Artigo

1. Introduo; 2. Meio ambiente operacional; 3. Indstria; 4. Fornecedores de recursos e rgos normativos; 5. Modelo ampliado de estratgia competitiva.

1. INTRODUO
A ampla e abrangente literatura sobre planejamento estratgico e mais especificamente sobre estratgia competitiva (EC) recebeu com a publicao do livro de Michael Porter uma contribuio de fundamental importncia. um dos poucos modelos, ultimamente publicados, que leva a questo da EC para o locus onde efetivamente ela se desenrola, qual serja, no mbito do mercado ou da indstria da qual a empresa faa parte. O objetivo deste artigo ampliar o escopo do referido modelo, partindo do pressuposto de que as foras bsicas que interagem na EC de uma empresa ou das unidades estratgicas de negcios (UEN) de um conglomerado podem ser melhor apreendidas e sistematizadas a partir do entendimento da estrutura da indstria da qual faa parte. Objetivaremos mostrar tambm que determinadas indstrias tm EC, que denominaremos de estratgia competitiva inerente (ECI), que so prprias da sua estrutura de mercado e que, de certa forma, independem dos objetivos explicitados da empresa. Para compor este novo quadro, sero agregadas formulao inicial as contribuies advindas da rea de economia industrial, aqui baseadas principalmente em M. C. Tavares, M. L. Possas, E. A. Guimares e J. Bain.

Estratgia competitiva: uma ampliao do modelo de Porter

Wilson Rezende da Silva
Professor de planejamento estratgico na EAESP/FGV.

2. MEIO AMBIENTE OPERACIONAL Denominaremos meio ambiente operacional (MAO) o conjunto de agentes, entidades e relaes que esto prximos, mas fora do mbito interno da empresa, cuja atuao e movimentao tm importantes reflexos sobre seu posicionamento e, em certo grau, sofrem tambm reflexos da atuao da empresa. Este conjunto de agentes que formam o MAO e tm importncia decisiva na EC das empresas representado por trs grupos: - concorrentes e fornecedores de recursos; rgos reguladores e normatizadores; indstria. A visualizao desses trs grupos que influem na definio da EC de uma empresa pode ser feita atravs da figura 1. A seguir, verificaremos como e quais os pontos dentro de cada um destes itens devero merecer anlise, para melhor compreenso da EC, centrando nossa ateno em termos da indstria, posto que os outros dois fatores so os tradicionalmente encontrados em todos os modelos de planejamento estratgico. 3. INDSTRIA Representa a parte fulcral, bsica na determinao e no entendimento da EC de uma empresa. Como afirma E. Guimares, a empresa no compete e no cresce no vazio, mas cresce refletindo a lgica e a dinmica da indstria da qual faa parte. Isto implica dizer que cada inRev. Adm. Empr. Rio de Janeiro, 28(2)33-41 abr.ljun. 1988

Figura 1 Os trs componentes do MAO

r-------------- -------------------,
Indstria rgos normatzadores

I I

uma indstria, tomando por base a indstria automobilstica. Portanto, a anlise de uma indstria ter que ser feita em cima dos seis agentes bsicos que so determinantes no processo de concorrncia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. competidores; clientes intermedirios; fornecedores; mercado final; novos concorrentes; produtos substitutos.

I I I

I I

I
I

Empresa

Fornecedores de recursos humanos financeiros tecnolgicos

Esses seis agentes bsicos podem ser mais bem visualizados atravs da "roda competitiva" proposta por Porter, conforme figura 3. Figura 3 Elementos bsicos da indstria e influncia sobre a empresa ----I I
I

~------------- -------------------dstria tem o seu comportamento tpico e parte da EC das empresas que nela atuam tem que necessariamente refletir essas caractersticas. em busca do entendimento desta dinmica, das estratgias competitivas inerentes a cada tipo de indstria, que iremos caminhar.

