PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Jorge Paredes Roldn

INTRODUCCIN El presente cuaderno docente se integra al conjunto de obras que, sobre temas especficos que tienen que ver con la Investigacin Operativa y la Administracin de Operaciones, ha preparado el autor como contribucin de su experiencia, adquirida en las aulas de las niversidad de !uenca y de la niversidad del A"uay, a la formacin de cuadros gerenciales# $a planificacin y control de la produccin es una de las actividades m%s delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prev& lo que ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los recursos que habr% que conseguir para viabili"ar el plan# 'retendiendo presentar un enfoque completo del tema, se desarrollan aqu tres temas b%sicos( $os 'ronsticos de la )emanda, $a 'laneacin de la !apacidad de 'roduccin y la 'laneacin de la 'roduccin, cada uno de los cuales tiene su correspondiente desglose tem%tico# El texto se ofrece en la forma de archivos del procesador de palabras *ord y de la hoja electrnica Excel de manera que pueda lograrse el siguiente propsito( el profesor entrega un texto terico b%sico y el alumno lo devuelve enriquecido en el fondo con aplicaciones pr%cticas orientadas hacia su entorno a la par que adornado con los recursos de formato que la herramienta computari"ada y su imaginacin lo permitan# Esto consigue descartar el recurso del dictado y libera un precioso tiempo para utili"arlo en la discusin de problemas reales detectados por los propios alumnos# $o indicado sugiere tambi&n que esta obra ser% la herramienta metodolgica principal para el desarrollo de las sesiones de clase que toquen la tem%tica tratada# !uenca, Octubre de +,,-#

PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 1 Introduccin 1.1. Ubicacin de la uncin dentro del !i!te"a E"#re!a El !i!te"a E"#re!a $a Empresa es un sistema y como tal posee componentes que funcionan en forma interrelacionada, bajo ciertas restricciones para alcan"ar un objetivo com.n# $os componentes de este sistema son las funciones que en &l se desarrollan, es decir los conjuntos homog&neos de actividades que persiguen sus propios objetivos# $as funciones que constituyen el !i!te"a e"#re!a son( Investigacin y )esarrollo 'roduccin !omerciali"acin !ompras /inan"as !ontabilidad $egal 0elaciones p.blicas Administracin de recursos humanos El sistema global y cada componente cuenta con una funcin administrativa que les permite planificar organi"ar, dirigir y controlar sus actividades# El !i!te"a Produccin !ada componente es un sistema por si mismo, es decir tiene objetivos y componentes# En el caso del !i!te"a #roduccin se acepta que sus subsistemas son los siguientes Ingeniera Industrial 'lanificacin y control de la 'roduccin !ontrol de calidad Ingeniera de servicios# 1odos estos componentes est%n al servicio del componente central que es el denominado 1ransformacin de recursos# Es en este momento que encontramos la funcin de planificacin y control de la produccin que es materia de nuestra atencin actual# !omo se puede ver es un sistema cuaternario, es decir que est% ubicado en un cuarto nivel jer%rquico estructural dentro de la empresa, lo cual, por cierto, no desmerece su importancia en ning.n momento, puesto que &ste, al igual que cualquier componente del sistema, es un engranaje vital para la marcha del todo#

1.$ Plani icacin e"#re!arial % Plani icacin % Control de la Produccin 1.$.1. En o&ue 'er(r&uico) Fa!e! de la #laneacin En general, la planificacin es un proceso que define los objetivos de la empresa y determina los medios idneos para alcan"arlos# 'or su parte, la 'lanificacin de la 'roduccin es el conjunto de actividades que hay que reali"ar en el futuro, tendientes a la dotacin oportuna de los recursos necesarios para la produccin de los bienes y servicios especificados por la planeacin estrat&gica y el !ontrol de la 'roduccin es la t&cnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes# )esde un punto de vista panor%mico, la planificacin empresarial es un proceso jer%rquico que comprende las siguientes fases( /ase de 'laneacin estrat&gica /ase de planeacin t%ctica /ase de planeacin operativa /ase de programacin operativa /ase de ejecucin y control de la produccin# En el libro de Excel, 3Aplicacin Integral4, al que remitimos al lector, se muestra el proceso configurado por estas fases, partiendo del mercado, del an%lisis de los entornos externo e interno de la empresa y de los recursos disponibles#

$. LO* PRONO*TICO* EN LA* OPERACIONE* !omo ya se ha dicho, la planeacin de la produccin est% concentrada con el desarrollo especfico de la accin que ejecutar% el sistema de produccin, a trav&s del tiempo# En t&rminos generales, esto obliga a hacer pronsticos para seleccionar la mayor combinacin de recursos humanos, materiales y maquinaria para producir la demanda requerida eficientemente# En t&rminos especficos, la cantidad de unidades de produccin m%xima que satisfaga los requerimientos impuestos por la demanda# $. 1. De inicione! de #ron!tico % de #rediccin Pron!tico es la estimacin de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando datos del pasado que se combinan sistem%ticamente, o sea que requieren t&cnicas estadsticas y de la ciencia administrativa# Prediccin es la estimacin de un acontecimiento futuro que se basa en consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes del pasado, las cuales no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada, es decir se basan en la habilidad, experiencia y buen juicio de las personas# $.$. U!o! de lo! #ron!tico! en la e"#re!a $os pronsticos se requieren para( $a 'laneacin estrat&gica, incluyendo( )ise6o del producto )ise6o del proceso Inversin y reempla"o de equipo 'laneacin de la capacidad estructural 'laneacin de la 'roduccin 'laneacin Agregada '7' '07 8A1 1O! 'rogramacin de las operaciones 1areas de !ontrol !ontrol del sistema !ontrol de la produccin !ontrol de inventarios !ontrol de la mano de obra !ontrol de costos

+#2# E ecto! del ciclo de +ida del #roducto !obre la "etodolo,-a del #ron!tico :abiendo que todo producto atraviesa por los momentos de Introduccin, !recimiento, 7adure" y )eclinacin, se deben utili"ar diferentes metodologas para elaborar los pronsticos o predicciones, en funcin de los datos disponibles y del hori"onte de tiempo que se avi"ora# As(

FA*E DE INTRODUCCIN )A1O: )I:'O;I<$E:( =O0I>O;1E )E 1IE7'O 7E1O)O: 0E!O7E;)A)O: FA*E DE CRECI.IENTO )A1O: 1IE7'O 7E1O)O: FA*E DE .ADURE/ )A1O: 1IE7'O 7E1O)O: FA*E DE DECLINACIN )A1O: 1IE7'O 7E1O)O:

;o hay Es necesario un hori"onte largo Opinin y 8uicio, )elphi#? Investigacin de mercado# )isponibles algunos :igue siendo necesario un hori"onte largo@ las tendencias y relaciones causa?efecto son importantes Investigacin de mercado( comparacin histrica# 0egresin y simulacin computari"ada !onsiderable cantidad, de todo tipo# 'ronsticos a corto pla"o :eries de tiempo, 0egresin, suavi"acin exponencial, econom&tricos Abundantes =ori"onte reducido $os mismos que para la madure"# Adem%s el juicio, las analogas histricas y las investigaciones de mercado pueden se6alar cambios#

tiempo

+# 5# .odelo! de #ron!tico! 0tile! #ara la! o#eracione! :e puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques( el intuitivo, basado en la experiencia, que implica hacer conjeturas, cora"onadas y juicios subjetivos y el estadstico que maneja datos histricos# +#5#-# Re!u"en de "1todo! de #ron!tico! "(! conocido!
.ETODO /uer"a de ventas Opinin ejecutiva Dentas y Cerentes Analoga histrica )elphi Investigaciones de 7ercado 'romedio :imple 'romedios mviles 'royeccin de la tendencia )escomposicin( =olts?*inters :uavi"acin expo? nencial <ox?jenGins 2RE34*I.A DE*CRIPCION 5T OPININ Y 6UICIO 7CUALITATI3O*8 Estimacin del %rea de ventas como un todo Cerentes de mercadotecnia, finan"as y produccin preparan pronsticos $os c%lculos independientes de los vendedores regionales son canali"ados con proyecciones nacionales de los gerentes de linea de productos 'ronstico proveniente de la comparacin con un producto similar previamente introducido# $os expertos responden EannimamenteF una serie de preguntas, reciben retro? alimentacin y revisan sus c%lculos# :e usan cuestionarios y paneles para obtener datos que anticipen el comporta? miento del consumidor# *ERIE DE TIE.PO* 7CUANTITATI3O*8 :e usa una regla simple que pronostica igual al .ltimo valor o igual m%s o me? nos alg.n porcentaje# El pronstico es simplemente un promedio de los n m%s recientes# El pronstico es una proyeccin lineal, exponencial u otra de la tendencia pasa? da# $as series de tiempos se dividen en sus componentes de tendencia( estacional cclica y aleatoria, $os pronsticos son promedios mviles ponderados exponencialmente, donde los .ltimos valores tienen mayor peso# :e propone un modelo de regresin de serie de tiempo, estadsticamente probado modificado y vuelto a probar hasta que sea satisfactorio# A*OCIATI3O* 7CUANTITATI3O* O CAU*ALE*8 :e usan una o m%s variables asociadas para pronosticar por medio de la ecuacin de mnimos cuadrados EregresinF o de una asociacin EcorrelacinF con una va? riable explicativa# :e usa una solucin por ecuaciones simult%neas de regresin m.ltiple para una actividad econmica, CO*TO !'?7' !'?$' 7' !'?$' $' 7'?$' <?7 <?7 7 <?7 7?A A

!' !' 7'?$' !'?$' !' 7'?$'

< < < < < 7?A

0egresin y co? rrelacin Econom&tricos

!'?7' !'?$'

7?A A

Abreviaturas( <H bajo, 7H medio, AH alto, !'H corto pla"o, 7'H mediano pla"o, $'H largo pla"o#

+#5#+ .odelo! cualitati+o! !omo se puede ver en el cuadro anterior, en la literatura se puede encontrar la descripcin de varios m&todos, que se distinguen por no tener un registro histrico de datos que los respalden, sino que se desarrollan en base a la intuicin y buen juicio de personas conocedoras del asunto que se quiere pronosticar# El m&todo )elphi o )elfos es uno de los m%s conocidos# +#5#+#-# .1todo Del#9i En el inicio de la d&cada de -I9, la fuer"a a&rea de los EE auspici un estudio de la 0and !orporation, llamado proyecto )elphi, que tena que ver con el uso de las opiniones de expertos en asuntos de la defensa del pas y, posteriormente, con temas de investigacin y desarrollo, para obtener mejores perspectivas de situaciones o circunstancias futuras de inter&s estrat&gico de largo alcance# El procedimiento funciona de la manera siguiente(

-# :e pide a un grupo de expertos, cuyos miembros est%n fsicamente separados ? para evitar relaciones directas e interpersonales que puedan generar conflictos o influencias dominantes de parte de los miembros del grupo que tienen car%cter m%s fuerte ? que respondan por escrito a un cuestionario respecto a una cuestin especfica, como por ejemplo la estimacin de ventas de producto de alg.n a6o futuro# +# 0ecibidas las respuestas, el coordinador o moderador, que proporcion la pregunta original, re.ne todas las opiniones, las pone en t&rminos claros y las edita# 2# :e informa a cada miembro del panel acerca del valor medio detectado en las respuestas adem%s de otra informacin derivada de las respuestas y, si el pronstico del experto es muy diferente de ese valor, se le pide que justifique por escrito sus ra"ones para esa diferencia# 5# :e repite el paso dos hasta que el valor medio y los valores percentiles vig&simo quinto y setenticincoavo se estabilice de manera que en las siguientes rondas los resultados no cambien demasiado# El resultado es un juicio compartido, en el cual pueden apreciarse tanto el rango de la opinin como las ra"ones para las diferencias de opinin# $. :. $. $. .1todo de ;ru#o No"inal $a suposicin b%sica de este m&todo es que, un grupo estructurado de gente conocedora del asunto ser% capa" de llegar a un pronstico por consenso# El proceso funciona de la manera siguiente( aF )e siete a die" personas son invitadas a pasar a una sala y se sientan alrededor de una mesa, pero se les pide no cru"ar palabra entre si# bF El coordinador del grupo proporciona preguntas por escrito o escribe en un pi"arrn el asunto que requiere de un pronstico# cF !ada uno de los miembros del grupo debe escribir sus ideas sobre el problema planteado# dF A continuacin el coordinador del grupo pide a cada uno de los participantes, por turno, que exponga una de las ideas que est% en su lista@ un ayudante anota cada una de las ideas en un rotafolio, de manera que todos puedan verla# En esta fase de la reunin ninguna discusin tiene lugar@ los miembros contin.an dando sus ideas, uno a la ve", hasta que todas han sido escritas en rotafolio# En general, entre -9 y +9 proposiciones resulta de la aportacin, dependiendo de la pregunta y de las personas que forman el grupo# eF )urante la siguiente fase de la reunin los miembros del grupo discuten las ideas presentadas# El coordinador se asegura de que se discutan todas las ideas@ los miembros pueden solicitar que se les aclaren las ideas que han sido expuestas# A menudo se combinan las ideas semejantes, lo que reduce el n.mero total de proposiciones# fF !uando han concluido todas las discusiones se pide a los miembros que voten de una manera independiente, por escrito, anotando las ideas por orden de prioridad# $a decisin del grupo es el resultado matem%tico obtenido a partir de los votos individuales# $a t&cnica de grupo nominal llega a dar un pronstico, que es la alternativa que recibe mayora de votos de grupo# Algunas veces cuando el grupo se ha desintegrado, pueden combinarse ciertos pronsticos de mayor prioridad para dar uno basado en un consenso mayoritario# $as claves para el proceso del grupo nominal son la identificacin de la pregunta

que debe ser dirigida al grupo@ se permite la creatividad@ se fomenta la discusin limitada y dirigida y en la .ltima instancia el voto#

-,

+#5#2# .odelo! cuantitati+o! 7L1O)O: )E :E0IE: )E 1IE7'O# Estos modelos usan los m&todos de series de tiempo# M na serie de tiempo es simplemente una lista cronolgica de datos histricos, para la que la suposicin esencial es que la historia predice el futuro de manera ra"onable#M Existen varios modelos y m&todos de series de tiempo entre los cuales elegir y que incluyen los modelos constante, de tendencia y estacional, dependiendo de los datos histricos y de la comprensin del proceso fundamental# 'ara cada modelo, se cuenta con varios m&todos de pronstico, que incluyen promedios, promedios mviles, suavi"amiento exponencial, regresin y tal ve" combinaciones de todos &stos# +#5#2#-# .odelo! b(!ico! de #ro"edio! =ay diversas formas de calcular un promedio para que sirva como pronstico( +#5#2#-#-# Pro"edio !i"#le Aqu, todas las demandas de los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo# El promedio hace que las demandas elevadas tiendan a ser equilibradas por las demandas bajas de otros perodos, reduciendo las posibilidades de error que se podran cometer al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un perodo# :e calcula as( ' H Ed- N d+ N #####dGFO G En donde, E-F

di, i H - hasta G, es la demanda de todo! los perodos anteriores G H n.mero de perodos

+#5#2#-#+# .edia "+il !i"#le !ombina los datos de demanda de la mayor parte de los perodos recientes, siendo su promedio el pronstico para el perodo siguiente# El promedio se 3mueve4 en el tiempo, en el sentido de que, al transcurrir un perodo, la demanda del perodo m%s antiguo se descarta y se agrega, en su reempla"o, la demanda para el perodo m%s reciente, superando as la principal limitacin del modelo del promedio simple# :e calcula as( 77: H )t O n En donde( E+F

)t es la demanda de cada uno de los n perodo anteriores 3t4 va desde - hasta 3n4 perodos

=ay que tener cuidado en la eleccin de n.mero 3n4# +#5#2#-#2# .edia "+il #onderada :e aplica cuando no se quiere que todos los 3n4 perodos tengan el mismo peso, es decir permite asignar un peso desigual a la demanda en funcin de la importancia que le concede el analista# 77' H !t P )t E2F

--

)onde( y

!t H , QH !t QH -

:e tiene que escoger con mucho criterio los valores de los coeficientes pues de ello depende el &xito del modelo# +#5#2#+# *ua+i<ado e=#onencial $a A'I!: ha recomendado el uso de esta t&cnica para sus asociados# :e distingue porque da pesos de manera exponencial a cada una de las demandas anteriores a efectos de calcular el promedio# $a demanda de los perodos m%s recientes recibe un peso mayor@ los pesos de los perodos sucesivamente anteriores decaen de una manera no lineal EexponencialF# $.:.>.$.1. *ua+i<ado e=#onencial de #ri"er orden El c%lculo correspondiente requiere de + datos( el primero es la demanda real del perodo m%s reciente y el segundo es el pronstico m%s reciente obtenido por cualquier otro m&todo# A medida que termina cada perodo se reali"a un nuevo pronstico# Entonces( 'ronstico de la demanda del H perodo siguiente /t H )t?demanda pronstico m%s N E- ? F m%s reciente reciente N E- ? F /t?E5F

E9F

:e llama exponencial este m&todo porque, si se lo aplica para varios perodos en forma sucesiva, se puede obtener una frmula como la siguiente( /t H E- ? F, )t?- N E- ? F- )t?+
N

E- ? F+ )t?2

E- ? F2 /t?2 EBF

!omo ,QH QH-, los coeficiente de las ) son cada ve" menores, es decir decrecen en un porcentaje constante en cada uno de los perodo hacia el pasado# *eleccin del coe iciente de !ua+i<acin As como sucede con otros modelos de pronstico estadstico, en el suavi"ado exponencial se tiene el problema de seleccin de los valores de los par%metros, lo que significa que es necesario ajustar el modelo a los datos# 'ara empe"ar con el pronstico es necesario tener un buen c%lculo derivado de alg.n otro m&todo, lo que se denomina pronstico inicial o de arranque# )e la misma manera, es necesario seleccionar un coeficiente de suavi"acin # Esta seleccin es critica# !omo lo muestra la ecuacin EBF, un valor elevado de da un gran peso a la demanda m%s reciente, y un valor bajo de da un peso menor a la demanda m%s reciente# n elevado coeficiente de suavi"acin sera m%s adecuado para los nuevos productos o para casos para los que la demanda subyacente est% en proceso de cambio Eesta es din%mica, o bien inestableF# n valor de a de ,#J, ,#K o ,#I puede resultar el m%s apropiado para estas condiciones, aun cuando el uso del suavi"ado exponencial es cuestionable si no se sabe si existen o no condiciones de inestabilidad# :i la demanda es muy estable y se piensa que pueda ser representativa del futuro, el pronosticador podr% optar por un valor bajo de para disminuir cualquier ruido que hubiera podido presentarse en forma s.bita#

-+

Entonces, el procedimiento de pronstico no reacciona de una manera dr%stica a las demandas m%s recientes# En estas condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavi"acin podra ser de ,#-, ,#+, o ,#2# !uando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavi"acin de ,#5, ,#9 o ,#B, pueden proporcionar los pronsticos m%s precisos# $a siguiente figura ilustra el resultado de un pronstico para dos distintos coeficientes de suavi"acin para series inestables de demanda# El modelo de suavi"ado exponencial con el volumen mayor de da mejores resultados@ se adapta de una manera m%s r%pida al cambio de la demanda en el periodo B que el modelo en el que se tom el valor m%s bajo de #

