Guide de March Equal I

La dmarche qualit dans les services la personne
GUIDE PRATIQUE
Prsentation gnrale du guide

Ce guide mthodologique est destin lensemble des organismes de services la personne. Il propose des pistes daction pour amliorer leur organisation et accrotre la satisfaction de leurs clients ou bnficiaires. Ce guide, promu par lANSP, est issu des travaux dun groupe de professionnels dont vous trouverez la liste en page 97. Il constitue une contribution utile et importante aux enjeux de la qualit dans le secteur.
Sil sadresse en priorit aux structures de petite taille, tout professionnel peut y trouver des rponses concrtes, quels que soient la taille, le statut, ou lactivit de son organisme. Par exemple, les organismes qui souhaitent accder la certification de service, peuvent y trouver des moyens de sy prparer. Les organismes dj certifis trouveront des complments utiles en termes de mthode et doutils. Ce guide propose une mthode simple pour conduire la dmarche qualit. Cette dmarche damlioration continue consiste analyser son fonctionnement pour pouvoir mettre en uvre des actions de progression. Des fiches pratiques viennent complter cette mthode, en donnant des repres sur les aspects essentiels de lactivit : le parcours du client , la gestion de ses ressources et de son organisation, la dfinition de sa stratgie et de sa communication... Une bote outils prsente des exemples de supports, utiles au fonctionnement des structures, lamlioration de la qualit des prestations ou la gestion de projet (plan daction, enqute de satisfaction, plan de communication, entretien de recrutement, procdure, ).
Mthode dlaboration et de diffusion

Ce guide sinscrit dans la continuit des diffrents programmes de structuration et de professionnalisation du secteur des services la personne. Cest un outil vivant, destin tre relay et tre enrichi par les acteurs du secteur.
Il a t labor grce la mobilisation de lensemble des acteurs du secteur : Les reprsentants des principaux rseaux natio naux, organisations professionnelles et des organismes certificateurs ont t associs tout au long de la dmarche (Comit de pilotage). Dautres experts et institutions ressources ont galement t consults pour enrichir la rflexion. Le guide a t relu et retravaill par des profes sionnels dorganismes de services la personne (Groupe test ) C e guide fera lobjet dune ractualisation en octobre 2011 lissue des changes survenus lors des sances de prsentation du guide, organises par lANSP.
lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE
UN EXEMPLE DES QUESTIONS QUUNE DMARCHE QUALIT FAIT NATRE

travers ces quelques questions, voici des exemples de thmes soulevs par la dmarche qualit Fates-vous un point rgulier avec votre quipe sur le fonctionnement de votre structure? Avez-vous pens mettre en place des actions de communication pertinentes (sur la qualit de vos prestations, la proximit de votre service, votre mission de solidarit auprs des bnficiaires, le caractre innovant de vos prestations, vos rfrences clients, ) ? Interrogez-vous rgulirement vos clients sur leur satisfaction ? Quelle diffusion des rsultats de ces enqutes ? Quelle exploitation ? Des actions sont-elles mises en place pour rpondre aux plaintes et aux rclamations ? Votre quipe est-elle sensibilise lenjeu de la qualit de laccueil et du contact client (au tlphone, dans vos locaux, au domicile) ? Vos nouveaux salaris sont-ils accompagns lors de leur prise de poste (accueil, intgration) ? Les missions, tches et responsabilits des membres de lquipe sont-elles dfinies (fiche de poste ou fiche mtier) ? Partagez-vous avec votre quipe des moments privilgis pour changer sur les conditions de travail, les risques professionnels, les besoins de formation ? Des actions de formation sontelles proposes pour prvenir les risques professionnels ? Les clients sont-ils informs des risques encourus par vos intervenants ? Avez-vous port une attention particulire au rle et aux missions de lencadrement intermdiaire (responsable de secteur, chef dquipe), maillon essentiel pour le bon fonctionnement de votre structure ? Avez-vous mis en place des actions ou des outils spcifiques ?

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Sommaire
2 Prsentation gnrale du guide 3 Mthode dlaboration et de diffusion 3 Et vous o en tes-vous ? 7 1 - POURQUOI SENGAGER DANS UNE DMARCHE QUALIT? 8 Quest-ce que la dmarche qualit ? 10 Quels sont les apports de la dmarche qualit ? 12 Quels sont les organismes concerns ? 15 2 - COMMENT METTRE EN UVRE LA DMARCHE QUALIT ? 16 Quels sont les facteurs de succs ? 17 Une volont partage de lencadrement et des salaris 17 Une dmarche organiser minima 19 Une dmarche participative 21 Coopration et accompagnements 24 Quelles sont les tapes incontournables ? 24 Svaluer, analyser son fonctionnement : ltat des lieux 28 Construire un plan daction 28 Concrtiser les amliorations 29 Mesurer les amliorations 30 Pour poursuivre la dmarche pourquoi pas la certification ? 33 3 - FICHES PRATIQUES THMATIQUES 35 Grer le parcours client 36 Accueillir et informer le client 38 Rpondre la demande du client 41 Assurer la prestation : anticiper les alas, grer les imprvus 43 Satisfaire ses clients 46 Traiter les conflits et les rclamations 49 Grer ses ressources et son organisation 50 Anticiper pour un recrutement de qualit 53 Bien accueillir et intgrer les intervenants 55 Former les salaris 58 Suivre et accompagner lquipe 60 Evaluer et prvenir les risques professionnels 62 Organiser, encadrer et dlguer 64 Dfinir sa strategie et communiquer 65 Dfinir ses objectifs stratgiques et ses principes dintervention (le projet de service) 68 Communiquer sur loffre de service et valoriser sa qualit 70 Formaliser et partager ses mthodes de travail 73 4 - BOTE A OUTILS 74 Gestion de projet 75 Exemple de planning projet 76 Trame de plan daction 77 Trame de fiche action 78 Trame de plan de communication 79 Qualit 80 Trame et conseils pour lenqute de satisfaction 83 Trame de procdure 84 Trame de compte-rendu 85 Autres trames et supports utiles 86 Trame de fiche de poste 87 Trame dentretien de recrutement 88 Trame de test de recrutement 89 Plan pour un livret daccueil du salari 90 Plan pour un projet stratgique (ou projet de service) 91 Arbre des causes visant prvenir ou comprendre les causes dun dysfonctionnement 93 ANNEXES 94 Contacts 94 Les acteurs publics nationaux 94 Les fdrations professionnelles et rseaux nationaux 94 Les organismes certificateurs 94 Les relais territoriaux 95 Bibliographie 97 Liste des personnes ayant participes a llaboration du guide
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pourquoi sengager dans une dmarche qualit?
Quest-ce que la dmarche qualit ?

La dmarche qualit, cest :
PETIT LEXIQUE AUTOUR DE LA DMARCHE QUALIT
Svaluer : analyser son fonctionnement, son organisation, sa relation clientle
LTAT DES lIEUX
Identifier et prioriser les actions mener pour progresser
Raliser les actions de progression
LE PlAN DACTION
LA MISE EN UVRE
LE SUIVI ET lACTUAlISATION
Cest une dmarche accessible : elle peut tre mise en uvre par toute structure, quelle que soit sa taille ou ses moyens. Cest une dmarche participative : elle engage le responsable et mobilise lensemble de lquipe. Cest une dynamique, un tat desprit qui sinscrit progressivement dans ses pratiques professionnelles au quotidien : le temps de rflexion investi au dbut de la dmarche permet par la suite dtre plus efficace chaque jour.
De lvaluation : lvaluation consiste raliser ltat des lieux de ses prestations et de son organisation, pour pouvoir prendre les bonnes dcisions : svaluer cest mesurer les carts entre les objectifs fixs et les actions ralises ; conduire une dmarche qualit cest rduire ces carts. Cet tat des lieux questionne, apprcie toutes les thmatiques lies lactivit, mais pas forcment de la mme manire : selon
De clients (ou de bnficiaires) : La dmarche qualit recherche une plus grande satisfaction de la clientle. Si on parle gnralement de clients, il sagit aussi des personnes ges ou handicapes bnficiaires de laide domicile cofinance par les collectivits (Allocation personnalise dautonomie, Prestation de compensation du handicap).
De certification : cest la reconnaissance par un organisme indpendant du respect des engagements dfinis dans un rfrentiel mtier (NF Services, Qualicert, Qualisap), impliquant la mise en place volontaire dune dmarche qualit. Elle atteste du savoir-faire de son quipe et valorise les progrs accomplis (cf. Pour poursuivre la dmarche, pourquoi pas la certification ?). La certification par un organisme certificateur renforce la dynamique engage par la dmarche qualit.

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Conforter ses points forts, corriger ses points faibles, prvenir les dysfonctionnements
De quoi parle-t-on ? De la qualit : la qualit, cest la capacit satisfaire les besoins des clients (que ces besoins soient exprims ou implicites) travers son organisation et ses prestations. La dmarche qualit est une dynamique de progression. Elle touche donc le cur de mtier , lintervention au domicile, mais aussi la culture et les valeurs de lorganisme, son management et son organisation, sa stratgie et son positionnement sur le territoire, ses ressources humaines et financires.
les priorits et les enjeux de sa structure, certaines thmatiques seront apprcies de manire plus approfondie, alors que dautres seront tudies plus rapidement. Lvaluation est obligatoire pour les organismes dont les activits relvent du Code de laction sociale et des familles (cf. Zoom sur les obligations en matire dvaluation et de qualit). Loutil dauto-diagnostic est un des supports de ltat des lieux : mis en place par lANSP, il est destin aider les organismes titulaires de lagrment qualit se prparer au renouvellement de leur agrment partir de lExtranet nOva.
Dun processus : le processus est un enchanement dactivits et de tches. La dmarche qualit est un processus : elle concerne toutes les activits qui concourent la prestation propose au client ; elle sinscrit dans la dure : elle permet de suivre en continu les dcisions prises et les activits ralises.
Quels sont les apports de la dmarche qualit ?

