Productividad - 2013

UTN . FRR
MAESTRA EN INGENIERA EN CALIDAD

Gestin de las Restricciones

Ing. Hugo C. Maldonado

2013

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION Qu causas desafan nuestro objetivo de obtener resultados efectivos en un proceso de cambio y mejoramiento continuo? Entre otras, los supuestos que sostienen nuestros sistemas de gestin y los modelos bsicos de pensamiento y accin no atacan las causas que generan nuestros problemas

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Cules son los supuestos bsicos que condicionan los resultados de las organizaciones? Visin de la organizacin que es funcional y jerrquica en lugar de sistmica. Bsqueda de la optimizacin local a expensas de la optimizacin global. Conceptos de gestin orientados a reducir costos en lugar de hacia incrementar el desempeo.

CADENA CRTICA
El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un buen desempeo local en todas las reas

Gestionar segn el mundo de los Costos

Controlar los Costos

Conflicto !!

Gestin Efectiva

Gestionar segn el mundo del Valor

Proteger los Ingresos

No hay modo de lograr un buen desempeo en Ingresos (ventas) mediante un buen desempeo local en todas las reas

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VALOR
PARA EL CLIENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE VALORAN LOS CLIENTES

FLEXIBILIDAD
Para adaptar productos, servicios y la capacidad a la demanda del mercado

LOS SEIS ASPECTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

PRODUCTO 1. Calidad (caractersticas de calidad prestaciones - atributos). 2. Servicio / Ingeniera / Tecnologa / Garanta. PRECIO 3. Mayor margen de contribucin (costos ms bajos). 4. Menor inversin por unidad de producto / servicio entregado (punto de equilibrio ms bajo). CAPACIDAD DE RESPUESTA 5. Cumplimiento puntual de lo prometido. 6. Plazos de entrega cotizados/cumplidos ms cortos (tiempos de ciclo ms reducidos). La verdadera carrera competitiva no se libra hoy en uno o varios de estos aspectos, sino en la totalidad de los seis.

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PLAZO ENTREGA

CALIDAD

COSTO

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NO SE MIDE (NI SE RECONOCE) LA EFICACIA SISTEMTICAMENTE

Los ndices tradicionales para medir el desempeo en la produccin se basan en la eficiencia o en los costos directos o indirectos, no en los resultados que generan (o destruyen) el valor para el cliente. Este enfoque puede alejarnos de la eficacia:
Cuntos gerentes fabrican lo que no pide el cliente para absorber los GGF y generar ganancias (en el sistema contable tradicional). Cuntos supervisores orientan sus tareas para ganar eficiencia en su rea sin preguntarse si lo que generan tiene valor para el cliente o el negocio? Cuntos compradores adquieren lo que no sirve a fbrica o al servicio o al operador o compran elementos que generan desperdicios o defectuosos? Cuntos responsables de compras / de procesos son evaluados por los niveles de inventario? Cuntos vendedores son evaluados slo por los ingresos por ventas que generan y no por si venden la mezcla correcta o la mejor contribucin marginal?

Cul es el concepto de productividad?

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VALORACIN DE LOS RESULTADOS

PARADIGMAS PRODUCTIVOS: EFICAZ VS EFICIENTE

No ser que los sistemas de contabilidad tradicional cuentan lo que resulta fcil contar y no lo que realmente cuenta? Los subtotales optimizados significan un total suboptimizado La suma de lo ptimo en sus aspectos parciales, no significa el ptimo de la totalidad

VALORACIN DE LOS RESULTADOS

PARADIGMAS PRODUCTIVOS: EFICAZ VS EFICIENTE

Cambiar la contabilidad tradicional?

Los sistemas tradicionales de medicin contable e informes financieros separan el negocio en pequeos fragmentos y ponen a cada uno bajo el microscopio: suponen que si cada pieza se mejora, mejorar el negocio total. Y esto no es verdad. Lo que un fragmento (rea, unidad de servicio) hace para optimizar sus resultados puede tener efectos negativos o indeseables en el resto de las unidades o en el total, con lo que el resultado es que la totalidad resulta sub-optimizada.

