BASE Revista de Administrao e Contabilidade da Unisinos 9(1): 27-40, janeiro/maro 2012 2012 by Unisinos - doi: 10.4013/base.2012.91.

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RECRUTAMENTO E SELEO COMO PARTE DO PROCESSO DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO EM UMA ONG
RECRUITMENT AND SELECTION AS PART OF THE SOCIALIZATION PROCESS: A CASE STUDY IN AN NGO

MAURCIO REINERT
m.reinert@uol.com.br

RESUMO Este artigo tem como objetivo analisar de que maneira o processo seletivo funciona como parte do processo de socializao dos membros de uma organizao no governamental (ONG) de trabalho voluntrio. Tal socializao cresce em importncia devido no existncia de incentivos contratuais e financeiros que ajudem no processo de reteno dos seus membros, o que pode acarretar problemas de alta rotatividade, dificultando o alcance de metas. O processo de entrada do indivduo na organizao e a sua adaptao por meio da socializao so fundamentais para o entendimento do relacionamento indivduo-organizao (Hashi-Leventhal e Bargal, 2008; Motta, 1993; Van Maanen, 1996). Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma organizao internacional voluntria de estudantes, em que foram analisados os processos seletivos realizados por trs comits locais (CL) durante os anos de 2007, 2008 e 2009. Identificou-se que o processo seletivo adotado enfatiza a socializao dos futuros membros, tanto na sua parte formal quanto informal, por meio de estratgias de socializao dicotmicas, ocorrendo de maneira complementar. A descrio desse processo contribui para a compreenso da dinmica de integrao de novos membros e implica maior importncia quando a relao entre indivduo e a organizao no mediada financeiramente. O artigo contribui com a teoria ao apresentar um quadro mais complexo da relao entre prticas organizacionais e socializao do que encontrado na literatura atual, demonstrando como a discricionariedade dos membros no momento do processo seletivo acaba por influenciar os resultados da socializao organizacional. Palavras-chave: socializao organizacional, processo seletivo, trabalho voluntrio. ABSTRACT The objective of this paper is to analyze how the recruitment and selection process works as part of the socialization process of the members of a Non-Governmental Organization (NGO) of voluntary work. The socialization process is important because of the absence of contractual and financial incentives in the process of retaining its members, which may result in problems of high turnover. The recruitment and selection process of NGO members and their adaptation through socialization are essential to understand the member-organization relationship (Hashi-Leventhal and Bargal, 2008; Motta, 1993, Van Maanen, 1996). Therefore, we conducted a case study in an international organization of students in which we analyzed the recruitment and selection

GLUCIA DE SOUZA MUNHOZ

gsmunhoz@yahoo.com.br

MARCELO FILIPPIN
mkfilippin@yahoo.com.br

GUILHERME RISSARDI CHIMELLO

gui.rc@hotmail.com

GUSTAVO MARTINS MONTELEONE

gumonteleone@hotmail.com

MATHEUS GAZOLA PASTRO

matheusgazola@yahoo.com.br

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process conducted by three local committees (LC) during the years 2007, 2008 and 2009. It was seen that the recruitment and selection process, in its formal and informal part, emphasizes the socialization of prospective members through dichotomous socialization strategies, occurring in a complementary manner. The description of this process helps to understand the dynamics of the integration of new members, especially when the relationship between the member and the organization is not financially mediated. The theoretical contribution of the paper is to present a more complex picture of the relationship between organizational practices and socialization than the picture usually found in current literature, showing how the discretion of the members at the time of the selection process ultimately influence the outcome of organizational socialization. Key words: socialization, recruitment, voluntary work.

INTRODUO A relao entre o indivduo e a organizao central para a rea de administrao, particularmente para as pesquisas em Comportamento Organizacional e Gesto de Pessoas. Conceitos tais como: Identidade (Machado, 2005), Cultura (Crubellate e Machado-da-Silva, 1998), Clima (Rego, 2002; Reinert et al., 2011) e Comprometimento Organizacional (Medeiros e Enders, 1998; Reinert et al., 2011) tm sido o foco de muitas pesquisas acadmicas, tanto no Brasil quanto no exterior. Todavia, na rea de Gesto de Pessoas, poucas pesquisas tm sido realizadas sobre o incio dessa relao, ou seja, o processo de Recrutamento e Seleo. Boa parte do material disponvel descritivo, abordando o que feito nessa rea em grandes e pequenas empresas (Curado, 2001; Teixeira et al., 1998), ou pesquisando ferramentas especficas utilizadas no processo (Carvalho e Grisci, 2003; Silva e Cunha, 2008). A maior parte da produo tem carter prescritivo (Nogueira, 1982; Amato e Kanner, 1966) ou ento se limita a livros-texto (Limongi-Frana e Arellano, 2002; Lodi, 1986; Toledo, 1974; Werther e Davis, 1983). Mesmo internacionalmente, a literatura sobre o tema escassa (Boudreau e Rynes, 1985; Wanous, 1980). Juntamente com a entrada do indivduo na organizao, a sua adaptao por meio da socializao passa a ser fundamental para o entendimento do relacionamento indivduo-organizao (HashiLeventhal e Bargal, 2008; Motta, 1993; Van Maanen, 1996). para colaborar com a construo de conhecimento nessa rea que o presente artigo procura responder ao seguinte problema de pesquisa: de que maneira o processo seletivo funciona como parte do processo de socializao dos membros de uma organizao no governamental de trabalho voluntrio? A opo por pesquisar uma organizao no governamental decorreu de quatro fatores principais. O primeiro foi a acessibilidade. Por ser uma organizao vinculada universidade e formada por estudantes, foi mais fcil conseguir acesso aos dados, principalmente por ser uma anlise longitudinal, que exigiu um acompanhamento mais prximo do processo