Sengager dans une dmarche qualit est gnrateur de gains concrets :
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Satisfaire ses clients
qualit de service et bien-tre du personnel
ILLUSTRATIONS
Ce dirigeant dentreprise spcialise en propret se dit scuris par la dmarche qualit. Lquipe partage des valeurs, des mthodes, des pratiques. La qualit de service est plus constante. Les salaris se sentent davantage couts par rapport leurs conditions de travail. Selon lui, la dmarche qualit est une approche similaire celle du dveloppement durable applique son entreprise !
Dans ce service daide domicile,
Renforcer la relation de confiance, fidliser sa clientle , attirer de nouveaux clients
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Optimiser ses ressources humaines, financires, matrielles
Structurer son organisation et amliorer son fonctionnement quotidien
Renforcer la crdibilit de sa structure sur son territoire
Dfinir les rles et les fonctions de chacun, connatre ses responsabilits, amliorer la communication interne et les changes entre membres de lquipe, tre ractif face un imprvu
Lamlioration de la qualit est tangible pour la clientle , la concurrence, les autorits de contrle, les financeurs, pour les services daide et de maintien domicile. Cette dmarche peut donc tre un moteur pour prenniser sa structure et accrotre son activit face la concurrence accrue ainsi qu la hausse des exigences des clients et de la rglementation. Lenjeu de la dmarche qualit cest aussi limage de marque de tout le secteur des services la per-
Professionnaliser et fdrer son quipe
Motiver son quipe, partager des objectifs, concilier
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un tat des lieux a t men en quipe. Il en est ressorti quil y avait un rel souci au niveau de lcoute du bnficiaire g ou handicap. Linformation circulait mal dans lquipe. Par exemple, les responsables ne communiquaient pas assez sur les possibilits de formation, pour sadapter aux pathologies, pour limiter les risques lis aux gestes et postures De lautre ct, les intervenantes ne
prvenaient pas toujours en cas de conflit avec un client . Cette analyse a permis lquipe de faire le point et de dcider, ensemble, des actions mener : depuis, les intervenantes reoivent un courrier deux fois par an sur les offres de formation, un catalogue est galement leur disposition au bureau ; une procdure a t mise en place pour traiter toute situation de conflit avec un bnficiaire ou son entourage...
Quels sont les organismes concerns ?

La dmarche qualit concerne tous les organismes de services la personne :
Bien que soumis des obligations juridiques particulires : agrment qualit, autorisation, mode prestataire, interventions auprs de personnes vulnrables, , les organismes de services la personne nen partagent pas moins des savoir-faire et caractristiques communes : Aussi les enjeux de qualit et de professionnalisation sont partags par tous les organismes de services la personne. Par exemple : En tant quemployeurs, les organismes presta
ZOOM SUR ZOOM SUR LES OBLIGATIONS DES ORGANISMES EN MATIRE DE QUALIT LA COMMUNICATION
La rglementation en vigueur, notamment en termes dagrment qualit, vous oblige respecter un premier niveau dexigences de qualit. intervenant dans le cadre du droit doption, ils doivent galement faire procder tous les 5 ans une valuation externe, 6 mois avant le renouvellement de leur agrment. Cest un tat des lieux partag entre la structure et un valuateur habilit par lANESM. La dmarche qualit poursuit cette dynamique : elle met en uvre les actions damlioration, compte tenu des rsultats des valuations.
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Lintervention domicile (et autres lieux de vie) La relation clientle
AgRMENT SIMPlE :
Lagrment simple est facultatif. Il est dlivr tout organisme qui respecte les dispositions du Code du travail relatives aux services la personne. Il permet de sassurer de la mise en place des moyens ncessaires lexercice de lactivit (humains, matriels et financiers).
AUTORISATION :
Les services sociaux et mdicosociaux ont galement la possibilit dexercer sous le rgime de lautorisation, dans le cadre des services la personne. Ils sont autoriss par le Conseil gnral pour une priode de 15 ans et doivent satisfaire aux procdures d valuation interne et d valuation externe (Loi du 2 janvier 2002) : Lvaluation interne quivaut un tat des lieux ralis par la structure, une auto-valuation de ses activits et de la qualit de ses prestations ( raliser 3 fois sur la priode dautorisation, soit tous les 5 ans environ) Lvaluation externe est raliser 2 fois sur la priode dautorisation (soit tous les 7 ans environ).
DE PlUS LE lIEN ENTRE lE RENOUVEllEMENT DE lAgRMENT QUAlIT ET lA CERTIFICATION DE SERVICE

Lobtention dune certification de service ouvre droit au renouvellement automatique de lagrment et dispense de lvaluation externe, condition que le certificat, en cours de validit, porte sur lensemble des activits et des tablissements qui font lobjet dune demande de renouvellement dagrment. Actuellement les certifications reconnues par lANSP concernent les rfrentiels de certification NF Service, Qualicert ou Qualisap. Mais au-del de ces obligations, en termes de qualit et de bonnes pratiques, on peut aller plus loin, cest un enjeu de professionnalisation
Des comptences et des qualifications spcifiques
Si chacune des 21 activits du secteur des services la personne renvoie des mtiers et des comptences particulires, la relation client est une proccupation commune tous les organismes (accueil, qualit de la prestation).
AgRMENT QUAlIT :
Lagrment qualit est obligatoire pour les activits de services auprs des publics fragiles. Vous devez respecter une srie dexigences dfinie par le Cahier des charges de lagrment qualit (Cf. Arrt du 24 novembre 2005 et Circulaire du 15 mai 2007). Ces exigences rpondent aux besoins de service de ce public vulnrable (enfants de moins de 3 ans, personnes ges et handicapes, personnes dpendantes). En ce qui concerne les organismes
Tous les organismes sont appels dcrire leur stratgie et leurs activits, procder un bilan rgulier. La dmarche qualit facilite la traabilit et lanalyse de ces informations.
ON EST TOUS CONCERNS PAR LA DEMARCHE QUALIT !
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taires ont des obligations en termes de respect du droit du travail, de qualification et de formation des intervenants. Lenjeu de la professionnalisation est tout aussi important pour les organismes mandataires ou de mise disposition de personnel (associations intermdiaires, agences dintrim, ). Linformation des clients sur leurs responsabilits en tant quemployeurs est aussi capitale.
comment mettre en uvre la dmarche qualit?
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Quels sont les facteurs de succs ?

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Une volont partage de lencadrement et des salaris Une dmarche organiser a minima
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Une dmarche participative
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Coopration et accompagnements
Une volont partage de lencadrement et des salaris
Une dmarche organiser a minima
La dmarche qualit est une relle opportunit pour prendre du recul par rapport au quotidien, pour se questionner sur ses pratiques et pour progresser. Cest aussi un investissement en temps qui mobilise une quipe. Pour la russite de la dmarche, quelques conseils sont prendre en compte
Lengagement de tous est une condition essentielle de la mise en uvre de la dmarche, de sa russite et de son appropriation par lquipe.
La conviction du dirigeant : la recherche de la qualit au service des clients et du dveloppement de la structure

Au dmarrage, la dmarche qualit gnre certaines contraintes, en temps et en nergie mobiliser. Cest un investissement qui va permettre trs rapidement de dvelopper lactivit de la structure, sur un plan qualitatif et quantitatif. En effet, la dmarche qualit a pour objectif de faire mieux avec ce quon a : proposer des prestations de qualit tout en gagnant du temps dans son fonctionnement au quotidien et en optimisant ses ressources
Cette mission danimation et de suivi peut tre assure, en fonction de la taille de lorganisme, de ses ressources, de la composition de son quipe et de son rseau, par : le dirigeant seul un responsable (chef dquipe, responsable de secteur) un rfrent qualit dsign (cheville ouvrire du projet) un comit spcifique ( comit de pilotage ou com mission qualit ), compos de membres de lquipe, de lorganisme gestionnaire, de son rseau Une sensibilisation sur la dmarche qualit, voire une formation, sont une aide prcieuse, une culture acqurir des supports existants, outils et publications (voir Bibliographie et Contacts) des actions de formation-sensibilisation des contacts ou des rencontres avec des parte naires engags dans une dmarche similaire (autre organisme de services la personne, rseau ou fdration,).
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Bien souvent, au quotidien, des amliorations sont apportes au fonctionnement de la structure, sur la base dinitiatives de lensemble de lquipe. Cest un dbut de dmarche qualit, mais il faut aller plus loin et formaliser.
Lanimation et le suivi de la dmarche

Sengager dans une dmarche qualit ncessite danimer, de coordonner et dinformer : Avant de se lancer dans la dmarche, btir le pro jet et planifier la dmarche ; Au fil de la dmarche, organiser des points dtape (vrification technique, validation, suivi, actualisation) et valoriser les amliorations constates (dynamique dquipe, communication externe).
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ILLUSTRATIONS
Dans cette petite entreprise de garde denfants, le grant sest organis avec lune de ses intervenantes domicile, trs intresse par la dmarche qualit. Cette professionnelle est en quelque sorte la rfrente qualit de la structure. Pendant prs dun an, le grant a amnag son planning pour quelle puisse consacrer de son temps la dmarche : runions avec les autres intervenantes, criture des procdures indispensables, traitement de lenqute de satisfaction... Au sein de ce centre communal daction sociale (CCAS), la dmarche qualit est pilote par la responsable du service daide domicile. Son engagement dans la dmarche est soutenu par le directeur du CCAS et le maire (prsident du CCAS) avec qui elle fait le point rgulirement. Dans cette association qui gre un service daide domicile, des bnvoles du conseil dadministration se sont ports volontaires pour participer un comit de pilotage sur la dmarche qualit. Ils se runissent tous les trois mois environ avec le directeur et avec des reprsentants de lquipe dintervenants domicile pour faire le point sur les avances de la dmarche.
La programmation de la dmarche : planifier et organiser

