GUVERNANTA CORPORATIVA 3.1.

Aparitia si evolutia conceptului Auditul intern este o activitate independenta si obiectiva de asigurare si consultanta, conceputa sa aduca un plus de valoare si sa imbunatateasca activitatea organizatiei. Auditul intern ajuta o organizatie sa isi atinga obiectivele abordand intr-un mod sistematic si metodic evaluarea si imbunatatirea eficacitatii proceselor de gestiune a riscurilor, control si GUVERNANTA.

Guvernanta* este un concept foarte amplu care include o supervizare solida si eficace a modului in care ceva

este realizat, condus, controlat sau gestionat, in scopul protejarii intereselor componentelor respectivei arii, organizatii sau institutii. Termenul a fost utilizat in institutiile nationale, cum ar fi bancile, dar si in administrarea coloniilor si teritoriilor. In ultimii ani conceptul de "Guvernanta Corporativa" se regaseste si in organizatiile ce activeaza in sectorul public**, in aceeasi masura ca in cele comerciale. In practica, implementarea si dezvoltarea conceptului de guvernanta corporativa a influentat in mod deosebit natura si evolutia auditului intern. Auditul intern a devenit din ce in ce mai important de-a lungul anilor, largindu-si deopotriva sfera de activitate si gradul de acoperire a activitatilor auditabile. Interesul manifestat peste tot in lume pentru Guvernanta, in ultimii 25 de ani a alimentat forta auditului intern. Guvernanta corporativa este un concept cu o conotatie foarte larga, ce include: principiile etice, responsabilitatea sociala, bunele practici de afaceri si activitatile de control. Necesitatea implementarii guvernantei corporatiste a aparut ca urmare a unor esecuri spectaculoase in domeniul privat (Enron, WorldCom, Parmalat, s.a) intr-o perioada foarte scurta de timp si s-a dorit a fi o incercare de stavilire a acestui curent si de recastigare a increderii pierdute in fata mas-mediei. Daca o astfel de masura nu ar fi fost luata, angajamentul investitorilor s-ar fi diminuat, iar viata corporativa ar fi fost afectata. Aceasta lipsa de incredere nu s-a limitat la companiile comerciale, ci a afectat deopotriva marile corporatii private si institutiile publice, precum si modul in care acestea erau conduse. In Marea Britanie, Adrian Cadbury a avut preocupari pentru cercetarea cauzelor comune ale esecurilor corporatiilor din sistemul privat, elaborand, dupa criza din anii '80, RAPORTUL CADBURY, in 1992. Din raport a rezultat faptul ca falimentele corporatiilor s-au datorat problemelor majore ale organizarii si functionarii sistemului de control intern, adica probleme care se afla in competenta conducerii de varf. Managementului general nu numai ca nu a reusit sa evite catastrofele produse, dar, in unele situatii, chiar a contribuit la aparitia acestor esecuri.

Ulterior au urmat si alte rapoarte pe aceiasi tema, respectiv RAPORTUL HAMPEL, in 1998 si RAPORTUL TURBULL, in 2001. Au existat preocupari ale unor state si ale O.E.C.D. privind stabilirea unor principii de guvernare a intreprinderilor. Convingator a fost faptul ca in sprijinul RAPORTULUI CADBURY au venit si concluziile celorlalte rapoarte care au confirmat atat constatarile initiale, cat si faptul ca managementul de varf nu a invatat din greseli si nu a actionat corespunzator. Principiile si praticile pe care a fost construita guvernanta pot fi aplicate in egala masura si in sectorul public sau al organizatiilor non-profit. De fapt, multi ar putea sustine ca acest concept poate aduce mai multa valoare aici, unde sunt in joc interesele contribuabilului si ale publicului larg, care au dreptul sa se astepte ca institutiile publice sa fie bine conduse in activitatea de furnizare a serviciilor publice cu fonduri publice. In mod similar, Uniunea Europeana asteapta ca proiectele pe care le finanteaza sa fie gestionate la cele mai inalte standarde. Drept urmare, organizatiile publice au adoptat pe scara larga principiile si practicile conducerii corporatiste si le-au adaptat la propriile circumstante. Conceptul de conducere corporativa se refera la transparenta tranzactiilor si la necesitatea monitorizarii sistemului de control intern in vederea capabilitatii acestuia de evaluare a riscurilor posibile care sa dea un plus de siguranta managementului organizatiilor pentru aplicarea strategiilor stabilite. Pentru a evita o guvernanta necorespunzatoare, managementul de varf trebuie sa aiba preocupari deosebite pentru realizarea de strategii, elaborarea de politici de control intern cu ajutorul carora sa stabileasca si sa evalueze riscurile organizatiei. 3.2. Conceptul de Guvernanta Ce este Guvernanta ? In literatura de specialitate avem mai multe definitii astfel:

