Dos modelos de pensamiento directivo

CEOs con impacto

Cualquier decisin se toma partiendo de la informacin disponible. En la actualidad, los principales directivos de las empresas disponen cada vez de ms informacin, hasta el punto de que resulta imposible procesarla sin simplificar. Saber cmo los directivos gestionan esta informacin explica su modo de decidir e indica en qu circunstancias este modelo es adecuado o no.

Resumen del artculo

Los primeros directivos de una empresa toman las principales decisiones y fijan el rumbo que debe seguir la organizacin. En este artculo, el profesor Kimio Kase y Pilar Garca Lombarda exponen los resultados de una investigacin que define dos modelos de esquemas mentales de los directivos que condicionan el proceso de toma de decisiones. El primero, aquel que parte de una clara imagen de la empresa, de cmo es y cmo debera ser en el futuro, para decidir y conducir a la organizacin hacia ese perfil. El segundo, aquel que se orienta a los resultados, muy pegado a la realidad del negocio y cortoplacista sin las connotaciones negativas de esta expresin. Los autores exponen algunos ejemplos de directivos de xito que basan su proceso de toma de decisiones en uno u otro modelo. La conclusin: los dos son vlidos, aunque segn un cmulo de circunstancias de la empresa y el entorno en el que se encuentra.

Cmo toma usted las decisiones en su empresa? Se centra ms en la obtencin de resultados o intenta que sea coherente con su visin de futuro? Procura poner la vista en el largo plazo o se cie ms a la consecucin de objetivos ms inmediatos? La investigacin en direccin de empresas se ha referido en innumerables ocasiones a la dicotoma entre un estilo de liderazgo orientado al largo plazo, articulado e inspirado por el concepto de visin, y otro ms atento a resultados y consecucin de objetivos y metas estratgicas. Cul es mejor? Nuestra investigacin indica que no se puede responder de forma categrica. De entrada, lo ms conveniente es pronunciar con prudencia un depende antes de entrar a valorar las circunstancias de una empresa y de su entorno, porque tanto un estilo de direccin como otro son tiles para conducir a la empresa a la excelencia. Cmo? Volvamos la vista hacia Japn...

Dos historias de xito, dos modelos de liderazgo opuestos?

Norio Ohga, expresidente de Sony, y Chihiro Kanagawa, presidente de Shin-Etsu una de las empresas qumicas ms importantes del mundo, son dos directivos japoneses de primera lnea. Ambos han llevado a sus respectivas empresas al xito. Aqu acaban las coincidencias, porque el camino seguido por uno y por otro ha sido completamente diferente. En primer lugar, su forma de entender el negocio es diametralmente opuesta y han inspirado durante sus aos al frente de la organizacin estrategias corporativas y culturas muy diferentes. Analizando el origen de esta diferencia concluimos en la importancia del modo de concebir la empresa y, por tanto, de dirigirla. El modo de aprehender la realidad, procesar el enorme flujo de informacin que reciben los primeros directivos y, a continuacin, tomar decisiones, influye en la cultura. Hemos identificado dos tipologas de esquemas mentales que permiten definir y explicar las razones del modo de dirigir, por ejemplo, de Ohga y Kanagawa, esquemas mentales que se configuran a travs de la experiencia, los conocimientos adquiridos y otros factores. Este modo de analizar el proceso de toma de decisiones y sus condicionantes previos en el mbito de la direccin estratgica ofrece un marco adecuado para comprender cmo los altos directivos utilizan la informacin y su propio conocimiento para tomar decisiones. La clave est en dar respuesta a los siguientes interrogantes: Cmo conceptualizan los problemas estratgicos? Cmo desarrollan sus propias reglas, modos de investigacin y anlisis?