La dmarche qualit se planifie comme tout projet, en prenant en compte les contraintes techniques de sa structure et la disponibilit des personnes impliques : QUOI ? Quelles sont les tapes de la dmarche ? Quelles sont les tches accomplir ? QUI ? Qui pilote ? Quelles sont les personnes mobilises aux diffrentes tapes ? QUAND ? Quelle dure, quels dlais se donne-t-on ? Quel calendrier ? COMMENT ? Quelle sont nos modalits dorganisation ? AVEC QUOI ? Quels outils allons-nous utiliser ? Quels sont les ressources ncessaires ? Ce planning est un fil rouge, qui permet au(x) pilote(s) de sorganiser et qui permet toute lquipe de se situer dans la dmarche. En gnral, la mise en uvre de la dmarche varie de 6 18 mois selon les structures (en fonction de la taille, de la mthode, des thmatiques choisies). Anticiper ce besoin de temps maintient la dynamique, donne des chances, et ainsi intgre la dmarche dans son quotidien. La dmarche qualit nest donc pas un exercice part , en plus ou ct : elle accompagne les rflexions et les projets dune quipe.
RendeZ-VOus dans la BOte Outils!
Une dmarche participative
La participation directe de(s) membres de lquipe pour enrichir la rflexion : Des consultations thmatiques pour partager les - points de vue, en particulier lors de ltat des lieux. Au moins une runion et/ou un questionnaire destination de(s) membre(s) de lquipe sont envisager. Des contributions des tches lies la dmarche - qualit, comme la ralisation dune enqute de satisfaction auprs des clients ou le recueil de donnes statistiques dactivit.
Linformation et la participation de lquipe

Associer lquipe la rflexion est un levier important de la dmarche qualit : lquipe est informe tout au long de la dmarche ; elle participe directement certaines tapes de la dmarche. Voici un panorama des manires dinformer et de faire participer son quipe la dmarche. Ces modalits sont adapter chaque organisme, selon sa taille, ses ressources, ses contraintes dorganisation Linformation pour que lquipe sapproprie la dmarche et lintgre dans ses pratiques quotidiennes : Au lancement de la dmarche, lquipe est sensibilise aux enjeux et la mthode retenue (tapes, calendrier, rle de chacun). Cette information peut tre dlivre lors dune runion gnrale, via un courrier dinformation, ou par la mise disposition dune documentation, Au cours de la dmarche, lensemble du personnel est tenu au courant des avancements : diffusion dun document synthtique chacune des tapes cls, (sur les rsultats de ltat des lieux par exemple) et/ou de documents de travail pour connatre les propositions de lquipe.
La contribution des clients : lenqute de satisfaction

Les clients contribuent la dmarche qualit, leur avis est prendre en compte. Lenqute peut tre organise au moment de lvaluation des besoins de la personne aide et/ou quelques temps aprs la mise en place du plan daide. Une enqute annuelle est gnralement recommande : elle permet de conforter les amliorations et didentifier les dysfonctionnements. Les rsultats de lenqute sont rgulirement analyss dans le cadre de la dmarche qualit, notamment dans la phase dtat des lieux. La rglementation fait dailleurs rfrence des enqutes de satisfaction ou dautres formes de consultation des bnficiaires pour les organismes agrs qualit et les services sociaux et mdicosociaux ( Cahier des charges de lagrment qualit, arrt du 24 novembre 2005, dcret du 25 mars 2004 relatif au conseil de la vie sociale ou autre forme de participation des usagers).
Un exemple de Planning projet vous est propos dans notre bote outils.
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Au-del de lengagement des responsables, la dmarche qualit repose aussi sur la mobilisation des autres acteurs de la structure : linformation et la participation de lquipe la consultation des clients lassociation des partenaires
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Toute la question est alors celle des bonnes pratiques pour consulter ses clients , pour construire un questionnaire, pour recueillir et analyser de leurs propos.
COnsulteZ la Fiche pratique
Cette sollicitation des partenaires peut tre organise sous diffrentes formes : enqute (par tlphone, courriel ou courrier), rencontre thmatique,... La sollicitation des partenaires, cest aussi loccasion de valoriser les actions de progression entreprises par sa structure (notamment auprs des financeurs pour les services sociaux et mdico-sociaux). Au-del dune simple consultation, la dmarche qualit peut tre coproduite, mutualise avec les partenaires.
Coopration et accompagnements
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Cette chambre de commerce et dindustrie propose aux entreprises de participer un audit crois . Une quipe daudit, compose dentreprises diffrentes, ralise une valuation du fonctionnement de chaque structure. Un rapport est remis par cette quipe chaque entreprise audite. Les participants bnficient du soutien mthodologique de la chambre de commerce. Ils sengagent, travers la signature dune charte, respecter la confidentialit des informations recueillies lors des audits et faire preuve dobjectivit lors des audits. Cette mthode permet un rel change sur les pratiques et le dveloppement des partenariats.
Satisfaire ses clients !

RendeZ-VOus dans la BOte Outils! lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE
La coopration entre organismes

Lappartenance un rseau, une union ou une fdration constitue un lment moteur pour la dmarche qualit. Elle permet souvent de bnficier doffres de formations, de rfrents relais de proximit, de mthodes et outils proposs, Nanmoins certains organismes souhaitent prserver leur autonomie, mener leur activit selon des procds adapts et construire leurs propres outils. Que la structure soit fdre ou non, la dmarche qualit lui permet dapprcier sa capacit de : se coordonner avec des partenaires tre identifie comme un service-ressource par lenvironnement (voisinage, collectivits locales, associations et entreprises de proximit). Elle est loccasion de sinterroger sur lopportunit dun rapprochement ou dune mutualisation avec des structures analogues. Ces rapprochements peuvent tre utiles pour mutualiser des moyens, se coordonner dans la dlivrance des prestations, ou co-construire sa dmarche qualit : mutualiser le financement dune sance de sen sibilisation ou dune action de formation, dun poste de rfrent qualit partager ses outils, voire conduire conjointement la dmarche qualit.
ILLUSTRATIONS
Ce service daide domicile a ralis des entretiens tlphoniques auprs de ses principaux partenaires (services sociaux, services griatriques, quipe mdico-sociale du conseil gnral). Lagent administratif charg de cette enqute sest appuy sur le questionnaire de satisfaction diffus auprs des bnficiaires. Les rsultats taient enrichissants par rapport limage de marque du service, sa capacit se coordonner avec dautres intervenants Dans cette rgion, la Direction rgionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi (DIRECCTE) et de la Caisse des dpts et consignation (DRCDC) organisent des rencontres annuelles destination des organismes de services la personne. Portant sur la stratgie territoriale , ces rencontres permettent aux structures de mieux se positionner dans le contexte concurrentiel, mais aussi de dvelopper des partenariats (plateforme de services pour grer les situations durgence ou les absences des intervenants, par exemple).
Lassociation des partenaires

Les partenaires sont les acteurs privs et publics qui sont associs la ralisation des activits ou avec qui sont dveloppes des actions communes : Partenariats lis son statut et ses missions. Par exemple : les Dlgus Territoriaux de lANSP, les Directions rgionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi (DIRECCTE), les services du conseil gnral ou les caisses de retraite pour les activits de maintien domicile des personnes ges, les chambres de commerce Partenariats lis aux activits et son fonctionne ment. Par exemple : dautres services la personne intervenant au domicile des clients , des organismes qui orientent les clients vers votre structure, des sous-traitants, les collectivits locales Ce sont aussi les plateformes de services , les groupements , les organismes avec lesquels vous avez signs des conventions de partenariats , et des contrats de sous-traitance . Ces partenaires portent un regard sur votre fonctionnement qui peut enrichir votre dmarche qualit.
Les accompagnements
Des aides et des accompagnements, ponctuels ou non, sont possibles pour mettre en uvre la dmarche qualit : sinformer sur les aides techniques et les finance ments possibles faire appel un prestataire (consultant ou formateur) voire, recruter un rfrent qualit en interne
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Une trame de questionnaire, accompagne de quelques conseils cls pour lenqute de satisfaction, vous sont proposs. Dautres modles ont t labors par des membres du rseau des services la personne. Renseignez-vous ! Des contacts vous sont proposs la fin du guide
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Sinformer sur les aides techniques et les financements possibles : Nombre dacteurs dveloppent des formes daide et daccompagnement destination des organismes de services la personne, et notamment des programmes visant lamlioration de la qualit : Des institutions nationales : ANSP, Caisse natio nale de solidarit pour lautonomie (CNSA) Des fdrations professionnelles, les rseaux den treprises ou dassociations Des collectivits territoriales et autres acteurs ter ritoriaux : Dlgus Territoriaux de lANSP, directions rgionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi (DIRECCTE), dispositifs locaux daccompagnement (DLA), maisons de lemploi, ple rgional dinnovation et de dveloppement conomique et solidaire (PRIDES) L es chambres de commerce et dindustrie, chambres des mtiers et de lartisanat Selon les activits ou les territoires, ces acteurs proposent des actions de formation, la diffusion doutils et de guides, des accompagnements mthodologiques la dmarche qualit et la certification de service... Parmi eux, certains allouent galement des aides financires. Ces aides sont attribues en fonction de critres de slection, des demandes de subvention ou rponses appel projet1, et ce, dans des dlais dtermins.
1) La trame propose pour le recours un prestataire peut donner quelques indications sur le contenu de la rponse un appel projet. Ce document sera accompagn dun plan budgtaire (mobilisation des ressources humaines et matrielles internes, dpenses prvisionnelles, ).
LE SAVIEZ-VOUS ?
Des clubs dentreprises , anims par les chambres de commerce et dindustrie, fdrent des entreprises dun territoire pour la mise en place dactions communes (stratgie de communication, rpertoire, passerelle dactivits avec plateforme web). Des DLA (Dispositifs Locaux dAccompagnement) proposent un accompagnement aux structures dutilit sociale, associations ou coopratives, et leur propose un accompagnement gratuit pour les aider structurer leurs projets, analyser leur fonctionnement Des actions de formation, individuelles ou collectives, sont galement possibles (droit du travail, gestion des ressources humaines, ). Le PRIDES dveloppe des actions RSE (responsabilit socitale des entreprises) destination des petites entreprises : cette mthode de management de lactivit conomique, contribue une amlioration globale de la qualit des emplois, des comptences, de lenvironnement et du lien social. Elle consiste en un diagnostic et en un accompagnement individualiss, un change de pratiques, des actions de formation et de sensibilisation,
Recruter un rfrent qualit en interne : Un rfrent qualit peut coordonner la dmarche qualit. La fiche de poste peut tre labore sur la base des quelques conseils proposs pour le recours un prestataire (mission, tches attendues, profil souhait, ). Son financement est parfois mutualis entre plusieurs structures partenaires.
activits, les enjeux de la dmarche qualit Prciser la prestation de conseil et/ou de formation attendue : - Sagit-il dune sensibilisation la dmarche qualit, dune formation, dune prestation de conseil et daide llaboration de documents ? - Lintervention est-elle souhaite sur toute la dmarche ou certaines tapes ? - Qui sont les destinataires de cet accompagnement : la direction ? le rfrent ou la commission qualit ? les membres de lquipe ? Exiger de connatre les modalits prcises dintervention : - Mthode, tapes, rsultats attendus - Nombre de jours ncessaires, planning de ralisation - Documents produire ( livrables ), runions et entretiens organiser - Intervenants, interlocuteur rfrent, rfrences de la socit - Conditions gnrales de vente, budget total et tarif jour
Prsenter le contexte : la structure, ses
RenseiGneZ-VOus !
Vos interlocuteurs locaux ou de rseau peuvent vous renseigner et vous accompagner. Des contacts vous sont proposs la fin du guide
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Faire appel un prestataire : Un prestataire en conseil ou en formation apporte un soutien dans la mise en uvre de la dmarche qualit (animation, mthode, supports et outils). Le recours ce type daccompagnement est galement synonyme dengagement financier. Compte tenu de lattractivit commerciale que reprsente ce march, mieux vaut faire jouer la concurrence sur la base dun cahier des charges explicite (transmis plusieurs prestataires identifis ou via un avis public dappel la concurrence).
QUELQUES CONSEILS POUR LE RECOURS UN PRESTATAIRE COMMENT TABLIR UN CAHIER DES CHARGES ?
ZOOM ZOOM SUR LA COMMUNICATION
Quelles sont les tapes incontournables ?