Guvernanta rprezinta sistemul prin care companiile sunt conduse si controlate*; Guvernanta eficace asigura deopotriva stabilirea obiectivelor si planurilor strategice pe termen lung, existenta conducerii si a structurilor de conducere adecvate atingerii acestor obiective, dar si asigurarea functionalitatii structurii in scopul mentinerii integritatii, reputatiei si raspunderii organizatiei in fata opiniei publice**; Guvernanta este o combinatie de procese si structuri implementate de consiliul de administratie pentru a informa, conduce, directiona si monitoriza activitatile organizatiei, in scopul atingerii obiectivelor prestabilite***.

Din definirea conceptului rezulta ca guvernanta este o incercare de a-i determina pe managerii de varf sa se achite de propriile obligatii intr-o maniera cat mai corecta si calificata, astfel incat sa protejeze interesele factorilor interesati intr-o organizatie. Factorii interesati pot fi interni sau externi si vor avea cu siguranta cerinte si asteptari diferite uneori chiar conflictuale de la organizatie. De asemenea, diferitii factori interesati pot pune o anumita presiune pe organizatie in scopul de a-si satisface propriile nevoi si deziderate. Conceptul guvernantei contine pe langa modul cum o organizatie este condusa si controlata in vederea atingerii tintelor prestabilite si sistemul prin care aceasta interactioneaza cu factorii interesati si cum le protejeaza acestora interesele. Guvernanta corporativa functioneaza pe baza unor principii, considerate ca stalpi ai bunei guvernari de RAPORTUL CADBURY, si anume:

integritate; transparenta; raspundere; competenta.

Integritatea este un concept cheie si ingemaneaza un comportament corespunzator si etic, respectiv grija
pentru interesele altora si responsabilitatea sociala. Acest concept este implicit activitatilor desfasurate in sectorul public, iar pentru sectorul privat este un principiu care are in vedere obtinerea de profit.

Transparenta este necesara deoarece neregulile si/sau performantele slabe se intampla de cele mai multe ori

in spatele usilor inchise. Cand faptele sunt la vedere, sunt deschise opiniei publice, supuse constatarilor justificate ale specialistilor si exista sanse mai mari sa se amelioreze. Expunerea publica a propriilor actiuni si decizii la examinari contribuie la imbunatatirea comportamentelor si a performantei. De regula, transparenta este un principiu fundamental pentru organizatiile care vor sa invete. Fara deschidere nu exista evolutie si performanta, nu putem sa devenim mai eficienti. Desigur, pentru o vreme putem ascunde comportamentele neprofesionale si performantele slabe, dar nu pe termen lung.

Raspunderea este cel mai important principiu al guvernantei, dar in acelasi timp, este cel mai putin inleles si

mai rar respectat in cadrul organizatiilor. Intr-adevar, in cele mai multe organizatii raspunderea nu este suficient definita si nici nu este clara atat pentru personalul organizatiei cat si pentru conducerea acesteia. Asumarea raspunderii presupune parcurgerea mai multor etape, si anume: claritatea solutiilor si responsabilitatilor impune cunoasterea foarte bine a responsabilitatilor privind activitatile, rezultatele si comportamentele; necesitatea de a da socoteala in fata persoanei care ti-a acordat responsabilitate, pentru a fi descarcati de acestea, ceea ce inseamna rapoarte si raspundere ierarhica care incepe de la nivelele inferioare si se incheie la nivelul consiliului de administratie. Desigur este important sa stii ce trebuie sa faci si cui trebuie sa ii raportezi; persoana in fata careia raspunzi trebuie sa detina informatii suficiente si concrete pentru a pune la indoiala spusele; felul cum raspunderea este angajata trebuie sa fie deschisa examinarii independente, spre exemplu activitatii de audit intern, ceea ce va evita contestarea managementului; trebuie sa existe un mecanism bine intentionat de recompensa si sanctionare care sa functioneze corect si permanent. Daca primiti aceleiasi recompense si/sau evitati sanctiunile indiferent de nivelul realizarilor sau corectitudinii indeplinirii sarcinilor in timp raspunderea va fi afectata.