seletivo. O segundo foi o fato de ocorrerem dois processos seletivos anuais, o que ajudou na coleta de dados, uma vez que so programados com antecedncia e em um perodo relativamente curto de tempo, tornando possvel acompanhar mais de um processo. O terceiro diz respeito ao fato de que, em uma organizao na qual o trabalho voluntrio, o processo de socializao passa a ser chave para a reteno de seus membros (Haski-Leventhal e Bargal, 2008). Por fim, a organizao em questo possui, por ser vinculada rea de gesto, uma estrutura organizacional formalizada, mimetizando a estrutura das empresas, o que implica tambm um processo de seleo formalizado, que inclui claramente as etapas de recrutamento, seleo e treinamento dos novos membros. Essa pesquisa visa contribuir para a compreenso da relao entre processo seletivo e socializao, especialmente para organizaes formadas por voluntrios. Poucas pesquisas foram desenvolvidas sobre o tema. Ao apresentar argumentos de que o processo de socializao organizacional pode ser mais complexo do que a literatura demonstra, a pesquisa se prope a ampliar o escopo do entendimento da socializao organizacional que ocorre no recrutamento, seleo e treinamento dos membros novos nas organizaes. Para responder ao problema proposto, o artigo est organizado da seguinte forma: inicialmente, apresentado o referencial terico, que abarca os conceitos de recrutamento e seleo e a descrio das propostas de utilizao dentro da literatura da rea de Gesto de Pessoas, bem como o conceito de socializao. Em seguida, so apresentados os procedimentos metodolgicos da pesquisa e a anlise dos dados, dentro da sequncia proposta pelos objetivos especficos, quais sejam descrever as etapas do processo seletivo, descrever o processo de socializao dos novos membros e relacionar o processo seletivo socializao. Ao trmino, feita a discusso final e so apresentadas as concluses do artigo. REFERENCIAL TERICO Para compreender a interao entre o processo seletivo e a socializao, faz-se necessrio conhecer primeiro o que
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cada um desses conceitos e como eles so apresentados na literatura. Seguindo a mesma estrutura utilizada na anlise dos resultados, sero abordados primeiro os conceitos de recrutamento e seleo; em seguida, o conceito de socializao e, por fim, a relao entre eles descrita na literatura. RECRUTAMENTO E SELEO Recrutamento e seleo so processos que esto intimamente ligados (Boudreau e Rynes, 1985). Eles fazem parte das rotinas de preenchimento de vagas e contratao de pessoal em grande parte das organizaes (Limongi-Frana e Arellano, 2002), sejam elas pblicas, privadas ou organizaes no governamentais. A importncia desses processos para as organizaes destacada na literatura sobre Gesto de Pessoas, especialmente quanto necessidade de um processo formal que escolha as pessoas mais adequadas para as vagas a serem preenchidas (Toledo, 1974; Nogueira, 1982; Milkovich e Boudreau, 2000; Bohlander et al., 2003; Dolan et al., 2003; Ivancevich, 2008). Apesar de haver uma relao estreita entre recrutamento e seleo, eles no podem ser reduzidos a um conceito nico; preciso fazer uma distino entre eles (Toledo, 1974; Boudreau e Rynes, 1985; Ivancevich, 2008). Recrutamento pode ser definido como o processo, atividades ou prtica de procurar, encontrar e atrair candidatos para preencher as vagas existentes na organizao (Lodi, 1986; Boudreau e Rynes, 1985; Werther e Davis, 1983). Ele anterior ao processo de seleo e determina o perfil de candidatos que participaro do processo seletivo (Boudreau e Rynes, 1985), como tambm oferece subsdios para que este seja realizado adequadamente (Limongi-Frana e Arellano, 2002). De maneira geral, o recrutamento envolve a identificao da necessidade de contratao (vagas oferecidas), a definio dos requisitos para as vagas e a divulgao dessas oportunidades por meio dos canais de recrutamento (Werther e Davis, 1983). Para Lodi (1986), o sucesso do recrutamento auferido pela relao candidatos-vaga. Quanto maior o nmero de candidatos para cada vaga, maior a possibilidade de que um candidato mais adequado seja selecionado. J Boudreau e Rynes (1985) discutem o efeito do recrutamento na caracterstica dos candidatos. Segundo esses autores, as estratgias utilizadas pela empresa no recrutamento podem afetar as caractersticas da populao dos efetivos candidatos vaga. Para entender esse efeito, necessrio distinguir quatro conceitos. O primeiro o de Populao, ou seja, todo o grupo de indivduos disponveis para seleo, caso fossem utilizadas todas as estratgias de recrutamento. O segundo o de Populao de Candidatos, um subgrupo da Populao disponvel para a seleo, caso seja utilizada uma ou algumas estratgias especficas de

recrutamento. O terceiro o de Grupo de Candidatos, todos os indivduos efetivamente avaliados no processo seletivo. Por fim, o dos Selecionados, que o grupo de candidatos que foram efetivamente escolhidos depois do processo seletivo. As decises sobre as estratgias de recrutamento afetam o grupo dos Selecionados, pois cada grupo um subgrupo do grupo anterior. Os autores elencam quatro atributos do recrutamento que podem afetar a Populao de Candidatos: (a) os canais de recrutamento, (b) a natureza da mensagem usada no recrutamento, (c) a natureza e o nvel das qualificaes requeridas do candidato, e (d) os diferentes procedimentos administrativos. Definido o Grupo de Candidatos, d-se incio seleo (Werther e Davis, 1983). Ela descrita como a escolha, dentro do Grupo de Candidatos, daquele mais adequado para a vaga a ser assumida e para a organizao (Limongi-Frana e Arellano, 2002). Em geral, a literatura descreve a seleo sendo composta de uma srie de passos que vo da descrio das atividades a serem realizadas pelo contratado at a contratao e o registro no departamento de pessoal (Toledo, 1974; Werther e Davis, 1983; Milkovich e Boudreau, 2000; Bohlander et al., 2003; Dolan et al., 2003; Ivancevich, 2008). Limongi-Frana e Arellano (2002) destacam que a seleo realizada por meio da utilizao de diversos instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. Segundo as autoras, os critrios para a avaliao incluem a experincia e o conhecimento do trabalho a ser realizado, mas no podem se resumir a eles. Elas descrevem algumas tcnicas que auxiliam na escolha do candidato mais adequado. A entrevista considerada fundamental nos processos seletivos (Limongi-Frana e Arellano, 2002; Toledo, 1974; Dolan et al., 2003; Ivancevich, 2008; Robbins et al., 2010), uma vez que possibilita adquirir conhecimento sobre o candidato, tanto em relao s questes profissionais quanto s pessoais. Provas de conhecimento podem ser utilizadas para avaliar o grau de cultura geral ou de conhecimento geral e especfico de cada candidato. Os testes psicolgicos visam predizer o comportamento humano a partir do que foi revelado no teste. As tcnicas vivenciais procuram avaliar as respostas do candidato a situaes especficas, as quais podem ser classificadas em: (a) provas situacionais, relacionadas s tarefas do cargo; (b) dinmicas de grupo, que permitem observar o candidato em situaes de relacionamento, interao social e liderana; e (c) psicodrama, que pressupe a expresso da personalidade do candidato por meio de um papel social atribudo. Por fim, podem ser realizadas avaliaes de sade (Limongi-Frana e Arellano, 2002). Apesar do treinamento no ser normalmente includo pelas empresas como parte do processo seletivo1, alguns

Agradecemos a um dos avaliadores por ter levantado essa questo.

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autores de textos-bsicos sobre Recursos Humanos o incluem nesse processo sob o nome de programas de orientao (Milkovich e Boudreau, 2000; Bohlander et al., 2003; Dolan et al., 2003; Ivancevich, 2008). Alm disso, a prpria Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) prev o contrato de experincia antes do estabelecimento do vnculo por prazo indeterminado, o que refora o argumento de que um perodo inicial de experincia e treinamento poderia ser considerado parte da seleo. O programa de trainee, atualmente muito utilizado pelas empresas para a formao de seus quadros executivos, outro indicador de que o treinamento fundamental no processo de seleo (Gontijo, 2005; Ivancevich, 2008). Para as organizaes voluntrias, Haski-Leventhal e Bargal (2008) so categricos em destacar o treinamento como parte integrante e fundamental do processo seletivo. Em virtude desses argumentos e do fato da organizao objeto da pesquisa incluir o treinamento como parte do processo seletivo, optou-se por mant-lo dessa maneira no momento da anlise emprica. O processo de seleo importante, pois a adequao do candidato no apenas ao cargo, mas organizao tambm, o que implica incluir no apenas critrios baseados em habilidades e capacidade de realizao de tarefas e atividades especficas, mas tambm critrios relacionados congruncia de valores entre a organizao e o indivduo. Nesse sentido, o processo de seleo precisa ser complementado pelo processo de socializao do indivduo na organizao (Chatman, 1991). SOCIALIZAO Assumindo o pressuposto de que a sociedade uma realidade objetiva, intersubjetivamente constituda, que existe anteriormente ao indivduo, o qual no nasce membro dessa sociedade, mas sim com uma predisposio a fazer parte dela, a socializao o processo de introduo do indivduo nessa sociedade (Berger e Luckmann, 1983). Desse modo, para Berger e Luckmann (1983, p. 184), pode ser distinguida em primria e secundria. A socializao primria remete quela que o indivduo experimenta na infncia e em virtude da qual se torna membro da sociedade. Na socializao secundria, engendra-se qualquer processo em que um indivduo, j socializado primariamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade. Para os autores, os elementos envolvidos no processo de socializao implicam a possibilidade da realidade subjetiva ser transformada, considerando que a socializao nunca total nem est jamais acabada. O processo de socializao realiza-se sempre no contexto de uma estrutura social especfica (Berger e Luckmann, 1983; Van Maanen e Schein, 1979), envolvendo a transmisso de informaes e valores aos novos membros (Van Maanen e Schein, 1979). A socializao organizacional um tipo de socializao secundria. Ela a adaptao do indivduo em determinada ocupao de posio na organizao, a qual, segundo Motta