La dmarche qualit, cest 4 tapes incontournables :
Svaluer, analyser son fonctionnement
Dterminer ses priorits et les actions damlioration

LE PlAN DACTIONS
Raliser les actions damlioration
Mesurer les amliorations et suivre la dmarche

LE SUIVI ET lACTUAlISATION
LTAT DES lIEUX
LA MISE EN UVRE
Cest une mthode simple. Elle sadapte chaque organisme, en fonction de sa taille, son fonctionnement, ses ressources, ses enjeux, de sa stratgie, de son contexte local
A toutes ces phases, les diffrents points de vue se croisent (lquipe, les clients, voire les partenaires), dans un souci dobjectivit (libert de parole et dexpression, respect de chacun).
Svaluer, analyser son fonctionnement : ltat des lieux
Dfinir ses objectifs stratgiques et ses principes dintervention

Tout organisme a un cadre de rfrence : des objectifs stratgiques, des principes dinter vention, des valeurs propres sa structure des actions concrtes, dfinies en adquation avec ses objectifs et principes (procds, modalits dorganisation et de fonctionnement). Ltat des lieux permet dapprcier les ventuels carts entre ce cadre de rfrence et la pratique quotidienne. Pour dfinir ses objectifs stratgiques et ses principes dintervention, il est utile de se poser les questions suivantes : Quel tait le projet initial, ses grandes orienta tions, ses valeurs ? Comment lorganisme se situe par rapport son territoire dintervention, son environnement (partenarial, concurrentiel) et ses volutions ? Dans quel cadre juridique sinscrit lactivit ? Quelles sont ses grandes missions ?
En labsence de projet prexistant, cette phase de dfinition de vos objectifs stratgiques permet justement de mettre jour vos valeurs, vos engagements et vos rfrences. Pour vous aider, des textes juridiques prcisent les missions, le cadre de rfrence ( Cahier des charges de lagrment qualit, arrt du 24 novembre 2005, Circulaire du 15 mai 2007, missions spcifiques des services sociaux et mdico-sociaux dfinies par la loi du 2 janvier 2002, ). Diverses institutions ont diffus des supports tels que des guides ou des recommandations (ANSP, ANACT, ANESM, ANAP). La dclaration dagrment qualit ou larrt dautorisation donne un descriptif des activits, du public vis et de la composition de lquipe.
La dmarche qualit, cest dabord identifier ses points forts et ses pistes de progression. Pour cela, on mesure les carts entre les objectifs fixs et les pratiques quotidiennes. Cette analyse est gnralement appele valuation, autovaluation, autodiagnostic Cet tat des lieux traite de toutes les thmatiques lies lactivit : le parcours du client (du 1er accueil la fin de lintervention), lorganisation interne, la gestion des ressources. Selon les priorits et les enjeux, toutes ces thmatiques ne sont pas traites de manire identique : certaines sont approfondies, dautres sont apprcies de manire plus rapide ou partielle. Cest au pilote de la dmarche didentifier en amont les thmatiques prioritaires, en fonction des bnfices possibles pour lquipe, des sujets les plus mobilisateurs pour la rflexion commune.
Dfinir ses objectifs stratgiques et ses principes dintervention (le projet de service)!
Un plan de projet de service vous est propos dans notre bote outils
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Cet tat des lieux se construit diffrentes phases : 1 Dfinir ses objectifs stratgiques (ou projet de service) 2 Recueillir les informations disponibles pour tablir les constats 3 Dterminer les points forts, les points sensibles et les dysfonctionnements, en les expliquant. A partir de cet tat des lieux, des pistes damliorations sont dfinies (le plan daction).
Selon les organismes de services la personne, le projet stratgique peut se situer deux niveaux complmentaires : Lorsquon est gr par une association, une com mune (CCAS) ou que lon dpend dun rseau dentreprises, la stratgie et les valeurs ont bien souvent t pralablement dfinies dans un projet associatif, municipal ou dentreprise. Lors de la cration dun organisme, un projet prcise parfois ses objectifs et ses modalits de fonctionnement. Cet outil est dailleurs obligatoire pour les services autoriss ( projet de service prvu par la loi du 2 janvier 2002).
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Une fois poss, ces grands objectifs stratgiques font lobjet dune dclinaison plus prcise : chaque objectif correspond des actions concrtes. Par exemple, si un des objectifs est la qualit de laccueil rserv au client , les actions concrtes correspondantes vont concerner les horaires douverture, la permanence tlphonique, la configuration des locaux
tgiques sont respects, pour mesurer les ventuels carts entre les engagements et la pratique. Les informations qui vont permettre de mesurer les carts entre son cadre de rfrence2 et les pratiques quotidiennes sont multiples. Elles reposent notamment sur la mobilisation des membres de lquipe, des clients, voire des partenaires. Cette diversit des sources dinformation permet un tat des lieux fiable, pertinent et partag. 1 Lexprience et les perceptions des membres de lquipe 2 Les rsultats de lenqute ralise auprs des clients 3 Les retours exprims ventuellement par les partenaires 4 Les documents existants. Par exemple : Projet stratgique, dentreprise / de service / das sociation Tableaux des effectifs du personnel, bilan social, dossiers du personnel, fiches de poste, plans de formation, ventuelles procdures, notes internes ou instructions de travail Bilans annuels dactivit ou rapports dactivit annuels Echantillon de dossiers clients , outils actuel lement utiliss dans la relation clientle (plaquette de prsentation, contrat, devis, livret daccueil et courriers types), courriers des usagers (notamment de plaintes ou de rclamations, le cas chant) Documents relatifs lorganisation du travail (planning, notes de service, procdures), lhygine et la scurit (instructions, affichage, document unique dvaluation des risques professionnels)
Etablir des constats et les expliquer