In cadrul organizatiilor rolul auditului intern in ceea ce priveste raspunderea la toate nivelele organizatiei, este ridicat si se urmareste prin sistemul procedurilor scrise si formalizate.

Compententa este acel element de care daca oamenii nu dispun nu pot sa-si realizeze atributiile in mod
profesional. Competenta se refera la abilitati tehnice si comportamente necesare pentru asigurarea descarcarii de responsabilitate. Buna intentie este un concept frumos, dar fara a dispune de competenta necesara ea devine lipsita de relevanta. Nivelul de competenta trebuie stabilit inainte de ocuparea functiei si trebuie revizuit cu regularitate de catre factorii de management. 3.3. Conditiile functionarii guvernantei corporatiste Organizatiile trebuie sa intocmeasca unele cerinte minime pentru asigurarea eficientei guvernantei corporatiste si anume: existenta unui sistem de control intern; asigurarea ca sistemul de control intern functioneaza; responsabilizarea consiliului de administratie cu privire la monitorizarea sistemului/procesului de control; descrierea sistemului de control intern intr-un cadru, respectiv un model de tip COSO/COCO.

Sintetizarea elementelor reiesite din discutii au conturat conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca un sistem de control intern, astfel: sa poata raspunde corespunzator afacerilor/tranzactiilor semnificative, operatiilor financiare in confruntarea cu riscurile. Termenul de afacere se refera atat la sistemul privat cat si la cel public, in sensul ca toate activitatile intalnite trebuie sa le gestionam ca pe o afacere; sa previna frauda, neregulile, pierderile si folosirea eronata a resurselor; sa asigure calitatea raportarii auditului intern si auditului extern, mentinerea nealterata a inregistrarilor si informatiilor si conformitatea cu legile, regulamentele si politicile entitatii.

Toate aceste elemente sunt urmarite si de Comisia Europeana cu ocazia evaluarii functiei de audit intern mai ales in cadrul tarilor candidate. In ultimul timp, auditul intern a evoluat foarte mult datorita conceptului de conducere corporativa, care a influentat si responsabilizat intr-o masura mai mare managementul pentru evaluarea si administrarea riscurilor.

Auditul intern va fi inevitabil sub presiunea publicului, avand in vedere ca este functia care poate aduce un surplus de transparenta intr-o lume atat de controversata. Prezenta auditorului intern intr-un asemenea context raspunde atat "principiilor guvernantei corporatiste" de asigurare a transparentei tranzactiilor organizatiei, cat si necesitatii conducerii de a-i aduce un plus de siguranta care sa-i permita sa aiba curajul aplicarii strategiei organizatiei in practica in mod corect si eficient. Principiul conducerii corporatiste are la baza o serie de initiative, precum: a) importanta administrarii riscului;

b) noul accent asupra rolului Comitetului de audit; c) asigurarea independentei auditorilor interni;

d) integrarea auditului intern in evaluarea riscului; e) aportul auditului extern in procesul de conducere.

a) Importanta administrarii riscului Responsabil de organizarea si implementarea sistemului de control intern este linia de management, indiferent daca ne referim la sectorul public sau la cel privat. Managementul riscului si controlul sunt lucruri interne organizatiei. Rolul auditului intern este de a asigura managementul asupra faptului ca, controlul intern exista, este functional si suficient sau insuficient. Auditul intern ajuta intreprinderea sa-si atinga obiectivele printr-o organizare metodica si sistematica. Aceasta presupune ca va trebui sa se implice in imbunatatirea controlului intern si a proceselor de conducere, care se refera la politici si administratie, unde trebuie sa se manifeste principiile guvernantei corporatiste asa cum rezulta din figura de mai jos - Procesele de conducere.

Figura - Procesele de conducere Auditul trebuie sa urmareasca liniile generale ale managementului deoarece exista "mici razboaie" intre diferite nivele ale organizatiei care descurajeaza oamenii pentru a lucra bine. Ideile auditului trebuie aduse intr-un spirit constructiv, altfel ele nu vor reprezenta un beneficiu pentru organizatie. Nu totul este pus pe hartie si aceasta nu va fi niciodata. Auditorul intern exista pentru a ajuta managementul de linie, pentru a imbunatati managementul functional si pentru a evalua managementul riscului.