(1993), deve ser vista como um processo contnuo, que comea antes mesmo da entrada neste sistema, j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas concernentes aos comportamentos aceitveis em organizaes complexas. Nela, o indivduo adquire as capacidades, habilidades, atitudes, valores e comportamentos esperados para ele atuar e desempenhar seu papel na organizao (Van Maanen e Schein, 1979; Haski-Leventhal e Bargal, 2008). Para Motta (1993), o processo de socializao organizacional passa por trs fases. A primeira a fase da chegada, na qual o indivduo traz consigo para a nova organizao seu conjunto de valores, atitudes e expectativas, que sero reconstrudos por essa nova organizao. A segunda fase trata do confronto, em que isso que o indivduo traz entra em conflito com os valores e expectativas da organizao. Por fim, a ltima fase a da mudana, na qual o indivduo comea a apreender e adquirir os comportamento e valores colocados para ele pela organizao. Nesse processo, o indivduo no apenas um ser passivo; ele participa adquirindo informao, compreendendo e dando sentido ao ambiente que encontra (Haski-Leventhal e Bargal, 2008). Alm disso, como afirmam Berger e Luckmann (1983, p. 184), a socializao nunca completamente bem-sucedida. Alguns indivduos habitam o universo transmitido de maneira mais definida do que outros. Isso se justifica, segundo os autores, em razo das variaes idiossincrticas. Quanto ao sucesso desse processo, os autores observam os aspectos socioestruturais, afirmando que quando bem-sucedida, h o estabelecimento de um elevado grau de simetria entre a realidade objetiva e a subjetiva (Berger e Luckmann, 1983, p. 216), e a malsucedida, consequentemente, um alto grau de assimetria. Desse modo, tem-se que a socializao de sucesso produz identidades que so socialmente pr-definidas e delineadas em alto grau, produzindo a maciez coercitiva da realidade objetiva interiorizada. A identidade ento consideravelmente delineada, no sentido de representar plenamente a realidade objetiva em que se encontra. Nem toda socializao bem-sucedida, no sentido de levar ao ajustamento e adaptao do indivduo organizao. Como reforam Van Maanen e Schein (1979), os valores, atitudes e expectativas transmitidos pela organizao na socializao encontram formas culturais que podem manter-se ao longo do tempo, mesmo sendo diferentes do que a organizao pretende transmitir, dificultando o ajustamento e a adaptao desse indivduo, o que pode ocasionar seu desligamento, seja por deciso prpria ou da organizao. Por isso, a resposta aos papis assumidos na organizao no envolve apenas o fato das pessoas e organizaes serem diferentes, mas resultado tambm do processo de socializao. Van Maanen e Schein (1979) propem uma tipologia de estratgias de socializao dos newcomers, ou recm-chegados organizao. A estratgia resultado de uma composio de seis dimenses tticas, as quais podem ser aplicadas em
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conjunto ou separadamente. Essas dimenses so formadas por um continuum bipolar, em que os processos podem ocorrer dentro de qualquer espao entre os extremos. Para os autores, as seis dimenses so: (a) coletivo individual; (b) formal informal; (c) sequencial no-sequencial; (d) fixa varivel; (e) serial isolada; e (f) investidura despojamento. Na dimenso coletivo individual, o processo coletivo ocorre, segundo Van Maanen e Schein (1979), quando existem muitos candidatos para o mesmo papel, e esse papel, por ser mais simples, pode ser claramente especificado. Ocorrendo isso, a organizao pode buscar a construo de um sentido de identidade coletiva, lealdade e solidariedade dentro desse grupo, por meio desse processo coletivo. J o processo individual ocorre em papis mais complexos, como, por exemplo, na ascenso de carreira. Na dimenso formal informal, o processo formal visa deixar claros normas e padres de comportamentos esperados da organizao; j no processo informal, a organizao deixa que os funcionrios mais velhos passem suas experincias prticas aos que esto chegando. Na sequencial no-sequencial, o processo sequencial estruturado em etapas definidas, buscando um objetivo claro. O processo no-sequencial no apresenta um objetivo claro, e suas etapas mudam, so desconhecidas ou no so claramente definidas. Na dimenso fixa varivel, quando o processo tem um momento final definido, ele fixo; quando no fica claro quando termina o processo, ele considerado varivel. Na dimenso serial isolada, o processo serial ocorre quando a socializao levada a cabo por aqueles que sero substitudos pelos newcomers. Seu papel no somente de operadores da socializao, mas de modelos de ao para os que esto chegando. No processo isolado, os newcomers no tm um modelo em quem se inspirar. A ltima dimenso investidura despojamento, a qual varia de acordo com o grau de interesse da organizao em aceitar as caractersticas idiossincrticas dos socializados ou modific-las de acordo com o perfil desejado pela organizao. Ao pesquisar sobre a ao das estratgias de socializao nas organizaes, Ashforth e Saks (1996) constataram que esse processo mais comum em relao adaptao do newcomer, isto , do recm-chegado organizao, a fim de que o mesmo aprenda a cumprir o seu papel e a se ajustar ao meio. Para os autores, vislumbra-se certa negligncia em relao socializao dos j integrados na organizao, na medida em que h, no decorrer da vida profissional, novos contatos e papis a serem assumidos. No Brasil, poucas so as pesquisas relacionadas socializao organizacional. Ao avaliar o processo de socializao de trainees em determinada organizao, Gontijo (2005) apresentou os resultados dessa a partir das trs etapas do processo que a autora descreveu como antecipao, encontro e sinais de aceitao mtua. A primeira etapa foi marcada pela criao de expectativas e imagens antes mesmo da entrada do novato na empresa. A segunda etapa, denominada de encontro, o
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momento em que o novato ingressa na empresa para iniciar o treinamento ou primeiro dia de trabalho. Para a autora, essa etapa chave no processo de socializao organizacional, justamente por englobar diversos eventos que podem criar novas percepes e expectativas sobre a organizao e o trabalho, criar novos valores e comportamentos no novato ou mesmo desfazer valores e comportamentos antigos. A ltima etapa, caracterizada pelos sinais de aceitao mtua, onde o novo funcionrio realiza uma avaliao sobre seu progresso na organizao, analisando os sinais de aceitao e reconhecimentos emitidos pela empresa, bem como os fatores que so negados e desvalorizados. Portanto, o resultado do processo de socializao depende das expectativas dos indivduos e da organizao. Alm disso, a forma como cada etapa do processo de socializao conduzido tambm determinante no resultado desse processo. importante destacar que a socializao pode estar inserida em vrias prticas organizacionais, tais como o processo de seleo e o treinamento (Motta, 1993). A relao entre as prticas e a socializao ser discutida na prxima seo. RELAO ENTRE SOCIALIZAO E PRTICAS ORGANIZACIONAIS A relao entre as prticas organizacionais e a socializao organizacional, especialmente do newcomer, parece estar concentrada nas atividades de Recursos Humanos, e o recrutamento, a seleo e o treinamento so momentos mpares da relao. Por exemplo, Motta (1993) descreve a seleo, na qual ocorrem as primeiras impresses e identificaes da organizao e do candidato, como um instrumento poderoso, bem como o treinamento, que tem por premissa desenvolver as habilidades tcnicas ligadas ao desempenho de funes e facilitar a mudana de comportamento desejvel pela organizao. Ele destaca o papel que o treinamento exerce sobre a mudana de autoimagem, sobre a criao de novos relacionamentos e novos valores. Os autores que discutem essas prticas organizacionais nem sempre as explicitam como parte da socializao, mas isso fica subentendido. Boudreau e Rynes (1985), ao discutirem os efeitos do recrutamento no perfil dos candidatos, indicam que os procedimentos tomados nessa fase j direcionam as caractersticas de quem ir tomar parte na seleo. E quanto mais os indivduos que vo participar do processo j se aproximam das expectativas do que a organizao deseja, as duas primeiras fases da socializao descritas por Motta (1993), chegada e confronto, sero facilitadas, pois as adaptaes sero menos conflituosas devido a essa semelhana. Para Chatman (1991), o processo seletivo deve visar no apenas ao indivduo mais adequado quanto aos padres tcnicos e de competncia que a organizao necessita, mas tambm em relao congruncia de valores. Dessa feita, a