:e

------...,
Mercado final Produtos substitutos

I
I I I

3.1 Conceito de indstria Definiremos indstria como um grupo de agentes engajados na produo de insumos, transformao, comercializao e consumo de bens e produtos que so, em graus diferentes, complementares ou substitutos entre si. Assim, por exemplo, a indstria automobilstica composta de empresas localizadas em diversos ramos (montadoras, revenda, autopeas, pneus, etc.), mas que tm certa homogeneidade entre si que dada pela complementaridade (pneus, vidros, tapearia, etc.), pela substitubilidade (entre os produtos das montadoras) e pelo mercado final, uma vez que disputam, em termos, o mesmo pblico consumidor. A figura 2 mostra quais so e como interagem os principais elementos que devero compor a anlise de Figura 2 Representao da indstria

I
I I I I

Clientes! Intennedirios

:
I

I I
I I I I I

I
,0
-I" Competidores
_

I
Novos concorrentes

I I I L

E a partir da posio, comportamento e inter-relao real ou percebida entre esses seis componentes que as empresas definem parcela significativa de suas ECs. Cada indstria, como vimos, tem suas caractersticas prprias, suas particularidades, que fazem com que a interao entre os seis agentes seja especfica em cada indstria e que, portanto, a EC das empresas que formam os diversos ramos tenha que refletir essa especificidade.
Mesmo reconhecendo que cada indstria tem suas caractersticas particulares, torna-se necessrio agrupar indstrias que, genericamente, tm caractersticas similares, para verificar o funcionamento de "blocos" de indstrias e o comportamento das foras competitivas dentro de cada bloco.

Produtos substitutos de outras indstrias 6

Clentes/intermedros

~ 2

-----------1MontadOras

lr-----------

Mercado

fmru
4

Os elementos que nos permitem agrupar diferentes indstrias em blocos mais ou menos homogneos nos so dados pelo grau de concentrao e pelo grau de diferenciao. Partindo da, levando em conta o grau de concentrao, podemos estabelecer uma primeira tipologia em termos de indstrias e classific-las em dois grupos: indstrias competitivas;

Fornecedores ~ 3

Novos Concorrentes - 5

indstrias concentradas ou oligopolistas.

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3.2 Indstrias competitivas As indstrias competitivas tm por caractersticas cas os seguintes pontos: no-existncia presas; bsi-

a variao pode ser desprezvel e facilmente absorvvel; uma variao constante tornaria mais incerta a reao dos rivais; por ltimo, variaes constantes poderiam ocasionar prejuzos em termos de imagem.

de barreiras entrada de novas em-

nenhuma empresa tem, isoladamente, parcela significativa do mercado: dentro da indstria, temos um grande nmero de firmas marginais (menores que a mdia da indstria) com curva de custo mais elevada e taxa de lucro prxima ou negativa em termos reais e/ou nominais; os intermedirios e os fornecedores de matria-prima normalmente tm presena mais forte que os fabricantes e esto vinculados tambm a outras indstrias; o nvel de desenvolvimento tecnolgico incipiente; os bens ou servios ofertados fazem parte da rotina de compra/uso dos consumidores; a competio bsica via preos, pois h certeza de captao de novos consumidores s custas de outras empresas; tendem a tornar-se indstrias concentradas em funo do efeito transferncia e da inovao. Efeito transferncia representa o mecanismo pelo qual firmas eficientes ganham participao em cima das menos eficientes, e esse processo ser tanto mais rpido quanto maior for o intervalo de eficincia entre as empresas que atuam na indstria. 3.3 Indstrias concentradas As indstrias concentradas ou oligopolistas tm por caracterstica bsica a interdependncia, onde a atuao de uma firma tem efeito visvel sobre as outras e o comportamento em termos de decises de cada uma leva isto em conta. Quanto menor o nmero e mais prximos forem os tamanhos das empresas, maior ser a interdependncia. Em tese, portanto, quanto mais concentrada for uma indstria, mais correspectivo o comportamento das empresas, muito embora possamos ter um baixo grau de concentrao e um elevado nvel de coordenao. As principais particularidades das indstrias concentradas, quanto a.formao de preos, barreiras entrada e outras caractersticas, so a seguir discutidas. 3.3.1 Formao de preos em indstrias concentradas Normalmente determinada pelo mtodo do custo total, onde o preo formado pelo custo direto, mais overhead (percentagem para cobrir custos indiretos) mais margem de lucro. Este procedimento facilita a minimizao da incerteza quanto reao dos concorrentes e faz com que no curto prazo eles no sejam alterados, posto que:
Estratgia competitiva

o mark up, margem de lucro sobre o custo total unitrio, pode ser defmido por:
conveno: uma taxa hipottica pre foi 10%; de 10%, porque sem-

em funo de meta determinada para o retorno sobre o investimento; pela necessidade de investimentos em expanso; pela necessidade de gastos para sustentar e/ou ampliar publicidade e vendas; pela necessidade ternos. de atrair recursos fmanceiros ex-