3enta'a! El suavi"ado exponencial simple y los otros modelos de suavi"ado exponencial que proporcionan de una manera econmica pronsticos Mr%pidos y f%cilesM,comparten las siguientes ventajas( 0equieren muy pocos datos histricos# 'ara actuali"ar el pronstico de un perodo al siguiente slo se necesita , la demanda del .ltimo periodo y el pronstico del .ltimo periodo# Es necesario recordar que este modelo incorpora en el nuevo pronstico todas las demandas anteriores# Este modelo es efica", sencillo y f%cil de entender# :e puede computari"ar para familias de productos, sus partes, o sus elementos :irve en los sectores de manufactura y de servicios# *eleccin de #ar("etro! de #ron!tico! % co"#aracin de lo! "odelo! El procedimiento para seleccionar par%metros para los pronsticos incluye los siguientes cinco pasos@ el quinto paso se emplea en la comparacin y en la seleccin de los modelos# -# )istribuir los datos disponibles en dos subconjuntos, uno para ajustar los par%metros Econjunto MpruebaMF y el otro para reali"ar el pronstico#

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+? :eleccionar una medida del error que permita evaluar la precisin del pronstico de los par%metros que se desean probar# 1anto la )7A E)esviacin 7edia AbsolutaF como el sesgo son .tiles para medir el error# 2# Elegir ciertos valores de para que sean evaluados# Emplear uno de los valores de ? aplicado al modelo de pronstico en el conjunto de los datos de prueba y registrar los errores resultantes del pronstico# 'osteriormente, seleccionar un nuevo valor de y repetir el proceso# Este proceso se contin.a hasta que hayan sido probados valores representativos de dentro de la gama de valores existentes# 5# Elegir el valor de que dio como resultado el error de pronstico m%s peque6o al aplicarlo en el conjunto de datos de prueba# El modelo est% listo para ajustar los valores de la demanda# 9# 0eali"ar el pronstico con el modelo exponencial Eo de media mvilF que se emple en los datos de prueba, con el resto de los datos# Estos datos tambi&n se pueden usar para comparar modelos alternativos que se hayan implementado previamente con los datos representativos de la demanda# :i el propsito no es comparar los modelos, no es necesario distribuir los datos@ todos los datos pueden ser usados como prueba en los pasos - a 5# Auienes est&n familiari"ados con la programacin por computadora pueden visuali"ar cmo el uso de las computadoras puede acelerar las operaciones de llevar a cabo este procedimiento# $.:.>.$.$. *ua+i<ado e=#onencial ada#tati+o :i, quien reali"a el modelo o el administrador, no est% seguro de la estabilidad o de la forma del modelo subyacente de la demanda, el suavi"ado exponencial adaptativo proporciona una buena alternativa del pronstico# En el suavi"ado exponencial adaptativo, el coeficiente de suavi"acin, , no siempre es el mismo@ inicialmente se determina y luego se permiten variaciones de &l en el tiempo, de acuerdo con los cambios del modelo subyacente de la demanda# Incor#oracin de lo! co"#onente! de tendencia! % lo! e!tacionale! $os modelos de suavi"ado exponencial as como los modelos basados en medias mviles, pueden ser modificados para que se puedan incorporar componentes de tendencias y estacionales# En los m&todos vistos anteriormente, se ha estado pronosticando toda la serie de tiempo como si slo tuviera un componente constante Efigura siguienteF# :i existe una tendencia es posible pronosticar exponencialmente el componente de esa tendencia# $uego se reali"ara un pronstico compuesto superponiendo la tendencia constante y la estacionalidad# eeE demanda
lineal

estacional

constante

tiempo

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'or ejemplo, un pronstico constante de -,,9, unidades podra ser ajustado para una tendencia positiva que hubiera sido pronosticada exponencialmente en -,, unidades# Este total, al ser sumado con el pronstico del periodo siguiente E-,-9, unidadesF podra ser ajustado posteriormente con un factor temporal de pronstico exponencialmente multiplicativo# :upngase que el pronstico estacional es solamente de I, por ciento debido a una cada natural EtemporalF# El pronstico compuesto resultante es de -,,29 unidades EI, por ciento de -,-9,F# :e dispone de frmulas para modelos tales como este modelo de suavi"ado exponencial con una tendencia aditiva y factores temporales de car%cter multiplicativo# $.:.>.$.>. Doble !ua+i<ado e=#onencial El doble suavi"ado exponencial tiende a suavi"ar el ruido en series de demanda estables# El modelo es directo@ suavi"a el pronstico obtenido con un modelo de suavi"ado exponencial de primer orden y el pronstico obtenido mediante un modelo de suavi"ado exponencial doble# 'ronstico del perodo siguiente por suavi"ado NE-?F exponencial de primer orden 'ronstico m%s reciente por suavi"ado exponencial doble EKF

'ronstico del perodo H siguiente

/)t H /t N E- ? F /)t?-

Observe que /t es el suavi"ado exponencial de primer orden y que debe ser calculado, aplicando la frmula E9F, antes de encontrar /)t?-

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+#5#2#2#.@TODO* DE DECO.PO*ICIN DE FACTORE* DE LA DE.ANDA $.:.>.>.1.CO.PONENTE* DE LA DE.ANDA. $a demanda es un fenmeno complejo que tiene varios componentes, constantes, estacionales y tendenciales, que interact.an de diferente manera por lo que es preciso identificarlos para entenderlos perfectamente# 'ara ello, los datos num&ricos histricos disponibles se grafican para observar si existe un patrn, y se usan para explicar el 3an%lisis de datos de una serie de tiempo4# El resultado del an%lisis de datos es entender el proceso que causa la demanda# :iempre habr% alguna parte inexplicable, la componente aleatoria# :in embargo, el modelo que se va a usar ser% un resultado directo del proceso que se supuso# $.:.>.>.1.1. PROCE*O CON*TANTE. !uando el gr%fico presenta una peque6a variacin se dice que se tiene un proceso constante# $a variacin es causada por una componente aleatoria o ruido que no se puede controlar# 'ara un proceso en esencia constante la componente de ruido debe tener una media de cero, si no, no es ruido sino parte del proceso fundamental# :e debe tener una ra"n para suponer que un proceso es constante# En un hori"onte corto, muchas cosas son aproximadamente constantes# n proceso constante podemos considerarlo como una demanda promedio, esto es una tendencia central de los datos# :e pueden usar muchos de los m&todos descritos anteriormente para un proceso de este tipo como el uso del .ltimo dato, un promedio de todos los datos, un promedio de los datos m%s recientes, los promedios que toman en cuenta todos los datos, etc# $.:.>.>.1.$. PROCE*O CON TENDENCIA. !uando los datos indican que el proceso no es constante sino que aumenta en forma estable, el pronstico se determina con un modelo que incorpore esa tendencia# El componente de tendencia se refiere al crecimiento o declinacin, en el largo pla"o, del valor promedio de la demanda# El modelo para un proceso con tendencia lineal est% dado por dtH a N bt N t EKF

en donde b es la pendiente de la tendencia@ a, representa la constante fundamental del proceso y t el ruido aleatorio# :i b es positivo, el proceso crece a trav&s del tiempo, y una b negativa implica un proceso que decrece# 'ara hacer un pronstico, cuando existe una tendencia, es necesario estimar la constante y la pendiente#

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$.:.>.>.1.>. PROCE*O E*TACIONAL $os patrones de la demanda por estacin son caractersticos de muchas series de demanda, reflejan, por ejemplo, la estacin navide6a, la inactividad durante el verano y similares@ son fluctuaciones que se repiten peridicamente y que, por lo regular, dependen de factores como el clima Eropa de veranoF, la tradicin, entre otros# n buen modelo debe considerar la porcin con!tante de la demanda, la tendencia y la e!tacionalidad. $.:.>.>.1.:. .ODELO .ULTIPLICATI3O DE 5OLTABINTER* Darios m&todos consideran los tres factores, uno de ellos es el modelo multiplicativo popular propuesto por =olt?*inters# El modelo parte de lo siguiente( dt H E a N btF ct N t en donde los par%metros son( a H porcin constante b H pendiente de la componente de tendencia ct H factor estacional para el periodo t t H aleatoriedad no controlable# El procedimiento, para llegar a los pronsticos, consiste, en t&rminos generales, en estimar los par%metros del modelo y usarlos para generar el pronstico# En este contexto, la componente constante se estima en forma independiente de la tendencia y los factores estacionales, por lo que se llama constante no estacional# )e la misma manera, el factor de tendencia debe ser independiente de los factores estacionales# $os factores estacionales se pueden ver como un porcentaje de las componentes constante y de tendencia para el periodo t@ :i la demanda en un periodo dado de una estacin es menor que la componente de tendencia constante, el factor estacional ser% menor que uno y, si la demanda es mayor, ser% mayor que uno# El n.mero de factores estacionales debe ser igual al n.mero de estaciones al a6o# 'ara pronosticar, se obtienen las estimaciones iniciales de las componentes del modelo y se actuali"an usando suavi"amiento exponencial# Procedi"iento e!#ec- icoC :ea( dt H demanda en el periodo t 7 H n.mero de estaciones o meses en el a6o ' H n.mero de periodos de datos disponibles@ 'H m7, donde m es el n.mero de a6os completos de datos disponibles Rt H estimacin para el t&rmino constante a calculado en el periodo t 1t H estimacin del t&rmino de tendencia b calculada en el periodo t Et H estimacin de la componente estacional para el periodo t !on ello, la ecuacin E-F se convierte en dt H ERt N 1tF Et N t E+F E-F

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Entonce!C 1. Calcular del +alor inicial de Dt 7t1r"ino con!tante EaF calculado en el #eriodo t8# na estimacin natural es el promedio global E)F de los datos de una o m%s estaciones completas# E;o debe usarse una parte de una estacin( si se usa slo los primeros I datos de un conjunto de -+, puede obtenerse una mala estimacin, porque una demanda mayor o menor en el primer trimestre no refleja la demanda promedioF# El promedio de uno o m%s a6os histricos completos nos proporciona una estimacin inicial de 3a4# Este promedio incluye la demanda m%s baja del principio, lo mismo que la demanda m%s alta del final de los datos histricos# !uando hay tendencia, la porcin constante del proceso en el tiempo 1 debe corregirse# 'or lo tanto para calcular Rt, la estimacin de a, se necesita 1t, la estimacin de 3b4# 1.1. Calcular el +alor de Tt 7t1r"ino de tendencia EbF calculada en el #eriodo t8 :e requieren al menos dos a6os completos de datos para calcular 1t@ con menos datos no se ver% la diferencia entre la tendencia y la componente estacional# 'ara ello se calcula la demanda promedio para cada uno de los dos .ltimos a6os y se resta el promedio del m%s antiguo del promedio del m%s reciente# El resultado es el crecimiento en los dos a6os, que debe convertirse en un crecimiento estacional dividiendo entre 7, el n.mero de estaciones por a6o# Entonces, para obtener el crecimiento por periodo se tiene(
? ?

1t H d+?dl 7 El promedio global se obtiene(

'

E2F E5F

) H - dt ' t?-

Ahora ya se puede estimar el valor del t&rmino constante( Rt H ) N E'?-F 1t + E9F

$. E!ti"acin de la co"#onente o actor e!tacional #ara el #eriodo t? Et na ve" que se tienen Rt y 1t, una estimacin del factor estacional parecera ser la demanda en el perodo dividida entre el t&rmino constante# :in embargo, debe corregirse por la parte de tendencia de la constante# $a estimacin para la porcin constante, Rt, se calcul de manera que reflejara el proceso en el tiempo 1# Intuitivamente la porcin constante del proceso en '?- debe ser m%s peque6o en 1t, y m%s peque6o en +1t en '?+# En general una estimacin de la porcin constante del proceso para el periodo t EtQ'F es la estimacin de la constante en el tiempo ' menos la estimacin de la tendencia multiplicada por el n.mero de periodos, esto es Rt?1t P E'?tF# na ve" hecho el ajuste por tendencia, se puede dividir la demanda real entre este valor ajustado, para obtener una estimacin del factor estacional# :e calculan los factores estacinales usando la frmula( Et H dt O Rt S 1t E'?lF

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$uego se promedian los factores estacionales para la misma estacin de cada a6o para eliminar el ruido@ el resultado es el promedio 3pt4

>. Nor"ali<acin de actore! e!tacionale! $os factores estacionales, sin embargo, no necesariamente suman 7# 'ara normali"arlos primero se determina 0, que es el cociente de dividir la duracin de la estacin entre la suma de los factores estacinales(
p

0H7O
tH'?7Nl

Et

EJF

Esta ra"n se multiplica por los factores estacionales que se tienen para obtener nuevos factores( ;tH 0xEt EKF t H '? 7Nl, '? 7N+,#####,' EIF El n.mero de nuevos factores siempre es el mismo que los periodos en la estacin# :. C(lculo del #ron!tico Con e!o! actore! !e calcula el #ron!tico a#licando la r"ula !i,uienteC Pron G 7Dt H t H Tt8 H Nt En donde ; es el /actor estacional normali"ado# Der ejemplo desarrollado en Excel en el libro 3Aplicacin Integral4# 0ecomendamos tambi&n abrir las aplicaciones que constan en el men. 3=erramientas4 de Excel# $.:.>.:. .@TODO* DE RE;RE*IN :e los utili"a tambi&n con bastante frecuencia# ;o lo presentamos en este texto pues se lo supone ampliamente conocido aparte de que existen referencias bibliogr%ficas abundantes# 71I8

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+#9 *ELECCIN DEL .ODELO DE PRONO*TICO :e han estudiado diversos modelos de pronstico para calcular la estimacin de la demanda en la planeacin y control de la produccin# Ahora es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el mejor modelo de acuerdo con las necesidades de la empresa# T!u%l es el que se debe de seleccionar, y qu& criterios hay que emplear para tomar la decisinU !omo se dijo anteriormente, los criterios que tienen influencia en la seleccin de los modelos son el costo y la precisin Eerror de pronsticoF, tal como son medidos por 7A) y el sesgo, pueden ser convertidos o transformados en t&rminos de costos EdlaresF# $os costos a ser considerados en la seleccin de los modelos son( costos de implementacin, costos del sistema y costos de los errores en el pronstico# )e los tres, los costos imputables a los errores en el pronstico son probablemente los m%s difciles y complejos de evaluarse# Estos son funcin del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva de demanda, longitud del hori"onte de tiempo de pronstico y forma de medicin del error de pronstico# )iversos estudios han evaluado y comparado el desempe6o de diferentes modelos# En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrn de la demanda, del nivel de ruido y de la longitud del periodo de pronstico# !asi siempre, al hacer el pronstico, se puede tener la opcin de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de demanda, cuando la seleccin se basa solamente en el error de pronstico# En los estudios de car%cter comprensivo se ha encontrado que el promedio simple y el promedio ponderado dan mejores resultados que el resto de los m&todos de pronstico# )e estos estudios se puede concluir que la precisin del pronstico mejora, y que se reduce variabilidad de la precisin entre las diferentes combinaciones, a medida que se utili"a una combinacin de modelos de pronstico# 1al como lo se6alan 7aGridaGis y *inGier( M$a combinacin de los pronsticos parece ser una buena alternativa pr%ctica cuando, como sucede a menudo, por cualquier causa, no puede ser encontrado, o identificado, un .nico modelo generador de la informacin o el mejor y m%s sencillo m&todo sencillo M# DI.EN*IONE* DE CO.PORTA.IENTO 5U.ANO EN EL PRONO*TICO 'ara entender algunas de las dimensiones de los pronsticos es necesario tomar en consideracin el comportamiento humano, por el hecho de que los pronsticos no siempre se elaboran de acuerdo con modelos estadsticos# $as personas pueden hacer pronsticos anali"ando, de una manera intuitiva, los datos del pasado, e intervienen, a menudo, de otras formas en el procedimiento estadstico de pronstico# $os pronsticos generados mediante modelos no deben de seguirse a ciegas# En este sentido, sera sensato que el gerente pida que los pronsticos generados mediante modelos sean verificados por personas experimentadas en la toma de decisiones# $as posibles consecuencias en los costos deben de ser tomadas en cuenta con sumo cuidado# Al ejecutar su trabajo, quienes toman las decisiones deben tener en cuenta factores cualitativos que no se incluyen en el modelo cuantitativo, as como, tambi&n, deben emplear el modelo de pronstico como una ayudaM, sin confiar totalmente en los resultados del modelo de pronstico#

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7uchas empresas, probablemente la mayora, utili"an para la planificacin de la produccin pronsticos de car%cter intuitivo# =emos observado pronsticos intuitivos, por ejemplo, en f%bricas de ladrillos as como en hospitales# no de los problemas para la implantacin de modelos de pronstico radica en llegar a convencer al pronosticador intuitivo en que lo hara mucho mejor si contara con un modelo# ;ormalmente se sabe poco sobre la eficacia relativa de la prediccin hecha de manera intuitiva# Es posible, sin embargo, proporcionar un enfoque estructurado para examinar esta %rea del comportamiento humano al anali"ar algunos de los procesos mentales que intervienen# n pronstico es la culminacin de un proceso que consta de diversas etapas, las que incluyen la b.squeda de la informacin y el procesamiento de la misma# :u resultado es la inferencia o inferencias sobre el futuro, basadas en cada uno de los modelos de los datos histricos que se presentan al pronosticador# :e puede especular sobre la existencia de ciertos factores ambientales que pueden afectar estos procesos mentales as corno el resultado de un pronstico intuitivo( *i,ni icacin $a tarea de hacer el pronstico en s requiere de la consideracin de un conjunto restringido de informacin acerca de la demanda histrica# Al tratar los temas de cmo enriquecer y dise6ar puestos vemos que s se pueden hacer tareas repetitivas que sean significativas para la persona que las lleva a cabo, consigui&ndose, en general, resultados positivos# El impartir un cierto significado a la labor de preparar un pronstico intuitivo, puede, entonces, dar como resultado resultados m%s precisos Co"#le'idad de lo! "odelo!. La forma general de la funcin de demanda, es una variable crtica en el pronstico de car%cter intuitivo, as como tambi&n lo es en la reali"acin de pronsticos por medio de modelos cuantitativos# Algunos estudios de comportamiento nos llevan a sugerir que los pronosticadores intuitivos pueden obtener mejores resultados con modelos de demanda lineal que con los no lineales# Adem%s, existe una tendencia a utili"ar los datos no lineales como si se tratara de datos lineales# ;rado del ruido. :i se obtienen suficientes datos histricos los problemas de pronstico resultan triviales en la mayor parte de los casos# :in embargo, la introduccin de variables aleatorias a menudo hace surgir una condicin de incertidumbre# ;iveles de ruido demasiado altos son un obst%culo para contar con una buena base para pronosticar con precisin y, a medida que aumenta el ruido, el resultado es un pronstico menos preciso# 3ariabilidad indi+idual Otro descubrimiento hecho en los estudios sobre pronsticos intuitivos es la amplia variabilidad de desempe6o observada en los pronosticadores# !uando se compara la eficacia de los pronosticadores con la de los modelos, se comprueba que muy pocos son realmente buenos# :i la planeacin de la produccin se basa en pronsticos muy deficientes, estas variaciones, en cuanto al desempe6o, pueden resultar muy costosas# De!e"#eJo indi+idual contra de!e"#eJo de lo! "odelo! T!mo pueden compararse los individuos con respecto a los modelos de pronsticoU En los estudios reali"ados sobre el tema, se encontr que los modelos de suavi"ado exponencial basados en las demandas histricas, sobrepasaron significativamente el desempe6o promedio del grupo de pronosticadores# :olamente unos cuantos pronosticadores buenos superaron a los modelos# 'or tanto, el gerente de produccin debe considerar a los modelos como alternativa de los individuos# En