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LA PARADOJA SISTEMICA Ingenuamente, se piensa que cuando cada elemento del sistema hace lo mejor posible, el sistema funciona lo mejor posible. No es as. Uno de los principios fundamentales de la teora de sistemas es que: para optimizar un sistema es necesario sub-optimizar los sub-sistemas y que, si uno intenta optimizar los sub-sistemas terminar suboptimizando el sistema total. Parece un trabalenguas, pero es una intuicin fundamental sobre el funcionamiento del mundo.

Qu significa ser productivo?

Somos productivos cuando logramos nuestras metas. Son productivas las acciones que nos acercan a la meta

La productividad no tiene significado alguno si no conocemos cul es la meta (propsito o misin) del negocio

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Metas No solo es importante

Teora de las Restricciones (TOC)

La Meta

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QU ES TEORIA DE LAS RESTRICCIONES?

Teora desarrollada por E. Goldratt para sistemas de manufactura, hoy tambin aplicada a servicios y organizaciones sin fines de lucro Es un enfoque sistmico que permite ejercer coordinacin y control de las variables crticas de la produccin concentrando la atencin en los elementos que realmente gobiernan el desempeo: las restricciones. Se basa en identificar y gestionar las restricciones que limitan a un sistema para lograr su meta (misin y objetivos), para potenciar el rendimiento Se basa en aplicar la lgica formal y la teora de sistemas a los problemas del mundo real Centrada alrededor de un proceso de mejora continua (5 pasos de enfoque) y la utilizacin de varias herramientas complementarias

QU ES TEORIA DE LAS RESTRICCIONES?

TOC fue creada para responder tres preguntas fundamentales para todo proyecto de cambio o de mejora organizacional: Qu cambiar?
Cul es la restriccin? Por dnde empezar? Cul es el punto de apoyo? Qu accin produce mayor impacto (apalancamiento) en el rendimiento?

Hacia dnde orientar el cambio? Cmo hacer el cambio posible?

Cul es la solucin? Sern la variabilidad y la incertidumbre las mayores fuentes de obstculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre? Con qu paradigmas bsicos gestionamos la produccin?

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

El concepto primario de la teora es el de meta (Propsito). El segundo concepto fundamental es el de condicin necesaria: la existencia de una circunstancia indispensable para obtener un resultado o aquello de lo que depende todo lo dems. Uno debe satisfacer todas las condiciones necesarias para poder alcanzar la meta. El tercer concepto es el de restriccin: aquello que impide que el sistema funcione en forma ptima para alcanzar la meta.

Primer concepto: cul es la meta?

Cul es nuestra meta? Qu debemos hacer? Cmo sabemos si somos o no, productivos? Es natural que la meta de una empresa con fines de lucro sea ganar dinero. Para la organizacin sin fines de lucro la meta ser el resultado hacia el que se dirigen los esfuerzos (cumplir su misin).

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MIDIENDO EL SISTEMA
COMO SABEMOS SI ESTAMOS GANANDO DINERO?

Indicadores de Resultados: Utilidad neta (Absoluto). Retorno sobre la inversin (ROI) (Relativo). Flujo de efectivo (De Supervivencia).
Estamos ganado dinero si incrementamos la utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversin y al mismo tiempo incrementamos el flujo de efectivo. Y los parmetros para la medicin en la produccin? Cul es el puente entre los indicadores econmico financieros del sistema contable tradicional y lo que sucede en el proceso de produccin?

MIDIENDO EL SISTEMA
Para dirigir el sistema en la direccin correcta tenemos que conocer cmo tomar las decisiones correctas y tener capacidad para saber en qu grado nuestro sistema est alcanzando la meta. Para saber si estamos alcanzando la meta, debemos ser capaces de medir el sistema a travs de indicadores adecuados.

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MIDIENDO EL SISTEMA
VALOR AGREGADO, MEDICIN Y ACTITUD

Dime cmo me mides y te dir cmo me comportar La gente se comporta de acuerdo al modo en que se mide el desempeo. Si el mtodo de medicin es contrario al objetivo de la empresa, la actitud de la gente no ser congruente con el objetivo.