Kimio Kase
Profesor Asociado Direccin General, IESE. kkase@iese.edu

Cmo influyen estos procesos en sus decisiones? Kimio Kase ha desarrollado investigaciones sobre directivos como Carlos Ghosn (Nissan), Koji Ogura (Yamato), Norio Ohga (Sony) y Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) que proporcionan excelentes ejemplos de los procesos de razonamiento y decisin de los altos directivos. Esta investigacin, realizada en Japn, se efecta actualmente en el IESE, en el marco del Centro Anselmo Rubiralta de Globalizacin y Estrategia.
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Pilar Garca Lombarda

Investigadora Asociada, IESE. PGarciaL@iese.edu

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Uno y otro modelo pueden conducir al xito, a pesar de implicar tan dispares puntos de vista sobre el negocio. No se trata de determinar cul es mejor, sino de comprobar la existencia de modelos que se puedan diferenciar sistemticamente, porque ambos esquemas mentales pueden conducir a la excelencia y al xito de la empresa.

a fondo

Jorge Pombo. Ediciones Polgrafa.

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La estrategia de la banca espaola: un ejemplo claro de modelo PA

La investigacin realizada por Kase y Garca Lombarda a partir del modelo presentado se centra en el anlisis de los CEOS de diferentes sectores. La pregunta que se hacen los autores es si el sector es una variable relevante a la hora de determinar la conveniencia de un esquema mental u otro. Un buen ejemplo de cmo el modelo mental de tipo PA puede convertirse en una estrategia de xito lo encontramos en la evolucin del sector bancario espaol de los ltimos aos. Pocos sectores de la economa espaola han experimentado cambios tan importantes como la banca. La desregularizacin del sector impuls una fuerte dinmica de cambio: en un entorno as, asegurar la rentabilidad a corto plazo se convirti en una estrategia ms prudente que tratar de establecer previsiones a largo plazo. Los dirigentes ms representativos de la banca espaola parecen compartir claramente una orientacin PA en su forma de tomar decisiones y disear la estrategia. Este enfoque se traslada a los directivos de segunda lnea y cuadros medios, que comparten una clara orientacin hacia el logro de mejoras en la eficiencia operativa de las entidades. Las condiciones del entorno y la implantacin de estrategias y modelos de negocio centrados en la bsqueda de la eficiencia y la rentabilidad a corto plazo sostenibles a largo han situado a la banca espaola en las primeras posiciones de los ranking mundiales. De forma especial, BBVA y SCH se han convertido en motores de un sector que ha apostado por el crecimiento y la internacionalizacin. Ambos bancos han exportado, especialmente a Latinoamrica, un modelo de direccin eficiente, basado en el estricto control de los costes y en el uso intensivo de las nuevas tecnologas. Todos estos rasgos son caractersticos del modelo PA. La bsqueda de la rentabilidad a corto plazo, sostenible a medio y largo, est presente en prcticamente todos los modelos de negocio de los principales bancos espaoles. As, por ejemplo, el SCH implanta su estrategia de un modelo de costes planos, modelo que traslada en su expansin internacional. Estos costes planos se buscan especialmente a travs de la industrializacin del banco, es decir, consiguiendo que los costes de back office, TI y operaciones sean costes fijos. A partir de esta estructura de costes planos, la eficiencia se logra por el incremento de los ingresos. BBVA sigue igualmente una estrategia de mejora constante de la eficiencia mediante la reduccin de costes. Continuando el modelo ofrecido por la conocida estrategia de mil das, BBVA destaca en su habilidad en supeditar grandes metas estratgicas a la consecucin de objetivos concretos y operativos tales como la gestin de riesgos, productividad o transformacin estructural que incluye el cambio de su cultura corporativa, la organizativa, etc., cambios que dan como resultado el fortalecimiento del grupo. Qu ocurre en el sector bancario en otros pases? Est igualmente extendido este modelo mental? El estudio de los directivos de la banca japonesa parece indicar que el esquema mental ms extendido es el de tipo PIF. Las cuestiones que ms parecen preocupar a los ejecutivos nipones se refieren ms bien al largo plazo y a la imagen de la entidad: trminos como familias, historia, clientes, etc., son mucho ms frecuentes en los discursos de los presidentes que eficiencia, resultados o beneficios. Curiosamente, de los grandes bancos japoneses, el nico que parece apartarse de esta tendencia y que se aproxima ms a la estrategia procedente de un esquema mental PA es el Shins-Sei, participado por el SCH. En los casos de Ohga y Kanagawa, llegamos a la conclusin de que Norio Ohga dispona de una imagen muy definida de la esencia de la empresa (Sony), en funcin de la cual tomaba sus decisiones. Por el contrario, Chihiro Kanagawa (Shin-Etsu) acta basndose en su extraordinario conocimiento del negocio, que le permite saber qu resortes debe activar para que la empresa mejore sus beneficios. Tanto Ohga como Kanagawa, a pesar de ejercer su liderazgo de modo tan dispar, obtienen excelentes resultados. Por esta razn, no se trata de sealar cul de los dos modelos es mejor, sino de determinar la existencia de dos modelos diferenciados y definir en qu circunstancias conviene a una empresa un tipo de directivo u otro. En este sentido, lo que nuestra teora sostiene es que el primer directivo debe contar con un enfoque mental que le permita obtener un sentido de la situacin a la que se enfrenta y organizar sus acciones, y que el que este enfoque sea de corto o largo plazo depende de los entornos y de su personalidad y formacin. Y sealamos dos tipos de esquemas mentales, representaciones cognitivas utilizadas por los dirigentes empresariales para tomar decisiones estratgicas y de gobierno: Aritmtica del beneficio o PA (Profit-Arithmetic). Este esquema mental se basa en un enfoque de la direccin fundamentado en la medicin y en el diseo de objetivos y metas cuantificables a partir de variables estratgicas y operativas directamente ligadas a los resultados a corto plazo (Figura 1, pgina 30). Protoimagen de la empresa o PIF (Proto-Image of the Firm). Forma de entender el negocio y tomar decisiones basada en una imagen especfica de la empresa, centrada en el largo plazo. El papel central lo juega el concepto de imagen o idea de empresa, de lo que es y, sobre todo, de lo que debera ser en el largo plazo (Figura 2, pgina 30). Ante una nueva oportunidad de negocio, el directivo con un esquema PIF enfrentar la decisin con la protoimagen que l mismo tiene de lo que la empresa es o debera llegar a ser: si la oportunidad de negocio fortalece esa imagen, la inversin se acometer, aun en el caso de que dicha inversin no produzca beneficios en el corto plazo, sino slo en el medio o largo. Por el contrario, el esquema PA lleva al lder a confrontar la nueva oportunidad con su propio instinto para los negocios, desarrollado a partir de su experiencia, su conocimiento de los resortes de rentabilidad y beneficio del sector y sus conocimientos tcnicos.
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Figura 1: Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PIF