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seleo uma parte anterior, mas complementar socializao. O prximo item do artigo especifica os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS A pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso, em que foi utilizada uma abordagem descritivo-qualitativa (Bechhofer e Paterson, 2000; Yin, 2003). O objeto de pesquisa foi uma organizao sem fins lucrativos chamada AIESEC, a qual ser descrita na anlise dos dados. Com o intuito de realizar triangulao, optou-se por coletar dados em diferentes comits locais, em diferentes momentos no tempo, por meio de diferentes tcnicas e por diferentes pesquisadores. Foram coletados e analisados os dados dos processos seletivos de trs comits locais durante o perodo de dois anos: no comit local de Curitiba, em 2007, em Maring, em 2008 e 2009, e em Londrina, em 2009. Foram coletados dados primrios por meio de observao participante e no participante como principal fonte de pesquisa, e complementarmente foram realizadas entrevistas semiestruturadas e no estruturadas com membros da AIESEC e candidatos ao processo seletivo, bem como dados secundrios, por meio de relatrios, material de treinamento, informativos, panfletos, materiais de divulgao, cartazes e material disponvel no stio eletrnico da organizao. A observao participante foi realizada por trs alunos integrantes do grupo de pesquisa, e autores desse artigo, os quais passaram pelo processo seletivo da organizao, foram aprovados e participaram dela por aproximadamente um ano. Alm das notas de campo, esses alunos foram entrevistados pelo coordenador da pesquisa, visto que por serem pesquisadores iniciantes poderiam deixar de fora aspectos importantes da observao participante. Foram realizadas tambm observaes no participantes, por outros quatro pesquisadores, dois dos quais autores do artigo, dos processos seletivos da organizao, desde a divulgao at o treinamento de membros novos. Foram feitas notas de campo das observaes e foram gravados dois dos treinamentos de membros novos, os quais geraram aproximadamente 20 horas de filmagem. As notas de campo e os vdeos foram depois analisados, buscando a descrio do processo seletivo e do processo de socializao que ocorria simultaneamente. A anlise foi feita a partir das categorias levantadas na literatura e de outras categorias que surgiram da prpria observao (Bardin, 1979; Strauss e Corbin, 2008). A anlise interpretativa tambm foi utilizada (Mattos, 2006). Tanto na anlise categorial, quanto na anlise interpretativa, o mais importante a destacar foi o processo de julgamento da consistncia feito pelos pesquisadores participantes da pesquisa. As anlises eram discutidas em grupo para avaliar as interpretaes, s ento era feita a estruturao do texto final. Foram realizadas 15 entrevistas semiestruturadas com nove membros do corpo executivo de dois comits locais e seis entrevistas com inscritos no processo seletivo de dois comits

locais. Todas as entrevistas semiestruturadas foram realizadas entre 2007 e 2008. Alm dessas entrevistas, foram realizadas diversas entrevistas no estruturadas durante o perodo de observao, as quais foram colocadas nas notas de campo. Visto que foram muitas as conversas informais, no foi possvel precisar o seu nmero exato. Para a anlise das entrevistas e dos dados secundrios foram utilizadas tcnicas de anlise de contedo (Bardin, 1979) e de anlise interpretativa (Mattos, 2006). Utilizou-se a anlise de contedo categorial (Bardin, 1979) para a descrio do processo seletivo e identificao dos valores da AIESEC e dos interesses que levaram os candidatos a participarem do processo seletivo. Aqui tambm o processo de julgamento da consistncia das anlises realizado pelos pesquisadores foi fundamental. Na apresentao dos dados, optou-se por no utilizar a transcrio da fala dos entrevistados como evidncia, visto que as observaes e os dados secundrios foram as principais fontes de dados, tendo as entrevistas como auxiliares nas anlises. importante salientar tambm que dois dos pesquisadores participaram da AIESEC no perodo em que foram estudantes, e atualmente mantm contato com a organizao participando do seu conselho de ex-membros. Nessa posio, eles realizam reunies com o presidente do comit local de Maring regularmente. Isso facilitou o acesso organizao, especialmente na compreenso do processo de socializao, visto que minimizou problemas de entendimento da linguagem utilizada na organizao e das suas atividades. Outro destaque a ser feito o de que a realizao da pesquisa foi autorizada pela AIESEC, e que todos os participantes dos eventos observados foram informados da realizao da pesquisa e consentiram na participao. A triangulao entre os dados coletados das diversas fontes, entrevistas e observaes, dos diferentes comits locais e dos diferentes processos seletivos foi fundamental para as anlises dessa pesquisa (Yin, 2003). No processo de julgamento da coerncia das anlises ela tambm foi utilizada, pois sempre se buscou utilizar mais de uma fonte de dados para sustentar as interpretaes realizadas, o que deixa a anlise mais robusta, no sentido qualitativo. Como argumenta Vergara (2011), a triangulao vai alm da busca pela validade da pesquisa; ela uma possibilidade de encontrar novas interpretaes e novos conhecimentos. preciso, no entanto, discutir algumas limitaes. A primeira refere-se inexperincia dos pesquisadores que realizaram a observao participante, o que, apesar das orientaes que esses receberam dos pesquisadores mais experientes e das entrevistas realizadas como complemento s notas de campo, meios esses que foram utilizados como forma de mitigar os possveis problemas dessa falta de experincia, precisa ser colocado como limitao. A segunda que a limitao dos resultados alcanados nesta pesquisa segue o mesmo padro dos estudos de caso, de modo geral. Ou seja,
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estudos de caso, como evidencia Yin (2003), no podem ser generalizados para outros casos. ANLISE DOS DADOS Inicia-se a anlise dos dados pela descrio do objeto de pesquisa. A AIESEC uma organizao no governamental e sem fins lucrativos, formada e gerida por jovens universitrios ou por recm-graduados, com no mximo dois anos de desvnculo com a universidade e com at 32 anos de idade. Ela busca desenvolver as potencialidades de seus membros e impactar positivamente a sociedade, estimulando o convvio entre diferentes culturas, por meio de intercmbios internacionais. Tais intercmbios so profissionais, ou seja, o intercambista atua na sua rea de formao, ganhando experincia profissional e aprendendo com o convvio de outras culturas. Toda a atividade da organizao gira em torno do intercmbio, que deve ser levantado, administrado e concludo pela mesma. Para cumprir com esta funo, a AIESEC gerida formalmente pelos seus membros. H um corpo executivo composto pelo presidente e pelos diretores dos diversos departamentos de cada comit local. Todas as contas de cada comit so auditadas por rgos nacionais da AIESEC, e, alm disso, cada comit deve ter seu prprio C.N.P.J., alvar de funcionamento e impostos em dia com a Unio. Todas essas exigncias so feitas pela AIESEC nacional, que multa os comits que as descumprem, podendo at fech-los. A AIESEC surgiu no perodo ps-Segunda Guerra Mundial, em 1948. Estudantes de sete pases europeus se uniram com o propsito de promover o intercmbio de tcnicas administrativas e de recursos humanos. Atualmente, a organizao est presente em 1.700 universidades de 107 pases, configurando-se, assim, na maior organizao internacional de estudantes do mundo. No Brasil, a AIESEC chegou em 1970 s cidades de So Paulo (AIESEC-FGV) e Porto Alegre (AIESECUFRGS). Atualmente, ela est presente em todas as regies do pas, formando uma rede de 30 comits locais. A organizao possui ainda parceiros nos nveis internacional, nacional e local. As parcerias envolvem grandes empresas e consultorias, tais como PricewaterhouseCoopers e Philips, como parceiros internacionais e nacionais, at escolas de ingls e pequenas empresas locais. Na AIESEC, em geral, so realizados dois processos seletivos, um no incio do ano letivo e outro na metade do ano letivo. A pesquisa analisou os processos seletivos de trs desses comits. Foram coletados dados do processo seletivo do ano de 2007 da AIESEC Curitiba, vinculada UFPR, contando com, aproximadamente, 81 um membros trabalhando em seu comit, que iniciou suas atividades em 1985. O segundo comit local participante foi da AIESEC Maring, vinculado UEM, contando com, aproximadamente, 60 membros, atuando desde 1998. Na AIESEC Maring, foram analisados o segundo processo seletivo de 2008 e o primeiro de 2009. No comit de Londrina, vinculado UEL, foram coletados dados do processo
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seletivo no primeiro semestre de 2009. Esse comit conta com cerca de 50 membros. Surgiu em 2007 como extenso (primeiro passo para se tornar comit local) de Maring e conseguiu status de comit local (CL) em 2008. O processo seletivo da AIESEC bastante formalizado. Segundo a organizao, ele visa alocar pessoas que estejam alinhadas com suas ideias e valores. Todo o processo seletivo baseado no Global Competence Model, um modelo definido pela AIESEC Internacional, que ajuda a buscar as pessoas mais adequadas para a organizao. Este modelo estabelece onze competncias, que podem ser desenvolvidas pela AIESEC, isto , evidenciam o que a AIESEC pretende desenvolver em seus membros, ao mesmo tempo em que estabelece as caractersticas mais relevantes ao futuro membro. As competncias estabelecidas so: (a) eficcia pessoal; (b) resilincia; (c) autoconscincia; (d) conscincia dos outros; (e) pensamento flexvel; (f) comprometimento com os resultados; (g) inovao; (h) foco nos stakeholders; (i) comunicao efetiva; (j) capacidade de desenvolver outros (developing others); e (k) inclusiveness. Cada comit local escolhe cinco das onze competncias como obrigatrias, e estas sero utilizadas como critrio no processo seletivo. O processo de seleo inicia pelo recrutamento. Cada comit local avalia sua necessidade de membros a partir do planejamento e do ndice de rotatividade que possui. O comit tambm define o pblico-alvo, ou seja, quais os cursos de graduao que a organizao deve abordar. A AIESEC procura selecionar estudantes dentro da sua rea de atuao, qual seja, Cincias Sociais Aplicadas (Administrao, Economia, Contbeis e Direito), Engenharias, juntamente com Informtica, Cincias da Computao e tambm alguns cursos da rea de Humanas, como Psicologia, Letras e Secretariado Executivo. importante destacar que a AIESEC tambm permite inscrio de estudantes de outras graduaes. Assim, a partir da necessidade e do pblico-alvo, inicia-se a divulgao do processo seletivo, ou seja, o recrutamento propriamente dito. Para atrair candidatos, a AIESEC utiliza, de maneira geral, cartazes e panfletos distribudos nas Universidades selecionadas, a partir de bancas de divulgao montadas em locais de grande circulao de estudantes, como, por exemplo, prximo ao restaurante universitrio na hora das refeies e em cantinas nos intervalos das aulas. O mote da campanha utilizado nos ltimos trs anos o mesmo: Im a AIESECer. Ela enfatiza casos de membros da organizao que podem ser considerados casos de sucesso, ou seja, que realizaram intercmbio no exterior, ou que participaram da AIESEC e agora atingiram algum sucesso profissional, por exemplo, trabalham em grandes empresas. Apesar do mote e do design dos cartazes e panfletos serem os mesmos, cada comit local utiliza casos locais na divulgao. Rpidas apresentaes em sala de aula e palestras informativas complementam a divulgao do processo de recrutamento. O propsito das palestras esclarecer eventuais dvidas dos interessados. Nas palestras,

