0idera- o tan solo puede o(recer un marco para e1aminar, e1plicar y re(le1ionar sobre c$mo in(luenciar, operar y me.orar% 2ara in(luenciar hay que saber comunicar, tomar decisiones y motivar% A escala or ani-ativa, in(luenciar no s$lo si ni(ica transmitir la orden, sino tambi'n disponer las tareas del personal y lderes subordinados para alcan-ar el ob.etivo% 0a cadena de mando proporciona la herramienta inicial para hacer circular la orden y que el comandante reciba (eedbacD% 2ara los lderes or ani-ativos, por el contrario, la comunicaci$n se complica debido a la amplitud de (actores que controlan y al distanciamiento respecto de quienes e.ecutan la misi$n% Adem*s de esto, no tienen derecho a que.arse en p>blico, pues al estar siempre visibles su conducta y presencia (i.an el tono y el clima de la or ani-aci$n% Al reali-ar operaciones, los lderes or ani-ativos otor an mayor importancia al traba.o en equipo y a la cooperaci$n que a la competici$n! transmiten sus intenciones a los subordinados para que estos sepan c$mo cumplir la misi$n independientemente de lo que suceda con el plan ori inal% En su puesto, resultan indispensables la dele aci$n de responsabilidades 4empoEerment7 y el escuchar

atentamente el (eedbacD de los subordinados% Entre las acciones operativas se encuentran la preparaci$n y el planeamiento de sistemas% ,e dice que un plan violento e.ecutado ahora mismo es me.or que un plan per(ecto e.ecutado la semana que viene% 0os lderes or ani-ativos planean sistemas en siete pasos! establecen con claridad la intenci$n 4lo que se desea para la or ani-aci$n7, (i.an las metas realistas, determinan los ob.etivos, determinan las tareas medibles y concretas que se llevar*n a cabo para lo rar el ob.etivo, establecen prioridades y hacen un se uimiento% 0a capacidad de evaluar la situaci$n de (orma precisa y responsable requiere instinto e intuici$n, basados ambos en la e1periencia y la (ormaci$n, adem*s de requerir ol(ato sobre la (iabilidad y valide- de la in(ormaci$n y sus (uentes% E1isten varias (ormas de reunir in(ormaci$n! interro ar a los subordinados, reunirse con otras personas o veri(icar planes sincroni-ados y bases electr$nicas de datos, entre otros% Aunque el personal y los subordinados mane.en y procesen la in(ormaci$n, corresponde al lder la responsabilidad de anali-arla como parte del proceso de toma de decisiones% En cuanto a las acciones de me.ora, el traba.o para per(eccionar la or ani-aci$n a lar o pla-o no termina nunca y la recompensa de las acciones de me.ora podra tardar aos en hacerse visible% Esto no impide a los lderes or ani-ativos marcar con entusiasmo las lneas de desarrollo y actuaci$n de sus subordinados, pues el '1ito de un subordinado es un re(le.o del '1ito de su superior% E1isten tres tipos de acciones de me.ora! el desarrollo, la construcci$n y la (ormaci$n% 0os lderes or ani-ativos ven hacia d$nde necesita diri irse la or ani-aci$n y qu' es lo que sus lderes deben ser capaces de lo rar% 9on este conocimiento, se dedican a desarrollarse a s mismos y a ser mentores para sus subordinados, (ormando lderes a todos los niveles y d*ndoles libertad para practicar lo que han aprendido% 0a construcci$n es un elemento i ualmente importante% 0a construcci$n de capacidades para el combate en tiempos de uerra deriva de la or ani-aci$n de tareas, el aprovisionamiento y la preparaci$n para e.ecutar la misi$n al tiempo que se cumple con las necesidades humanas de la or ani-aci$n% 0a construcci$n de equipos es al o para lo que deben con(iar en otros, que transmitir*n la intenci$n del lder or ani-ativo! su traba.o consiste en crear unas metas para la or ani-aci$n que deben ser asumidas tanto por los individuos como por los equipos% 0a (ormaci$n es un proceso continuo que tiene lu ar a lo lar o y ancho de la or ani-aci$n, pues siempre e1iste al una persona que est* viviendo una e1periencia de la que se puede e1traer una lecci$n de la que todos pueden bene(iciarse% <e ah la importancia de compartir errores de (orma sincera en lu ar de ocultarlos% 0os lderes or ani-ativos animan a sus subordinados a e1aminar sus e1periencias y crean el clima propicio para compartirlas%