Figura 2: Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PA

PIF
Estrategia: logro de la imagen
Imagen de la empresa Entorno

PA
Estrategia: rentabilidad a corto sostenible a largo

PRESENTE

Corto

Medio

Largo

FUTURO

PRESENTE

Corto

Medio

Largo

FUTURO

El tiempo, la visin, la decisin

Esta cuestin introduce un segundo factor diferencial entre los modelos mentales PIF y PA: la dimensin temporal. El directivo con una protoimagen de la empresa tiende a otorgar mayor peso en sus decisiones al medio y largo plazo. De alguna manera, podemos considerar que este modelo mental induce a pensar desde el futuro hacia el presente: a partir de la imagen de lo que la empresa debera llegar a ser, se traza el camino hacia el presente, camino que llevar al logro de la visin (Figura 1). El directivo con una perspectiva PA, en cambio, se centra en la rentabilidad a corto plazo y da prioridad a aquellas acciones que implican beneficio en la operativa diaria. Entiende el futuro, desde el presente, como una sucesin de cortos plazos. Sabe qu resortes deben ser activados cuando se centra la atencin en la obtencin de beneficios. Es preciso subrayar, no obstante, que trabajar con uno u otro modelo no significa ignorar por completo las claves del negocio en el caso de Ohga y Sony o no carecer de una imagen de la empresa Kanagawa y Shin-Etsu como referente de sus decisiones, en los que hay que asegurar la rentabilidad y la eficiencia.