A estratgia de competio via preos no usualmente adotada, dada a possibilidade de levar guerra de preos, sem aumentar necessariamente a participao de mercado, e tendo por conseqncia a reduo/eliminao do lucro de todas as empresas envolvidas. 3.3.2 Barreiras entrada talvez a principal caracterstica das estruturas de mercado mais concentradas, e est relacionada com o grau de dificuldades que novos entrantes teriam e, por conseqncia, s vantagens que empresas que j faam parte da indstria tm. As barreiras entrada esto divididas em quatro tipos: vantagens de escala; vantagem absoluta de custos; vantagens de diferencao de produtos; barreiras institucionais/governamentais. 3.3.2.1
Vantagens de escala

Barreiras representadas por vantagens de escala fazem com que a empresa, a menos que seja capaz de operar em escala, encontre desvantagens quanto ao custo. Mesmo que tenha condies de operar em escala, sua entrada aumentaria desproporcionalmente a oferta, fazendo com que, na prtica, a possibilidade de atingir uma escala mnima fosse reduzida. Em algumas indstrias bsico, mas, em outras, operar aqum da escala mnima no implica variaes de custos dramticos que inviabilizem a competio.
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Estas vantagens/desvantagens com os seguintes fatores:

esto

relacionadas

diferenas de embalagens; propaganda e promoo de vendas;

possibilidade de, dado o volume, obter vantagens na aquisio de fatores; custos decrescentes de operao em funo da utilizao mais eficiente da fora de trabalho, e dos efeitos da curva de experincia e aprendizado; otimizao ininterrupta; do ativo fsico em funo da utilizao

desconhecimento dos consumidores de caractersticas tcnicas complexas, que, somado pouca freqncia de compra e ao preo, faz com que optem pelo produto de melhor reputao e/ou mais conhecido.
3.3.2.4 Barreiras institucionais

possibilidade de operar com multiplantas custo do transporte elevado;

quando o

Barreiras nsttucionas/govemamentas so representadas por atuaes diretas e indiretas, que visam a disciplinar/ obstaculizar a entrada de novas empresas e materializamse via: polticas governamentais e rgos normativos; sindicatos/associaes patronais;

custos operacionais menores pela no-necessidade de duplicar todos os fatores; custos declinantes em promoes de vendas, pelo atingimento do volume mnimo de gastos publicitrios, somado ao efeito cumulativo da propaganda e pelo transbordamento publicitrio entre marcas e produtos do mesmo fabricante.
3.3.2.2 Vantagens absolutas de custo

associaes civis, como grupos ecolgicos, etc. 3.3.3 Outras caractersticas Como outras caractersticas podemos citar: de indstrias concentradas

Barreiras representadas por vantagens absolutas de custos so relativas ao fato de a empresa j estar no mercado e originam-se em funo de: controle tentes; de tcnicas/mtodos de produo por pa-

fumas menores tm curva de custos no to discrepantes da mdia, o que permite taxa de lucro razovel e bom flego financeiro; a existncia de firmas menores faz parte da estratgia das grandes empresas da indstria; normalmente, empresas operam com capacidade ociosa planejada, para atender rpida expanso da demanda, mantendo ou ganhando mercado; fornecedores e intermedirios dos principais ramos da indstria normalmente so empresas de porte; alto nvel de desenvolvimento tecnolgico a nvel de produto ou processo, com mudanas tecnolgicas freqentes, s vezes aos saltos; mercado final tem posio dialtica, valorando, s vezes com igual intensidade, o "novo" e o "conhecido"; nvel de lucros no mdio prazo, que depende de barreiras entrada e da taxa de endividamento. Classificar as indstrias apenas de acordo com o seu grau de concentrao ainda no permite visualizar um agrupamento mais consistente em termos de caractersticas de comportamento do conjunto de empresas que compem cada indstria. ~ necessrio tambm verificarmos o grau de diferencao existente no interior das diversas indstrias, que funo das particularidades e caractersticas dos produtos ofertados por uma dada indstria e est vinculado a: caracterstica intrnseca de avaliao do produto, ou seja, se ele valorado por diversos ngulos e dimenses
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propriedade de insumos e ou fontes de matrias-primas exclusivas ou de propriedade superior; localizao mais favorvel; melhor qualificao insumos; de mo-de-obra e utilizao de

vantagens em termos de preos mais favorecidos na compra de insumos; controle de elevado nmero de pontos de vendas;

custos de mudana elevados por parte dos clientes.