0idera- o estrat' ico 0os lderes estrat' icos son los pensadores de m*s alto ran o del e.'rcito% ,on e1pertos poltico:militares cuya (unci$n esencial consiste en identi(icar los elementos que con(orman el entorno y tomar la decisi$n de cu*l ser* la estructura y capacidad del e.'rcito de maana en cuesti$n de misiones, soldados, armas, lo stica y tecnolo a, entre otros% 0os lderes estrat' icos operan entre los e1tremos, equilibrando constantemente el conocimiento de la situaci$n nacional y de la situaci$n lobal con un (irme en(oque en la misi$n y metas a lar o pla-o del e.'rcito% <e la misma manera que el General Marshall se prepar$ para la uerra que se avecinaba, los lderes estrat' icos de la actualidad se preparan para el pr$1imo con(licto al que deber* en(rentarse el e.'rcito% ,in embar o, dado que la naturale-a de (uturas operaciones militares no es clara, la visi$n de los lderes estrat' icos del e.'rcito resulta crucial% 9omo Marshall, los lderes estrat' icos actuales deciden c$mo trans(ormar la (uer-a de hoy en la (uer-a de maana% 5ienen pocas uas, pero saben que traba.an para desarrollar la pr$1ima eneraci$n de lderes del e.'rcito, construir el (uturo de la or ani-aci$n y dotar de recursos a los sistemas que contribuir*n a triun(ar en el (uturo% ,u (orma de comunicar la direcci$n que ha de se uirse a los soldados, al personal civil y a la ciudadana in(luye en la comprensi$n del mensa.e y en el apoyo que recibir*n las nuevas ideas% 2ara comunicarse con este p>blico tan amplio y diverso, los lderes estrat' icos utili-an m>ltiples medios, a.ustando el mensa.e cuando se hace necesario y haciendo re(erencia constante a los temas del e.'rcito% 0os lderes estrat' icos trans(orman los modelos mentales y polticos en iniciativas concretas y pr*cticas, con el (in de liderar el cambio del e.'rcito y su pro reso hacia el concepto (uturo que han creado% Ese proceso conlleva una utili-aci$n intensiva de la tecnolo a y una trans(ormaci$n de la cultura! con el (in de poner al e.'rcito y a la naci$n en situaci$n de salir bien parados, los lderes estrat' icos deben conocer a la per(ecci$n a los actores estrat' icos, los requisitos operativos, la situaci$n eopoltica, la opini$n p>blica y, por supuesto, conocer tambi'n sus propias limitaciones% 0os lderes estrat' icos preparan al e.'rcito para el (uturo mediante su lidera- o, lo cual si ni(ica que deben in(luenciar a las personas 4miembros del e.'rcito, de otras a encias ubernamentales y ciudadana7 proporcionando un prop$sito, una direcci$n y una motivaci$n, que a su ve- si ni(ica reali-ar operaciones que cumplan con las misiones actuales, dentro y (uera del pas% 2or >ltimo, si ni(ica me.orar la instituci$n, es decir, ase urarse de que sus miembros est*n bien adiestrados y que cuentan con el equipamiento necesario para desempear las misiones de maana en cualquier momento y en cualquier lu ar% 0os valores y atributos que deben poseer los lderes del e.'rcito son los mismos en todos los niveles de lidera- o% 2ero los lderes estrat' icos se en(rentan a retos mayores y

sus decisiones a(ectan no s$lo a la cultura del e.'rcito como tal, sino que adem*s pueden in(luir en el entorno nacional o lobal% 2or ello, cualquier labor que emprendan necesita mayor coordinaci$n, lleva m*s tiempo, tiene una in(luencia m*s amplia y produce e(ectos a lar o pla-o% Estos lderes desempean un lidera- o basado en los valores del e.ercito, que sirven como re(erencia constante en sus acciones% Entre las aptitudes que deben tener destacan las de interacci$n con otras personas, pues en su labor necesitan relacionarse a di(erentes niveles en el plano interno y con una cantidad mayor de personas que otros lderes, mientras que en el e1terno es (recuente su interacci$n con a encias estatales, medios de comunicaci$n y obiernos de otros pases% En este sentido, es importante que el lder estrat' ico y su personal desarrollen redes de apoyo con individuos en otras a encias y or ani-aciones que in(luyen en su propia or ani-aci$n% /na de las randes di(erencias entre los lderes estrat' icos y los de otros niveles es la mayor importancia que cobra la comunicaci$n simb$lica, ya que el e.emplo que dan, sus decisiones y sus acciones tienen un si ni(icado que va m*s all* de sus consecuencias inmediatas% 0os lderes estrat' icos se sirven de sus posiciones para enviar los mensa.es adecuados a determinadas or ani-aciones con el (in de que lle uen al se mento de p>blico apropiado% <e esta (orma, se comunican no solo con la or ani-aci$n, sino tambi'n con un amplio sector p>blico que incluye lderes polticos, medios de comunicaci$n y ciudadanos% En cuanto al mensa.e, se centran en unos pocos avisos poderosos y consistentes que repiten de (ormas di(erentes en ocasiones distintas% /tili-ando el di*lo o para intercambiar puntos de vista, asunciones y conceptos, los lderes estrat' icos recopilan in(ormaci$n, aclaran cuestiones y se hacen con el apoyo de sus subordinados y compaeros% En la ne ociaci$n, los lderes estrat' icos distin uen varios posibles cursos de acci$n sin perder de vista el que consideran m*s adecuado% /na de sus capacidades m*s importantes es la de saber mantenerse (irmes en los puntos no ne ociables, demostrando al mismo tiempo su respeto por otros participante y sus lmites de ne ociaci$n%