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a organizao evidencia seus valores e suas atividades, bem como o perfil necessrio aos candidatos interessados. Alm disso, a organizao pede para que um alumnus (ex-membro que exerceu cargo de liderana ou realizou intercmbio) d seu testemunho, dizendo como se desenvolveu e como isso o auxiliou para ingressar no mercado de trabalho. Outras formas de divulgao tambm so utilizadas dependendo da capacidade que cada comit tem de acess-las. Por exemplo, a AIESEC Maring conseguiu fazer divulgao por meio de rdio e televiso a partir do apoio recebido de um grupo de comunicao local. Em todos os canais de divulgao, busca-se passar a ideia-chave da organizao, que o Desenvolvimento de Liderana e o Intercmbio Profissional. Portanto, as campanhas para atrair candidatos visam a essas duas vertentes e, muitas vezes, com mensagens diretas como desenvolva sua liderana aqui na AIESEC, outras indiretas como aqui na AIESEC voc tem a oportunidade de gerir uma equipe. O apelo internacional tambm utilizado, ao enfatizar o intercmbio profissional em outro pas e o convvio com estrangeiros trabalhando no Brasil por meio da AIESEC. A prpria utilizao de palavras em ingls no material de divulgao d nfase internacionalizao. Os nomes dos parceiros internacionais e nacionais importantes tambm so sempre mencionados como forma de dar legitimidade organizao. As observaes das palestras de divulgao indicaram ainda que, alm de reforar os valores da organizao e ressaltarem as caractersticas esperadas dos futuros membros, existe uma clara identificao entre aqueles que so membros da organizao, e uma fronteira com aqueles que ainda no fazem parte dela. A maioria dos membros que participou ou assistiu s palestras usava camisetas relacionadas AIESEC, o que os identifica como pertencente ao grupo. Alm disso, a prpria linguagem utilizada por eles caracterstica. Na organizao, so utilizadas muitas siglas e expresses em ingls, as quais quem no membro tem dificuldade para compreender. Em geral, o grupo de membros que comparece s apresentaes apenas para assistir ou para colaborar nos bastidores grande, girava em torno de 15 pessoas nas palestras observadas. Conjuntamente com a divulgao, abre-se a inscrio ao processo seletivo. Terminado o prazo de inscrio e definido o grupo de candidatos, d-se incio seleo. Os candidatos passam por duas etapas para serem selecionados. A primeira etapa uma dinmica de grupo. Essa dinmica definida pelos responsveis pelo processo seletivo. Cada comit local encontra mecanismos para melhorar essa parte do processo. A AIESEC Curitiba, em 2007, possua, como parceira, uma empresa de consultoria em RH que auxiliou os membros na dinmica, apesar de ela ter sido realizada exclusivamente por membros da AIESEC. Na AIESEC Maring, em 2008, e na AIESEC Londrina, em 2009, no houve nenhuma orientao externa para a execuo