3.3.2.3 Vantagens de diferencioo de produtos

As barreiras representadas por vantagens de diferenciao de produtos refletem a lealdade dos consumidores aos produtos das empresas j estabelecidas h mais tempo, e propiciam a estas preos mais elevados, custos de vendas menores e propores de mercado mais adequadas para obteno de economias de escalas. Originamse de: diferenas de qualidade;

diferenas de desenho;
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servio aos clientes;

(multidimensional) dimensional);

ou por apenas um ngulo bsico (uni-

natureza do critrio de avaliao por parte do consumidor (se objetivo ou subjetivo); ritmo de desenvolvimento tecnolgico;

acordo sobre encomendas usual, porque estas podem representar parcela significativa das vendas e os custos fixos representavam elevada proporo dos custos totais, sendo maior a possibilidade de competio via preos e, portanto, maior a necessidade de acordo que, normalmente, coordenado pela empresa lder; financiamento ao consumidor de forma direta ou atravs da criao de agncias especiais; quando a capacidade instalada (efetiva ou potencial) est acima da demanda, as estratgias mais comuns so: aqusio dos concorrentes, principalmente os de menor porte; integrao vertical; intensificao das aplicaes financeiras; diminuio do endividamento. e quando ocorre situao inversa: capacidade ociosa planejada para obstaculizar entrada de novos concorrentes; rpido aumento da produo via intensificao do uso dos ativos. 3.5 Indstrias diferenciadas

classe de compradores aos quais o produto se destina (empresas ou pessoas fsicas). Centrando, agora, nossa anlise em tomo das indstrias concentradas, em face do menor ou maior grau de diferenciao dos seus produtos, vamos subdividi-las em homogneas, diferenciadas, concentradas-diferenciadas e semiconcen tradas. 3.4 Indstrias concentradas-homogneas Tambm chamadas oligoplios concentrados/homogneos, representadas por indstrias produtoras de ao, ferro, matrias-primas qumicas, cimento, construo civil pesada, bens de capital em srie, tm as seguintes caractersticas: elevado grau de concentrao, com poucas empresas, sendo responsveis por grande parcela da oferta; produtos essencialmente homogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes tcnicas; fortes barreiras entrada, em funo da escala e custos absolutos; a entrada de novos concorrentes significaria ampliao muito grande da oferta, com efeitos perversos; elevado capital mnimo para entrada no setor; firmas j instaladas tm controle sobre tecnologia e insumos ou maior facilidade de acesso a eles; competio de preos no usual e h comumente a presena de empresas lderes que determinam o preo; 3.4.1 Estratgias competitivas inerentes Este tipo de estrutura de mercado e/ou indstria impe algumas estratgias competitivas que so prprias e particulares e de certa forma independem dos objetivos estipulados pelas empresas que dela faam parte. As principais EC tpicas s[o: introduo de processos redutores de custos a nvel do produtor ou do usurio; melhoria da qualidade do produto; ampliao da capacidade, antecipando o crescimento do mercado; integrao vertical para trs, em busca de posse das fontes de matrias-primas, ou para frente, via canais de comercializao prprios;
Estratgia competitiva