Les constats sont tablis partir du croisement des activits quotidiennes avec les grands objectifs du service, son cadre de rfrence : cest dire entre le rel et lattendu. Pour interroger les pratiques quotidiennes, il existe plusieurs faons de commencer : Amorcer la dmarche en sintressant au par cours du client : qualit de la relation, qualit de laccueil (tlphonique ou physique), les outils dvaluation de leurs besoins, les comptences des professionnels concerns par la relation client ... Lvaluation se concentre ainsi sur le cur de mtier , avant daborder lorganisation interne et la gestion des ressources. Dbuter par un sujet sensible, un point faible, un dysfonctionnement dj identifi : on commence par sinterroger sur ce qui nous parat tre le plus problmatique (par exemple, le recrutement et lintgration des nouveaux intervenants). Ce thme difficile est alors trait en priorit, les autres thmes seront voqus par la suite. Partir dun objectif principal, dun axe des mis sions ou engagements du service : par exemple, la capacit dadaptation chaque client (personnalisation de la prestation), la continuit de service (gestion des remplacements et autres changements)... Ltat des lieux est ensuite tendu aux autres grands principes dintervention. Les rponses apportes sont argumenter, en sappuyant sur les informations disponibles : Comment cet objectif ou ce principe est-il mis en uvre ? Quels sont les effets observs, attendus ou inat tendus ? Cet objectif est-il compltement, partiellement ou pas ralis ?
Quels carts ou dysfonctionnements sont identi fis ? Comment expliquer ces carts ? A quoi sont-ils lis ? A lorganisation interne ? A la gestion des ressources humaines ? Aux moyens disponibles ? Aux liens entretenus avec le rseau de partenaires et les acteurs locaux ? A lvolution du contexte local ?
Cest gnralement sous la forme de tableaux que les objectifs sont dclins en actions concrtes, pour une meilleure visibilit. Ce type de support est gnralement appel rfrentiel dvaluation . Les adhrents des unions, fdrations, syndicats ont souvent des rfrentiels leur disposition. Ces outils sont parfois construits et partags entre structures partenaires. Dautres sont disponibles au grand public (publications, Internet). Le recours un rfrent qualit (membre de lquipe form, consultant ou formateur extrieur) peut constituer un appui pour identifier les rfrentiels disponibles et adapts. Limportant nest pas de disposer dun rfrentiel prexistant, mais de dfinir un cadre qui correspond son activit, de construire un outil adapt son organisme. Le but est davoir une vision globale et synthtique de son cadre de rfrence pour pouvoir procder ltat des lieux. Cette premire phase de ltat des lieux permet dj de prendre du recul sur sa pratique quotidienne. Elle fait apparatre des points sensibles du fonctionnement et des thmes examiner en priorit.
Cette analyse permet notamment didentifier si les causes des carts ou des dysfonctionnements sont les mmes ou si elles sont particulires et surtout denvisager des axes de progression ! Il est donc prfrable de synthtiser les rsultats de cette analyse dans un document. Ce rsum facilitera la dfinition des actions damliorations (le plan daction). Le rle du pilote (dirigeant, rfrent qualit ou comit de pilotage) est ici important, en termes de vrification technique : les affirmations sont-elles fondes ? Les sources dinformation sont-elles prcises ? Les constats ngatifs peuvent-ils se traduire en actions damlioration ? La rglementation estelle prise en compte ?
Recueillir les informations disponibles

Ltat des lieux sappuie sur des donnes objectives, des preuves : on se fonde sur des documents et des tmoignages pour vrifier que les objectifs stra26
2) Par cadre de rfrence, on entend les objectifs stratgiques et les principes dintervention propres chaque organisme.
Les fiches pratiques vous aident vous poser les bonnes questions lors de ltat des lieux et envisager quelques pistes damlioration. Elles traitent de lensemble des thmes aborder dans ltat des lieux (parcours client, gestion des ressources et de lorganisation, dfinition de sa stratgie et communication). Elles peuvent donc vous aiguiller dans la manire danalyser votre fonctionnement
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Construire un plan daction
Comment exploiter les rsultats de ltat des lieux ? Comment conforter et valoriser les points positifs ? Comment transformer les lacunes constates en axes de progression ?
Une trame de fiche action est mise votre disposition ! Ces changements sont soutenir : la dmarche qualit amne porter un regard nouveau sur lactivit. Les actions damlioration induites peuvent ainsi se traduire par de nouvelles manires de travailler qui peuvent gnrer des inquitudes, voire des rsistances au sein de lquipe. Afin de minimiser ces rsistances, faciliter lapprentissage collectif et ladhsion de tous, lengagement des responsables et la mobilisation de lquipe sont primordiales. La personne ou linstance pilote joue ici un rle capital de validation et de suivi : elle valide le plan daction et les diffrentes fiches actions elle coordonne la mise en uvre (mobilisation des ressources, bilans intermdiaires, information rgulire de lquipe).
Cette priorisation entre les diffrents axes dpend de : leur importance (nombre dcarts, frquence des dysfonctionnements, gravit) les liens existants entre laxe damlioration et les retours exprims par les clients (rsultats de lenqute de satisfaction) la capacit du service mettre en uvre cet axe damlioration (faisabilit au regard des moyens disponibles). Les axes damlioration sont dclins en actions concrtes, ralistes, facilement ralisables et acceptables par lquipe. Les rsultats et les effets attendus sont prci ss. Les moyens permettant une apprciation de lefficacit de laction peuvent tre fixs (indicateurs). Les personnes solliciter et les ressources nces saires (quipement, budget, donnes dinformation) sont indiques. U n calendrier indicatif prcise les diffrentes tapes de ralisation et leurs chances. Les documents, outils ou donnes dinformation prvoir qui permettront de laisser une trace des actions menes, des problmes rencontrs, des volutions constates.
Une trame plan daction vous est propose dans notre bote outils. Dautres modles existent, renseignezvous ! Des contacts vous sont proposs la fin du guide, ainsi quune bibliographie
Ces questions constituent des points dtapes et ventuellement dalerte en cas de drive du plan daction. Elles peuvent conduire faire voluer le plan daction et le contenu des fiches actions. Les rponses apportes sappuient l encore sur des donnes objectives, des preuves apportes sur les actions menes et leurs premiers rsultats. Par exemple : documents labors (compte-rendu dune runion, demande de subvention pour un projet), donnes statistiques tablies, nombre et qualit des runions organises pour cette action, rsultats dune nouvelle enqute de satisfaction, utilisation et appropriation dun nouvel outil par lquipe, Cette mesure des avances ralises montre la capacit dadaptation et de progression de son organisme, de son quipe. Cette progression est valoriser, communiquer lquipe, aux clients et aux partenaires : panneaux daffichage, courrier/mail dinformation, prsentation publique
Concrtiser les amliorations
Comment transformer le plan daction en actions concrtes ? Comment mettre en uvre ces actions ? A partir du plan daction, les actions de progression sont mises en uvre, en mobilisant les ressources ncessaires, selon les tapes et chances dfinies. De la rorganisation du planning des intervenants la diversification des prestations ou encore linstallation dun nouveau territoire dintervention, le chemin parcourir nest pas le mme. Certaines actions ncessiteront davantage de ressources et de vigilance. Dans tous les cas, les actions dfinies doivent tre ralistes, faisables et acceptables par les professionnels comme par les clients ou les partenaires.
Mesurer les amliorations
Comment savoir si la progression est en marche ? Comment mettre en valeur les progrs raliss ? Comment se rendre compte que les actions menes sont pertinentes ? Les axes de progression initialement retenus sont mis en perspective par tous les changements intervenus depuis la validation du plan daction.
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En fonction des diffrents constats tablis par ltat des lieux, un inventaire des axes damlioration est ralis. Ces axes sont des points stratgiques dvelopper pour rpondre aux carts et dysfonctionnements constats. Ces axes de progression sont classs par thmes, puis par ordre de priorit.
Ces axes de progression sont valids par la personne ou linstance pilote. Les critres de validation consistent se poser les questions suivantes : les actions damlioration sont-elles ralistes ? Les propositions sont-elles reprsentatives de la culture interne (choix des dirigeants, volont de lquipe) ? Cette validation politique peut donc impliquer dautres personnes ou instances que le seul responsable du service (comme le conseil dadministration dune association ou dun CCAS, par exemple). Ces axes de progression valids sont rpertoris dans un document appel plan daction ou plan damlioration . Ce support sert de fil conducteur pour la suite de la dmarche qualit.
Pour avoir une vision globale de la mise en uvre de chaque action (ses tapes, ses modalits, les personnes concernes, les ressources ncessaires), il est utile de concevoir des fiches actions . Ainsi, le mode demploi de laction est rsum en quelques lignes ! Selon les fiches actions, des aides et des accompagnements extrieurs sont peut-tre envisager.
Il revient en particulier la personne ou linstance pilote de mesurer les progrs raliss, de les mettre en valeur, de corriger les erreurs, toujours dans cette mme dynamique dvaluation-action : Les ressources prvues sont-elles mobilises ? Sinon pourquoi ? Les activits sont-elles ralises comme prvu ? Sinon pourquoi ? Les effets attendus se produisent-ils ? Sinon pour quoi ? Dautres effets sont-ils constats ? Sont-ils souhai ts ou ngatifs ? Dautres effets sont-ils constats ? De quelle nature sont-ils souhaits ?
Pour poursuivre la dmarche 2 pourquoi pas la certification ?

La certification de service est une attestation dlivre par un organisme certificateur, accrdit par le Comit franais daccrditation (COFRAC), quun service est conforme des exigences fixes dans un rfrentiel. Trois rfrentiels sont reconnus par lANSP :
Certification NF Service aux personnes domicile dlivre par AFNOR Certification Certification Qualicert Service la personne dlivre par SGS-ICS
Certification Qualisap Qualit de services des organismes exerant des activits de services la personne dlivre par Bureau Veritas Certification La certification est un acte volontaire qui sinscrit dans la continuit de la dmarche qualit. En effet, la certification reprsente un prolongement pertinent la dmarche qualit, car : elle valorise la dmarche qualit mise en uvre et apporte la preuve de lengagement de la structure dans cette dmarche ; elle consiste en une reconnaissance du profession nalisme de lquipe ; elle valide les amliorations ralises et les objec tifs affichs, et montre leur cohrence avec les rfrences du secteur ; elle traduit et confirme la volont de la direction de sinscrire dans une dmarche damlioration permanente. La structure certifie obtient le droit dusage dun signe de qualit reconnu et reconnaissable par sa clientle et son environnement (partenaires, financeurs et autres acteurs locaux). Ce signe de qualit reprsente une garantie pour le consommateur et permet au service certifi de se diffrencier et de consolider son image. La certification est aussi un outil pour maintenir la dynamique damlioration : elle donne de nouvelles chances pour maintenir la dynamique, le rythme de la dmarche (autodiagnostic, audits annuels, contrles documentaires) ; elle offre un regard extrieur, celui de lorganisme certificateur qui peut suggrer des pistes damlioration ; elle est facteur de motivation du personnel et ren force le sentiment dappartenance lorganisme. Elle amne tre encore plus rigoureux dans son organisation, dans son activit, dans sa relation avec la clientle . Elle implique aussi un engagement financier, mais l aussi des aides sont possibles
RenseiGneZ-VOus !
Et retrouvez dans notre rubrique Contacts les 3 organismes certificateurs dont les rfrentiels sont reconnus par lANSP !
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fiches pratiques thmatiques
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Les fiches pratiques