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general, los modelos son m%s precisos, y si una gran cantidad de elementos debe de ser pronosticada, los modelos resultan m%s econmicos# Pron!tico? #laneacin % co"#orta"iento n an%lisis y evaluacin de la excelente literatura existente sobre la materia, permite comparar muchas de las dimensiones del modelamiento y actitudes psicolgicas al momento de pronosticar, planear y tomar decisiones# 7uchas limitaciones y sesgos en el procesamiento de la informacin, que incluyen juicios y ra"onamientos humanos, se aplican por igual en el pronstico y en la planeacin# $os errores que se han encontrado en los procedimientos de pronstico incluyen la acumulacin de informacin redundante, la falla en la b.squeda de posibles pruebas que permitan no confirmar las hiptesis reali"adas, y un exceso de confian"a en la emisin de juicios# Adem%s, se ha dado una atencin insuficiente a las implicaciones de numerosos estudios que muestran que el ra"onamiento predictivo de los seres humanos a menudo es menos confiable que el de los simples modelos cuantitativos# $os que est&n interesados en los aspectos de comportamiento en la prediccin o en las interacciones entre el pronstico y la planeacin deben examinar el an%lisis comparativo m%s detalladamente#

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2# INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD 2#-# Proce!o de #lani icacin % control de la Ca#acidad )E/I;I!IO; )E !A'A!I)A)( Es la cantidad de producto que puede ser obtenido por un centro de trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo# O<8E1IDO( $a planificacin y control de la !apacidad tiene como objetivo adecuar permanentemente la capacidad de la planta Econtraerla o expandirlaF en funcin de la variacin de la demanda # $a variacin puede tener una tendencia creciente y constante o puede ser slo estacional lo que determina la necesidad de establecer estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad# Es decir, hay que establecer hori"ontes de planificacin a $argo 'la"o, 7ediano 'la"o, !orto 'la"o o 'la"o Inmediato para ubicar correctamente el problema de la capacidad, El siguiente modelo muestra el proceso que se debe seguir para planificar apropiadamente la capacidad#

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PROCEDI.IENTO ;ENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD ;inguna Alternativa viable na o varias Alternativas viables

Alternativas( Inversiones en equipo capital

I"#le"entar

)esajuste estructural( Dariacin estructura productiva

E:10 !1 0A /I8A I

!A'A!I)A) )I:'O;I<$E E$argo, medio y corto pla"oF

;E!E:I)A)E: )E !A'A!I)A) E!A0CAF 'lanificacin de capacidad E$argo, medio y corto pla"oF 5

A8 :1E !apacidad disponible plan de carga

'lanes y programas de produccin :I ;O T :uficiente U

)esajuste coyuntural( no vara la estructura productiva

2 A$1E0;A1IDA: )E A8 :1E 1A0;:I1O0IO

=oras extras )espidos, contrataciones 'oner, quitar turnos :ubcontratacin

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>.$. E!trate,ia! #ara adecuar ca#acidad di!#onible !uando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una demanda inusual, hay que anali"ar el fenmeno para determinar si se trata de algo que puede constituirse en un hecho permanente o si, por el contrario, slo es una situacin pasajera#

>.$.1 .odelo! de deci!in #ara #laneacin de la ca#acidad e!tructural

$a cada o crecimiento continuado de la demanda o las estrategias de crecimiento, las de penetracin en el mercado, las de diversificacin de la produccin, las de reingeniera de procesos, etc#, que se propongan en la planeacin estrat&gica, pueden exigir un ajuste a la estructura fija de la capacidad con la consiguiente necesidad de tomar decisiones pertinentes# Esto, que es un asunto de 'laneacin Estrat&gica, puede conducir a que la c.pula administrativa tenga que elegir de entre varias alternativas que resuelvan el problema en base al an%lisis de factores relevantes# En general, la decisin, en condiciones de crisis, cuando el recurso financiero es escaso, o cuando el suelo es muy costoso o cuando las condiciones laborales son muy rgidas, exigir% prudencia y frugalidad, es decir, se debe aumentar la capacidad fija tal como se aumentan los empleados( en peque6os incrementos a medida que crece la demanda# na buena poltica para crecer en peque6as dosis puede ser la de fabricar sus propios equipos o sus propias herramientas# $a compra se puede dejar para cuando se necesiten conocimientos expertos o avan"ados de los que no disponemos# :i actualmente la empresa ya cuenta con una m%quina grande que funciona bien pero el coste de capital no recuperable de la misma inhibe el cambio, lo mejor sera conservarla por alg.n tiempo y dedicarla a una familia de productos en cierta parte de la planta y comprar una m%quina peque6a para dedicarla a una segunda familia en otra parte de la planta, y, con el paso del tiempo, seguir a6adiendo m%quinas peque6as, gener%ndose as f%bricas dentro de la f%brica# En esta etapa de planeacin se pueden presentar como opciones de crecimiento la automati"acin de procesos, la roboti"acin o la adquisicin de m%quinas de gran capacidad# pues, en muchas empresas se asume que la automati"acin y la robtica son soluciones primordiales para compensar los altos costos de la mano de obra o para incrementar la capacidad estructural de la planta# :in embargo, esta premisa no siempre es cierta# Estas alternativas merecen ser anali"adas con atencin# En efecto( >.$.1.1. Auto"ati<acin de #roce!o! $a automati"acin vale la pena si mejora el uso y el coste del recurso humano# 'ero comparar una persona con una m%quina no es v%lido# $os estudios de factibilidad relativos a equipos se valen de cifras obvias, y rara ve" tiene en cuenta las muchas maneras de mejorar considerablemente con el personal y los equipos que ya se tienen# Oponerse a los equipos no es racional, pero primero entendamos el concepto de aprovechar al m%ximo el equipo que ya se tiene# !onsideremos el caso, mencionado con frecuencia en la literatura especiali"adas, de la planta de motores ;V I del 1oyota# All funcionan equipos que ya tienen m%s de +, a6os trabajando#

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)urante este tiempo se han reconvertido de tal modo que marchan a la perfeccin# Interruptores y ojos el&ctricos verifican, cuentan e indexan# :i una m%quina se descompone o hace una pie"a defectuosa, se enciende un gigantesco tablero de se6ales jidoGa que pide ayuda para resolver el problema# $os problemas de calidad se corrigen a la primera se6al@ pocas pie"as se tienen para rehacer y casi no es necesario mantener existencias de reserva para el caso de mala calidad# $a planta funciona con slo dos turnos@ el mantenimiento preventivo se efect.a entre los turnos y durante las horas del almuer"o# $a mayora de las m%quinas se pueden preparar en uno o dos minutos de manera que no es necesario fabricar lotes grandes# $a planta fabrica una gran variedad de motores y los entrega cada hora a la planta de montaje adyacente# :in grandes lotes, no hay amplias "onas de almacenamiento ni equipos de gran capacidad para almacenamiento y manipulacin# :u ausencia permite que se api6en m%quinas y procesos en un espacio peque6o# n operario puede accionar varias m%quinas sin perder tiempo caminando de un sitio a otro@ las tareas con cada m%quina son breves, gracias a mejoras t&cnicas tales como dispositivos de carga y verificadores autom%ticos# :iendo as Tpara qu& usar robotsU# ;o los hay en esa planta, que es una de las m%s viejas de la 1oyota# >.$.1.$. RO2OT* En algunos pases los robots se est%n instalando a un ritmo inexorable y, por el momento, suscitan pocas voces de alarma# 'ero vale la pena anali"ar un poco este asunto tomando como ejemplo el caso de la I<7 que implant una f%brica roboti"ada para un nuevo producto, la unidad 2-JK bajo la modalidad //!, 3/abricacin de /lujo !ontinuo4, nombre puesto en lugar de 8I1# $as siguientes caractersticas hacen del 2-JK un producto de bajo costo( )I:EWO( es una unidad de 3vainilla .nicamente4, es decir sin accesorios ni opciones# 1iene muy pocas pie"as y casi ning.n tornillo# El 7ontaje es casi todo a presin# !A$I)A) X A)A I:I!IY;( $a mayor parte de los componentes son comprados, no elaborados en la I<7# ;o es necesario inspeccionar las pie"as compradas al recibirlas porque I<7 dedic tiempo necesario para certificar la idoneidad de sus proveedores# Estos son de peque6o n.mero de modo que no era imposible reunirse con ellos para ayudarles con la garanta de calidad# En estas condiciones era inevitable que el costo sea bajo, sin considerar el uso de los robots, porque, adem%s el trabajo se reali"a en una c&lula compacta y se emplea poco tiempo para transformar las materias primas en bienes totalmente acabados y embalados# $os robots, a pesar de costar centenares de miles de dlares, en si mismos no son tan caros, pero requieren de un gran n.mero de ingenieros de produccin para planearlo todo y un gran n.mero de t&cnicos en equipos para la instalacin y solucin de problemas# TX si todos los robots se reempla"aran por personasU A veces los robots tienen la capacidad que los humanos no pueden igualar, de hacer productos de calidad constante# :in embargo, la fabricacin de la unidad 2-JK no parece encerrar tareas exigentes que los hombres no pudieran cumplir bien en forma repetitiva# Adem%s los dispositivos para deteccin de errores ideados por el mismo grupo de trabajo podran captar los peque6os errores inevitables en el trabajo humano# !on los robots, el precio unitario del producto result ser bajo porque los altos costos de

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preparacin se amorti"an distribuy&ndolos en un gran volumen de ventas# :i los montadores hubieran sido personas, los costes variables seran mayores y los fijos seran menores# El costo total por unidad podra ser m%s alto, pero Tqui&n sabeU# na cosa es segura# :i el producto fuese hecho por hombres, &stos podran diagnosticar y resolver problemas# 'odran trasladarse f%cilmente a otras funciones, si las ventas disminuyeran o fluctuaran localmente# :i fuera necesario aumentar la produccin podran agregarse m%s hombres# $a fuer"a laboral humana se adaptara f%cilmente a un nuevo producto en el momento de reducirse las ventas del 2-JK# $os robots son muchsimo menos flexibles que las personas# En el caso de empresas de <D<!, E<ajo Dolumen y <ajo !ostoF, el uso de robots simplemente est% descartado# $o que hay que hacer es planificar el proceso como si fuera a ser operado por robots y luego, no comprar la m%quina# Este proceso se conoce como preautomati"acin cuyo objetivo es hacer posible y f%cil que una m%quina no pensante, robot, cumpla un trabajo# El proceso pretende( Acortar la distancia para alcan"ar cosas# Acortar las distancias de flujo !olocar todas las herramientas y pie"as cerca y en su sitio preciso# )ise6ar paquetes, recipientes, estantes y accesorios de manera que cada pie"a y cada herramienta est& en la direccin correcta y sea f%cil de coger# )ise6ar dispositivos autom%ticos de verificacin que sean sencillos y que capten los errores comunes EpoGayoGeF n producto dise6ado para facilitar su montaje con robot tambi&n es mucho m%s f%cil de montar manualmente# Este mecanismo revelara aquellas tareas que un humano no podra hacer de la misma manera, en el mismo ciclo invariable y con la misma calidad asegurada y a lo largo de todo el da Eesos campos suelen ser los de pintura y soldaduraF >.$.1.>. Ad&ui!icin de ,rande! e&ui#o! o ELa econo"-a de e!calaF El concepto de economa de escala lleva a escoger la m%quina m%s grande del cat%logo para tratar de producir al mnimo costo# :in embargo, los costos obvios( costo amorti"ado de la m%quina y de la mano de obra que la acciona, apenas si rayan la superficie# =ay que prestar atencin a otras caractersticas de la m%quina, que en conjunto pesan m%s que los costos superficiales( 0apide" con que se puede preparar la m%quina /acilidad con se reali"a el mantenimiento /acilidad con que se traslada la m%quina /acilidad con que la m%quina se puede graduar de acuerdo al ritmo de trabajo en los siguientes procesos y seg.n los altibajos de la demanda final# 'recio lo suficientemente bajo como para que se puedan comprar otras m%quinas iguales con el tiempo, a medida que aumente la demanda En &pocas de r%pido crecimiento de la demanda se puede estar tentado a adquirir una superm%quina para satisfacerla, pero hay que saber que una superm%quina es como el len del circo que exige alimentacin peridica, y come mucho# =ay que domarlo# 'or ello, hay que considerar la bondad de asumir una estrategia de alto riesgo que implica el

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hecho de adquirir una m%quina muy grande $o que conviene es trabajar con una estrategia de bajo riesgo que implica comprar capacidad en incrementos peque6os, a medida que cre"ca la demanda# :i esta no crece, suspender nuevas adquisiciones, apla"arlas o cancelar pedidos de nuevas m%quinas# :i hay que comprar las nuevas m%quinas, &stas deben lneas de flujo nuevas dentro de la f%brica, con la posibilidad de que si alguna m%quina clave de alguna lnea se para, las otras lneas podr%n suplir su ausencia# Adem%s con diversas lneas se puede producir varios objetos al mismo tiempo, cambiar de modelo r%pidamente, etc# $as lneas compiten amistosamente y se respaldan mutuamente# En conclusin, las empresas deberan tratar de simular la modalidad japonesa( invertir en la mejora de la capacidad de equipos y proceso actuales, perfeccionando la maquinaria vieja, a la que no se la dej deteriorarse, antes que reponerlas con equipos nuevos# El proceso de tomar decisiones requiere que se construyan modelos de Investigacin Operativa, como los que se presentan a continuacin, para obtener informacin cuantitativa para resolver el problema# >.$.1.:. Pro,ra"acin lineal $a 'rogramacin $ineal en muchas ocasiones es una herramienta efica" para plantear y resolver el problema planteado# En efecto, mediante esta t&cnica se puede identificar con precisin el 0ecurso !uello de <otella al que hay que atacar preferentemente y luego a los otros 0!< que pueden asomar una ve" resuelto el problema original# >.$.1.K. Arbole! de deci!ione! $a incertidumbre que rodea al proceso de tomar decisiones, como las que estamos tratando, es algo que no se puede soslayar# na herramienta que ayuda a aclarar el panorama bien puede ser la denominada 3Arbol de decisiones4 que, como se sabe, permite identificar una serie de decisiones que se puede tomar como consecuencia de la interaccin de una decisin y los eventos de la naturale"a que pueden ocurrir como consecuencia de aquella# >.$.1.L. Punto de e&uilibrio !uando los costos fijos y variables son lo que predominan en el criterio de los que deben adoptar una decisin, el conocido an%lisis del 'unto de Equilibrio ayuda mucho en ese delicado proceso, tanto m%s si se lo utili"a conjuntamente con otros modelos# >.$.1.M. Ponderacin de actore! Este es otro procedimiento que facilita la tarea de tomar decisiones cuando se tiene un conjunto de opciones mutuamente excluyente# $a ponderacin, que refleja la importancia que se concede a las variables relevantes del problema, indudablemente que es una ayuda en este difcil camino de reunir informacin para adoptar una decisin#

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>.$.$. A'u!te! tran!itorio! :i se decide que la demanda inusualmente alta es pasajera, no conviene intentar un ajuste a la capacidad estructural@ lo que habra que hacer es tratar de superar la coyuntura, de la mejor manera posible# Existen muchas posibilidades de ajustar la capacidad disponible# )el !uaderno )ocente ;V -2( 1O!, captulo que trata acerca de cmo elevar el 0ecurso !uello de <otella de la produccin, rescatamos la introduccin y algunas opciones#
!omo la capacidad de un recurso cuello de botella interno tiene que ser menor a la demanda, para que justifique su tipificacin, hay que buscar la posibilidad de incrementarla, sin tener que agrandar el equipo actual o agregarle otro adicional# A esto, que se llama 3elevar la capacidad de la restriccin4 debido a que trata de hacer posible un desempe6o m%s elevado en relacin a la meta, se puede llegar probando las siguientes recomendaciones(

-# )eterminar la me"cla de productos que maximice la utilidad global de la empresa +# Derificar las especificaciones de los productos y del proceso de produccin para comprobar la necesidad ineludible de que los materiales pasen por el recurso cuello de botella 2# sar rutas alternativas transitorias 5# 0ectificar permanentemente la ruta del proceso dentro de la planta 9# !ontratar o despedir personal no permanente B# 0eprogramar vacaciones J# !onvocar a trabajar en horas extras K# 7ovili"ar internamente al personal, desde recursos no cuellos de botella al recurso cuello de botella I# 0evisar los objetivos de los sistemas de pagos de premios o incentivos al personal -,# =acer mantenimiento productivo a las actuales instalaciones# --# =acer mantenimiento productivo y volver a instalar equipos antiguos que fueron descartados por los actuales -+# 0eprogramar tareas de mantenimiento preventivo de la planta -2# Evitar paros operacionales, no importa la ra"n que pudiera provocarlos Etomar refrigerios, pedir instrucciones, etc#F -5# 0eajustar el tama6o de los lotes pedidos como paso previo a la programacin de la produccin -9# 'rogramar la produccin de modo que los puestos de trabajo anteriores al recurso cuello de botella le proporcionen, 8 :1O A 1IE7'O, los materiales suficientes y necesarios para evitar su parali"acin por carencia -B# Auitar carga al recurso cuello de botella pas%ndola a recursos no cuellos de botella -J# 'rogramar el recurso cuello de botella dando prioridad a componentes que integren productos que incrementen el throughput y que se requieran de inmediato para cumplir pedidos a tiempo -K# Asignar todo el personal idneo que requiera el recurso cuello de botella para evitar paros por alistamientos externos o internos -I# 'rocesar slo partes que han pasado previamente por auditora de calidad +,# 'rocesar bien las partes para que pasen por el control de calidad posterior +-# !onsiderar la posibilidad de entregas de pedidos con retrasos ++# :ubcontratar con terceros la ejecucin de todo o parte del proceso de produccin +2# !onformar, en &poca de baja demanda, stocG de inventarios para satisfacer demandas inusuales# Aueda en el criterio de los administradores del proceso el decidir cu%l o cu%les de estas opciones tomar, para lo que tiene que escoger las variables relevantes que crea pertinentes,

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como las limitaciones que impone el entorno, el marco legal laboral, las polticas de la empresa, la factibilidad de implementarlas en un pla"o ra"onable, el sigilo ante la competencia, etc# ;aturalmente que uno de los factores fundamentales para el escogitamiento es el costo de implementacin de la estrategia#

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2#5# Ti#o! de ca#acidad Ca#acidad Nece!aria Es la que resulta de aplicar a cada producto considerado en el 'lan Agregado, en el '7', en el '07 o en la Cestin de 1alleres, el tiempo est%ndar correspondiente# :eg.n el nivel de planificacin mencionado, se habla de reali"ar una 'lanificacin de ;ecesidades de 0ecursos E0esource requirements 'lanning 00'F, o una 'lanificacin aproximada de la !apacidad detallada E0ough?cut capacity planningF, o una 'lanificacin de capacidad detallada o las t&cnicas de !arga /inita o de !arga Infinita, respectivamente# El an%lisis de cada una de esas t&cnicas se har% en el contexto del estudio de cada fase de planificacin, para que sea m%s f%cil su comprensin y resalte el papel que juegan en cada caso# ;o obstante, dado que hay aspectos comunes a estas t&cnicas, como el asunto de los tiempos de carga que genera la obtencin de los productos o componentes en los centros de trabajo, los cuales a su ve" dependen de las operaciones que aquellos conllevan y los tiempos de suministro de materiales o componentes necesarios para armar un producto, a continuacin se hacen algunas consideraciones pertinentes# >.K. Ca#acidad Di!#onible A la necesidad de capacidad se opone la disponible# >.K.1. Ti#o! de Ca#acidad di!#onible :e consideran varios conceptos de capacidad disponible en atencin a las diferentes fases del estudio de planificacin# As( >.K.1.1. Di!eJada? Real? .(=i"a? De"o!trada Ca#acidad di!eJada( es el volumen de produccin para el que fue dise6ado el recurso# :era el output m%ximo bajo condiciones ideales# :e lo trata como algo terico pues, muchas situaciones ocurren que impiden que se pueda alcan"ar esta capacidad# Ca#acidad real o di!#onible( constituye el volumen de produccin realmente logrado# :e lo calcula aplicando a la capacidad dise6ada los coeficientes de eficiencia EEF y de utili"acin E F Ca#acidad "(=i"a( se entiende que es el volumen que se podra obtener operando +5 horas al da, J das a la semana# Es un concepto m%s bien terico dado a que difcilmente se alcan"ar%n estas condiciones en la pr%ctica# Ca#acidad Pico( :e la concept.a como la suma de la capacidad que se podra lograr en las circunstancias normales de produccin, m%s la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio# Este concepto ocurre de manera puntual y no puede sostenerse indefinidamente en el tiempo# Ca#acidad de"o!trada( es la que se ha conseguido en el pasado#