Concluziile si recomandarile auditului intern sunt folositoare liniei de management din zonele auditate, in special cu privire la imbunatatirile potentiale in procesul de management al riscului. Managementul riscului, controlul si guvernarea cuprind politicile, procedurile si operatiunile determinate sa asigure: - indeplinirea obiectivelor; - evaluarea adecvata a riscului; - credibilitatea raportarii interne si externe si a procedurilor de tragere la raspundere; - conformarea cu legile si regulamentele aplicabile; - conformarea cu standardele de comportament si etica stabilite pentru organizatie. Auditul intern furnizeaza de asemenea un serviciu de consiliere, independent si obiectiv, pentru a ajuta linia de management sa imbunatateasca analiza riscului organizatiei, controlul si guvernarea. Auditul intern fiind ultimul nivel de control asupra intregului mediu de control, prin competentele profesionale pe care le ofera, produce adevarate intrari pentru entitate. Aceste intrari sunt efectuate pentru a asigura atingerea obiectivelor organizatiei, prin evaluare sistematica si disciplinata a politicilor, procedurilor si operatiilor aplicate de conducere.

b) Noul accent asupra Comitetelor de audit

Consiliul de Administratie este format dintr-un numar de directori. In cadrul acestuia pe langa directori executivi este recomandat sa fie implicati si directori non-executivi pentru a oferi si alte cunostinte comitetului, respectiv informatii specifice folositoare companiei/entitatii. Diferenta dintre cele doua categorii de directori consta in urmatoarele: directorii executivi au raspunderi in cadrul companiei; directorii non-executivi sunt independenti, specialisti in domeniu, parte din organizatie, deci sunt familiarizati cu aceasta, dar nu fac parte din conducerea companiei. Aceste persoane trebuie sa fie cat mai independente posibil, sa nu le fie teama sa ridice problemele constatate si ar fi interesant, chiar sa fie incitanti pentru a oferi unele provocari Consiliului de Administratie al organizatiei. Comitetul de audit este compus din minim trei membri non-executivi, numiti de Consiliul de Administratie. In Romania, deocamdata exista Comitetul pentru auditul public intern (CAPI) organizat numai la nivelul Ministerului Finantelor Publice si nu la nivelul entitatilor publice cu cateva exceptii, in special, din domeniul bancar. In perspectiva, practica si diverse colaborari internationale intre organizatii din tara si din afara vor impune infiintarea comitetelor de audit la nivelul entitatilor si in Romania Rolul Comitetului de audit nu este impus, dar este foarte important prin ceea ce poate face. De asemenea, pentru respectarea principiului guvernantei corporatiste , persoanele care fac parte din Comitetul de audit intern sunt din exterior, in vederea asigurarii independentei, Comitetul ofera consiliere auditului intern si reprezinta interfata de comunicare cu managerul, cu guvernul si cu opinia publica. Activitatea de analiza a riscului ca si controlul intern sunt in responsabilitatea liniei de management. Evaluarea riscurilor si auditul intern in prezent reprezinta obiective ale conducerii corporatiste, preocupari care au aparut

datorita esecurilor repetate din diferite tari, considerandu-se ca analiza lor corecta va contribui la imbunatatirea practicii in domeniu. Spre exemplu, la o organizatie directia de audit intern constata ca nu exista o segregare a activitatilor. Astfel compartimentul de productie si de vinzari aveau acelasi director executiv. Auditorii au sesizat, dar managementul nu a luat in consideratie, si ulterior organizatia s-a prabusit. Exemplul acesta demonstreaza pentru noi toti cat de importante sunt comitetele de audit, care puteau sa puna unele intrebari Consiliului de administratie al entitatii de la un alt nivel, si implicit impactul nu ar fi fost acelasi. Comitetele de audit nu au putere executiva, dar au capacitatea de a interoga si cere explicatii membrilor Consiliului de Administratie asupra modului cum actioneaza. Comitetele de audit reprezinta "constiinta" organizatiei si daca nu primesc un raspuns ei pot informa opinia publica, care va avea un impact mult mai important asupra organizatiei determinand-o sa elimine lucrurile negative din viata ei. Importanta Comitetelor de audit a crescut mult, in ultimul timp, datorita scandalurilor financiare din intreaga lume si astfel Consiliile de Aadministratie nu mai pot ignora informatiile si sfaturile Comitetelor de audit. Daca aceste elemente nu functioneaza se va ajunge la situatia din USA, unde a fost elaborat Amendamentul Sarbanes & Oxley, care este destul de dur pentru manageri. In Romania, functiile comitetelor de audit sunt suplinite de Comitetul de Audit Public Intern (CAPI) de pe langa UCAAPI din cadrul Ministerului Finantelor Publice, care ori de cate ori considera necesar informeaza conducerile ministerelor sau chiar Guvernul.