Les fiches pratiques reprennent les principaux engagements qualit 3 du secteur des services la personne, et donnent des pistes daction et des repres concrets pour leur mise en uvre. Ces fiches sont des supports pour agir sur chacune des grandes thmatiques de lactivit (processus). Elles permettent au service danalyser son fonctionnement et proposent des actions concrtes de progression.
Pour chaque fiche, vous retrouverez 5 rubriques :

Les ides cls Des repres
Les principales questions pour faire le point

QUEllES SONT lES QUESTIONS SE POSER ?
Des pistes dactions pour progresser
DE QUOI PARlE-T-ON ?
COMMENT SAMlIORER ?
Grer le parcOurs client
Les questions se poser
Contacts Documentation disponible Cadre juridique spcifique

POUR AllER PlUS lOIN...
COMMENT SVALUER ?
3) Les principales sources des engagements qualit du secteur : le cahier des charges relatif lagrment qualit (arrt du 24 novembre 2005) Loutil dauto-diagnostic (Extranet nOva site ANSP) la norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile les rfrentiels de certification de service (NF Service, Qualicert, Qualisap)
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GRER lE PARCOURS ClIENT
Accueillir et informer le client

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De quoi parle-t-on?
Quelles questions se poser ? samelior
Comment samliorer?
Utiliser diffrents supports de communication : livret daccueil, plaquettes, flyers, site internet, rfrencement professionnel, presse locale. Mettre en place un registre dappel avec un suivi des rponses donnes, ventuellement informatiser les enregistrements des contacts Dfinir ce quest un appel urgent, savoir grer les appels urgents, Constituer un registre comportant les coordonnes des principaux services et organismes pour rorienter les demandes si elles ne correspondent pas.
Pour aller plus loin
CADRE JURIDIQUE Organismes agrs qualit : arrt du 24 novembre 2005, fixant le cahier des charges de lagrment qualit (obligations en matire daccueil, dinformation, daffichage, information sur les aides, les recours), Circulaire du 15 mai 2007 relative lagrment des organismes de services la personne. Organismes autoriss : - Dcret n 2004-1274 du 26 novembre 2004 relatif au contrat de sjour ou document individuel de prise en charge prvu par larticle L. 311-4 du Code de lAction Sociale et des Familles (information sur les recours) - Circulaire n 138 DGAS du 24 mars 2004 relative la mise en place du livret daccueil prvu larticle L 311-4 du code de laction sociale et des familles - Dcret du 14 novembre 2003 relatif au rglement de fonctionnement SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT Prciser les recours en cas de litige Assurer un accueil tlphonique personnalis au moins 5 jours sur 7 sur une plage de 7 heures minimum
Disposer dune documentation complte sur loffre, les tarifs, les financements potentiels, les aides publiques Informer le client quun devis gratuit, systmatique pour toute prestation suprieure 100 par mois ou pour toute personne le demandant. En cas de prestation dlivre auprs de publics vulnrables, garantir aux bnficiaires la possibilit de joindre un interlocuteur du service, sur le temps dintervention. EN SAVOIR PlUS Accder aux textes de rfrence sur le site de lANSP
Accueillir le client renvoie laccueil physique et tlphonique : la situation du local, les indications pour y parvenir, lagrment du lieu, son accessibilit, les horaires douverture, lamabilit, lefficacit et la ractivit du personnel daccueil Limage de marque de lorganisme est directement lie la qualit de laccueil. La premire impression laisse conditionne largement la suite de la relation avec le client et la confiance que lon va pouvoir gnrer. Cest galement loccasion du premier recueil dinformation concernant le client. Une bonne coute du client permet ainsi dadapter au mieux la prestation sa demande, cest--dire ses besoins et ses attentes. Linformation englobe toute information de nature clairer le client sur loffre de service, les prestations, leurs modalits de ralisation et les tarifs pratiqus. Les services soumis au rgime de lagrment qualit connaissent des obligations particulires en matire daccueil et dinformation des clients .
Comment loffre de service est-elle communique auprs des clients (temps et moyens adapts, supports, mise jour) ? Les locaux daccueil du public sont-ils signals, adapts ? Quelles sont les actions mises en place pour assurer un accueil physique de qualit ? Comment laccueil tlphonique est-il organis ? Les professionnels sont-ils sensibiliss/forms la qualit de laccueil tlphonique et physique ? Des dispositions spcifiques sont-elles prises pour assurer une rponse et un suivi en cas dabsence ou durgence ? Lorganisme respecte-t-il ses obligations en matire dinformation des clients ?
Dfinir une conduite tenir pour laccueil : prsentation du service, de la personne qui rpond Sensibiliser les professionnels en charge de laccueil aux enjeux et techniques daccueil physique et tlphonique Mettre en place une signaltique externe et interne adapte Afficher toutes les informations relatives aux prestations, aux prix, aux aides possibles, aux dmarches effectuer et aux modalits de recours dans les locaux du service. Sassurer rgulirement de laffichage dans les locaux des informations lgales (prix des prestations, tablissement dun devis gratuit). Permettre laccs au service aux Personnes Mobilit Rduite (PMR) (et dvelopper les visites domicile) Dvelopper un plan damlioration des conditions daccueil des personnes : ambiance et esthtique des locaux (dcoration, rangements, disposition des locaux, sonorisation, clairage, etc...) Construire et diffuser aux clients des supports dinformation adapts, complets et actualiss.
Comment svaluer ?
Les clients trouvent-ils facilement les locaux ? Quel est le niveau de satisfaction des clients et des tiers (fournisseurs, partenaires) concernant laccueil et linformation donne ? Combien de nouveaux contacts ont t enregistrs (en comparaison du nombre de nouvelles demandes) ? Tous les contacts sont-ils traits ?
LES OUTILS MOBILISER
Procdure daccueil des clients Registre des appels Livret daccueil, plaquette dinformation Charte Marianne (service public) Annuaire des partenaires
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Rpondre la demande du client

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De quoi parle-t-on?
Comment samliorer?
- Informer le client sur les financements potentiels et les dmarches effectuer pour les obtenir Formuler une proposition dintervention : - Proposer systmatiquement un devis puis un contrat aprs lacceptation du devis - Transmettre une liste des pices ncessaires louverture du dossier client - Dsigner un interlocuteur ou rfrent au sein de la structure pour chaque client et transmettre ses coordonnes au client (nom, tlphone, horaires) Contractualiser lintervention : - Proposer un contrat avec un bordereau de rtractation - Faire signer le contrat Prparer lintervention : Loffre de service est accepte, il faut maintenant : - Dfinir le cadre dintervention (rechercher les intervenants comptents et disponibles, planifier les interventions et remplacements prvisibles, dfinir les moyens ncessaires la ralisation de lintervention, effectuer les dmarches administratives lies la prestation prvue, identifier les autres intervenants domicile, etc.) - Informer lusager (date de dbut dintervention, dure, plages horaires, identification de lintervenant, nom du rfrent)
- Transmettre lintervenant les informations (humaines, logistiques, techniques) ncessaires au bon droulement de lintervention Raliser lintervention - Rappeler au client le nom de lintervenant, si possible accompagner lintervenant lors de la premire intervention, mentionner sa qualification (dans le cas de lagrment qualit) - Faire le point rgulirement avec le client et lintervenant (en visite dvaluation annuelle par exemple) - Rajuster la prestation autant que de besoin Facturer et recouvrer : Etablir une facturation claire et dtaille mentionnant notamment : nom et coordonnes de la structure, numro et type dagrment, identification des intervenants, coordonnes du client , dcompte du temps de prestations, taux horaire TTC, montant total des sommes acquittes Pour la bonne information du client, il est prfrable que cette facture soit prcde dun devis, mme si ces deux documents peuvent paratre rptitifs.
Comment svaluer ?
Cela suppose pour lorganisme dtre en capacit de recevoir cette demande (parfois de manire immdiate, comme lors dune sortie dhospitalisation), de lanalyser, dvaluer le besoin, et de mettre en uvre une rponse adapte. Lintervention prpare et suivie est la garantie dun bon niveau de satisfaction du client mais permet galement au service doptimiser ses moyens. Il existe des aspects contractuels dans la relation qui lie lorganisme son client. Lorganisme doit produire un certain nombre de documents (devis, contrat, proposition dintervention, traabilit des interventions et de lvolution de la situation du client), prvus par le Code de la consommation.
Les modalits de coordination avec dautres intervenants sont-elles prises en compte ? Comment ? Les possibilits de financement de la prestation propose sont-elles expliques au client ? Les interventions sont-elles suffisamment prpares ?
Tous les clients ont-ils bnfici dune valuation formalise de leurs besoins et dun plan dintervention ? Le bordereau de rtractation est-il prsent dans chaque contrat tabli par dmarchage ? Chaque intervenant est-il prsent au client par lorganisme (par courrier, tlphone, au domicile) ?
Evaluer et analyser la demande avec le client - Raliser une valuation des besoins et des attentes de la personne laide de supports propres au service (documents denregistrement). Il est recommand de favoriser le plus possible les visites au domicile du client, surtout pour les personnes vulnrables. - Evaluer le besoin sur les plans quantitatif (frquence, dure dintervention) et qualitatif (type, modalits dintervention) - Analyser la demande du client et recueillir ses attentes
CADRE JURIDIQUE Organismes agrs qualit : Arrt du 24 novembre 2005, fixant le cahier des charges de lagrment qualit (obligations en matire daccueil, dinformation, daffichage, information sur les aides, les recours), Circulaire du 15 mai 2007
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La rponse la demande du client comprend lensemble des tapes allant du premier contact la mise en uvre effective de lintervention. Cest le processus dit cur de mtier de tout organisme de services la personne.
Les propositions dintervention sont-elles personnalises, bases sur une valuation des besoins ? La proposition dintervention prend-elle en compte les souhaits du client et ventuellement de son entourage ?
Recevoir et enregistrer la demande initiale : - Enregistrer toute demande de contact (fiche contact, cahier des contacts) - Procder lvaluation des besoins et au recueil des attentes (le cas chant, en lien avec les partenaires dans le cas de laide et du maintien domicile) - Vrifier que la demande correspond aux comptences du service - Transmettre tout document dinformation clairant sur les prestations de lorganisme (plaquette commerciale, notice dinformation, livret daccueil) - Si ncessaire, rorienter la demande vers les services comptents
Tous les clients ont-ils reu un devis ? un contrat ? Combien de contacts clients se concrtisent en intervention (taux de conversion) ?
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Organismes autoriss : - Dcret n 2004-1274 du 26 novembre 2004 relatif au contrat de sjour ou document individuel de prise en charge prvu par larticle L. 311-4 du code de laction Sociale et des Familles (information sur les recours) - Circulaire n 138 DGAS du 24 mars 2004 relative la mise en place du livret daccueil prvu larticle L 311-4 du code de laction sociale et des familles. Le contenu du livret daccueil prvoit notamment la charte des droits et liberts de la personne accueillie, les organigrammes de la structure, les horaires douverture, les modes dintervention possibles, les conditions de facturation, les interdictions de dons ou legs, les recours possibles en cas de litiges. Pour tous les organismes, le Code de la consommation sapplique. Conformment aux articles L. 121-1 et suivants dudit code, lorsquune structure daide domicile tablit un contrat au domicile du client, cela est considr comme du dmarchage. Il est donc ncessaire de permettre au client de pouvoir se rtracter dans les sept jours suivant la date de signature. SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT ET AUTORISATION Il y a obligation de dsigner pour chaque bnficiaire un rfrent de prise en charge au sein de la structure. Lvaluation des besoins devra se faire dans le cadre dune approche globale du client et en prenant en compte les valuations des quipes mdico-sociales du conseil gnral ou des CLIC par exemple. Le cahier des charges de lagrment qualit prcise le contenu minimal des devis, des contrats de prestations domicile, indique que les factures doivent tre dtailles et lobligation denvoyer annuellement une attestation fiscale au client. Le devis doit obligatoirement tre gratuit pour toutes prestations dont le montant mensuel est gal ou suprieur 100 TTC. Et/ou pour tout bnficiaire qui en fait la demande. Le gestionnaire doit faire connatre au client les diffrents financements mobilisables et les dmarches suivre. Le gestionnaire garantit aux client lexercice de leurs droits et liberts et doit leurs transmettre un livret daccueil (article L311-3 et L311-4 de laction sociale et familiale). EN SAVOIR PlUS Outils dvaluation des besoins des personnes ges : grille AGGIR, Dmarche DESIR (Dmarche dvaluation dune situation individuelle et de rponse, dveloppe par le rseau UNA) CNAV (PAP = Plan daide personnalis), GEVA (Guide dvaluation multidimensionnelle) pour les personnes handicapes ANESM - Les attentes de la personne et le PROJET PERSONNALISE (Recommandations de bonnes pratiques professionnelles, 2009)
Assurer la prestation : anticiper les alas, grer les imprvus