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>.K.$. Unidade! de "edida ;o existe una unidad universal de capacidad, ni siquiera una norma gen&rica sobre ella, sin embargo, es usual que la capacidad se la mida desde el lado de los recursos o desde la perspectiva de los productos# :eg.n los productos, se dice, por ejemplo( coches por semana, barriles de cerve"a por da, etc#, pero esta forma sirve preferentemente para hori"ontes de largo pla"o y en forma limitada pues, para efectos de la planificacin y control de la capacidad, hay muchos problemas en su uso# $o que recomienda la experiencia es definir una unidad en funcin de los recursos empleados# =asta hace poco, la unidad m%s utili"ada ha sido la hora de trabajo directo de la mano de obra aplicada a la produccin y asignable a un trabajo concreto# :i embargo ahora hay que elegir una unidad de medida respecto del recurso !$ADE del proceso, que puede o no ser la mano de obra# Ever 1#O#!#F El recurso clave que se ha de considerarse para definir la unidad de capacidad se puede identificar considerando los siguientes criterios lgicos( $os que implican una gran inversin de capital $os que nutren a otras instalaciones o centros de trabajo $os que presentan colas de espera o cuellos de botella $os que requieren largo tiempo para aumentar su capacidad $os que requieren de mano de obra especiali"ada con largos perodos de entrenamiento, $os que exigen estabilidad en el empleo, Etc#

Esto no va a impedir que, cuando se requiera, se puede partir de esta unidad de capacidad para encontrar la capacidad en funcin de los otros recursos# FACTORE* DE A6U*TE A LA .EDIDA DE LA CAPACIDAD 'ara que la unidad sea, realmente, homog&nea y representativa de la !apacidad )isponible y de la tili"ada o de !arga, hay que precisarla en funcin de los factores de utili"acin y de eficiencia# FACTOR DE UTILI/ACION? U )ado que es imposible utili"ar toda la capacidad del recurso en un determinado perodo, hay que calcular que es el cociente de dividir el ;.mero de =oras 'roductivas E;hpF para el ;.mero de =oras 0eales E;hrF por perodo, as( H ;hpO;hr de donde ;hp H P;hr

:e lo interpreta como la proporcin de tiempo en que realmente se utili"a el recurso# Este factor se puede calcular para cada empleado o para toda la seccin, seg.n sea necesario# $os datos surgen de la observacin directa#

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FACTOR DE EFICIENCIA? E Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso reali"a una misma tarea# Este factor es diferente en cada caso ya que cada persona tiene distintas habilidades, conocimientos, destre"as, e incluso un mismo individuo puede tener diferente eficiencia seg.n el momento de la jornada laboral en que est& actuando# CALCULO DE LA CAPACIDAD DI*PONI2LE !omo lo que se busca es una unidad que pueda ser utili"ada para desarrollar planes y programas de produccin gen&ricos, es necesario encontrar una "edida de tie"#o 9o"o,1nea basada en y E que se llama 9ora e!t(ndar 79e8. El n.mero de horas est%ndar, ;he, representa el total de capacidad disponible# :ea( X como( sale que( ;he H EP;hp ;hp H P;hr, ;he H ;hrP PE

que es la frmula para calcular la CAPACIDAD DI*PONI2LE Ejemplo( :i se trabajan + turnos de K horas los 9 das de la semana, y si H,,I y EH,,I9, el ;he ser%( ;he H +PKP9P,,IP,,I9 H BK,5 he# Este n.mero no debe considerarse inamovible pues diferentes circunstancias pueden requerir la decisin de ajustarlo# 2#9#2# Arbol de e!tructura de lo! tie"#o! de car,a Ever $ibro de excel( )'Otiempo de !argaF >.K.:. E'e"#lo de c(lculo de tie"#o! de car,a En cierta empresa productora de muebles se elaboran mesas E7F y armarios EAF# 7 requiere 5 operaciones( pulido de la madera@ cortado y acanalados@ encolado y montaje de la mesa y barni"ado y lacado final# A, requiere 9 operaciones#( cortado y acanalado@ pegado de la estructura@ montaje de bisagras y cerraduras en puertas@ montaje de puertas, cajonera y paredes@ y pintura y acabado# na cajonera requiere( pulido de la madera, cortado y acanalado@ y ensamblado na puerta requiere( ensamblado de la estructura de madera@ pulido y barni"ado de las pa6os@ y pegado# $as puertas y la cajonera pueden elaborarse simult%neamente# Dato! de lo! centro! de traba'o? CT Tie"#o de #re#aracin o ali!ta"iento del CT( es el necesario para ajustar y disponer los recursos en las condiciones adecuadas para llevar a cabo la actividad, tras haber desarrollado otra operacin diferente y corresponde a la produccin de un lote completo#

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!1G + 2 5

1iempo de preparacin en horas estandar +#9 5 2#K B + semanas - 3 + 3 - 3

Tie"#o! de !u"ini!troC !onsecucin de la madera( /abricacin de puertas /abricacin de cajonera 7ontaje del armario

Par("etro! de utili<acin % e iciencia en cada centro de traba'oC !1G EG G ,#I ,#I+ + ,#I9 ,#K9 2 ,#I2 ,#I 5 ,#IJ ,#KK $os tiempos reales y los correspondientes tiempos est%ndares de ejecucin de las operaciones obtenidos al aplicar E y son( Acti+idad OO+ O2 O5 tri ,#9 ,#9,5 ,#+B ,#K EN ,#I+ ,#K9 ,#I ,#KK UN ,#I ,#I9 ,#I2 ,#IJ tei ,#5-5 ,#5,J ,#+2 ,#BB2

El tie"#o de car,a de una acti+idad? tc, es la suma de los tiempos de ejecucin y de preparacin, prorrateado a una unidad de un lote medio# 'ara el caso de tener un lote medio de -,, unidades( Acti+idad OO+ O2 O5 tei ,#5-5 ,#5,J ,#+2 ,#BB+ t# +#9 5 2#K +#9 tc ,#52I ,#55J ,#+BK ,#BKJ

Tie"#o de car,a de un #roducto# 0esulta de sumar los tc de las actividades necesarias para procesar el producto Tie"#o de car,a de un lote en un centro de traba'o( es el tiempo de carga de cada producto multiplicado por la cuanta del lote# Con!ideracin de #roducto! de ectuo!o! :i 3di4 es la proporcin de objetos defectuosos que surgen de cada actividad transformadora, entonces, 3ai H -? di4 ser% la proporcin de objetos aprovechables

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Acti+idad OO+ O2 O5

di ,#,9 ,#,+ ,#,#,B

ai ,#I9 ,#IK ,#I ,#I5

El aprovechamiento de un proceso, +i, sale de multiplicar el aprovechamiento de la operacin i por el producto de los aprovechamientos de cada una de las operaciones siguientes de su ruta# :eg.n esto( D5 H a5 H ,#I5 D2 H a2 P a5 H ,#K5B D+ H a+ P a2 P a5 H ,#K+I D- H a- P a+ P a2 P a5 H ,#JKJ a5Pa2Pa+Pa-

-#+J un

o!1A-

-,+,B -,+,B

o+ !1+ a+

-,-K+ -,-K+

o2 !12 a2

-,,B5 -,,B5

o5 !15 a5

- un de 7

Ever $ibro de excel( )'Otiempo de !argaF

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:. PLANEACIN % CONTROL DE LA PRODUCCIN :.1. Introduccin a la Planeacin A,re,ada :e lo define como el 'lan de 'roduccin a medio pla"o, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el 'lan Estrat&gico de la manera m%s efica" posible, tomando en cuenta los objetivos t%cticos del sistema 'roduccin# 5#+# Conce#to b(!ico del #roce!o de PA 5#+#-# Conce#to de A,re,acin El t&rmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planeacin se consideran 3familias4 de productos y no los productos individuali"ados que genera la empresa# Al igual que en el caso de la familia humana, sus miembros tienen caractersticas comunes Sprocesos comunes, recursos semejantes? que los enla"an# Aqu se suele hablar, por ejemplo, de 3miles de llantas4, 3toneladas de acero4, 3hectolitros de cerve"a4, etc#, sin especificar qu& llanta, qu& tipo de acero o qu& clase de cerve"a# El plan agregado se ejecuta con un hori"onte de planeacin de entre B a -K meses, dependiendo de la naturale"a de los productos a fabricar# 5#+#+# .eta! del PLAN A;RE;ADO Cenerar los vol.menes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan estrat&gico Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible Diabili"ar las estrategias globales de la empresa 5#2# E!trate,ia! #ara el de!arrollo de P A $a generacin de las familias de productos tiene que reali"arse contando con la capacidad disponible actual# :i la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habr% que encontrar una alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la produccin, en las condiciones m%s favorables que sea posible# A las polticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la produccin se denomina estrategias de produccin# Estas pueden ser puras o mixtas# $as estrategias puras son las siguientes( Estrategia de ca"a4 y 3'roduccin constante4 5#2#-# E!trate,ia de Ca<a En este caso, la modalidad impone que hay que producir slo aquellos vol.menes que el mercado exija, ni m%s ni menos# Esta estrategia supone que se est% facultado para contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, en concordancia con las necesidades del mercado 5#2#+# Produccin con!tante 7ediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa diaria constante, independiente de las variaciones de la demanda#

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5#5# T1cnica! #ara el c(lculo del P A 5#5#-# .1todo ,r( ico Ejemplo de aplicacin( na empresa fabrica una .nica familia de productos# $a obtencin de cada unidad de dicha familia requiere -,9 horas?estandar Eh?eF de mano de obra y cada operario desarrolla, en promedio, K horas diarias# En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa esta formada por -9, trabajadores, 9, fijos y -,, eventuales y, aunque el stocG de seguridad deseado es de 9,, unidades, el stocG disponible de productos es nulo# $a proyeccin de la demanda para el a6o que viene es la siguiente( Enero / 7 A I,,, -9,,, -,,,, 9,,, 7y 8 8l 9,,, 9,,, -,,,, A : 9,,, 9,,, O ; ) 1O1A$ -,,,, -9,,, +,,,, --5,,,

)icha informacin deber% corregirse de acuerdo con la informacin contendida en la siguiente cartera de clientes@ 'edidos comprometidos( 'edidos pendientes( Otras posibles demandas( Enero@ -,,,, unidades@ /ebrero -K,, unidades Enero( 59,, unidades# Enero( 9,, unidades Epara reponer ::F

$os das laborables para el periodo considerado son( Enero / +, +, 7 ++ A +, 7y +8 +, 8l +, A ++ : ++ O +, ; ) 1O1A$ +- +, +5K

$os costes calculados por producto son( 7ateriales( 9, unidades monetarias Eu#mF =ora est%ndar en jornada regular de mano de obra( -,-, u#m =ora est%ndar extra de mano de obra( -,K9 u#m =ora ociosa de mano de obra( -,-, u m !ontratacin de cada operario( -, u#m )espido de un trabajador eventual( -9 u#m# !osto adicional de subcontratacin( - u#m# 'osesin( ,,+ u#m Omes :ervicio con retraso( -,9, u#m#Omes Otros factores a considerar, derivados de las polticas de la empresa, son( P Existen tres tumos, siendo posibles el trabajo simult%neo de 9, operarios P El m%ximo de horas extras diarias permitidas por el contrato colectivo es el -,Z de las disponibles en jornada regular P ;o se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos# P 1odos los costes son funciones lineales P $a demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua#

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:e pide@ aF 'reparar un modelo gr%fico que muestre las necesidad de produccin acumulada, la produccin m%xima acumulada y la produccin mnima acumulada@ bF Elaborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de ca"a, en donde( -# :e permite variacin de la mano de obra +# :e permiten tiempo ociosos 2# :e permiten retrasos de entrega cF Elaborar un segundo plan alternativo que implique produccin constante a lo largo del a6o en base a ( -# ;o se permite variacin de la mano de obra +# :e permiten variaciones de inventarios 2# :e permiten retrasos de entrega# dF Elaborar un tercer plan alternativo# eF 0ecomendar una decisin para elegir aquella alternativa que pare"ca m%s conveniente# EEl enunciado del problema sugiere que hay que desarrollar varias alternativas de plan agregado, a cada una de las cuales hay que anali"arla desde varios puntos de vista( el costo, la viabilidad, los problemas de implementacin en general, etc, al cabo de lo cual hay que tomar una decisinF Este proceso se muestra en el libro de Excel 3Ejemplo de aplicacin4 al que remitimos al lector# 5#5#+# .1todo! de o#ti"i<acin "ate"(tica Adem%s del modelo gr%fico, se puede desarrollar el plan agregado aplicando modelos de Investigacin Operativa como los que ofrece la programacin lineal# $a presentacin de estos modelos escapa al alcance de este texto# :e supone que el lector los conoce# En todo caso sugerimos revisar la obras citadas en la bibliografa preparadas por el autor( 3El modelo del 1ransporte4 y 3'rogramacin $ineal4 :.:.$.1 Pro,ra"acin LinealC .. Tran!#orte :.:.$.1. El #roble"a de la "e<cla de #roducto!

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K. PRO;RA.ACIN .AE*TRA DE LA PRODUCCION El objetivo de la '7' es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a trav&s de la determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta# 9#-# Proce!o de una P.P actible Alcan"ar un '7' supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado como el m%s conveniente que, en t&rminos generales, es el siguiente( En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en t&rminos de componentes de la familia de productos# $uego, hay que desagregar el tiempo para definir un hori"onte preciso# En seguida, se ejecutan ciertos c%lculos sencillos que relacionan los datos del plan agregado con previsiones a corto pla"o, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un '7' inicial o propuesto# Esta propuesta se convierte en un 3'lan de carga aproximado4 que se coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo# :i no hay incoherencias se aprueba el '7' propuesto, de lo contrario se lo modifica# 9#+# 5ori<onte de Plani icacin? 5P El hori"onte de planificacin del '7' debe ser lo cercano posible# Ceneralmente no va m%s all% de tres meses@ lo m%s frecuente es que el =' sea de dos meses, subdivididos en semanas# !ada empresa debe especificar su propio perodo de anticipacin a los hechos, de acuerdo con su circunstancia, es decir de la disponibilidad de sistemas inform%ticos, la caractersticas del proceso productivo Econtinuo o intermitenteF, el n.mero de productos, la naturale"a de la demanda, etc# En general la recomendacin sera que el =' debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los productos# :i bien es cierto el =' puede ser actuali"ado cuando el sentido com.n lo requiera, es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se estable"ca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el '07 9#2# De!a,re,acin del PA % obtencin del P.P #ro#ue!to 0emitimos al lector al archivo de excel 3###4 en donde se muestra el mecanismo que se activa para obtener el '7' inicial o propuesto# 9#5# Plani icacin a#ro=i"ada de la ca#acidad na ve" determinado el '7' propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el punto de vista de la capacidad# 'ara ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboracin con la capacidad )isponible 'lanificada derivada de las condiciones establecidas en el 'lan Agregado# 'ara anali"ar algunas de las t&cnicas a emplear, utili"aremos el ejemplo que venimos desarrollando, suponiendo que la Cerencia eligi como propuestos los '7' iniciales# :e necesita, adem%s, otra informacin que hasta ahora no ha sido necesaria, lo cual se detalla a continuacin en el libro de Excel )'O 1iempos de !arga, hoja 3)atos Ej# 'A! en '7'4 En cuanto a las posibles t&cnicas a emplear en este nivel de 'lanificacin que se denomina Aproximado Eo 0ough?!utF, pueden ser diversas, aunque las m%s difundidas son( las $istas de !apacidad E!apacity <illsF y los 'erfiles de 0ecursos E0esource 'rofilesF las misma que se anali"an de inmediato# 9#5#-# Li!ta! de ca#acidad

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EDer libro de Excel( 'anillas 'y!', hoja 'lanAprox!apacidadF Esta t&cnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el '7' en los distintos !entros de 1rabajo, produciendo un 'lan de !apacidad 'rospectivo# 0equiere la siguiente informacin( [ )'O de cada producto final y sus componentes# [ 1iempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos# [ $ista de 7ateriales, detallando los componentes que intervienen en la obtencin del producto final y sus cantidades [ 'rograma 7aestro de 'roduccin propuesto !on dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, !1, la obtencin de una unidad de cada uno de los productos finales# Esto requiere de conocer el 1iempo 1otal de !arga, 11!jG, de un tem cualquiera, j, en un !1 G, que fue definido anteriormente# na ve" conocidos los 11!jG en cada !1 para cada producto final, no habr% m%s que multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el '7' propuesto y acumularlos por !1 y perodo# :e obtiene as el 'lan de !apacidad Aproximado para cada !entro de 1rabajo# 'ara nuestro ejemplo, los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel se6alada m%s arriba que habr% que anali"ar detenidamente# 1ales resultados tienen que ver con la posibilidad de que exista una desviacin de la capacidad necesaria con respecto a la disponible@ lgicamente, cuando este valor es negativo, implica que en el perodo en cuestin se precisa m%s capacidad, es decir, existe una sobrecarga# na interpretacin estricta de los resultados obtenidos podra llevar a afirmar que el '7' propuesto en el Ejemplo no es viable, si existen sobrecargas en numerosos perodos# :in embargo, esto no es totalmente cierto# 'ara una interpretacin correcta se deben reali"ar algunas consideraciones previas como las siguientes( Es necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los perodos en que se supone se van a recibir, dado que &sto incrementara la carga en este perodo# =ay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los productos y sus pedidos en curso# Esa informacin puede afectar la carga de los perodos# 'or otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al '7'# 'or ejemplo, si la !apacidad )isponible empleada es slo en jornada regular, y en estas condiciones hay sobrecarga inaceptable, habra que ver si el problema se supera al anali"ar el valor de la !apacidad 'r%ctica 7%xima # !ualquier sobrecarga inferior en valor absoluto a la diferencia entre esta .ltima y la !apacidad )isponible, podra ser asumida con medidas de ajuste transitorio, con consecuencias aceptables sobre los costes# ;o obstante, si consideramos la cuestin que comentaremos seguidamente, qui"% no sea necesario# En tercer lugar, hay que considerar que esta t&cnica no periodifica la carga, es decir, asigna toda la carga de trabajo a cierto perodo cuando existe la posibilidad o la obligacin de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del producto o de sus componentes#