das dinmicas, apenas treinamentos que o Diretor de RH ou os membros receberam em eventos da prpria AIESEC, bem como auxlio de membros mais antigos que j haviam participado de processo seletivo. Entretanto, no primeiro processo seletivo de 2009 da AIESEC Maring, a diretoria e os membros responsveis pela seleo buscaram orientao de professores do Departamento de Administrao da Universidade para a elaborao das dinmicas e entrevistas. Em geral, os membros que participaram como avaliadores nas dinmicas receberam um treinamento ministrado pelos responsveis pelo processo seletivo. No momento das dinmicas, eles avaliaram os candidatos a partir de cinco competncias obrigatrias definidas pelo comit local com base no Global Competency Model. Ao trmino das dinmicas, os avaliadores classificaram os candidatos em aprovado, deixar em dvida ou reprovado. Os candidatos aprovados passaram para fase seguinte, que a entrevista. Os casos que ficaram na lista das dvidas so analisados e debatidos pelos avaliadores at se chegar a um consenso sobre a sua aprovao ou no. Na entrevista, o candidato que passou pela dinmica respondeu algumas perguntas para uma banca que foi formada, conforme sugesto do comit nacional da organizao, por um entrevistador e dois avaliadores que so membros do comit local, que j participaram como avaliadores das dinmicas. Tais perguntas visam obter informaes do candidato relacionadas com as cinco competncias obrigatrias do Global Competency Model e ainda sobre a disponibilidade de tempo para o desenvolvimento das atividades dentro da organizao. Ao trmino da entrevista, como na dinmica, os avaliadores decidem por aprovar, deixar em dvida ou reprovar o candidato. Se aprovado, o mesmo ser efetivamente selecionado, passando para a fase de treinamento. A prxima fase do processo refere-se ao treinamento. Os candidatos selecionados passam ento por trs dias intensivos em um programa denominado de TREMN (Treinamento de Membros Novos) ou DD (Discovery Days). Os candidatos j so avisados desde o incio do processo seletivo de que a participao nesse evento obrigatria. Ele sempre realizado em um final de semana, em tempo integral, em local onde os participantes possam dormir e fazer as refeies, visando a maior envolvimento e integrao entre os membros novos e veteranos, denominados membros plenos. Ao observar o desenvolvimento do TREMN, foi possvel constatar o propsito de imerso na cultura da AIESEC a que os membros novos esto sujeitos, por meio de linguagens e sinais prprios, que so transmitidos pelos membros plenos, alm, claro, dos temas referentes s reas de atuao e do papel que cada membro pode desenvolver. Por ser uma organizao internacional, h uma predileo em usar termos na lngua inglesa, haja vista que um dos segmentos de grande destaque para os membros o de intercmbio entre pases, possibilitando, assim, maior desenvolvimento pessoal e profissional,
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bem como a ampliao da viso de mundo. A utilizao de um nico idioma tambm facilita a padronizao dos documentos utilizados pela organizao em todo o mundo. Para os recmselecionados, os newcomers, que na AIESEC so denominados membros novos, essa nova linguagem se traduz em um dialeto prprio, pois h termos e siglas que s quem est inserido na organizao consegue decifrar (Berger e Luckmann, 1983). possvel verificar no desenvolvimento das atividades dois processos que correm em paralelo e so complementares. O primeiro o treinamento que pode ser chamado de tcnicoprofissional-organizacional, dedicado s atividades dos comits locais e ao funcionamento da organizao, por exemplo, como funciona o intercmbio ou como funciona e qual a estrutura da AIESEC no mundo. Esse treinamento formal, desenvolvido dentro de uma agenda programada, a priori, e muito parecido em todos os comits locais pesquisados, alm de ser parecido nos diferentes anos pesquisados. Sesses, tais como: A Histria da AIESEC e AIESEC Way, que apresentam os valores da organizao, so comuns a todos os comits. Os valores apresentados no TREMN so: ATIVAR LIDERANA (liderar pelo exemplo, desenvolver o potencial das pessoas), DESFRUTANDO DA PARTICIPAO (ambiente dinmico, participao ativa, integrao, compartilhar experincias), BUSCA PELA EXCELNCIA (performance e alta qualidade em tudo o que fazem), DEMONSTRANDO INTEGRIDADE (transparncia), VIVENDO A DIVERSIDADE (respeito no somente entre culturas diferentes, mas respeito relacionado s diferenas de cada um), AGINDO SUSTENTAVELMENTE (levar em considerao o que as aes vo ocasionar nas geraes futuras). Para viver esses valores com intensidade, seus membros aprendem durante o treinamento cinco maneiras: (i) comunicar os valores constantemente, (ii) envolver os membros novos, (iii) refrescar o conhecimento dos valores, (iv) evitar o confronto contraditrio de comportamento, e (v) periodicamente, checar se os valores esto sendo vividos por meio de feedbacks. Para a AIESEC, os valores ajudam seus membros a alcanarem a viso da organizao (paz mundial e a realizao das potencialidades humanas) e causarem impacto na sociedade. Esse impacto possvel a partir do momento em que seus membros desenvolvem seu prprio potencial de liderana. Isso j trabalhado no primeiro treinamento com discusses focando temticas sobre empreendedorismo, respeito (entender os outros e no apenas julgar), cultura (viver a diversidade), responsabilidade, vontade de aprender e repassar o aprendizado, que a essncia da continuidade da organizao, dentre outras. O segundo processo mais informal e envolve a transmisso da maneira de ser da organizao. Um dos exemplos mais caractersticos so os chamados roll-calls. So apresentaes realizadas pelos comits quando participam de eventos nacionais e internacionais, como forma de apresentar seus comits locais ou pases. Algumas das apresentaes que se destacam acabam sendo repetidas pelos membros em outros
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eventos. Durante os intervalos dos treinamentos, os membros mais antigos fazem essas apresentaes, chamando os membros novos a participarem tambm. Nos eventos analisados, essas apresentaes se repetiram em todos eles, sendo que, de forma geral, eram as mesmas apresentaes com as mesmas msicas e danas. Inicialmente, a participao dos membros novos tmida, todavia, j ao final do evento, eles participam com mais entusiasmo, aprendendo os movimentos e msicas. Um detalhe a ser ressaltado com relao aos roll-calls que estes podem ser inventados por qualquer comit local, e, quando apresentados durante uma conferncia nacional ou internacional, por exemplo, acabam sendo adotados por outros comits da AIESEC, logo, passando a fazer parte de seus rituais de socializao. Outra parte dessa transmisso informal do conhecimento a festa que realizada no sbado noite. A festa parte importante do processo, e, como tal, atribudo um expressivo esforo com a sua organizao. Ela mimetiza os eventos nacionais e internacionais, e a nfase na integrao entre trabalho e diverso. Durante a festa, busca-se a integrao dos membros novos. Eles so chamados a participar o tempo todo. Alm dos membros atuais e dos novos, os alumni (exmembros) tambm participam. Como um ambiente informal, conversa-se muito sobre a AIESEC. Fica evidente a diferena de integrao antes e depois da festa. Na manh seguinte, todos parecem se conhecer h muito tempo, as conversas so muito mais animadas, e a distncia entre os membros novos e antigos diminui sensivelmente. Durante o TREMN tambm h a formalizao da relao legal do novo membro com a organizao, por meio das assinaturas nos Termos de Compromisso e de Voluntariado, pois, no prximo estgio que finaliza o processo de socializao e efetivao do membro na AIESEC, ele j realiza algumas atividades na organizao. Esse prximo estgio chamado Induction, no qual o newcomer ter acesso a dados e informaes pertinentes rea de atuao com o seu tutor, bem como cumprir horrios e atividades dentro do comit local. A induction est dividida em trs atividades principais, as quais ocorrem concomitantemente. A primeira a office hour, na qual os membros novos precisam cumprir uma carga horria semanal no escritrio da AIESEC. O objetivo manter o contato com o dia a dia da AIESEC e evidenciar o carter formal da organizao. As atividades desempenhadas nesse perodo so simples e, muitas vezes, no vo alm de atender ao telefone, mas a obrigatoriedade da presena faz com que os membros sejam obrigados a dedicar aquele perodo AIESEC. A segunda atividade o desenvolvimento de um projeto sob a orientao dos membros plenos. So projetos simples, cujo objetivo analisar como os membros novos se comportam no trabalho em grupo e no desenvolvimento de atividades que requeiram responsabilidade. Como exemplos de projetos realizados esto a replicao de uma pesquisa de imagem da AIESEC, realizada no segundo semestre de