/n buen ne ociador tiene randes dotes de escucha y comunicaci$n, adem*s de contar con habilidades especiales para alcan-ar el consenso% 2or otra parte, los lderes estrat' icos poseen no s$lo la autoridad, sino tambi'n la responsabilidad de seleccionar a los individuos me.or preparados para (ormar parte de su equipo, personas con capacidad de averi uar in(ormaci$n concisa y ob.etiva y de construir redes de in(luencia dentro y (uera de la or ani-aci$n, personas cuyos puntos (uertes compensen los puntos d'biles del lder, re(uercen su visi$n y ase uren el '1ito de la instituci$n%

<entro de las aptitudes conceptuales del lder estrat' ico se encuentran la visi$n, el desarrollo de marcos de re(erencia y el mane.o de la incertidumbre y la ambi Fedad% 9on su amplitud de miras, los lderes estrat' icos disean una visi$n que mueva a la acci$n, la comunican para crear un plan, conse uir apoyo y uiar la labor de sus subordinados, ya que la visi$n del lder estrat' ico proporciona un prop$sito, una motivaci$n y una direcci$n a todos los componentes de la or ani-aci$n% Al i ual que los analistas del servicio de inteli encia, los lderes estrat' icos observan los sucesos y deducen patrones que a otros se les pasan por alto, es decir, saben identi(icar y comprender una situaci$n estrat' ica y anticipar el resultado de una intervenci$n o de la (alta de la misma% 2or >ltimo, el entorno en que operan es vol*til, incierto, comple.o y ambi uo, por lo que sus pensamientos tienen que ser m*s comple.os que las situaciones a las que se en(rentan% En otras palabras, en lu ar de reducir una situaci$n a una e1plicaci$n preconcebida, deben e1tender su marco de re(erencia para que se a.uste a la situaci$n% G dado que nunca tendr*n en sus manos toda la in(ormaci$n que e1iste, deben anali-ar los hechos con cautela y decidir cu*ndo tomar la decisi$n a pesar de los ries os que conlleve% =ncluso cuando las cosas no salen como se esperaba, no de.an que la crisis del momento les absorba y contin>an anteponiendo su responsabilidad para con la or ani-aci$n% En cuanto a las aptitudes t'cnicas, los lderes estrat' icos basan su traba.o en la utili-aci$n de un arte estrat' ico, tecnolo a avan-ada y la traducci$n de metas polticas en ob.etivos militares% 0os lderes estrat' icos sortean la comple.idad e incertidumbre del entorno estrat' ico y traducen conceptos abstractos en acciones concretas y metas polticas en ob.etivos militares% Entre las acciones del lder estrat' ico se encuentran la in(luencia, las operaciones y la me.ora% 0a in(luencia se lleva a cabo mediante la comunicaci$n, la toma de decisiones y la motivaci$n% 0as condiciones lobales siempre cambiantes ponen a prueba la aptitud del lder para tomar decisiones, que adem*s se ve en la obli aci$n de estar a la van uardia del cambio en la or ani-aci$n y optimi-ar los sistemas y operaciones% 0a in(luencia de los lderes estrat' icos se de.a sentir no s$lo dentro de la or ani-aci$n, sino tambi'n (uera de ella% En la toma de decisiones estrat' icas, los lderes cuentan con randes recursos conceptuales, entre los que se incluyen individuos de ran vala en crculos acad'micos y polticos% ,us decisiones a menudo tienen como consecuencia un ran compromiso de recursos, son caras y retractarse de las mismas resulta complicado, adem*s de conllevar e(ectos secundarios% visi$n y teniendo presente el compromiso de cumplir la misi$n y me.orar la or ani-aci$n% /na de las metas (undamentales de los lderes estrat' icos es de.ar Ellos son los encar ados de modelar la cultura y valores del e.'rcito se >n su el e.'rcito me.or de lo que lo encontraron% 2ara prosperar a este nivel hay que e1perimentar e innovar, aun cuando medir me.oras de este tipo resulta complicado%

0as acciones de crecimiento son de tres tipos! desarrollo, construcci$n y (ormaci$n% El desarrollo de los subordinados lo reali-an actuando como mentores y desarrollando el capital intelectual% 0a construcci$n del e.'rcito en un entorno cambiante requiere de una actuaci$n que sur.a no como reacci$n a los cambios, sino como una acci$n premeditada para que las nuevas personas, misiones, in(ormaci$n, tecnolo as y equipos se encuentren en $ptimas condiciones para adaptarse a los cambios, preservando a su ve- las tradiciones, valores y herencia que lo caracteri-an% En cuanto a la (ormaci$n, se espera tanto del e.'rcito como instituci$n, como de los individuos que lo (orman, que aprendan de la e1periencia de otros y apliquen ese conocimiento a comprender el presente y prepararse para el (uturo% 2ara lo rarlo es imprescindible no s$lo el compromiso institucional de ensear, sino la responsabilidad individual de aprender%