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$a desviacin de una semana, pues, no es representativa al no estar periodificadas las cantidades# $o es m%s la desviacin acumulada, )A Efila K de cada !1F# 7ientras esta se mantenga positiva perodo a perodo, ello indicar% que con la capacidad de una semana, m%s la de las semanas anteriores, pueden fabricarse las cantidades indicadas en el '7'# :i esto es as, lo m%s que puede ocurrir es que algunos lotes hayan de ser emitidos antes del momento en que constan en el '7'@ esto no se sabr% hasta que estemos en un nivel de planificacin m%s detallado, es decir, cuando se haya reali"ado la planificacin de materiales y se haya desarrollado el 'lan de !apacidad detallado Emediante !0'F Ever !aptulos correspondientesF# $o que si es claro es que hay que concluir si, con la capacidad disponible, las cantidades que contiene el '7' se pueden obtener, con una alta probabilidad, en la fecha de terminacin propuesta o incluso antes Elo que implica que podr%n ser servidas a tiempoF# 'or el contrario, si en alguna de las semanas la )esviacin Acumulada es negativa y, m%s tarde se hace positiva, cumplir el '7' implicar% retrasar alg.n pedido Esi no se quiere aumentar la capacidad disponible para el perodo adecuadoF# 'or .ltimo hay que decir que si la )esviacin Acumulada del .ltimo periodo es positiva, el '7' puede ser viable, qui"% con peque6os ajustes Emayores cuanto m%s se acerque a cero aquella y cuantos m%s periodos con )esviacin Acumulada negativa hayaF, los cuales no podremos conocer hasta que desarrollemos la planificacin detallada# :i la )A es negativa, pero peque6a, ser% necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible, que podran llegar hasta la !apacidad 'r%ctica 7%xima# :i llamamos I! a la diferencia entre ambas, en teora podramos cubrir una desviacin acumulada negativa de I! x -+ h#e# Eya que hay -+ semanasF pero, en la pr%ctica, este incremento no suele ser sostenible ni recomendable durante tanto tiempo# Adem%s, hay que contar con p&rdidas debidas a la coordinacin entre los pedidos, por lo que ser% la Cerencia, para el caso concreto, la que tendr% que asumir cu%nta )esviacin Acumulada ;egativa se puede admitir para dar lu" verde al '7' propuesto# En cuanto a las ventajas que presenta esta t&cnica, qui"% las m%s destacadas son( aF $as $istas son f%ciles de elaborar y, una ve" concluidas, podr%n ser aplicadas a los diferentes '7', sin que sea necesario actuali"arlas hasta que cambie alguna de las informaciones t&cnicas de las que parten# bF 0equieren poco tiempo de computacin, pudi&ndose desarrollar manualmente# cF 'ermiten una conexin muy clara de la carga de los !1 con los pedidos que la generan, lo que facilita la elaboracin de planes alternativos y la reprogramacin# dF )an una informacin que, en muchos casos, ser% suficientemente completa para este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados# !omo inconvenientes m%s destacados( aF ;o consideran la carga que generan los pedidos en curso de items finales# bF ;o tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que no se incluyen en el '7'# cF ;o consideran la distribucin temporal de las cargas, pues no considera que &stas se repartir%n a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes# dF ;o tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se re.nan m%s tarde en uno solo de los componentes Ever !aptulo 5F, o que se emitan varios

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pedidos de componentes para un solo pedido de producto final@ ello cambiara tambi&n la periodificacin de las cargas# K.:.$. Lo! #er ile! de recur!o! Esta t&cnica intenta corregir uno de los inconvenientes b%sicos se6alados para las $istas de !apacidad( el relativo a la periodificacin de las cargas# En esencia, la mayor parte del procedimiento no vara, pero una ve" calculadas las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los perodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus componentes# 0equiere, pues, la misma informacin que la anterior, m%s los mencionados 1:, elabor%ndose con ella los 'erfiles de 0ecursos, tambi&n denominados por algunos autores, $istas de !apacidad 'eriodificadas # El proceso consiste en que, una ve" establecidas las cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente, &stas se periodifican en base a los 1: mencionados, obteniendo los recursos que muestran las 1ablas# Esta t&cnica presenta las mismas ventajas que las $istas de !apacidad aunque, eso s, complica notablemente los c%lculos Esobre todo para desarrollarla manualmenteF# ;o obstante, se corrige el inconveniente de las $istas de !apacidad relativo a la distribucin de las cargas en el tiempo, dado que considera los 1iempos de :uministro y periodifica las cargas dentro de &l# :in embargo, esta distribucin no es, qui"%, lo suficientemente exacta como para paliar las desventajas que acabamos de comentar# 'rimero, porque la distribucin se hace siempre con criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que, normalmente, haran que incluso un buen criterio de periodificacin dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribucin real en el tiempo# K.:.>. CON*IDERACIONE* FINALE*C I"#ortancia de la coordinacin de la! di!tinta! (rea! e"#re!ariale! en la #lani icacin a,re,ada % "ae!tra Antes de finali"ar el presente captulo, conviene resaltar que el establecimiento del 'lan Agregado debe estar marcado por la coordinacin y el acuerdo entre las distintas funciones empresariales, aspecto que comentamos seguidamente# El De#arta"ento de Co"erciali<acin es fundamental a la hora de establecer las necesidades de produccin, pues de &l depende la cartera de clientes y la determinacin de las previsiones de demanda a medio y corto pla"o# $as necesidades mencionadas deben responder al 'lan 1%ctico !omercial, elaborado para el mismo hori"onte de planificacin que el 'lan Agregado de 'roduccin# $a importancia de la exactitud en las previsiones ya fue comentada en el !apitulo -@ si est%n infladas dar%n lugar a la planificacin de recursos y produccin en exceso Eque no podr% ser vendidaF@ si est%n por debajo de la realidad, se producir% el efecto contrario y provocar% perdida de ventas o consecucin de recursos suplementarios a .ltima hora# En ambos casos, las repercusiones negativas sobre los costes son claras# 'or su parte, el 'lan 1%ctico definido por el De#arta"ento Financiero tambi&n deber% ser coherente con los anteriores, pues los ingresos derivar%n del 'lan !omercial y los gastos por compras, vol.menes de inventario, etc#, del de 'roduccin# En cuanto a las opciones de ajuste transitorio, tambi&n debe haber colaboracin interfuncional# As, por ejemplo( Ad"ini!tracin de Per!onal en cuanto a contrataciones y despidos, empleo eventual, horas extras, programacin de vacaciones, etc@ .arNetin, en cuanto a productos servidos con retraso, despla"amientos de demanda, etc&tera@ Finan<a! en

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cuanto a los efectos econmicos de las distintas opciones@ Contabilidad debe suministrar la mayora de los datos sobre costes, debiendo cuidar de la exactitud de los mismos, pues, si &sta no se da, podra dar lugar a una incorrecta eleccin de alternativas# 'or lo que respecta a los objetivos t%cticos, es evidente que el 'lan elegido influir% no slo en los de 'roduccin, sino en los financieros y comerciales# Aueda claro, pues, que, aunque los c%lculos que llevan el 'lan Agregado ser%n desarrollados por el )epartamento de Operaciones, las decisiones tomadas en las distintas fases del proceso deben ser negociadas y acordadas en equipo# :e garanti"ar% as la coordinacin e integracin empresarial, tanto a nivel vertical como hori"ontal, lo cual es esencial para la consecucin de los objetivos de la firma# 1ambi&n, en el nivel de programacin maestra, la interconexin y coordinacin funcional es importante# $as distintas previsiones de demanda y su concrecin a partir de la cartera de pedidos corren a cargo del )epartamento de 7arGeting, el cual debe cuidar por su exactitud# Adem%s, dicho departamento es responsable ante los clientes del cumplimiento de las cantidades y fechas de entrega que aparecen en el 'rograma 7aestro# Esta responsabilidad no debe provocar el falseamiento de cantidades oOy fechas ante 'roduccin con objeto de \asegurarse] frente a la clientela@ las repercusiones en cadena que ello producira a lo largo de todo el subsistema productivo, con implicaciones en otras %reas funcionales Epersonal, compras, finan"as, etc#F, justifican nuestra afirmacin# )ado que el 'rograma 7aestro provocar% un conjunto de flujos monetarios Elos ingresos por ventasOcobros derivados de los mismos y los costes por recursos empleados Emano de obra, materiales, etc#Opagos correspondientesF, el %rea financiero?contable estar% ntimamente relacionada con aqu&l# $as necesidades de mano de obra y de materiales generados a partir del 'rograma 7aestro hacen obvias las interacciones con el )epartamento de 'ersonal y con el de !ompras, respectivamente# 'or .ltimo, dado el papel que juega el '7' en la gestin de la empresa, la relacin entre el )epartamento de 'roduccin y el de 7arGeting con la Alta )ireccin se vuelve indispensable#

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L PRO;RA.ACION DE REOUERI.IENTO* DE .ATERIALE*C PR. L.1 INTRODUCCION El 7odelo de Investigacin Operativa denominado 3!ontrol de Inventarios4es .til cuando la demanda de un producto es independiente, o sea cuando slo est% sujeta a la demanda del mercado# Esta demanda, una ve" definida, es el punto de partida para calcular la demanda de otros items que jer%rquicamente est%n ubicados en niveles inferiores en el %rbol de estructura del producto# En estos casos la demanda se la puede inferir a partir del '7', o sea que no hay necesidad de preveerla o pronosticarla# En efecto, el '7' indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final as como las fechas de entrega de las mismas y dado el hecho de que, a trav&s del %rbol de estructura del producto, se sabe cu%les y cu%ntos son los componentes que lo integran, as como sus interrelaciones, !e #uede calcular con certe<a la de"anda de cada co"#onente) adem%s, a trav&s del estudio de Ingeniera de 'rocesos, expresado en el )'O, se puede conocer con exactitud la interrelacin entre estos componentes del producto# 'or otro lado, como la produccin de los objetos suele ser en lotes, la demanda de los componentes no es continua, sino que surge en un momento concreto y en la cantidad necesaria, es decir que es una de"anda di!creta % di!continua, caractersticas que se oponen a las de continuidad con que se supone que funcionan las variables relevantes en el modelo de control de inventarios mencionado al inicio# En este contexto de demanda irregular, discreta y dependiente lo &ue !e nece!ita e! una t1cnica de #ro,ra"acin? en lu,ar de una ,e!tin de in+entario!? de "odo &ue !e con!i,a el ob'eti+o de deter"inar cu(ndo #edir un ob'eto #ara a!e,urar la di!#onibilidad de la cantidad de!eada? en el "o"ento % lu,ar adecuado!. =asta antes de la aparicin de la computadora, los m&todos cl%sicos, concretamente el uso del stocG de seguridad, se utili"aban con resultados nada satisfactorios, dado que las interrelaciones de los componentes imponan el manejo de gran cantidad de datos, cosa difcil de llevar a acabo 3manualmente4# !on la disponibilidad de la computadora, en los a6os sesenta asoma el PR. ORI;INARIO co"o una t1cnica in or"ati<ada de ,e!tin de !tocN! de abricacin % de #ro,ra"acin de la #roduccin, capa" de generar el 'lan de 7ateriales a partir de un '7'# :u origen debe situarse en la pr%ctica de la empresa y desde ah pas a ser tratada en el %mbito acad&mico, auspiciada por la A'I!: EAmerican 'roduction and Inventory !ontrol :ocietyF# A mediados de los setenta, se desarrolla el que se llam PR. 2C 72ucle Cerrado8? &ue era el "i!"o PR. ori,inario? #ero al &ue !e le incor#or t1cnica! de Plani icacin de Ca#acidad % de ;e!tin de Tallere!? con lo que fue posible hacer, en forma integrada y coordinada, todas esas actividades, permitiendo, adem%s, la retroalimentacin de informacin desde el nivel de ejecucin de la transformacin de recursos al de planificacin de la produccin, que poda traducirse hasta en cambios del '7', para poder equilibrar la capacidad necesaria con la disponible# :ucesivos desarrollos posteriores han integrado otras funciones de la empresa, tales como /inan"as y !omerciali"acin, dando como resultado lo que se denomina PR. II? "odelo

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&ue !e 9a con!tituido en una +erdadera ilo!o -a de ,e!tin ad"ini!trati+a inte,rada % 'er(r&uica, fundamentada en bases de datos centrali"adas e informati"adas que permiten la coordinacin de las diversas funciones de la empresa#

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B#-#-# Conce#to! de PR. PR. ORI;INARIO DEFINICION Es un sistema de planificacin de componentes de productos que, mediante un conjunto de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el '7' en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades# !A0A!1E0I:1I!A: )E$ :I:1E7A -# Est% orientado a lo! #roducto! concreto! &ue 9a% &ue ,enerar 7no con!idera a"ilia! de #roducto!8( a partir de las necesidades de &stos, manifestadas en el '7', planifica las de los componentes necesarios, +# Es #ro!#ecti+o( la planificacin se basa en las necesidades futuras de los productos# 2# 0eali"a un decala'e de tie"#o de las necesidades de los tems, en funcin de los tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisin y pla"os de entrega de los pedidos, 5# El '07 originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de produccin# 9# :e maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes %reas de la empresa# L.$ E*OUE.A 2A*ICO =ay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo( E;10A)A:, '0O!E:O: X :A$I)A:, como se puede ver en la siguiente figura( E;10A)A: /ichero de listas de materiales '0O!E:O: :istema '07 :A$I)A: Informes primarios Informes secundarios )atos de 1ransacciones de inventarios '7' /ichero de 0egistro de inventario

L.$.1. ENTRADA*( :on el conjunto de informaciones b%sicas necesarias, contempladas en los siguientes documentos(

5B

1.1 Pro,ra"a .ae!tro de Produccin reali!ta( contiene, como ya se sabe, las cantidades de producto final y las fechas en que deben estar listas# 'ara propsitos del '07, la primera parte del hori"onte del '7', conformado por varias semanas, debe permanecer invariable, firme o congelada durante un lapso equivalente al tiempo de suministro m%s largo de cada nivel del %rbol de estructura del producto o de la $I:1A )E 7A1E0IA$E:# !ada semana que pasa provoca la puesta al da del '7', elimin%ndose la semana transcurrida y a6adi&ndose una nueva al final del hori"onte de programacin# 1.$ LI*TA DE .ATERIALE* actuali<adaC como ya es conocido, la $)7 es el producto de construir el %rbol de la estructura y montaje del producto final# )e haberse dado alg.n cambio en las especificaciones del producto hay que ajustarla a la nueva situacin# 1.> FIC5ERO DE RE;I*TRO DE IN3ENTARIO* ( !ontiene segmentos de datos mantenidos al da, gracias a m&todos como el de control por cdigo de barras u otros adecuados, sobre los distintos tems# :on los siguientes( 1.>.1 *e,"ento "ae!tro de dato! conformado por( 1.>.1.1 Identificacin de los distintos componentes 1.>.1.$ :u tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno 1.>.1.> El algoritmo para determinar el tama6o del lote de pedido E$ote a lote, 'erodo constante, 'OA, 7nimo !oste unitario, 7nimo !oste total, $ote econmico de !ompra, Ajuste en el tama6o del $ote#####F 1.>.1.: El nivel de jerarqua en que est% ubicado en el %rbol de estructura del producto 1.>.$ *e,"ento de e!tado de in+entario!. Co"#rende( 1.>.$.1 ;ecesidades brutas y fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles superiores 1.>.$.$ Existencias disponibles en bodega 1.>.$.> El nivel del :tocG de seguridad autori"ado 1.>.$.: !antidades comprometidas, cuyo lan"amiento o emisin ya haya tenido lugar 1.>.$.K 0ecepciones programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya reali"ados 1.>.> *e,"ento de dato! !ub!idiario!( 1.>.>.1 Ordenes especiales 1.>.>.$ !ambios solicitados 1.>.>.> Otros# L.$.1. DE*ARROLLO DEL .ETODO Damos a mostrar como se desarrolla el proceso '07 en base al siguiente ejemplo( Entrada! al !i!te"a A-# Pro,ra"a "ae!tro de #roduccin 7P.P8. :upongamos una empresa que fabrica dos productos, patines E'F y monopatines E7F, pudiendo vender, tambi&n, las ruedas, como pie"as de recambio# El hori"onte de planificacin considera ocho semanas, a partir del momento actual# :upondremos que, a partir de los pedidos de los clientes y de la previsin de ventas, la gerencia construye el '7' de la tabla en el que las cantidades son necesidades brutas y est%n referidas al final de la semana correspondiente# $as necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas, que aparece en la tabla +, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser% utili"ada cuando se calculen las necesidades totales del tem en cuestin #

5J

Tabla 1C 'roductos 'atines 7onopatines Tabla $C

Pro,ra"a .ae!tro de Produccin :emanas + 2 5 9 B +,, 2,, +,, -,,

J -,, +,,

K 5,,

De"anda e=terna de co"#onente! 7rueda!8 :emanas + 2 5 9 B J K +,, +,, +,,

0uedas

A$. Arbol de e!tructura del #roductoPLi!ta de .ateriale!. Ni+el 'atn 7onopatn I Ni+el 1 Ni+el $
!' E' + ! + !C 0 E7 5+ '! !7 !C 0 5 '! -

A>. Fic9ero! de re,i!tro de in+entario!? RI. $os segmentos maestros de datos y de estado de inventarios, al comien"o del hori"onte de planificacin, aparecen respectivamente en las tablas 2a y 2b# =emos supuesto un stocG de seguridad para aquellos tems sujetos a demanda independiente cuya demanda est% sujeta por tanto a aleatoriedad# 'or lo que respecta al m&todo de c%lculo del lote hemos tomado el m%s sencillo, 3lote a lote4, que consiste en pedir exactamente las necesidades netas a cubrir en cada perodo# En el punto -#2#-#5 se mencionan otras t&cnicas de dimensionado

5K

Tabla! >C Fic9ero de re,i!tro! de in+entario! Tabla >aC *e,"ento "ae!tro de dato! Identifica :tocG de 7&todo 1iempo de cin seguridad de c%lculo suministro del lote E:emanasF 'atn ,-5, +, $ote a lote + 7onopatn !uerpo 'atn Ejes 'atn !orreas 0uedas ,-9, +, ? ? ? 5, ? ? ? ? $Ol $Ol $Ol $Ol $Ol $Ol $Ol $Ol $Ol + -

del --5, del +-5, 2-5, -59,

!uerpo del --9, 7onopatn Ejes del +-9, 7onopatn !ojinete --59, '! $lanta +-59,

Tabla > bC

*e,"ento de e!tado de in+entario! 0ecepciones programadas -9, en tH+

'atn 7ono !' E' ! 0 !7 E7 !C '!