o oligoplio diferenciado a estrutura de mercado caracterstica de indstrias produtoras de bens de consumo no-durveis e altamente diferenciados como cigarros, produtos farmacuticos, perfumaria, laticnios, bebidas e licores, conservas e tem as seguintes particularidades:
empresas dessas ndstras tendem a operar por multiplantas, em funo da economia de distribuio, comercializao ou de acesso a matria-prima; no h grande diversidade entre a tecnologia de processo usada pelas empresas; no muito usual a competio via preos, mas pode acontecer, posto que so produtos de demanda complementar; esforo de venda requer mark up elevado para cobrir despesas de publicidade e comercializao e dmnuo de preos teria incidncia muito grande sobre custos indiretos unitrios; . barreiras so formadas principalmente pela fidelidade do consumidor a determinadas marcas, o que faz com que eventual ingressante tenha elevados gastos de promoo, publicidade e distribuio para conquistar parcela mnima de mercado que justifique investimentos; lealdade, que devida diferenciao, no sustentada por base objetiva, tendo que ser apoiada em macia propaganda e promoo; diferenciao tambm se d via P x D, com novos produtos, novos desenhos, qualidade alternativa e preos diferenciados; certa estabilidade em termos de particpao, posto que todas empresas realizam gastos com publicidade e
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promoo que tendem a se anular e servem fundamentalmente para: reforar preferncia dos consumidores; evitar entrada de novos concorrentes; captar consumo que seria destinado a outros setores, significando, portanto, aumento da demanda primria; ciclo de vida relativamente propaganda; curto que esticado via

intermedirios, evitando integrao vertical ou criao de marcas prprias pelos intermedirios; diminuio de gastos com P x D e lanamento de produtos, quando a demanda for maior que a capacidade de produo; estreita vigilncia sobre a possibilidade de entrada de novos produtores, atravs da manuteno dos preos na faixa denominada de preo-limite; ajustamento entre oferta e demanda, via estoques e prazo dos pedidos em carteira, que traz como vantagens a informao da fora da demanda e como desvantagem a perda de clientes, por dilatao de prazo e juros de estoques elevados; constante atualizao tecnolgica stricto e lato sensu para evitar perda de mercado para concorrentes j instalados ou que possam vir a se instalar.

amplitude e ritmo de diferenciao vo depender dos rendimentos de escala. Se forem constantes ou decrescentes, haver aumento de custos com produo de grande nmero de variedades; capacidade ociosa planejada constante e fundamental;

P x D fundamental, pois d condies de lanamentos de novos produtos para fazer frente aos concorrentes, ou para "estoque" de novos produtos que sero lanados quando a conjuntura exigir; manuteno da competitividade d-se atravs de novos produtos, que tm alto custo, e favorece, portanto, as maiores; o crescimento/comportamento da demanda no varivel absolutamente exgena, ou seja, h certo controle sobre o seu comportamento; existncia de nmero considervel de empresas marginais que tm permanncia viabilizada em funo da publicidade das maiores. 3.5.1 Estratgias competitivas inerentes As estratgias competitivas prprias desta estrutura de mercado so realizadas atravs de: publicidade e promoc de vendas; controle de canais/agentes de comercializao ou distribuio; lanamento de novos produtos; introduo de vrias marcas competindo prprio mix de produtos da empresa; ntegrao vertical para frente ou para trs; segmentao por faixa de idade, sexo, renda, preo, rea geogrfica; estoque de novos produtos que possam ser rapidamente lanados em funo de mudana no mercado; acelerao do lanamento de novos produtos, quando a capacidade de produo (instalada ou potencial) for maior que a demanda (total ou parcial); criao de vnculo entre produtor e consumidor (normalmente via propaganda) para enfraquecer o poder dos
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3.6 Indstrias concentradas-diferenciadas

Tambm chamadas de oligoplios mistos, so tpicas de indstrias produtoras de bens de consumo durveis como automveis, mquinas de escrever, aparelhos de rdio e TV, mquinas e aparelhos de uso domstico e as caractersticas principais so: alta concentrao com diferenciao de produtos;

capacidade ociosa planejada para absorver maior parcela quando da expanso do mercado; barreiras constitudas basicamente pela diferenciao de produtos, que leva o eventual ingressante a ter enormes gastos na montagem de uma organizao de vendas e em propaganda; certo controle sobre a demanda, via lanamento novos produtos; de

dependncia quase umbilical dos produtores de bens intermedirios em relao s grandes empresas ou montadoras; certa estabilidade em termos de participao, gastos publicitrios tendendo a se anular. 3.6.1 Estratgias competitivas inerentes Como estratgias competitivas tpicas, usualmente encontradas as seguintes modalidades: diferenciao de produtos de modelos; so com

dentro do

atravs de grande nmero

constantes modificaes no desenho e/ou caractersticas fsicas dos modelos; rpida obsolescnca dos produtos, dado que so destinados a consumidores de renda mais alta; segmentao nvel de renda; de mercado e criao de modelos por