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2008, e a realizao de uma apresentao do The AIESEC Way, que a definio dos objetivos, valores e crenas da organizao, no primeiro semestre de 2009. So realizados projetos em nmeros suficientes para abarcar todos os membros novos. Ao final do projeto, o time de recursos humanos envia por e-mail aos lderes de projeto um formulrio para ser preenchido pelos mesmos. Nesse formulrio, o lder do projeto deve informar ao time de RH o desempenho dos membros novos, e quais habilidades e competncias cada um apresentou, para que este seja alocado nas reas funcionais da melhor maneira possvel. A terceira atividade a tutoria, na qual para cada membro novo designado um tutor. Os tutores recebem um treinamento sobre como realizar a tutoria e um guia a ser seguido. O treinamento traz a descrio do trabalho do tutor, quais os objetivos que devem ser atingidos e como devem ser realizadas as reunies. A descrio do trabalho contempla a durao da tutoria, do final do TREMN at o Speech (final do processo seletivo), as responsabilidades do tutor, tais como: integrar o membro novo, tirar dvidas, incentivar a participao nos eventos e dar suporte s atividades no comit local. Os objetivos so guiar o membro novo na sua carreira na AIESEC, ajud-lo a desenvolver seu potencial e orient-lo nos primeiros passos na organizao. As reunies so estabelecidas em, no mnimo, trs durante o perodo, uma por semana. Estabelecese em um guia e no treinamento o que deve conter cada reunio, desde o cadastramento do membro novo no site da organizao, a leitura dos regulamentos, a memorizao das siglas da organizao, at a autorreflexo sobre as suas competncias e como desenvolv-las. Ao final, cada membro novo avaliado pelo seu desempenho no processo de induction. Os membros plenos se renem, sem a presena dos membros novos, e cada tutor faz verbalmente a avaliao do seu tutorando. Os lderes de projetos tambm expressam a sua avaliao sobre a participao do membro na atividade. Alm disso, qualquer membro pleno pode dar a sua opinio, caso acredite que o membro novo tenha qualidades ou defeitos que possam influenciar a sua participao. ento realizada uma votao para saber se esse membro deve ser aceito na organizao. Aps a votao, os membros novos aprovados e que desejem continuar na organizao devem discursar para todo o CL dizendo por que querem continuar na AIESEC. Esse discurso chamado Speech. Somente ao final dessa etapa que o membro novo se torna efetivamente um membro da AIESEC. DISCUSSO O processo seletivo na AIESEC segue procedimentos muito parecidos com o que sugerido na literatura de administrao: (a) recrutamento divulgao e atrao de candidatos; e (b) seleo dinmicas e entrevistas. Entretanto, o processo inclui o treinamento, o qual faz parte do processo seletivo, pois o candidato s aprovado se passar por essa etapa

final. Ela dividida em duas partes: (a) TREMN (treinamento de membros novos ou Discovery Days) e (b) Induction. Em todo processo seletivo, a socializao aparece, mas fica mais evidente na etapa final. A literatura gerencial sobre recrutamento e seleo, em geral, no destaca a importncia da socializao. Em linhas gerais, aborda aspectos tcnicos do cargo a ser ocupado. Todavia, Chatman (1991) ressalta a importncia da congruncia dos valores entre a organizao e os candidatos. Na anlise realizada, foi possvel observar que o processo seletivo da AIESEC engloba tanto aspectos tcnicos, no caso as competncias estabelecidas no Global Competence Model, quanto os valores da organizao. Comparando com o que proposto pela literatura de Recursos Humanos, o processo seletivo da AIESEC segue todos os passos sugeridos. Da definio do pblico-alvo at os passos para o recrutamento e seleo, envolvendo divulgao, dinmicas e entrevista, a cartilha gerencial cumprida. O procedimento estruturado e formalizado, fazendo parte do planejamento proposto pelos gestores da organizao ao incio de cada ano. Os aspectos tcnicos esto formalmente estabelecidos. A documentao analisada, as entrevistas e as observaes demonstram que os gestores e os membros que participaram dos processos seletivos sabiam parcialmente sobre as competncias que estavam buscando identificar. Cabe ressaltar que tais competncias so determinadas, a priori, pelos comits locais a partir das definies internacionais contidas no Global Competence Model. O debate sobre o conceito de competncia profissional vem sendo aprimorado e enriquecido desde a dcada de 1970, a partir das abordagens americana e francesa (McClelland, 1973; Le Boterf, 1995; Parry, 1998; McLagan, 1997; Zarifian, 2001; Ruas, 2000; Fleury e Fleury, 2000). Frente a tais contribuies, h certa convergncia em considerar a competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, a partir da mobilizao e externalizao dos saberes inerentes, que levam a um alto desempenho, tendo como finalidade agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo (Fleury e Fleury, 2000). Para McLagan (1997), as competncias so diferenciadores que distinguem o desempenho superior dos demais, e, por isso, torna-se importante identific-las na medida em que favorece criar uma linguagem comum para integrar as prticas pessoais e organizacionais. Assim, temos que o conhecimento se refere a um conjunto de informaes relevantes para o desempenho no trabalho; as habilidades como uma demonstrao de um talento particular, que pode ser adquirido ou pode ser inato, com tendncia a ser situacional e especfico; e, por fim, as atitudes que consistem em traos de personalidade e de qualidades distintivas, bem como de estilos e valores, que so formados no incio da vida e que at podem ser herdados (Mirabile, 1997; Parry, 1998). Uma observao importante nesse contexto que as atitudes, de acordo com Parry (1998), podem influenciar a forma
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como se desenvolvem ou no as competncias profissionais. Nesse sentido, a partir da proposta da AIESEC em impactar a sociedade, constata-se que o rol de competncias da referida organizao est mais voltado para as habilidades e atitudes a serem identificadas e desenvolvidas em seus membros, uma vez que as mesmas esto estritamente vinculadas aos valores apregoados pela organizao, quais sejam: ativar a liderana; demonstrar integridade; viver a diversidade; desfrutar da participao; buscar excelncia; e agir sustentavelmente. A partir do acompanhamento dos processos seletivos, identificou-se que, apesar de se saber formalmente quais as competncias a serem observadas para a seleo tcnica dos candidatos, o modelo do Global Competence Model no define claramente o significado das mesmas nem como identificar cada uma delas nos candidatos. Isso cria uma discricionariedade para os membros avaliadores, os quais acabam definindo a partir de parmetros prprios o significado de cada uma das competncias. Duas evidncias principais sustentam essa afirmao. A primeira foi levantada nas discusses para a escolha dos candidatos selecionados nas dinmicas. Existe uma dificuldade de coerncia na interpretao de cada competncia pelos avaliadores. As discusses levam horas e, ao final, poucos so reprovados nas dinmicas. Essa falta de clareza na interpretao das competncias pode estar associada tanto ao pouco tempo dedicado ao treinamento dos avaliadores que, em geral, dura em torno de uma hora, logo antes das dinmicas, quanto prpria falta de uma definio mais aprofundada do que significa cada competncia dentro da organizao. O material disponibilizado pela AIESEC Internacional bastante vago; por exemplo, resilincia definida como atingir suas metas mesmo com dificuldades (dados da pesquisa). Alm disso, indicam-se algumas situaes em que poderiam ser identificadas essas competncias, mas so muito genricas e vagas, deixando muito espao para interpretao. A segunda evidncia foi coletada na observao de uma entrevista simulada para a identificao das competncias. Os membros que participaram da entrevista eram todos da rea de Recursos Humanos responsveis por organizar o processo seletivo. Mesmo eles tiveram dificuldade de entrar em acordo sobre a relao entre um determinado comportamento com a competncia especfica a ser identificada. Essa falta de clareza dos critrios tcnicos no torna o processo menos importante, apenas o deixa mais trabalhoso para os membros, pois as discusses so mais demoradas, dificultando as decises finais. Cabe destacar tambm que, nessa heterogeneidade de interpretao das competncias pelos membros avaliadores, evidencia-se a busca pela identificao no outro (candidato) de comportamentos que so vivenciados pelos membros plenos, reforando a continuidade do quadro atual e facilitando a insero do newcomer. O critrio tcnico, apesar de importante, no o essencial, pois a seleo para membros de uma organizao
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que tem como objetivo o desenvolvimento desses membros, ou seja, o recrutamento e seleo no pressupem que seja selecionado um profissional pronto, como o caso das empresas, mas algum com potencial a ser desenvolvido. Dessa feita, as questes de identificao de valores dos candidatos com a organizao parecem ser centrais no processo, mas essa importncia no aparece declarada nas entrevistas, ou seja, no aparece de forma clara e intencional a necessidade de se adequar o perfil do candidato aos valores da organizao. No planejamento do processo seletivo, dada mais ateno aos aspectos tcnicos. A parte formal do processo seletivo, planejamento e treinamento dos avaliadores define apenas as competncias como critrio de seleo. O que ocorre que, ao analisar-se o processo como um todo, identifica-se que a socializao tem incio j no recrutamento. Todo o material de divulgao est impregnado com os valores da organizao. A liderana e o intercmbio profissional em outros pases tm destaque central e so associados a valores que fazem parte do AIESEC Way, o qual um documento que orienta a conduta da organizao. Entre os valores presentes nesse documento esto: (a) ser gerida por jovens universitrios, (b) ser independente, (c) ser apoltica, (d) viver a diversidade, e (e) membros interessados em questes mundiais e em liderana. Esses valores so amplamente divulgados durante o processo de recrutamento, em especial nas palestras que ocorrem nos campi das universidades. Nelas, o AIESEC Way apresentado por meio de um vdeo em que aparecem cenas dos eventos da AIESEC, mostrando jovens de diferentes pases interagindo e trabalhando, sempre associados aos valores da organizao. Essas evidncias corroboram a afirmao de Chatman (1991) de que o recrutamento de indivduos que possuam valores coerentes com os da organizao faz parte do processo de socializao. Na parte das dinmicas e das entrevistas, a socializao fica menos perceptvel, mas ainda existente. O que mais se evidencia a distino entre quem pertence e quem no pertence AIESEC. Fica claro que pertencer organizao significa compartilhar valores e apresentar uma postura diferenciada. A linguagem utilizada, as camisetas da organizao e o desenvolvimento de atividades transmitem aqueles mesmos valores. O final de semana de treinamento a parte fundamental do processo de socializao, completado pelo processo de induo. Nele ocorre uma imerso dos candidatos na AIESEC, contemplando treinamentos formais e as interaes informais entre os membros. O processo de socializao mais complexo do que o apresentado por Van Maanen e Schein (1979). Em vez das dimenses dicotmicas, ele integra os extremos dessas dicotomias. Por exemplo, a dimenso coletiva e individual se apresenta em conjunto, pois, se o treinamento de membros novos feito para todos os candidatos, o processo de induo praticamente individual, pois desenvolvido por meio de tutoria. A dimenso formal e a informal tambm se