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De quoi parle-t-on?
Assurer la prestation ncessite une bonne organisation (mise en tension par les alas : absence, retard, ) et est indispensable la bonne image du service. La rgularit du service sentend comme la capacit de lorganisme assurer les prestations telles quelles avaient t prvues avec le client. Des alas peuvent survenir : retards, absences, arrts de travail, etc. Utilise pour les services agrs ou autoriss, la notion de continuit du service va plus loin. Elle demande quun service soit en capacit dintervenir au moment o le soin, ou laide, est requis(e). La structure doit dfinir lorganisation en amont de lintervention, en particulier lors de lvaluation des besoins, pour parer toute ventualit. Cest pourquoi il est ncessaire denvisager des astreintes permettant de couvrir les priodes dintervention des salaris en dehors des heures douverture des locaux de faon : - ragir si un incident se produit au domicile de la personne aide ; - permettre lintervenant de prvenir la structure sil ne peut se rendre au domicile du bnficiaire et de prvoir ainsi un remplacement ; - autoriser tout client joindre un interlocuteur pour savoir par exemple pourquoi lintervenant nest pas encore arriv. Lorganisme engage ses responsabilits dans certaines situations durgence avre. Dans certaines situations, notamment celles qui concernent laide aux personnes vulnrables, il existe des obligations rglementaires spcifiques.
Comment samliorer?
Prvoir des modalits de remplacement en cas dabsence ou de changements en dfinissant des priorits. Prvenir le client des changements le plus en amont possible et lui proposer une alternative. Organiser un appel systmatique voire la visite dun responsable en cas de situations dlicates (volution de la situation du client, relations conflictuelles entre un intervenant et un client, suspicion de maltraitance). Mettre en place une procdure de gestion des remplacements prvisibles ou imprvisibles de lintervenant. Prvoir un avenant au contrat de prestation domicile intgrant le nouveau projet dintervention auprs du client en cas de changements consquents par rapport lintervention prvue initialement. Mettre en place un document permettant le suivi et la transmission des vnements journaliers survenus (cahier de liaison, rapport tlphonique).
Grille de recueil/danalyse de la demande Plan dintervention individualis correspondant la proposition dintervention Fiches/cahier des contacts Devis prestataire ou devis mandataire Contrat de prestation domicile Liste des pices ncessaires louverture du dossier client Feuille, lettre, ordre de missions Plannings salaris et bnficiaires Feuilles dheures Outils dvaluation spcifiques
Comment informe-t-on les clients des alas relatifs aux interventions ? Le service a-t-il mis en place une organisation particulire pour grer les alas ? Quelles sont les actions entreprises pour assurer une rgularit du service ? Le client est-il inform des engagements du service relatifs la continuit du service ? Comment assurer une continuit de service auprs des clients fragiliss et vulnrables, et jusquo ?
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Dsigner un interlocuteur ou rfrent au sein de la structure pour chaque client et en informer le client (nom, coordonnes tlphoniques).
Satisfaire ses clients