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de Empresas

 fnancamento prpria;

ao consumidor

atravs de estrutura

tes, por terem amplo espao de implantao, qentemente adotadas.

so fre-

servios prestados ao consumidor, que implicam controle direto ou indireto sobre rede de distribuio e revenda;

3.8 Outra foras competitivas

Existe outra srie de fatores que so encontrados nas mais diversas estruturas de mercado e so extremamente importantes na definio da estratgia competitiva de uma empresa. Entre eles podemos citar: grau de barreiras sada, que determina a possibilidade que uma empresa tenha de mudar de ramo ou indstria; grau de substituio dos produtos fabricados pela empresa; importncia do produto na composio dos custos ou na qualidade de bens e servios produzidos pelos clientes; nvel de rentabilidade dos principais compradores; possibilidade ou no de integrao vertical por parte dos compradores. 4. FORNECEDORES NORMATIVOS DE RECURSOS E ORGOS

inovao tecnolgica constante, que requer altos investimentos em P x D e necessidade de ratear custos de P x D em amplos mercados. 3.7 Indstrias semiconcentradas
Tambm chamadas de oligoplios competitivos, so a estrutura de mercado que corresponde s indstrias tradicionais de bens de consumo no-durvel, como abate de animais, conservas, moagem de trigo, refinao de acar e leos vegetais, raes para animais, txtil tradicional, etc., e tm como caractersticas: relativamente baixo grau de concentrao, onde as cinco ou seis maiores no atingem participao majoritria; existe diferenciao, mas esta no a caracterstica fundamental e determinante; empresas so extremamente dependentes da taxa de crescimento do emprego, pois so produtoras de bens consumidos basicamente por assalariados; barreira entrada representada pelo acesso rede de distribuio e comercializao; intermedirios e atacadistas tm enorme poder de barganha; aumenta processo de concentrao quando h queda de emprego ou salto tecnolgico, com as empresas menores sendo absorvidas pelas j existentes ou por empresas que esto entrando no mercado .. 3.7.1 Estratgias competitivas freqentes Nesta estrutura de mercado, a utilizao do termo inerentes no se aplica na sua totalidade, e as EC mais freqentes so: modernizao dos canais de distribuio, incluindo rede de revendedores prprios e/ou exclusivos; estabelecimento do sistema de franquia; a associao com o capital estrangeiro pode representar uma arma segura para promover saltos tecnolgicos; a compra de tecnologia representa uma forma de fortalecer a posio competitiva; a competio via preos assume importncia maior do que em outras estruturas de mercado; a reorganizao administrativa e a reduo de custos por introduo de mtodos administrativos racionalizanEstratgia competitiva

Este grupo de agentes influi, s vezes, com enorme intensidade na definio da EC das empresas, motivo pelo qual bsico o entendimento da sua atuao presente e futura.

4.1 Orgos normativos/reguladores

Aqui devero ser mapeados os principais rgos ou agentes que exercem funes regulatrias que tm influncia direta sobre o comportamento da empresa como, por exemplo, Conselho Interministerial de Preos (CIP), (Consider), etc., com vistas a posicionar a empresa em relao a questes como: quais so os rgos que influenciam, via normas, portarias, decretos, etc., as atividades da empresa e de que forma esse controle explicitado? qual o conjunto de "legislao" proveniente desses rgos? qual a estrutura organizacional desses rgos e a que secretarias, ministrios, etc. esto vinculados? . qual o poder desses rgos hoje e como dever ser no futuro?

4.2 Fornecedores de recursos

Neste grupo, sero mapeados e analisados os agentes e entidades responsveis pelo fornecimento e competio na captao de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos.
39

4.2.1 Recursos humanos No que tange a RH, a empresa dever verificar o seu posicionamento presente e futuro em relao a questes como: fontes supridoras de mo-de-obra, nos mais diversos nveis, e provvel comportamento dessas fontes em futuro prximo; sindicato a que esto vinculados RH, seu relacionamento com a empresa e dinmica de reivindicaes; grau de especializao da mo-de-obra exigido hoje e necessrio em futuro prximo; entidades que formam recursos humanos para a empresa; comportamento dos concorrentes na captao de RH; diretos e indiretos

opes entre desenvolver e comprar tecnologia.