se consideran en ocasiones poco relacionadas con la misin de la empresa y con su visin, conceptos en los que reside la posibilidad de xito y la autntica razn de ser de una organizacin. Sin embargo, bajo determinadas condiciones del entorno, las posibilidades de xito a largo plazo y de sostenibilidad precisan estrategias de este tipo. Por esta razn, el esquema mental de tipo PA no puede considerarse menos valioso o excelente que el PIF por impulsar estrategias centradas en la bsqueda de rentabilidad a corto plazo: la clave se encuentra ms bien en saber interpretar el medio y largo plazo como una sucesin sostenible de cortos plazos en los que se debe maximizar el beneficio. Tanto el modelo PIF como el PA son adecuados y su validez depender de factores como el sector al que pertenezca la empresa o la madurez del entorno. En un entorno previsible, en el que se tiene cierta capacidad de influencia, la visin a medio y largo plazo de los primeros directivos con un esquema mental del tipo PIF es viable y, posiblemente, adecuada. Puede ser utilizado en compaas que no sufren de manera especial la presin financiera en el corto plazo y que desarrollan su actividad en mercados cuyas fronteras no son rgidas y sujetas al cambio. Sin embargo, cuando las condiciones del entorno son de cambio, asegurar la rentabilidad en el corto plazo parece una estrategia ms prudente. Cada uno de estos modelos mentales tiene fortalezas y debilidades segn el sector y la madurez del entorno.

Dos modelos vlidos, pero en diferentes circunstancias

Existe una cierta tendencia a considerar peyorativamente la concentracin en el corto y medio plazo. Las estrategias cortoplacistas

Figura 3. Utilidad de la tipologa: PIF contra PA. PIF

Fortalezas Estable Entorno
Crea diferenciacin y modelo de futuro Mantiene una direccin rme e ilumina Capacidad para imaginar el futuro Dicultad para obtener el mximo benecio Conocimiento del presente

PA
Debilidades
Sera mejor un PA?

Fortalezas
Permite aprovechar el conocimiento acumulado Evita errores estratgicos

Debilidades

Turbulento

Posible rigidez o equivocacin de la visin

Si cambia el sector, dicultad... Dicultades en imaginar el futuro

Inversin en el sector

Rentabilidad a largo plazo

Rentabilidad a corto plazo

La tipologa de modelos o esquemas mentales establecida por Kase y Garca Lombarda puede resultar til en diversas circunstancias. As, por ejemplo, puede constituir un criterio de decisin relevante a la hora de contratar a un CEO o de establecer los planes de sucesin. Tambin, para el propio CEO, conocerse a s mismo y ser capaz de identicarse con una de estas categoras, puede ser una informacin relevante a la hora de aceptar o no un nuevo puesto o un nuevo reto profesional. Una ltima utilidad, de gran relevancia, es la capacidad del modelo para predecir en parte el comportamiento de los competidores. Si un CEO presenta una trayectoria profesional de decisiones estratgicas que inducen a su clasicacin como PIF o PA, es posible hacer una cierta previsin de su comportamiento y de la direccin de sus decisiones en determinadas circunstancias del entorno. Por supuesto, no estamos ante un modelo de exactitud matemtica que permita explicar el 100% de la realidad, pero s ante una herramienta de anlsis que aporta informacin relevante a tener en cuenta en las decisiones estratgicas de los hombres que ocupan los puestos de la alta direccin de las organizaciones.

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