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apresentam de maneira integrada, pois, se a palestra sobre o que e como funciona a AIESEC bastante formal, a festa e os roll-calls so informais e ocorrem em conjunto com as primeiras. Essa estratgia de socializao mais complexa, conjuntamente com a discricionariedade que envolve o processo de seleo tcnica, abre espao para a maior proatividade dos membros novos no processo. Como discutido por Haski-Leventhal e Bargal (2008), os membros que esto sendo socializados participam do processo ativamente. Isso pode ser identificado pelas diferenas que ocorrem entre os diferentes comits locais durante o final de semana de treinamento, e mesmo entre os treinamentos de um semestre para o outro. Em geral, esse conjunto de aes muito parecido, contudo a participao dos prprios membros novos faz com que o processo acabe por ser diferenciado. Nesse sentido, corrobora-se a afirmao de Berger e Luckmann (1983) de que a socializao nunca completamente bem-sucedida, mas torna-se um processo de construo conjunta. Apesar disso, a identidade organizacional mantida, e ser reforada com a continuao do processo de socializao depois da finalizao do processo seletivo. importante destacar que, apesar desse processo de recrutamento e seleo formalizado e da socializao que ocorre na entrada da organizao, um dos maiores problemas a reteno dos membros. Uma parte do problema da sada dos membros aps a seleo pode ser explicada por aquilo que Motta (1993) chama da fase de confronto. Ao entrar na organizao, o indivduo carrega consigo seus valores e expectativas. No dia a dia da organizao, esses valores e expectativas acabam entrando em conflito com os valores da organizao e as expectativas que os outros membros tm sobre os membros novos. Por ser uma organizao voluntria, um confronto um pouco mais acirrado pode fazer com que o indivduo desista de permanecer. CONSIDERAES FINAIS O objetivo do artigo era analisar como o processo seletivo funciona como parte do processo de socializao da AIESEC. O que foi verificado que, apesar do discurso dos responsveis pelo processo seletivo destacar as competncias, o processo de recrutamento e seleo acaba por enfatizar a socializao. Isso foi identificado tanto na parte formal quanto na parte informal do processo. Outro achado importante foi a identificao, dentro do mesmo processo, de estratgias de socializao que eram apontadas por Van Maanen e Schein (1979) como dicotmicas, ou seja, o processo de socializao aparenta ser mais complexo do que apontam esses autores. Outras pesquisas, em diferentes organizaes, podem analisar se isso ocorre exclusivamente por ser uma ONG cuja organizao depende de trabalho voluntrio, ou se isso se repete em organizaes empresariais. Por fim, a discricionariedade que ocorre dentro do processo seletivo formalizado permite que o indivduo tenha um

papel mais ativo na sua socializao. Isso foi identificado nas diferenas encontradas nos processos seletivos analisados. Essas evidncias demonstram que a capacidade da organizao de controlar a socializao limitada, mesmo em processos bastante formalizados, haja vista as dificuldades enfrentadas na reteno dos membros na organizao. Futuras pesquisas poderiam relacionar a socializao com o problema de reteno identificado na organizao. A capacidade das organizaes voluntrias manterem um quadro de membros estveis pode estar vinculada a esse processo de socializao. Este trabalho aponta alguns indcios nessa direo, mas seriam necessrias mais pesquisas. Pesquisas em organizaes no voluntrias, acompanhando o processo de recrutamento e seleo, poderiam melhorar o entendimento desse processo e explicar melhor a insatisfao e a rotatividade nas empresas, pois, apesar da pesquisa ter sido realizada em uma organizao sem fins lucrativos e voluntria, foi possvel identificar a relao entre recrutamento, seleo e treinamento com a socializao, a qual deve seguir parmetros, se no iguais, pelo menos parecidos nas empresas. Afinal, a AIESEC segue prticas organizacionais muito semelhantes quelas propostas nos manuais de seleo e treinamento das empresas e adotadas pelas mesmas. AGRADECIMENTOS Ao CNPQ pelo financiamento da pesquisa e a AIESEC, especialmente aos comits locais de Maring, Curitiba e Londrina, que permitiu a realizao da pesquisa. REFERNCIAS
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Submetido: 25/01/2011 Aceito: 31/10/2011

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RECRUTAMENTO E SELEO COMO PARTE DO PROCESSO DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO EM UMA ONG

MAURCIO REINERT Universidade Estadual de Maring Av. Colombo, 5.790, Bloco C-23, Campus Universitrio 87020-900, Maring, PR, Brasil GLUCIA DE SOUZA MUNHOZ Universidade Estadual de Maring Av. Colombo, 5.790, Bloco C-23, Campus Universitrio 87020-900, Maring, PR, Brasil MARCELO FILIPPIN Universidade Estadual de Maring Av. Colombo, 5.790, Bloco C-23, Campus Universitrio 87020-900, Maring, PR, Brasil GUILHERME RISSARDI CHIMELLO Universidade Estadual de Maring Av. Colombo, 5.790, Bloco C-23, Campus Universitrio 87020-900, Maring, PR, Brasil GUSTAVO MARTINS MONTELEONE Universidade Estadual de Maring Av. Colombo, 5.790, Bloco C-23, Campus Universitrio 87020-900, Maring, PR, Brasil MATHEUS GAZOLA PASTRO Universidade Estadual de Maring Av. Colombo, 5.790, Bloco C-23, Campus Universitrio 87020-900, Maring, PR, Brasil

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