MIDIENDO EL SISTEMA
Para medir el sistema debemos establecer:
Los parmetros y unidades que permitan valorar el progreso hacia la meta del sistema. Un set de mediciones capaz de reflejar el impacto de cada decisin local sobre la meta del sistema. Las condiciones necesarias para la medicin del sistema son la meta del sistema (su propsito / objetivos) sus unidades de medida y las mediciones operacionales. Las medidas y estndares deben permitir a la gente conocer su contribucin a la meta del sistema y apreciar que lo que produce los mejores resultados no es la suma de los esfuerzos individuales sino las actividades coordinadas y complementarias.

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MIDIENDO EL SISTEMA
Qu mediciones necesitamos para orientar nuestras decisiones en el da a da de la produccin? 1) Lo que ingresa al sistema (inversin / inventarios) 2) Lo que el sistema genera (throughput) 3) Lo que gastamos para que el sistema funcione (gastos de operacin)

ENTRADA
(Inversin)

SISTEMA
(Gastos de Operacin)

SALIDA
(Throughput)

PARMETROS PARA LA MEDICIN EN LA PRODUCCIN

El concepto de costos es sustituido por indicadores globales de operacin: Throughput: velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Es la velocidad a la que el sistema se mueve hacia la meta a travs de sus operaciones. Si la meta es ganar dinero Throughput es el dinero que ingresa a travs de las ventas. Para la organizacin sin fines de lucro sern las metas / objetivos que contribuyan al logro de su misin. Inventario: es todo el dinero invertido en el sistema para generar el Throughput. Es el dinero que est adentro del sistema. Gasto de Operacin: es el dinero que sale; el que pagamos para transformar el Inventario en Throughput.

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PARMETROS PARA LA MEDICIN EN LA PRODUCCIN

Las mediciones en trminos sencillos Throughput: dinero que entra Inventario: dinero que se inmoviliza Gasto de Operacin: dinero que sale

PARMETROS PARA LA MEDICIN EN LA PRODUCCIN

Throughput: Si se produce algo pero no se vende, no es throughput. Inventario: Es toda inversin en comprar cosas que se pretende vender. Definicin diferente de la tradicional pues excluye el valor agregado de la mano de obra y los gastos generales de fabricacin (Que s se incluyen en Gastos de Operacin). Gastos de Operacin: todo el dinero que el sistema gasta para transformar el inventario en throughput. Incluye: 1. 2. 3. 4. Personal directo e indirecto. Gerencia/Supervisin/Secretarias. Gastos generales de produccin / fabricacin. Computadoras, papel.

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

INDICADORES OPERACIONALES
GANAR

GO
RETORNO SOBRE LA INVERSION

DINERO FLUJO DE CAJA AHORA Y EN EL FUTURO

INDICADORES FINANCIEROS

GANANCIA NETA

TOC - RELACIONES ENTRE INDICADORES

GANANCIA NETA = T - GO T - GO I T I T GO

RETORNO SOBRE LA INVERSION = ROTACION DEL STOCK =

PRODUCTIVIDAD =
El sistema de Costeo Directo calcula:

CONTRIBUCION MARGINAL = VENTAS GASTOS VARIABLES GANANCIA NETA = CONTRIBUCION MARGINAL GASTOS FIJOS

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CONDICION NECESARIA
segundo concepto de TOC La condicin necesaria para embarcarse en el proceso de mejora continua es el reconocimiento de que el desempeo de cualquier sistema estable est determinado por sus restricciones. Por tanto la aceptacin del concepto de restriccin es una condicin necesaria. Es suficiente? No. Debemos saber qu hacer con la restriccin. Gestionar la restriccin con los 5 pasos del enfoque es una condicin necesaria. El proceso de mejora continua tiene tres partes: entender el sistema (y hacerlo estable; solo un sistema estable permite la identificacin de las restricciones), gestionar el sistema (gestionar la restriccin) y medir el sistema (asegurar que tomamos las decisiones y acciones en la direccin correcta).