c) Asigurarea independentei auditorilor interni

Din practica rezulta ca este bine ca nimeni sa nu se interfereze cu munca auditorului intern, iar relatia de raportare cu managerul sa fie directa. In cazul ENRON - SUA, firma de consultanta ARTHUR ANDERSEN a efectuat atat audit intern, audit extern cat si consultanta, ceea ce a afectat si compromis independenta auditorilor si a condus la spectaculoasele rezultate nedorite, de nici una din parti, respectiv falimentul companiei ENRON si disparitia dupa piata internationala a firmei de consultanta ARTHUR ANDERSEN, in aproximativ doua luni de zile. Consideram ca numai si acest exemplu este elocvent pentru ceea ce reprezinta independenta auditorilor pentru care trebuie sa se bata nu numai acesta dar si managerii, pentru a evita surprizele de genul celor de mai sus, cand nu se mai poate face nimic.

d) Integrarea auditului intern in evaluarea riscului

Controlul intern nu ofera cea mai buna sansa, dar ne da posibilitatea sa fim operativi. Rolul auditului intern este acela de a da asigurare in ceea ce priveste evaluarea riscurilor si eficacitatea sistemului de control intern. In prezent, auditul intern a devenit o prioritate pentru manageri, nu mai este un lux, ci o necesitate pentru atingerea atingerii obiectivelor. Toate acestea au legatura cu transparenta, obiectivitatea, integritatea s.a. Modul de organizare al controlului intern este raspunsul managementului la existenta riscurilor din cadrul propriei organizatii.

e) Aportul auditului extern in procesul de conducere

Auditul intern si auditul extern trebuie sa colaboreze sub toate aspectele, respectiv auditul extern trebuie sa se bazeze pana la un punct pe auditul intern, ceea ce inseamna eficienta. Acolo unde exista relatii bune intre auditul extern si auditul intern se constata beneficii pentru ambele parti. Auditul intern trebuie sa pastreze relatii bune cu toate categoriile de specialisti, ceea ce va contribui la unirea eforturilor si utilizarea eficienta a resurselor. Buna practica internationala in domeniu recomanda utilizarea principiilor guvernantei corporatiste, in vederea asigurarii realizarii functiei de audit intern in entitati si evitarea unor evenimente nedorite, avand drept consecinte cauze organizatorice sau incompatibilitati functionale interne. Modelul COSO, a fost actualizat spre a deservi ca model complet de gestionare si analiza a riscurilor. In acest fel, modelul va contribui la constituirea unui sistem de control intern solid care va functiona de jos in sus, in timp ce monitorizarea si conducerea se va realiza de sus in jos in cadrul organizatiei. In practica, organizatiile trebuie sa-si evalueze sistematic modul cum reusesc sa atinga criteriile guvernantei, promovate prin modelul COSO, de organizare si functionare a sistemului de control intern. In practica internationala exista preocupari pentru a ne asigura ca guvernanta functioneaza in cadrul organizatiilor. Andrew Chambers, unul dintre cei mai reprezentativi teoreticieni ai auditului, a propus 10 principii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. controlul factorilor interesati asupra organizatiei rapoartele catre public sunt complete si fiabile se evita concentrarea excesiva a puterii la varful organizatiei componenta consiliului este echilibrata un consiliu director foarte implicat independenta este foarte puternica la nivelul consiliului modul de conducere a organizatiei este monitorizat cu eficacitate de consiliu competenta si angajament evaluarea riscurilor si instrumente de control

10. o prezenta puternica a auditului De asemenea OCDE promoveaza un set de 5 principii care sa ne asigure functionarea guvernantei:
1. 2. 3. 4. 5.