;ecesid )isponibilidades ades brutas -,, K, -,

I, ? ? 9 ? B,, en tHB,, en tH-

5I

2. Plani icacin de la! nece!idade! de "ateriale! 21C C(lculo de lo! #roducto! del ni+el I
EDer libro de excel( 3'lanillas 'y!'4, hoja( 3aplicacin '074

21.1C c(lculo de la! Nece!idade! Neta! El proceso comien"a en el nivel , del %rbol de estructura del producto, calculando las necesidades netas y, a partir de ellas, los pedidos a reali"ar de los productos de ese nivel# $a frmula para determinar las necesidades netas de un perodo determinado, cuando ha de mantenerse un stocG de seguridad, es la siguiente ( ;ecesidades netas E;;F H ;ecesidades brutas E;<F N :tocG de seguridadE::F ? )isponibilidades E)F ? 0ecepciones 'rogramadas E0'F ^-_# :i al aplicar la frmula ^-_ sale una cantidad negativa, ello significa que podemos hacer frente a la demanda y que, por tanto, las necesidades netas correspondientes son nulas# E$as necesidades brutas de los tems ' y 7 proceden del 'rograma 7aestro de 'roduccin, siendo datos del problema, as como el resto de las variables de la frmulaF# tili"ando la frmula puede observarse como las necesidades netas del producto ' en el perodo + son nulas ya que, de la aplicacin de la misma, resulta( ;; H +,, N +, S -,,S-9, H ?2,, de donde, ;; H ,# $as necesidades netas de ' en el perodo 9 se calculan del siguiente modo ;;E9F H ;<E9F N ::E9F S )E9FS 0'E9F H 2,, N +, ? 9, ? , H +J, 21.$C c(lculo de la! Di!#onibilidade! #ara cual&uier #er-odo del 5P 'ara los perodos - y + el disponible es el mismo con el que comien"a el proceso '07 dado que no hay ninguna ;ecesidad <ruta que satisfacer# A partir del tercer perodo, ) se reducen a 9, unidades ya que( )EiN-F H )EiF N 0'EiF S ;<EiF ^+_ X, para i H +, )E2F H -,, N -9, S+,, H 9,#

21.>C C(lculo de ERece#cin de Pedido! Plani icado! !on objeto de tener disponibles las cantidades indicadas por las distintas necesidades netas en el perodo correspondiente, ser% necesario que los pedidos derivados de estas .ltimas Eiguales en este caso a las necesidades netas por emplear la t&cnica lote a loteF se reciban en dichos perodos Efila de recepcin de pedidos planificadosF 21.:C C(lculo de Lan<a"iento de #edido #lani icado! 'ara que los componentes se puedan recibir en los perodos a los que se refiere el punto anterior, habr% que solicitarlos tantas semanas antes como sea el tiempo de suministro para estos tems, de acuerdo con la informacin contenida en el segmento maestro de datos# Ello da lugar a la fila de lan"amiento de pedidos planificados de ' y 7#

9,

As pues las dos filas que hemos mencionado se diferencian tan solo en el decalado temporal impuesto por el tiempo de suministro# 2$C C(lculo de la! nece!idade! de lo! co"#onente! del #roducto 2$.1 E=#lo!in de nece!idade! El proceso contin.a pasando del nivel , al nivel - reali"ando la explosin de las necesidades que, no es m%s que el c%lculo de las 3;ecesidades ;etas4 y 3$an"amiento de 'edidos 'lanificados4, para los distintos niveles del %rbol de estructura del producto# Ello se reali"a nivel a nivel, partiendo de la parte superior del %rbol hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior# As pues, tras haber reali"ado los c%lculos para el nivel , pasamos al nivel -# 'ara que se cumplan las fechas previstas en la programacin reali"ada para los productos del nivel ,, sus correspondientes 3pedidos planificados4 deben generar, para el mismo perodo, las necesidades brutas de los tems de nivel - que est&n directamente relacionados con aquellos en la lista materiales# As, por ejemplo, las necesidades brutas del tem E' Eejes del patnF salen de multiplicar por + los 'edidos 'lanificados para los patines, pues, de acuerdo con la estructura indicada en el %rbol de fabricacin , hay dos ejes en cada patn# A veces existen componentes de un nivel que son requeridos por m%s de un tem de nivel superior, como ocurre, en nuestro caso, con las ruedas, 0, que se emplean en los + productos de la empresa# 'uede, adem%s que, como en el caso del presente ejemplo, dicho componente est& sujeto a una demanda independiente como se indic en la tabla +# En esta condiciones, el c%lculo de las necesidades brutas se efect.a teniendo en cuenta, en cada periodo, los 3$an"amientos de pedidos planificados4 de los distintos tems que utili"an el componente com.n, a lo cual hay que a6adir, cuando las haya, las necesidades provocadas por la demanda independiente# 2$.$. C(lculo de NN % PPl de lo! co"#onente! A partir de las necesidades brutas calculadas para los componentes de nivel -, y operando como se hi"o para el nivel ,, se determinan sus correspondientes necesidades netas y pedidos planificados# )el mismo modo se contin.a en los siguientes niveles hasta llegar al .ltimo del %rbol de estructura del producto# !onviene recordar que existe una excepcin al c%lculo de las necesidades va explosin nivel a nivel# Aquella se produce para elementos de poco valor que se utilicen en grandes cantidades, los cuales son, por lo general componentes de muchos tems# En este caso suele ser m%s conveniente utili"ar algunas de las t&cnicas cl%sicas de gestin de stocGs#

9-

B#2# T1cnica! de di"en!ionado del lote En el presente apartado vamos a desarrollar m%s ampliamente algunas de las t&cnicas y conceptos que son necesarios para el desarrollo del 70'# En 70', la respuesta a la pregunta Tcu%ndo pedirU es de mayor importancia que la que responde a Tcu%nto pedirU :in embargo, &sta no es una cuestin nada desde6able, especialmente cuando la solucin elegida puede hacer variar de forma importante los costes de la gestin de inventarios# $as t&cnicas cl%sicas de cantidad fija de pedido E!/'F y periodo fijo E'/F, son f%cilmente utili"ables en 70', pero lo cierto es que, dado el escaso cumplimiento de sus hiptesis, su eficiencia deja mucho que desear en un contexto de demanda dependiente y discreta# Ello ha estimulado la aparicin de t&cnicas aproximadas que, aunque en general no son optimi"adoras, suelen ser m%s adecuadas para el caso que aqu tratamos# A continuacin comentaremos brevemente algunas de las m%s empleadas para demanda discreta# L.>.1. Pedido! lote a lote Es la t&cnica m%s simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada perodo, minimi"ando as los costes de posesin# :on variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos# L.>.$. Per-odo con!tante :e fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o emprica# na ve" establecido este, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido, resultando aquellos, lgicamente, variables# En esta t&cnica y en las restantes, en la que los pedidos agrupan necesidades netas de varios periodos, los lotes deben hacerse llegar en el primero de los perodos computados# L.>.>. POO 7Periodic Order Ouantit%8 Es an%logo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir del lote econmico obtenido por el m&todo cl%sico@ a partir de &ste se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como perodo constante# En el Ejemplo 5#5 aplicaremos esta t&cnica al caso de las ruedas, suponiendo un coste de emisin, !e, de -#9,, um# por lote y un coste de posesin, !p, de - um#Oun# y perodo# 'or otra parte, la demanda se calcular% como suma de las necesidades netas durante el hori"onte de planificacin, ='# L.>.:. .-ni"o co!te unitario $a decisin se basa en el coste unitario, entendiendo por tal la suma del coste de emisin y de posesin por unidad# :e comien"a calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodo@ se contin.a para el caso de los dos primeros perodos, etc#, seleccionando el lote que d& lugar al primer mnimo relativo# :e contin.a del mismo modo con las necesidades netas a.n no cubiertas hasta llegar al lmite del hori"onte de planificacin Ever ejemplo F EJEMPLO. Aplicacin de la tcnica del mnimo coste unitario Seguiremos trabajando con el caso de las ruedas, con los mismos datos utili ados en el apartado anterior. Se supondr! "ue las necesidades netas del primer perodo cubierto por el lote son consumidas a la llegada del mismo, no incurrindose en costes de posesin. Para Q = NNR2 = 510 tenemos:

9+

#iu $ #oste de posesin unitario $ % &esto es debido a "ue se supone "ue el lote es consumido a su llegada' #e (.)%% #*u $ #oste de emisin unitario $ + $ +++ $ ,,-.. / )(% #u $ #oste unitario $ #pu 0 #eu $ ,,-. 1 Para Q = NNR2 + NNR3 = 510 + 1.480 = 1990 *especto al coste de posesin, 2a de tenerse en cuenta "ue, del lote conjunto, )(% unidades son consumidas a la llegada del mismo, no incurrindose en coste de posesin3 el resto 2asta (--% &44*5' es almacenado un periodo 2asta "ue son consumidas al comien o del perodo 5 #iu $ &% 0 #i 6 44*5 6 ( perodo'7/ $ ( 6 (..8% 6 ( 7(.--% $ %,9. #*u $ #*7/ $ (.)%%7(.--% $ %,9) #u $ %,9) 0 %,9. $ (,. Para Q = NNR2 + NNR3 + NNR4 = 2190 Para calcular el #pu 2a: "ue resaltar "ue, del lote en cuestin, )(% unidades no pro;ocan costes de posesin una cantidad e"ui;alente a 44*5 &(..8%' se almacenara durante un periodo antes de su consumo : el resto, igual a 44*. &,%%', permanecera inacti;o durante dos periodos. <e ese modo= #iu $ O 0 &#i 6 44*5 6 ( periodo'7/ 0 #i 6 44*. 6 , perodos7/ $ &( 6 (..8% 6 ( 0 ( 6 ,%% 6 ,' 7 ,.(-% $ %.8) #*u $ (.)%% 7 ,.(-% $ %.>8 #u $ %.>8 0 %,8) $ (,)5 <ado "ue el coste unitario es ma:or "ue el del lote ensa:ado anteriormente, este ?ltimo es un mnimo relati;o, por lo "ue se elige / $ (,--%, "ue cubrir! las necesidades netas de los dos primeros perodos. El segundo lote se calcula de la misma @orma, comen ando con las necesidades de ., "ue :a no est!n cubiertas por el pedido emitido anteriormente. Se contin?a de @orma iterati;a 2asta cubrir todo el 2ori onte de plani@icacin. La Aabla muestra un resumen de los c!lculos reali ados. Aplicacin de la t&cnica del mnimo coste unitario
'eriodo EiF ;;0i #1ama6o del lote ;` de semanas acumulativo EAF en que ;;0i son almacendas !oste de posesin 'or lote 'or unidad E!iiF E!iiOAF !oste de emisin por unidadE!0OAF !oste unitario

+ 2 5 5 9 B B

9-, -5K, +,, +,, -+,, -K,, -K,,

9-, -II, +-I, +,, -5,, 2+,, -K,,

, -P!i +P!i , lP!i +P!i ,P!i

, -5K, -KK, , -+,, 5K,, ,

, ,,J5 ,,K9 , ,#K9 -,9 ,

+#I5 ,,J9 ,,BK J#9 -#,J ,#5B ,,K2

+,I5 -#5I -,92 J,9 -#I+ -,IB ,,K2

92

K K

+,, +,,

+,,, +,,,

+P!i

5,,

,,+

,,J9

,,I9

Esta t&cnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada ve", y podra ocurrir que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o m%s lotes# L.>.K. .-ni"o co!te total :u hiptesis b%sica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimi"an cuando ambos son lo m%s parecido posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hiptesis, no tiene por qu& cumplirse en el caso de demandas discretas# El siguiente ejemplo ilustra la t&cnica mencionada# EJEMPLO= Aplicacin de la tcnica del mnimo coste total La Aabla muestra el c!lculo del primer lote para el tem * con datos iguales a los empleados en el apartado anterior. El c!lculo del coste de posesin generado por los di@erentes lotes se 2ace de @orma idntica. Puede obser;arse "ue para un / $ (.--%, solicitado en el perodo ,, los costes de posesin por l generados son los m!s parecidos a los de emisin, pues, a partir de l, las di@erencias entre ambos se ;an 2acienda ma:ores. As pues, ste es el primer lote elegido. Los dem!s lotes se calculan comen ando por las primeras necesidades no cubiertas &perodo .', al igual "ue se 2i o en el apartado precedente.
'eriodo ;;0i $ote acumulativo ;#V de semanas en que ;;0i :on almacendas !oste de posesin generado por lote !oste de emisin

+ 2 5

9-, 9-, -#5K, -II, +,, +#-I,

, +

, -#5K, -#KK,

-#9,, -#9,, -#9,,

L.>.L. El "1todo *il+erA.eal !on esta t&cnica se selecciona aquel lote que da lugar al mnimo coste total Eemisin 5? posesinF por perodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento E:ilver y 7eal, -IJKF# $os distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma similar a la empleada anteriormente y los costes de posesin que de ellos se derivan se determinan an%logamente# $gicamente, el coste total por periodo E!1'F vendr% dado por( !1' H !oste de emisin N !oste de posesin ;.mero de periodos cubiertos por A

El siguiente ejemplo muestra la seleccin del primer lote por el m&todo :ilver?7eal para el ejemplo que venimos tratando# En el presente caso se elige como primer lote / $ ,(-%, no coincidente con el obtenido mediante las dos tcnicas anteriores.Es posible "ue el mnimo a"u obtenido no sea absoluto, pero la pr!ctica muestra "ue , en general, la b?s"ueda de un mnimo mejor "ue el primero enconcrato implica un es@uer o no justiti@icado.

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'eriodo ;;0i

$ote acumulativo

;#V de semanas en que ;;0i :on almacendas

!oste de posesin !oste de emisin !oste total por perodo generado por lote

+ 2 5 9

9-, -5K, +,, -+,,

9-, -II, +-I, 22I,

, + 2

, -5K, -KK, 95K,

-9,, -9,, -9,, -9,,

-9,, -5I, --+B#B -J59

L.>.J. Ratio co!te de e"i!inPco!te de #o!e!in 7PartA#eriod balancin,8 Aunque no entraremos en el desarrollo de esta t&cnica9, su idea b%sica es la misma que la del mnimo coste total, busc%ndose un lote con el que se iguala al m%ximo el coste de emisin y el de posesin# :e diferencian en que, para facilitar la comparacin, se utili"an las \unidades? periodo] E 'F, es decir, el producto del n.mero de unidades por el periodo en que permanecen en almac&n# 'ara el coste de posesin, el n.mero de ' se calcula como en los ejemplos de los apartados anteriores, en los que, para conformar distintos posibles lotes, se iban acumulando necesidades netas que se almacenaban durante O, -, +, etc#, perodos# 'or lo que respecta al coste de emisin, las correspondientes $8' se determinan dividi&ndolo por el coste unitario de posesin# :e elige aquel lote que hace las ' del coste de emisin y del de posesin lo m%s parecidas posibles# Existe una variante m%s sofisticada de este m&todo que requiere un mayor tiempo de computacin# /ue desarrollada por 8# de 7atteis y A# !# 7endo"a E-IBKF y puede verse tambi&n en la obra de OrlicGy E-IJ9, p%gs# -+I y ss#F# L.>.Q. El al,orit"o de Ba,nerAB9itin $os mencionados autores desarrollan , en un ya cl%sico artculo E-I9KF, el algoritmo que lleva su nombre# <as%ndose en la programacin din%mica, y para una serie de condiciones, seleccionan un conjunto de costes que aseguran la minimi"acin de los costes totales de gestin Eemisin N posesinF durante el hori"onte de planificacin# A pesar de su car%cter optimi"ador, esta t&cnica ha recibido poca aceptacin en la pr%ctica debido principalmente a E'eterson y :ilver, -IJI, p%g# 2-BF( a :u complejidad, que dificulta su comprensin en la pr%ctica# a El enorme esfuer"o computacional, muy superior al necesario para cualquiera de las t&cnicas heursticas discutidas anteriormente# Este trae consigo un coste excesivo que no queda, en general, justificado Ever Apartado 5#B#-#IF# a Algunas de sus hiptesis# a $as ventajas econmicas derivadas de su utili"acin no suelen justificar su empleo E:ilver y 7eal, -IJ2F# L.>.R. Lote econ"ico 7EOO8 Esta t&cnica, propia de la gestin de stocGs de btems con demanda independiente, puede tambi&n ser empleada en algunos casos# $a frmula de c%lculo del lote, como se recordar% es la siguiente( En caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear, deber%n tomarse como datos las necesidades netas del hori"onte de planificacin y no los datos histricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de softcare# En caso contrario, se perdera la filosofa prospectiva de los sistemas 70'#

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L.>.1I. Eleccin de una t1cnica de di"en!ionado del lote En principio podemos considerar tres posibilidades principales( a Escoger una t&cnica cl%sica de gestin de stocGs# a Escoger una t&cnica heurstica# a Escoger una t&cnica de optimi"acin Ealgoritmo *agner?*hitinF# n primer paso a dar podra ser deducir el grado de continuidad de la demanda y, a partir de dicha informacin, decidirnos por un m&todo cl%sico Eprimera posibilidadF o por uno discreto Edos .ltimas posibilidadesF# Ello podra hacerse mediante el c%lculo del coeficiente de variabilidad, !D, definido como el cociente entre la varian"a de la demanda por perodo y el cuadrado de la demanda media por perodo E'eterson y :ilver, -IJ2, p%g# 2+2 y ss#F, cuyo desarrollo lleva a( !D H ; x E)EiFF+ O )EiFF+ donde ; es el n.mero de perodos en los que se dispone de previsiones de demanda Eaqu necesidades netasF y )EiFla demanda prevista en el perodo i# :i el valor de !D fuese menor que ,,+9, se supondra que se cumplen aproximadamente las hiptesis de la gestin de stocGs cl%sica y podran aplicarse algunas de sus t&cnicas En caso contrario, !D dH ,,+9, la demanda se considerara discreta y se recurrira a t&cnicas heursticas o a la optimi"acin# El uso de esta .ltima no parece estar justificado en la pr%ctica@ en cuanto a las t&cnicas heursticas, es una opinin generali"ada que todas ellas son imperfectas y que su bondad relativa depende de los valores de los par%metros empleados, fundamentalmente las necesidades netas y los costes de emisin y de posesin# Ello lleva a afirmar que no existe una \mejor] t&cnica de dimensionamiento del lote# Algunos criterios que pueden ser utili"ados como gua son( a :eleccionar la t&cnica que origine lotes que den lugar a la mejor nivelacin de cargas en los centros de trabajo y, en consecuencia, el coste m%s bajo de ajuste de capacidad# :eg.n diversos estudios Ever nota BF, las que dan mejor resultado en este caso son las de $ote a $ote y la de !antidad !onstante# a :eleccionar aquella que genere menor inestabilidad en el :istema y, por tanto, mayor realismo en los resultados de la planificacin# $a de :ilver? 7eal parece dar buenos resultados en este punto# a :eleccionar la que d& lugar a menores costes# En ese sentido, pueden usarse la de mnimo coste total o la de mnimo coste unitario# !ualquiera que sea la t&cnica elegida, si conviene tener en cuenta las posibles repercusiones que pueden derivarse cuando los distintos lotes agrupan necesidades netas de varios periodos# !omo ejemplo, podemos citar la generacin de prioridades errneas Epues se me"clan necesidades con distinto nivel de urgenciaF o que lotes mayores saturan m%s f%cilmente en periodos concretos a los centros de trabajo# Est% claro que el abanico de posibilidades es muy amplio y que el criterio debe marcarlo el planificador# En .ltima instancia, siempre cabe la posibilidad de probar diversas t&cnicas hasta lograr determinar aqu&lla que resulte m%s