LAS RESTRICCIONES
El tercer concepto de TOC es el de restriccin: todo aquello que impide que el sistema se mueva en forma ptima para alcanzar sus metas. Frecuentemente se habla de cuello de botella del sistema, an cuando ste es solo un tipo de restriccin: un recurso con menor capacidad que la que demanda de l el mercado o el sistema. Es el puesto de trabajo o tarea por el que debe pasar el flujo productivo pero su capacidad es limitada o est sobrecargada, de modo que se vuelve un punto que retrasa todo el sistema en el cumplimiento de la meta. Los cuellos de botella tambin se denominan CCR (recursos con capacidad crtica).

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DOS TIPOS BASICOS DE RESTRICCIONES

Fsicas: tecnologa, capacidad de los recursos, materiales, gente, espacio, mercado, etc. En general se refieren a cuestiones del mercado, el sistema de produccin o a la disponibilidad de materias primas e insumos. Son en general, las ms fciles de identificar y superar. Polticas o Normativas: regulaciones, polticas, normas, procedimientos, hbitos, sistemas de evaluacin, usos y costumbres, etc. En general se trata de reglas formales e informales, no alineadas a en conflicto con la meta del sistema y que le impiden alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta. Son mucho ms difciles de deshacer, pero superarlas suele producir mejoras notables en el sistema.

LAS RESTRICCIONES Qu reas necesitan atencin?

Restricciones de capacidad: recursos insuficientes o de bajo desempeo, problemas de calidad o de mantenimiento, etc. Restricciones de polticas o sistemas de medicin: conducen a la gente a tomar decisiones o acciones equivocadas, o no permiten / facultan para tomar decisiones oportunas Restricciones de autoridad: cuando la gente tiene la responsabilidad de movilizar recursos pero no tiene la autoridad para resolver las dificultades producidas en el flujo

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LAS RESTRICCIONES Qu reas necesitan atencin?

Restricciones de Ventas / Contratos / Acuerdos: cuando no se logran los pedidos requeridos o se prometen productos / servicios que no tienen capacidad para satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente Restricciones de relaciones humanas: conflictos frecuentes entre individuos / reas que impiden remover las dificultades en el flujo productivo

TOC: METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA

El proceso para identificar y eliminar las restricciones del sistema en forma sistemtica y continua consta de 5 pasos. PROCESO TOC: Los 5 pasos
PASO 1: Identificar la restriccin del sistema. PASO 2: Decidir como explotar la restriccin. PASO 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. PASO 4: Elevar la restriccin hasta que est resuelta. PASO 5: Volver al paso 1. Que la inercia no sea la restriccin.

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TOC: METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA

1.- IDENTIFICAR LA (S) RESTRICCION (ES) Considerar la analoga de una cadena. Qu determina su capacidad de transmitir potencia? El eslabn ms dbil. Para identificarlo es requisito tener alguna apreciacin y cierto conocimiento de las limitaciones del sistema y de la magnitud de su impacto sobre el desempeo del sistema total. Es importante jerarquizarlas? No necesariamente. Siempre debemos recordar que el nmero de restricciones es limitado. De cualquier modo debemos manejarlas a todas. Una vez identificadas las restricciones, cmo administrarlas para lograr su mxima utilizacin?

TOC: METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA

1.- IDENTIFICAR LA (S) RESTRICCION (ES): Ejemplos
En un hospital, con una sala de espera llena de pacientes, se piensa apresuradamente que la restriccin es el mdico. Analizadas las interdependencias, aparece que una vez que el paciente entra al consultorio, el mdico espera varios minutos que le llegue la historia clnica correspondiente. Es el mdico la restriccin? Es fsica o poltica? En una fbrica, hay excesivo stock de produccin en proceso delante de la mquina A y en el puesto de montaje B. En principio, ambos pueden aparecer como restricciones. Analizando interdependencias se descubre que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes del montaje y que antes de la mquina B hay stock de todos los componentes excepto de los que provee la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice el proveedor no entrega las partes por falta de pago. Cules son las restricciones? Son fsicas o polticas?

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Ahora a trabajar!!
Cules son las restricciones del sistema / proceso elegido para la mejora?

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