Drepturile factorilor interesati Un tratament impartial al factorilor interesati Rolul factorilor interesati in Guvernanta corporativa Comunicarile publice si transparenta Responsabilitatile consiliului

 Ministerul Finantelor (Trezoreria) din Marea Britanie a elaborat un Cod al Guvernantei pentru Institutiile Publice in Iulie 2005. Acesta urmareste sa clarifice anumite probleme legate de responsabilitati individuale ale Ministrilor si Functionarilor Publici si sa formalizeze codurile obligatorii si consultative privind buna Guvernanta. Principiul "te conformezi sau dai explicatii" se va aplica doar acelor elemente care nu au caracter obligatoriu, asa cum se practica in prezent in toate codurile bazate pe principii. Codul poate fi obtinut de pe pagina de internet a Trezoreriei MS (Ministerului de Finante). Sarbanes Oxley Act, versiunea americana a Guvernantei este din ce in ce mai des folosit ca fundament al Guvernantei deoarece reprezinta o abordare mult mai legislativa si orientata pe controlul financiar, spre deosebire de celelalte modele ale Guvernantei utilizate in lume, mai flexibile si mai vaste. UE elaboreaza la randul ei un Cod Comunitar al Guvernantei - care la prima vedere pare a fi in mare masura compatibil cu cele doua coduri descrise mai sus.

3.4. Rolul auditului intern privind Guvernanta Cheia succesului oricarei organizatii sta in stabilirea unui set corect de obiective de catre conducere. Acest lucru va asigura o directie, un punct de concentrare si o ierarhizare a activitatii. Obiectivele trebuie sa acopere tot ceea ce organizatia trebuie sa realizeze si pot include imbunatatirea sau chiar dezvoltarea unor obiective. Obiectivele trebuie sa fie specifice, masurabile (cantitate, calitate, cost, timp), realizabile, realiste si fixate in timp. Ele trebuie clar comunicate celor care au ceva de spus in atingerea lor. Obiectivele generale trebuie ulterior impartite si distribuite nivelelor subordonate pentru a fi la randul lor atinse. La randul sau obiectivele vor fi intotdeauna punctul de plecare pentru auditul pe baza de sistem in cadrul organizatiei. Activitatea auditului intern urmareste sa evalueze in ce masura bunele practici si instrumentele eficace de control exista si sunt puse in aplicare astfel incat obiectivele organizatiei sa fie atinse in prezent si in continuare. Atunci cand acest lucru nu este necesar, auditul intern va ajuta la imbunatatirea gestionarea riscurilor, astfel incat sansele de reusita sa creasca, respectiv atingerea obiectivelor. Din acest motiv, obiectivele au devenit un element esential al auditului intern modern. In esenta, auditul intern poate juca doua roluri. Primul rol dintre acestea se manifesta in etapele incipiente ale introducerii unui sistem solid de Guvernanta cand auditul intern are marea oportunitate de a sfatui si consilia conducerea in ceea ce priveste avantajele introducerii bunelor practici si de a sprijini eforturile acesteia in introducerea politicilor, mecanismelor si procedurilor. Auditul intern poate furniza consiliere, instruire si facilitare. Cu toate acestea, auditul nu trebuie sa isi asume un rol executiv in conceperea sau implementarea politicilor Guvernantei - responsabilitatea trebuie sa fie foarte clar atribuita conducerii. Auditul intern trebuie de asemenea sa se asigure ca s-a angrenat in atingerea propriului rol in cadrul Guvernantei, oferind deopotriva asigurare si consultanta. Al doilea rol auditul intern il joaca atunci cand auditeaza sistemul Guvernantei, furnizeaza asigurare privind conformitatea si eficacitatea acestuia si face recomandari ori ce cate ori se impun imbunatatiri in modul de punere in aplicare sau de functionare a acestui sistem. Acest aspect va aduce valoare organizatiei nu numai imbunatatind Guvernanta, ci si sprijinind emiterea unei declaratii solide asupra controlului intern in raportul anual. Standardul International care face referire la acest aspect este Standardul 2130 privind Desfasurarea activitatii de audit:

Activitatea auditului intern trebuie sa evalueze si sa faca recomandari potrivite de imbunatatire a procesului Guvernantei ce are in vedere atingerea urmatoarelor obiective: Promovarea principiilor etice si valorile corecte in organizatie Asigurarea unui sistem eficace de conducere a activitatii si de asumare a raspunderii in organizatie Eficacitatea comunicarii informatiilor privind riscurile si controlul catre ariile de activitate vizate din organizatie Eficacitatea coordonarii activitatilor si comunicarii informatiilor intre consiliu, auditorii interni si externo si conducere.