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satisfactoria desde el punto de vista de los objetivos del responsable de la planificacin# En cualquier caso, la eleccin de un m&todo determinado no parece ser una decisin que afecte de forma trascendental el &xito o fracaso de los :istemas 70'# L.>.11. A'u!te! en el ta"aJo del lote $os lotes calculados por medio de las distintas t&cnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en funcin de consideraciones pr%cticas, entre ellos( a 7nimos y m%ximos# !onsisten en establecer lmites inferiores oOy superiores a los totes solicitados# !on ello puede evitarse, por ejemplo, la obsolescencia derivada de un pedido excesivamente alto o el procesamiento de lotes demasiado peque6os# 'ueden expresarse en cantidades o en perodos por cubrir# a /actor de defectuosas# 'retende prever la existencia de componentes defectuosos en un lote mediante la adicin al lote calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las defectuosas# As, si llamamos $A al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente al tanto por uno de defectuosas, 1 ), y $ al lote realmente deseado, podemos escribir $A ? 1 ) x $A H $ ?d $A E- ? 1 )F H $ Hd $A H $ O E- ? 1 )F de donde, a partir de los pedidos calculados por las distintas t&cnicas y de los tantos por uno de defectuosas, podremos calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente las necesidades# El valor de este par%metro no debe considerarse est%tico, sino que debe ser puesto al da en la medida en que vaya cambiando a lo largo del tiempo# [ 7.ltiplos# A veces, necesidades de proceso, de empaquetado, de coste, etc#, hacen que los lotes deban ser m.ltiplos de alg.n n.mero# Ello se tiene en cuenta redondeando el lote obtenido hasta el m.ltiplo inmediatamente superior# $gicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocGs que podr%n ser utili"ados para satisfacer necesidades futuras# L.>.1$. Utili<acin de !tocN! de !e,uridad 7**8 $a mayor parle de las publicaciones que abordan la conveniencia del mantenimiento de stocG de seguridad en los sistemas 70', se inclinan por utili"arlo fundamentalmente a nivel de los productos finales y de los componentes cuya demanda es parcialmente independiente Epor ejemplo, pie"as de repuestoF, que son los realmente sujetos a un consumo aleatorio# 'or el contrario, cuando se trata de elementos sometidos .nicamente a demanda dependiente, se considera como un concepto a revisar a la lu" de la existencia de tiempos de suministro flexibles, de la posibilidad de revisin de prioridades y de la reprogramacin en la emisin de pedidos, cualidades que tienden a disminuir la necesidad de inventario de seguridad, al que consideran un stocG inactivo que debe intentarse eliminar# )ichos autores admiten la excepcin en aquellos btems sujetos a un tiempo de suministro err%tico, lo cual es m%s frecuente en los artculos comprados en el exterior# :i bien es claro que el stocG de seguridad puede reducirse en gran medida para los tems con demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin provocar riesgo de ruptura, pi&nsese, por ejemplo, en posibles variaciones en el porcentaje de defectuosos, absentismo laboral, averas de maquinaria, etc# :in embargo, &stas y otras cansas pueden ser reducidas al m%ximo con una adecuada gestin, disminuyendo con ello el tama6o

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del :: necesario para hacerles frente# As pues, la determinacin de su magnitud constituye, a.n hoy, una de las vas interesantes de investigacin en el campo del 70'# ;o existen t&cnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado@ suelen ser, por el contrario, reglas m%s o menos intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales# 'ara :mith E-IK+F deben darse dos condiciones si queremos prescindir del stocG de seguridad( [ Aue el 'rograma 7aestro de 'roduccin, o al menos una parte significativa del mismo, se mantenga firme durante el hori"onte de planificacin# [ Aue el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean despreciables# ;o es f%cil que se d& la primera condicin durante todo el hori"onte de planificacin cuando &ste es largo, pues ello suele provocar presiones del departamento comercial para variar el 'rograma 7aestro de acuerdo con las cambiantes condiciones del mercado# 1ampoco es obvio que se cumpla lo segundo en la mayor parte de los casos# As pues, aunque hay que intentar evitarlo, para gran n.mero de tems ser% conveniente mantener un cierto stocG de seguridad, de forma que se disminuya el riesgo de ruptura en la fabricacin oOy montaje a causa de la falta de materiales# $os tres m&todos m%s usados para paliar en lo posible peligro mencionado son( [ 7antener cantidades fijas# [ Incrementar los tiempos de suministros con un tiempo de seguridad# [ Aumentar las necesidades previstas# $a primera de las formas suele ser m%s conveniente cuando el riesgo radica principalmente en las cantidades, mientras que la segunda lo es cuando radica en el tiempo de suministro# En cuanto a la .ltima, algunos prefieren incrementar slo en el producto final, mientras que otros defienden el hacerlo sobre los componentes en funcin del riesgo particular de cada uno de ellos# na alternativa interesante al :: es la de mantener un cierto volumen de capacidad de seguridad, lo cual no est% muy extendido en la industria# Ello es debido a una concepcin, errnea en muchos casos, seg.n la cual se consideran los stocGs como un activo y la utili"acin de la capacidad al -,, por -,, como unobjetivo deseado# !on objeto de reducir al mnimo el uso de stocG de seguridad en los componentes, podemos tener en cuenta algunas consideraciones, las cuales fueron enunciadas en el primer p%rrafo del presente apartado( [ $as variaciones en el '7', provocadas por cambios en las necesidades de productos finales pueden alterar las de componentes y hacer pensar en -e conveniencia de mantener stocG de seguridad en estos .ltimos# :in embargo la reprogramacin del 70' alterar% convenientemente el programa de pedidos y dichos cambios se conocer%n con antelacin# As pues, en muchas ocasiones podr%n tomarse a tiempo medidas correctoras que absorberan los cambios sin necesidad de mantener el ::# [ :i los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de suministro, una conveniente reordenacin de prioridades en la elaboracin de los pedidos Ever !aptulo IF

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podra permitir alterar las fechas de comien"o de los distintos tems y, con ello, no hacer necesario ::# [ $as t&cnicas de dimensionamiento del lote que agrupan necesidades pueden disminuir el tama6o del ::, pues, en caso de urgencia inesperada, podr%n ser utili"adas partes del lote correspondiente a las necesidades m%s lejanas en el tiempo# [ )el mismo modo, los ajustes por exceso en los tama6os del lote generan un sobrante, utili"able en perodos posteriores a la recepcin del pedido# [ $os :: de los productos finales pueden absorber las fluctuaciones provocadas por retrasos en la entrega de productos finales# $a reposicin del nivel deseado de stocG de seguridad se producira con la llegada del lote que ha sufrido el retraso# 'ara terminar diremos que si deseamos realmente reducir al mnimo el :: deberemos concienciarnos de que el .nico camino es identificar las causas que provocan su necesidad y eliminarlas o, al menos, reducirlas L.>.1>. Actuali<acin de la #lani icacin. Re#ro,ra"acin en .RP 0esulta evidente que cualquier factor que altere alguna de las entradas al sistema mencionadas, es decir, el 'rograma 7aestro de 'roduccin, la $ista de 7ateriales y el /ichero de 0egistros de Inventarios, afectar% al c%lculo de necesidades y a la programacin de pedidos@ por ello, dichas entradas deber%n ponerse continuamente al da con objeto de mantener la valide" de los resultados obtenidos# )e entre las distintas posibilidades que pueden presentarse vamos a comentar seguidamente algunas de ellas# L.>.1:. Al,uno! actore! &ue in lu%en en el c(lculo de nece!idade! % #ro,ra"acin de #edido! [ !ambios en la lista de materiales E$7F# Estos suelen proceder fundamentalmente de alteraciones introducidas por ingeniera en los componentes de los productos o en la forma de obtenerlos, las cuales deber%n reflejarse inmediatamente en la $7 utili"ada en el 70'# [ 1&cnicas de c%lculo del lote de pedido# !omo hemos podido observar, el valor de los pedidos planificados y, por tanto, las necesidades brutas de los tems de niveles dependientes son funcin de la t&cnica empleada para el c%lculo del lote# [ Dalor de los tiempos de suministro, de los cuales depende el decalado temporal que da lugar a la programacin resultante en el 70'# El tiempo de suministro, como ya sabemos, es el perodo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que &ste es recibido y est% dispuesto para su utili"acin@ su determinacin suele proceder de datos empricos oOy de opiniones de expertos, infl%ndose a veces con un tiempo de seguridad para tener en cuenta posibles retrasos en la entrega# ;o deben considerarse los tiempos de suministro como algo inalterable, sino que &stos pueden sufrir modificaciones por distintas circunstancias Epor ejemplo, cambios de proveedores, averas de m%quinas, cambios derivados de las prioridades como los indicados al final de este subapartado, etc#F# [ so com.n de componentes por m%s de un tem, aspecto que puede alterarse a lo largo del tiempo# [ 'ertenencia de un elemento a m%s de un nivel

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[ !ambios en el 'rograma 7aestro de 'roduccin E'7'F# $os resultados obtenidos en la planificacin de necesidades a partir de un cierto '7' seguir%n siendo v%lidos si aquel no vara@ en caso contrario deber%n reali"arse de nuevo los c%lculos, [ 'rioridades, las cuales derivan del 'rograma 7aestro de 'roduccin# $a prioridad real de un pedido suele depender de otros tems, existiendo b%sicamente dos tipos de dependencia( Dertical, cuando depende de un elemento de nivel superior@ por ejemplo, si se solicita un lote de componentes de un conjunto de nivel superior y la demanda de &ste cambia, en cantidad o en fecha, tambi&n cambiar% la prioridad del lote de componentes# a =ori"ontal, cuando depende de un elemento del mismo nivel# Ello quiere decir que un determinado componente no es realmente necesitado en un determinado momento si en ese instante no va a estar disponible otro componente del mismo conjunto@ cuando eso ocurra se alterar% la prioridad del primero# 1anto en este caso como en el anterior, el cambio en la prioridad puede traducirse, si as se desea, en un cambio en la programacin# )e lo anterior puede deducirse que los sistemas 70' se salen de la lgica tradicional de programacin, que slo se preocupa de acelerar los pedidos retrasados, pero no suele ocuparse de retrasar o reducir la prioridad de aquellos tems cuya entrega se ha vuelto menos urgente# En 70' se tienen en cuenta ambas situaciones# L.:. *i!te"a! de re#ro,ra"acin en .RP $os sistemas comerciali"ados de 70' pueden tener en cuenta los factores mencionados y remodelar la programacin de acuerdo con los cambios producidos# Existen dos sistemas principales de puesta al da y reprogramacin# L.:.1. *i!te"a .RP re,enerati+o Es el enfoque tradicional, el m%s antiguo# !on este sistema se repite cada ve" el c%lculo completo, reali"%ndose de nuevo la explosin de necesidades nivel a nivel para todos los productos finales del 'rograma 7aestro de 'roduccin@ antes han de introducirse los cambios acaecidos desde el .ltimo programa# $a salida generada por este procedimiento es muy voluminosa y el tiempo necesario para obtenerla suele ser muy largo, dado el elevado n.mero de operaciones a reali"ar# )ebido a ello, en los sistemas instalados en la industria, el ciclo tpico de replanficacin es de una a dos semanas, durante las cuales no pueden ser introducidos los posibles cambios que hayan tenido lugar durante las mismas# En la actuali"acin se elimina del '7' la semana que ha transcurrido desde la .ltima replanificacin y se a6ade una nueva al final del '7'@ de esa forma se mantiene la longitud del hori"onte de planificacin# L.:.$. *i!te"a .RP de ca"bio neto Es un m&todo m%s moderno# En lugar de reali"ar explosiones peridicas completas se llevan a cabo explosiones parciales, las cuales se limitan a aquellos tems que hayan sufrido alg.n cambio susceptible de alterar las necesidades calculadas previamente# El procesamiento de datos es, por tanto, mucho menor que en el caso anterior y puede reali"arse cada ve" que ocurra alg.n cambio de importancia, con lo cual la puesta al da es m%s %gil y r%pida# =ay que evitar, sin embargo, que ello lleve a excesivas y frecuentes alteraciones en las acciones que hay que reali"ar, pues ello provocara excesiva inestabilidad@ por ello, es conveniente establecer "onas de tolerancia de forma que slo provoquen el reprocesamiento aquellos cambios que se salgan de ellas#

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El sistema regenerativo es m%s adecuado en entornos estables, mientras que el de cambio neto ser% preferible cuando existan frecuentes cambios# En algunos casos podran utili"arse de forma complementaria# L.:.>. El u!o de #edido! #lani icado! ir"e! 7PPF8 !omo hemos visto, en 70' los pedidos planificados son controlados exclusivamente por el :istema, el cual los genera y los va modificando con la reprogramacin# :in embargo, existe la posibilidad de \congelar] un pedido planificado en una fecha concreta, de forma que se quede \fijo], es decir, que no cambie en sucesivas replanificaciones# 1ambi&n cabe introducir un pedido concreto en un perodo modificando la planificacin de 70'# Esta opcin, denominada pedidos planificados firmes, puede ser muy conveniente en ciertas circunstancias, como por ejemplo( [ 0etrasar la fecha de emisin de un pedido# Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se sepa que el tiempo de suministro se va a acortar, cuando el lote vaya a llegar en un perodo en el que no hay necesidades netas y, por tanto, pueda retrasarse cuando se sabe que no habr% capacidad disponible, etc# [ Adelantar la fecha de emisin de un pedido# 'or ejemplo( si se sabe que su 1: se va a alargar, si se detecta una previsible ruptura que puede evitarse haciendo llegar antes un pedido planificado, etc# [ /ijar un pedido m%s peque6o del que 70' establece con el m&todo de c%lculo del lote, de forma que esto acabado antes si es urgente# A titulo de ejemplo, imagnese que en el Ejemplo ######las necesidades netas del perodo + EH9-,F son urgentes y que el lote establecido EH+#-I,F puede retrasarse porque, debido a su tama6o, no se garanti"a su finali"acin en el tiempo previsto# En ese caso, podramos descomponerlo en dos lotes m%s peque6os E9-, y -#BK,F de forma que se acelerase la obtencin de las necesidades netas del perodo +# [ Aumentar el volumen de alg.n pedido para lograr incrementar el inventario ante posibles situaciones irregulares no previstas inicialmente# Esta t&cnica flexibili"a la utili"acin de 70' y permite corregir los problemas que puedan derivarse de posibles circunstancias extraordinarias# L.:.:. El e!calona"iento de la! nece!idade! Es otra t&cnica que puede resultar de gran inter&s# !onsiste en tener informacin sobre cmo se enla"an las necesidades de cada tem con las fuentes que las provocan, o lo que es igual, con los btems de niveles superiores que las han generado# 'ara ello, se reali"a el proceso inverso a la explosin de necesidades, siguiendo la $ista de 7ateriales, y proporcionando el ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos, se va desde el nivel en que est& situado el componente de que se trate, al pedido de nivel O que lo origin# :i tomamos como ejemplo el pedido planificado de ruedas del perodo + EH-5K,F, veramos que procede de las necesidades brutas de ruedas del perodo 2# Estas, a su ve", se han generado a partir de los pedidos planificados de monopatines EH -,,F y patines EH +J,F del perodo 2, los cuales proceden, respectivamente, de las necesidades brutas de monopatines EH-,,F y patines EH2,,F, que aparecan en el periodo 9 en el 'rograma 7aestro de 'roduccin# Esta es precisamente la principal aplicacin de esta t&cnica( facilitar la retroalimentacin de informacin desde el 'lan de 'edidos de 70' a las necesidades del '7'# !on ello pueden verse, por ejemplo, los efectos que posibles retrasos o modificaciones de los pedidos de

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componentes pueden provocar en el '7'# :e intentar%, en un principio, no tener que alterarlo, lo cual puede conseguirse modificando los tiempos de suministro de pedidos situados en niveles comprendidos entre aquel que genere el problema y el '7', o bien, actuando sobre las cantidades con pedidos firmes# En el ejemplo de las ruedas, un retraso del pedido mencionado traera consigo el de la entrega de las correspondientes cantidades del 'rograma 7aestro# Ello podra evitarse si el tiempo de montaje de los -,, monopatines y +J, patines se acortase lo suficiente gracias a la aplicacin de medidas transitorias de ajuste de capacidad Ehoras extras, subcontratacin, etc#F# Adem%s de lo anterior, esta t&cnica( [ 'ermite mejorar la comunicacin de la empresa con sus proveedores, a los que puede tener informados de dnde, cmo y cu%ndo se van a usar los materiales que suministre# [ Es .til en la relacin de la empresa con sus clientes, a los cuales puede hacer partcipes de los problemas mencionados y hacer que, en su caso, colaboren en la solucin de los mismos Epor ejemplo, puede que no tengan inconveniente en aceptar el retraso puntual de un pedidoF# El inconveniente fundamental de esta t&cnica es la dificultad de su aplicacin cuando las necesidades de componentes son generadas por m.ltiples tems de nivel superior Epor ejemplo, elementos que figuran en m.ltiples listas de materialesF# En este caso se originan largos tiempos de c%lculo y se hace necesario mantener una amplia capacidad adicional de registros# $a informacin necesaria para reali"ar el escalonamiento puede guardarse en el /ichero de 0egistro de Inventarios o bien almacenarse por separado#

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B#9# *ALIDA* DEL *I*TE.A .RP ORI;INARIO $os outputs del sistema 70' forman un abanico muy amplio y variado, present%ndose adem%s en distintos formatos, ya sean informes o mensajes individuales visuali"ados en las pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a trav&s de las impresoras# 1odo este conjunto de salidas puede agruparse en salidas primarias y salidas secundarias, que pasamos a describir a continuacin# L.K.1. *alida! #ri"aria! del !i!te"a .RP :e trata del conjunto de informes b%sicos relativos a necesidades y pedidos a reali"ar de los diferentes btems para hacer frente al 'rograma 7aestro de 'roduccin, as como a las acciones que hay que emprender para conseguirlo# !onstituyen la salida fundamental de todo sistema 70' y se pueden concretar en el 'lan de 7ateriales y en los Informes de Accin# L.K.1.1. El Plan de .ateriale! El 'lan de 7ateriales Ecompras y fabricacin denominado tambi&n Informe de 'edidos 'lanificados o 'lan de 'edidos, es una salida fundamental del sistema 70', pues contiene los pedidos planificados de todos los btems, tal como vimos en el Ejemplo# 'or regla general, los :istemas 70' suelen tener dos maneras de presentar esta informacin( modalidad de !ubos de 1iempos E1he time?hucGet ApproachF y modalidad de /echaO!antidad E1he )ateOAuantity ApproachF# En ambos casos, aparecen en la cabecera los datos descriptivos e identificativos y los factores de planificacin de los distintos tems, al objeto de facilitar la labor del planificador de materiales# En cuanto a la informacin sobre los pedidos, la primera modalidad la presenta de forma matricial, de forma an%loga a la que apareca en la 1abla #### En cambio, el formato de fechaO cantidad es vertical, por orden de fecha@ cada fila, que corresponde a un da laborable dentro de un periodo, refleja la cantidad correspondiente a un concepto determinado( necesidades brutas, lan"amiento de pedidos planificados, etc# Este segundo formato asocia los datos a la fecha del da que les corresponda dentro del perodo, de ah que suministre al usuario una informacin mucho m%s precisa que el primer formato Ever 1abla F# $os sistemas 70' que utili"an esta modalidad se denominan \sistemas 70' sin cubos] f<ucGetless 70' :ystemsFE1# /# *allace, -IK5F# !reemos que sera de bastante utilidad para los usuarios el poder disponer de ambos formatos de informacin, y que el sistema procesase y almacenase internamente los datos, asoci%ndolos a fechas de das dentro del cubo de tiempo# :i el coste de procesamiento de dicha informacin es elevado, slo restara, como est% ocurriendo en la pr%ctica, utili"ar datos agregados asignados a cubos de tiempo, normalmente semanales# n correcto 'lan de 7ateriales no slo beneficia al )epartamento de Operaciones que, por un lado, podr% disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleracin de pedidos y, por otro, el empleo extraordinario de recursos para hacer frente a una produccin insuficiente en relacin con los compromisos de los clientes# 1ambi&n el )epartamento de !ompras podr% reducir al mnimo la aceleracin de pedidos a proveedores que, tradicionalmente, viene ocupando mucho tiempo al personal de dicha %rea# Este podr% dedicarse, pues, a lo que debe constituir su funcin principal( mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega de pedidos esenciales, b.squeda de fuentes alternativas de suministro, etc# 'or otra parte, si se proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos planificados, aqu&llos podr%n planificar adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibilitar% una mejor interaccin con el 'lan de 7ateriales de la propia empresa# !uando el proveedor tambi&n utili"a sistemas 70', la coordinacin se hace m%s f%cil, mejor%ndose los resultados de ambos, especialmente si se utili"a el sistema E)I de intercambio electrnico de