5. MODELO AMPLIADO DE ESTRATGIA COMPETITIVA Procuramos mostrar que a EC de uma empresa est intimamente vinculada a trs grandes grupos de agentes, que constituem o seu meio ambiente operacional (MAO). Figura 4 Foras competitivas vinculadas ao MAO
,---I I I

---,
rgos reguladores Fomecedores de recursos FIN TECN.

I :
I

1
I I

I I I I I I

I I

I
I
I I I
I

RH

Clientes intennedirios

Mercado final

I
I
I

I
I I

Empresa

se qualidade e quantidade de RH so fatores crticos de sucesso no ramo. 4.2.2 Recursos financeiros A anlise de fornecedores de recursos fmanceiros dever propiciar o entendimento de pontos como: nvel de dependncia que a empresa tem de recursos externos; principais agentes que ofertam recursos financeiros para empresa e sua situao econmica; os principais concorrentes tendncia de comportamento. 4.2.3 Recursos tecnolgicos Neste contexto, sero analisadas as tecnologias que implcita ou explicitamente esto presentes no processo produtivo da empresa, sem se entrar em consideraes mais abrangentes em termos de desenvolvimento tecnolgico lato sensu. Aqui, a anlise da tecnologia dever responder a indagaes como: "idade" e desenvolvimento processo e de produto; a nvel de tecnologia de na captao de recursos e

I I I
I

I
I I
I I I I

Fomecedores insumos servios

Competidores Novos concorrentes (barreiras) Produtos substitutos

I I I I I I I
1

I L__

____________

_ __ JI

Vimos, tambm, que cada indstria tem suas particularidades, mas, em comum, h seis elementos que so bsicos no comportamento competitivo de uma empresa. A dinmica de atuao desses seis elementos, somada ao que rgos reguladores e fornecedores de recursos exercem, bsica e fundamental na definio da EC de uma empresa, conforme mostrado na figura 4. Em resumo, a EC de uma empresa resultado de: aes competitivas reguladores; derivadas da atuao dos rgos

aes competitivas vinculadas ao comportamento atuao dos fornecedores de recursos;

estratgias competitivas inerentes dinmica de atuao da indstria da qual faa parte. As seis foras competitivas bsicas atuam de forma e intensidade diferente em indstrias competitivas ou concentradas. O que distingue estas duas estruturas o grau de concentrao que basicamente determinado pelas barreiras entrada e pela diferenciao de produtos. De acordo com estes dois critrios, as indstrias com maior grau de concentrao so classificadas em concentradas homogneas, diferenciadas, concentradas-diferenciadas e semiconcentradas, cada uma delas tendo caractersticas e estratgias competitivas inerentes. ~ bvio que os trs itens so mediados pela percepo dos pontos fortes/fracos da empresa e pelos objetivos dos acionistas e do corpo gerencial.
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alteraes tecnolgicas possveis no curto prazo; insttues/rgos dero ser envolvidos; que esto envolvidos ou que po-

qualificao de mo-de-obra exigida no atual estgio tecnolgico; possibilidade de a mo-de-obra responder rapidamente a mudanas tecnolgicas de curto prazo; competidores no uso/compra/desenvolvimento de tecnologias voltadas para o atual processo produtivo;
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Figura 5 Modelo ampliado de estratgias competitivas

Estrat. derivadas do comportamento fomec.

----MAO Forneceres de recursos

-----------1
I Indstria
I I I I I

H
'-- ----

Empresa

-lI I I I I

rgos normativos

Foras Competitivas

- Indstrias concentradas

Indstrias compettivas

Barreiras Diferenciao de produtos

Homogneas Diferenciadas Cone. dif. Semiconcent. Estrat. compet, nerer.

Pontos fortes

i-

I--

I--

Pontos fraco. Objet.

f-

Estrat. compet. (EC) da empresa 00 de unidad. estrat. de negcios (UEN)

___________

....JI

Estrat. vincul, aes dos rgos normatizad.

Este imbricamento demonstrado na figura 5, que resume a proposta de ampliao do modelo de estratgia competitiva.

Guimares, E.A. Acumulao e crescimento da firma: um estudo de organizao industrial. Rio de Janeiro, Za.har, 1982. Porter, M. Estratgia competitiva. Janeko,~pus, 1986. Trad. porto Rio de

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Nmero especial de Conjuntura Econmica em agosto - As 500 Maiores Empresas

Estratgia competitiva

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