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datos Ever !uadro 5#+F, 1ablas /ormato del 'lan de 7ateriales a( 7odalidad de cubos do tiempo )escripcin btem ########## <omba +- !lase inventario( A !digo identificativo +-+92 1iempo suministro + semanas !antidad asignada :tocG seguridad , Algoritmo tama6o lote lote a lotes :emanas +2 ;ecesidades brutas 9, 0ecepciones programadas )isponibilidades 9, 9, ;ecesidades netas 0ecepcin pedidos planificados $an"amiento pedidos planificados +5 , , -, +9 -,, -9, , -, +B B, 9, -, -, +J -, , -, -,

b# 7odalidad de fechasOcantidad )escripcin !digo identificativo 1iempo suministro :tocG de seguridad Algoritmo lote <omba ++-+92 + semanas , $ote a lote

!antidad asignada( ,

:emana )a laboral 1ipo de dato !antidad )isponible +2 -+2 a a 9, +2 -+5 ;< 2, +, +2 -+B ;< +, , +5 -+I ''$ -, , +9 -2+ 0' -9, -9, +9 -22 ;< B, I, +9 -25 ;< 5, 9, +9 -29 ''$ -, 9, +B -2J 0''$ -, B, +B -2K ;< 5, +, +B -2I ;< +, , +J -5+ 0''$ -, -, +J -52 ;< -, , ;< H ;ecesidades <rutas@ ''$ H $an"amiento pedidos planificados@ 0''$ H 0ecepcin de 'edidos 'lanificados@ 0' H 0ecepciones 'rogramadas, !omo caso real, podemos citar el de la compa6a /ord EEmmcihainO, -II2, p%g# 52F que ahora utili"a E)I para la comunicacin con concesionarios y proveedores( los concesionarios

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reali"an los pedidos de automviles, los cuales son introducidos en el sistema E)I tan pronto como se reciben# A continuacin, la informacin pasa directamente a los ordenadores de los proveedores en una semana como mnimo, se completa actualmente en forma de pedidos de componentes, con lo que /ord evita la posibilidad de que el personal administrativo archive o $ea incorrectamente las solicitudes# A la recepcin del pedido electrnico normali"ado, el ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de inmediato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrnica normali"ada# As, el proceso de pedidos, que acostumbraba a prolongarse una semana como mnimo, se completa actualmente en cuestin de horas y con una mejora considerable en la precisin de la informacin que se maneja# L.K.1.$. Lo! in or"e! de accin Esta salida indica, para cada uno de los tems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada o la cantidad de alg.n pedido pendiente# :e pueden visuali"ar en las pantallas de los terminales as como a trav&s de listados# Aunque es el ordenador quien genera estos informes, es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los mismos# As, cuando en el primer periodo del hori"onte de planificacin, denominado \cubo de accin], aparece el lan"amiento de un pedido planificado, se emitir% el correspondiente pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria# =echo esto, se llevar% a cabo una transaccin para actuali"ar convenientemente el /ichero de 0egistros de Inventarios# En la prxima programacin, el pedido emitido aparecer% en la fila de recepciones programadas y habr% desaparecido de la fila de lan"amiento de pedidos planificados, pues ya no existir% el cubo de tiempo en que estaba situado# 'uede ocurrir, sin embargo, que el planificador decida modificar la cantidad del lote o el tiempo de suministro E1:F especificado para un cierto componente# As, puede suceder que, al emitir un pedido y asignarle el 1: normal, la llegada prevista del correspondiente pedido planificado no sea suficiente Econjuntamente con las disponibilidades del perodoF para cubrir las necesidades brutas y el stocG de seguridad del cubo de tiempo en cuestin# Este hecho puede darse por diversas circunstancias, como, por ejemplo, una cantidad de defectuosos inesperada, cambios de .ltima hora en el '7', informacin errnea en el /ichero de 0egistros de Inventarios, etc# Ante esta eventualidad, el planificador debe determinar si el pedido puede incrementarse o, al menos, acelerarse y obtenerse en un 1: inferior al est%ndar@ para ello deber% consultar los informes de capacidad y hablar con el responsable de fabricacin Ecaso de pedidos internosF o contrastar con el proveedor Esi el pedido es externoF# :i estas circunstancias son favorables incrementar% el pedido o, en su caso, acortar% el 1:@ en caso contrario, podr% optarse por romper el pedido en lotes m%s peque6os y acelerar parte del mismo# 1ambi&n puede darse el caso contrario, es decir, que al aplicar los datos est%ndar, d& como resultado una cantidad superior a la requerida por las necesidades brutas y el stocG de seguridad# Ello podra llevar a retrasar la llegada del pedido pendiente o a disminuir el tama6o del mismo#

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L.K.$. *alida! !ecundaria! del !i!te"a .RP 8unto con las salidas primarias, tradicionales del 70', pueden existir otras de utilidad que dependen del paquete de softcare empleado# A continuacin comentamos someramente algunas de ellas# $as dos primeras servir%n de ayuda al buen desarrollo del #proceso de 70'@ en cuanto a las restantes, si se valora la informacin suministrada por el sistema en unidades monetarias, pueden ser de suma utilidad para distintos )epartamentos de la firma# As, por ejemplo, mediante la valoracin en u#m# de las cantidades disponibles en inventario a lo largo del hori"onte de planificacin, se puede generar un listado que refleje las inversiones en inventario a reali"ar por la empresa en el prximo futuro# :i se valorasen en u#m# los pedidos de tems a adquirir fuera de la empresa, dispondramos de los compromisos futuros de compra a los que la empresa tendr% que hacer frente 'asamos ahora a describir someramente algunas de estas salidas secundarias( L.K.$.1. .en!a'e! indi+iduale! e=ce#cionale!# :on generados como respuesta a las transacciones de inventario introducidas en el :istema y slo aparecen en las pantallas de los terminales# Entre estos mensajes se encuentran los siguientes( cdigo identificativo no existente, cdigo de la transaccin no existente, exceso en el n.mero de dgitos de la cantidad de un pedido pendiente de recibir o de la cantidad de disponible, etc# Estos mensajes desarrollan un papel fundamental al dotar al sistema de una capacidad de auto deteccin de errores que ayuda enormemente a mantener la exactitud de los datos# L.K.$.$. In or"e de la! Fuente! de Nece!idade!# Este informe E'egged 0equirement 0eportg relaciona las necesidades brutas de cada tem con las fuentes que las producen, ya sean demandas de pie"as de repuesto o lan"amientos de pedidos planificados de tems de niveles superiores? $a enorme utilidad de esta informacin pudo verse en el Apartado ### L.K.$.>. El In or"e de An(li!i! A2C en uncin de la #lani icacin# 0efleja el estado y el valor de las existencias previstas en stocG en funcin de un an%lisis A<!# :e trata de una informacin que proporciona un medio %gil y efica" de reaccin para la determinacin de los distintos tipos de items en la inversin necesaria en inventario# L.K.$.:. El In or"e de .aterial en E=ce!o# El sistema 70' es capa" de determinar f%cilmente aquellas existencias que van a resultar excedentes, una ve" cumplidas las necesidades previstas por el 'rograma 7aestro de 'roduccin y las demandas de los diferentes tems en inventario# )icha informacin, valorada en u#m# es la que se refleja en este informe# L.K.$.K. El in or"e de Co"#ro"i!o! de Co"#ra# 0efleja el valor de los pedidos planificados a proveedores, representando los correspondientes pagos durante los distintos perodos de tiempo# L.K.$.L. El In or"e de An(li!i! de Pro+eedore!# 0esume el comportamiento de los proveedores respecto a los tiempos de suministro, precio y calidad, sirviendo de gran ayuda al )epartamento de !ompras para la eleccin del proveedor de futuros pedidos# 'ara la obtencin de este tipo de informe bastar% con que el sistema 70' guarde la informacin relativa a los pedidos externos que se han venido reali"ando para cada tem# Estas salidas secundarias que acabamos de ver, y que podr%n variar mucho de una empresa a otra, dependiendo de las caractersticas concretas en que se desenvuelva, no son m%s que una muestra de las amplias posibilidades que abre el uso de un sistema 70'#

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L.L. CON*IDERACIONE* FINALE*C Relacin con otra! (rea! de la e"#re!a ;o hemos considerado hasta aqu las restricciones de capacidad y hemos programado la fabricacin y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor, el cual abordaremos en el prximo captulo cuando tratemos los sistemas 70' de bucle cerrado# :in embargo, la utilidad del 70' no acaba en el campo de la produccin e inventarios, sino que se va extendiendo a otras %reas de la empresa# 'or ejemplo, se est% tomando conciencia de que el 70' puede resultar una herramienta importante para mejorar la planificacin y el control financieros# !uando se acepta un 'rograma 7aestro de 'roduccin, el gerente financiero acepta el compromiso de financiar su reali"acin# A partir de la misma base de datos utili"ada para obtener la planificacin de pedidos y de capacidad puede deducirse, en forma resumida, la programacin de las necesidades de recursos financieros, los cuales son tratados como cualquier otro componente del producto# )el mismo modo, puede ser utili"ado para el c%lculo de costes de los diferentes productos a partir de sus respectivas listas de materiales y del uso de los diferentes recursos# Al ponerse en marcha el sistema, sus salidas permitir%n vigilar los presupuestos y controlar los costes Ever !ampbell y 'orcano, -IJIF# Asimismo, incorporando informacin sobre los distintos tipos de mano de obra necesarios para cada producto puede reali"arse una explosin an%loga a la efectuada con los materiales# Ello permite hacer previsiones de personal, constituyendo, pues, un instrumento valioso en este campo# $gicamente, como indic%bamos en el Apartado 5#-, se suele comen"ar empleando el 70' para planificar y programar inventarios y produccin Esistema 70' originarioF, incluyendo a continuacin la planificacin de la capacidad de recursos E70' !$F# 'or .ltimo, una ve" alcan"ado lo anterior puede pensarse en ampliar el sistema a la planificacin y control de otros departamentos de la empresa, tal como mencion%bamos anteriormente E70' IIF# Es interesante hacer notar que mediante estos sistemas se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas %reas de la empresa, lo cual est% de acuerdo con la concepcin sist&mica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales de la aplicacin del 70'# 1odas estas posibilidades se ver%n m%s claramente en el prximo captulo, aunque en el que aqu finali"a ha podido observarse la interaccin con( [ )epartamento de !ompras, a trav&s de 'lan de 7ateriales, tiempos de suministros externos, informes de accin que implican ajustes en pedidos externos, etc# [ Ingeniera, a trav&s de la $ista de 7ateriales# [ hrea /inanciera, por los niveles de stocG de seguridad o los aspectos econmicos derivados de las posibles t&cnicas de dimensionado de lotes# [ !ontabilidad y :istemas de Informacin, que deben suministrar la informacin necesaria para el desarrollo del proceso de explosin de necesidades#

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2iblio,ra -a Adam Everett, Ebert 0onald, Adminsitracin de la 'roduccin y la operaciones, 'rentice =all <erenson 7arG, Estadstica <%sica en Administracin, 'rentice =all, 7&xico# )elfosse 7arcel C#, El 'lanning, Ed# =ispano Europea, <arcelona, Espa6a )omingue" 7achuca 8os&, )ireccin de Operaciones, 7cCrac =ill, 7adrid Echaide Ignacio, 'lanificacin y !ontrol de 'roduccin, Ediciones 1EA :#A#, 7adrid, Espa6a# 7aynard =#<#, Industrial Engineering =andbooG, 7cCrac =ill, ;ec XorG 7onGs 8oseph C#, Administracin de Operaciones, 7cCrac =ill, 7&xico 'aredes 0# 8orge, 'rogramacin $ineal, niversidad del A"uay, !uenca, Ecuador 'aredes 0# 8orge, 7&todo del 1ransporte de programacin lineal, niversidad del A"uay ,!uenca#

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I;)I!E - I;10O) !!IO; -#-# bicacin de la funcin dentro del sistema Empresa -#+ 'lanificacin empresarial y 'lanificacin y !ontrol de la 'roduccin -#+#-# Enfoque jer%rquico@ /ases de la planeacin +# $O: '0O;O:1I!O: E; $A: O'E0A!IO;E: +# -# )efiniciones de pronstico y de prediccin +#+# sos de los pronsticos en la empresa +#2# Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del pronstico +# 5# 7odelos de pronsticos .tiles para las operaciones +#5#-# 0esumen de m&todos de pronsticos m%s conocidos +#5#+ 7odelos cualitativos +#5#+#-# 7&todo )elphi +#5# +# +# 7&todo de Crupo ;ominal +#5#2# 7odelos cuantitativos +#5#2#-# 7odelos b%sicos de promedios +#5#2#-#-# 'romedio simple +#5#2#-#+# 7edia mvil simple +#5#2#-#2# 7edia mvil ponderada +#5#2#+# :uavi"ado exponencial +#5#2#+#-# :uavi"ado exponencial de primer orden +#5#2#+#+# :uavi"ado exponencial adaptativo +#5#2#+#2# )oble suavi"ado exponencial +#5#2#2 7&todos de decomposicin de factores de la demanda +#5#2#2#- !omponentes de la demanda# +#5#2#2#-#-# 'roceso constante# +#5#2#2#-#+# 'roceso con tendencia# +#5#2#2#-#2# 'roceso estacional +##5#2#2#-#5#7odelo multiplicativo de =olt?*inters +#5#2#5#7&todos de regresin 2# I;10O) !!IY; A $A '# X !# )E $A !A'A!I)A) 2#-# 'roceso de planificacin y control de la !apacidad 2#+# Estrategias para adecuar capacidad disponible 2#+#- 7odelos de decisin para planeacin de la capacidad estructural 2#+#-#-# 'rogramacin lineal 2#+#-#+# Arboles de decisiones 2#+#-#2# 'unto de equilibrio 2#+#-#5 'onderacin de factores 2#+#-#9# Automati"acin de procesos 2#+#-#B# 0O<O1: 2#+#-#J# $a preautomati"acin 2#+#-#K# $a eonoma de m.ltiplos 2#+#+# Ajustes transitorios 2#2# 1O! 2#5# 1ipos de capacidad 2#9# !apacidad )isponible 2#9#-# 1ipos de !apacidad disponible 2#9#-#-# )ise6ada, 0eal, 7%xima, )emostrada 2#9#+# nidades de medida 2#9#2# Arbol de estructura de los tiempos de carga

2 2 5 5 9 9 9 B J J J J K -, -, -, -, -, ---2 -5 -9 -9 -9 -9 -B -B -K -I -I ++++++ ++ +2 +2 +5 +5 +9 +9 +J +J +J +J +K +I

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2#9#5# Ejemplo de c%lculo de tiempos de carga 5# '$A;EA!IY; y !O;10O$ )E $A '0O) !!IY; 5#-# Introduccin a la 'laneacin Agregada 5#+# !oncepto b%sico del proceso de '$A; AC0ECA)O 5#+#-# !oncepto de Agregacin 5#+#+# 7etas del '$A; AC0ECA)O 5#2# Estrategias para el desarrollo de 'lan Agregado 5#2#-# Estrategia de !a"a 5#2#+# 'roduccin constante 5#5# 1&cnicas para el c%lculo del 'lan Agregado 5#5#-# 7&todo gr%fico 5#5#+# 7&todos de optimi"acin matem%tica 5#5#+#- 'rogramacin $ineal( 7# 1ransporte 5#5#+#-# El problema de la me"cla de productos 9# '0OC0A7A!IY; 7AE:10A )E $A '0O) !!IY; 9#-# 'roceso de una '7' factible 9#+# =ori"onte de 'lanificacin, =' 9#2# )esagregacin del 'A y obtencin del '7' propuesto 9#5# 'lanificacin aproximada de la capacidad 9#5#-# $istas de capacidad 9#5#+# $os perfiles de recursos 9#5#2# !onsideraciones finales B '0OC0A7A!IO; )E 0EA E0I7IE;1O: )E 7A1E0IA$E: B#- Introduccin B#-#-# !onceptos de '07 B#+ Esquema b%sico B#+#-# Entradas B#+#-# )esarrollo del m&todo B#2# 1&cnicas de dimensionado del lote B#2#-# 'edidos lote a loteI B#2#+# 'erodo constante B#2#2# 'OA E'eriodic Order AuantityF B#2#5# 7nimo coste unitario B#2#9# 7nimo coste total B#2#B# El m&todo :ilver?7eal B#2#J# 0atio coste de emisinOcoste de posesin E'art?period balancingF B#2#K# El algoritmo de *agner?*hitin B#2#I# $ote econmico E$E!F B#2#-,# Eleccin de una t&cnica de dimensionado del lote B#2#--# Ajustes en el tama6o del lote B#2#-+# tili"acin de stocGs de seguridad E::F B#2#-2# Actuali"acin de la planificacin# 0eprogramacin en '07 B#2#-5# Algunos factores que influyen en el c%lculo de necesidades y programacin de pedidos B#5# :istemas de reprogramacin en '07 B#5#-# :istema '07 regenerativo B#5#+# :istema '07 de cambio neto B#5#2# El uso de pedidos planificados firmes E''/F B#5#5# El escalonamiento de las necesidades B#5# 'laneacin detallada de la capacidad

+I 2+ 2+ 2+ 2+ 2+ 2+ 2+ 2+ 22 22 25 25 25 29 29 29 29 29 2B 2K 2K 5, 5, 5+ 5+ 5+ 52 5K 5I 5I 5I 5I 9, 999+ 9+ 9+ 92 95 99 99 9B 9B 9B 9J 9J

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B#9#:A$I)A: )E$ :I:1E7A 70' O0ICI;A0IO 9I B#9#-:alidas primarias del sistema '07 9I B#9#-#-#El 'lan de 7ateriales B, B#9#-#+#$os informes de accin BB#9#+# :alidas secundarias del sistema '07 B+ B#9#+#- 7ensajes individuales excepcionales# B+ B#9#+#+ Informe de las /uentes de ;ecesidades# B+ B#9#+#2 El Informe de An%lisis A<! en funcin de la planificacin# B+ B#9#+#5 El Informe de 7aterial en Exceso# B+ B#9#+#9 El informe de !ompromisos de !ompra E'urchase !ommitment 0eportF# B+ B#9#+#B El Informe de An%lisis de 'roveedores# B+ B#B# !onsideraciones finales( relacin con otras %reas de la empresa B2 <ibliografa B5 Ap&ndice -( 'ronsticos cuantitativos#? Error en el pronstico# Ap&ndice +( )esarrollo del m&todo de =olt?*inters Ap&ndice 2( Arbol de estructura del tiempo de carga de un producto en toda su ruta Ap&ndice 5( )atos para calcular el 'lan aproximado de capacidad Ap&ndice 9( !%lculo de tiempos totales de carga en !1s para calcular las listas de capacidad e en '7'# Ap&ndice B( )eterminacin del 'lan Aproximado de !apacidad y comparacin con la !apacidad disponible mediante $istas de !apacidad Ap&ndice J( 'erfiles de 0ecursos Ap&ndice K( )eterminacin del 'lan Aproximado de !apacidad obtenido mediante 'erfiles de 0ecursos Ap&ndice I( )iagrama del proceso de la planificacin y control de la produccin Ap&ndice -,( !orrespondencia entre 'lanificacin de 'roduccin y 'lanificacin de !apacidad Ap&ndice --( 1abla para reali"ar la planeacin Agregada de la 'roduccin Ap&ndice -+( 'lanilla para el '7' inicial Ap&ndice -2( 'lanilla para el '7' propuesto Ap&ndice -5( )esarrollo del '07 Ap&ndice -9( 0esumen para efectuar pedido a f?abrica yOo proveedores