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Comment svaluer ?
Quel est le degr de satisfaction des clients exprime quant la rgularit de service ? Combien de rclamations concernent la rgularit de service ? Quels sont les alas rencontrs (nature et frquence) ? Combien de prestations nont pas t ralises suite des alas ? Combien de prestations ont t dcales suite des alas ?
SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT OU AUTORISATION Pour les structures agres qualit, larrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier des charges relatif lagrment qualit prvoit des dispositions spcifiques en matire de continuit : - Nomination dun rfrent pour chaque bnficiaire - Numro dappel en cas durgence - Accueil tlphonique 5 jours sur 7 et 7 heures par jour - Le gestionnaire garantit la continuit des interventions y compris, le cas chant, les samedis, dimanches et jours fris et garantit galement leur bonne coordination. - Information du bnficiaire sur les conditions gnrales de remplacement. - Un remplacement est systmatiquement propos en cas dabsence de lintervenant habituel y compris pendant les congs annuels. - Le gestionnaire assure lui-mme ou, le cas chant, fait assurer, par une structure dment agre ou autorise, les activits prvues.
Grille de visite domicile Procdure de gestion de la continuit de service Procdure de traitement des situations durgence avres Dossier client Cahier de transmissions/liaisons Enqute de satisfaction
Les services la personne se caractrisent donc par la spcificit du mode dexercice domicile, de la relation de confiance garantir la clientle , des savoir-faire et des comptences professionnelles.
Un client satisfait est un client fidle , qui recommandera lorganisme son entourage. De mme, sonder rgulirement les clients permet didentifier des besoins non satisfaits (par exemple, un organisme spcialis dans laide la vie quotidienne peut dvelopper une prestation de portage de repas, compte tenu de la demande de sa clientle ge). Un organisme soucieux des avis et des suggestions de sa clientle est un organisme qui peut mieux identifier et remdier aux dysfonctionnements.
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Pour les structures autorises, le dcret n2004-613 du 25 juin 2004 relatif aux conditions techniques dorganisation et de fonctionnement des services de soins infirmiers domicile, des services daide et daccompagnement domicile et des services polyvalents daide et de soins domicile, dfinit la continuit de service : Afin de garantir la continuit des soins et la bonne coordination, les SSIAD assurent eux-mmes, ou font assurer, les soins quel que soit le moment o ceux-ci savrent ncessaires .
De quoi parle-t-on?
Le client est au centre de lactivit de lorganisme de services la personne : il est le destinataire de la prestation, la prestation est dlivre dans son lieu de vie (domicile, lieu de travail) dans la plus grande proximit avec son mode de vie, ses habitudes, son intimit. De plus, ce client est parfois en situation de fragilit (lie un handicap, une incapacit) et a besoin dune attention particulire (disponibilit, coute, bientraitance ). Lintervenant est identifi comme un interlocuteur privilgi car il est les yeux et oreilles de lorganisme au domicile du client et lambassadeur de lorganisme auprs du client. Le personnel dencadrement (responsable de secteur, coordinateur de soins) constitue le rfrent du client.
Par consquent, la satisfaction des clients est primordiale. Elle dpend de la capacit de lorganisme assurer des prestations de qualit en prenant en compte cette dimension de proximit. Sassurer de la satisfaction du client, cest la fois rpondre sa demande, suivre la ralisation de la prestation, mais aussi sonder lensemble des clients quant leur perception de la qualit des interventions (cf. Une dmarche participative). On parle gnralement de mesure de la satisfaction , dvaluation de la qualit perue, dcoute client .
Il existe diffrents niveaux de consultation et de participation, qui se traduisent par diffrents modes dexpression, de consultation des clients : enqute de satisfaction, outils multimdia forum newsletter espace rserv, rencontre organise ponctuellement ou rgulirement, comit des usagers ou conseil de la vie sociale , invitation lassemble gnrale de lorganisme ou dautres vnements annuels... Compte tenu des spcificits du secteur des services la personne, lenqute annuelle de satisfaction est gnralement privilgie. La consultation rgulire est obligatoire pour les organismes agrs qualit (enqute annuelle de satisfaction) et pour les organismes autoriss (conseil de la vie sociale ou autres formes de participation des usagers).
Comment samliorer?
Les clients sont-ils rgulirement consults sur leur perception de la qualit des prestations (enqute de satisfaction) ?
Le mode de consultation choisi est-il organis (choix dun mode denqute adapt sa taille et sa clientle , dfinition des mthodes de recueil et danalyse des rsultats, identification des membres de lquipe mobiliss) ? Qui se charge de lanalyse et de lexploitation des diverses consultations des clients ? Les rsultats de cette consultation se traduisent-ils par des actions concrtes pour remdier aux dysfonctionnements relevs par les clients ? Les membres de lquipe sontils associs la rflexion sur les rsultats de lenqute et les actions correctives ? Les clients sont-ils informs des rsultats de lenqute et des actions correctives mises en place ?
Organiser un mode de consultation rgulier (annuel de prfrence), adapt son organisme (enqute ? runion ?) et sa clientle (profil, capacits de comprhension et dexpression, etc). Dans la mesure du possible, diversifier les modes de consultation : enqute annuelle, rencontre organise ponctuellement ou groupe participatif plus rgulier (appel Conseil de la vie sociale dans le secteur social et mdico-social), livre dor ou bote ides Cette diversit ncessite souvent dexprimenter diffrentes mthodes avant didentifier la forme de consultation la plus approprie. Organiser la consultation des temps adapts (par exemple, pour une enqute auprs des nouveaux clients , entre le premier contact et la premire intervention).
Si lon choisit de consulter seulement un panel de clients , sassurer que cet chantillon est reprsentatif de la clientle (proportion de clients , reprsentativit de la diversit de la clientle (ges, sexes, catgories socioprofessionnelles), nouveaux/ anciens clients , etc). Analyser les rsultats et dfinir les actions damlioration correspondantes, quelles concernent un client en particulier (cf. Fiche pratique Traiter les conflits et les rclamations ) ou plusieurs clients . Associer lquipe la rflexion autour des rsultats de lenqute. Informer les clients des rsultats de lenqute et les actions menes en consquence.
Qualit des actions correctives mises en place la suite de lenqute, compte-tenu des nouveaux rsultats obtenus
Courrier dinformation destination des clients, voire lettre dinformation mensuelle mettant en avant loffre de service propose et des zooms sur des sujets dactualit du secteur pouvant intresser le client. Synthse des rsultats de lenqute.
SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT ET AUTORISATION DE FONCTIONNEMENT Organismes agrs qualit : Le gestionnaire fait procder au moins une fois par an une enqute auprs des bnficiaires sur leur perception de la qualit des prestations (Cf. art. VII.41. du Cahier des charges relatif lagrment qualit, arrt du 24 novembre 2005).
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Un chapitre du Guide mthodologique est ddi limplication des clients (Cf. Une dmarche participative ) Un modle de questionnaire est galement propos dans la bote outils. Des conseils sont apports pour construire le gestionnaire et exploiter les rsultats.
Dfinir en amont la mthode de recueil et danalyse des rsultats ; - comment aider les clients saisir le sens et le contenu de lenqute (soutien de lintervenant au domicile ? dun accueillant ? dun autre professionnel dsign ?...) - test ventuel de lenqute sur quelques clients - outils utiliss (support informatique de prfrence) et professionnels mobiliss pour le recueil et le traitement des rsultats.
Comment svaluer ?
Evolution du nombre des plaintes et des rclamations Evolution du nombre de clients participant aux enqutes ou autres modes de consultation
Organismes autoriss : Afin dassocier les personnes bnficiaires des prestations au fonctionnement de ltablissement ou du service, il est institu soit un conseil de la vie sociale, soit dautres formes de participation (Cf. art. L311-6 du Code de laction sociale et des familles). Les usagers du service sont galement obligatoirement consults sur le rglement de fonctionnement et le projet de service (articles L311-7 et L311-8). Les dcrets n2004-287 du 25 mars 2004 et du 2 novembre 2005 prcisent les modalits dorganisation du conseil de la vie sociale et des autres formes de participation. Ces dispositions sont des textes dapplication de la loi n2002-2 du 2 janvier 2002 de rnovation de laction sociale et mdico-sociale.
Guide dentretien en cas denqute face--face ou tlphonique. Enqute de satisfaction annuelle laquelle peut sajouter un questionnaire de satisfaction remettre chaque nouveau client aprs les premires interventions afin de mesurer lvolution de la satisfaction.
Traiter les conflits et les rclamations

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De quoi parle-t-on?
Les plaintes, les rclamations ou les conflits tmoignent souvent dune dfaillance ou dun dysfonctionnement dans lorganisation de la structure. Elles peuvent tre le fait dun manque dinformation ou de communication (entre les membres de lquipe durant la mise en place de la prestation par exemple), ou dun fait grave (constat dune situation de maltraitance au domicile par exemple). Elles sont parfois le signe dune relation clientle complique (situation familiale complexe, client difficile ). Le client, comme lintervenant, sont en droit dattendre une rponse des responsables en cas de conflit ou de rclamation. Lenqute de satisfaction et les modalits de suivi de chaque prestation (par exemple par un bilan avec le client dans les 6 mois suivants le dbut de la prestation) permettent de prvenir ces situations de tension. De mme, des rencontres rgulires entre les intervenants domicile et les responsables dencadrement peuvent permettre de faire le point sur les prestations, didentifier des situations o lintervenant est en difficult, de trouver des rponses aux problmes rencontrs.
Comment samliorer?
Les rclamations exprimes sontelles toutes recueillies de la mme manire ? Existe-t-il un document ou un outil qui permet de recueillir les rclamations et les plaintes ? Comment rpond-on aux rclamations ? Par tlphone, par courrier, lors dun entretien au domicile du client, lors dun entretien dans les locaux de lorganisme ? Un interlocuteur rfrent est-il dsign ? Un contrle inopin ou sur rendezvous est-il ralis aprs la constatation dun manquement par le personnel ? Dans quels dlais la rponse estelle apporte ?
Quel est le dlai moyen de rponse et de traitement des rclamations ? Combien de rclamations ayant t traites et rsolues par un apaisement de la situation ? Combien de plaintes ont dbouch sur une poursuite judiciaire ?
Les rclamations peuvent tre exprimes par les membres de lquipe, les clients bnficiaires, leur entourage, les autres professionnels intervenant au domicile ou les collectivits participant au financement de la prestation (notamment les services du Conseil gnral concernant lAPA, lallocation personnalise dautonomie). Elles peuvent tre exprimes de manire verbale ou crite.
Informer les personnes concernes des suites de la plainte exprime. A dfaut dune rponse immdiate, proposer une rponse provisoire (mentionnant un dlai prvisible de traitement de la rclamation). Identifier une institution ou une personne ressource pouvant jouer un rle de mdiateur en cas de conflit non rsolu. Pour les organismes autoriss, la liste des personnes qualifies dsignes par la direction dpartementale de la cohsion sociale (DDCS) est communiquer aux bnficiaires.
Informer le personnel et les clients de cette procdure (il sagit du mode demploi des plaintes et rclamations.
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Chaque organisme de services la personne a pour but de faire converger les intrts de sa structure (orientations stratgiques, objectifs conomiques), de son personnel (conditions de travail, panouissement professionnel) et de ses clients (attentes et besoins exprims). Pour autant, des situations de conflit peuvent natre et des rclamations peuvent tre exprimes.
Les intervenants sont-ils informs de la ncessit de transmettre leur responsable toute rclamation ou incident ? Cette transmission, cette remonte dinformation est-elle organise au sein de la structure ?
Dcrire dans un document synthtique la manire de traiter les rclamations et de grer les conflits (procdure) : - transmission des informations entre les membres de lquipe, remonte aux responsables du service - modes denregistrement et danalyse des plaintes, historique des interventions (il est important de garder une trace des vnements, notamment en cas de litiges judiciaires) - modes et dlais dans lesquels la rponse est apporte, tenant compte de la gravit de la situation - dsignation dun interlocuteur rfrent
Traiter toutes les rclamations, quelle que soit la manire dont elles ont t exprimes et quelle que soit leur provenance. Mettre en place des actions correctives ou damlioration du fonctionnement, la suite de la rclamation ou du conflit: apaisement travers un dialogue, modification de la prestation, changement dintervenant, rorientation du client vers un autre organisme plus adapt, volution de lorganisation interne, amlioration de la communication interne
Comment svaluer ?
Combien de plaintes et rclamations ont t enregistres ces trois dernires annes ? Ces situations sont-elles en baisse ou en augmentation ?
SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT ET AUTORISATION DE FONCTIONNEMENT

Lorganisme autoris ou agr qualit contribue la prvention et au traitement de la maltraitance (obligations du Code de laction sociale et des familles et du Cahier des charges de lagrment qualit). EN SAVOIR PlUS
Procdure(s) de traitement des rclamations et de gestion des conflits Courriers de rclamation conservs
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Organismes agrs qualit : Le gestionnaire organise le traitement des rclamations. Il tient jour lhistorique des interventions (art. VII.39. du Cahier des charges de lagrment qualit, Arrt du 24 novembre 2005). Organisme autoris : Toute personne prise en charge par un tablissement ou un service social ou mdico-social ou son reprsentant lgal peut faire appel, en vue de laider faire valoir ses droits, une personne qualifie quelle choisit sur une liste tablie conjointement par le reprsentant de lEtat dans le dpartement, le directeur gnral de lagence rgionale de sant et le prsident du conseil gnral (art. L.311-5 du Code de laction sociale et des familles).
ANESM. Mission du responsable de service et rle de lencadrement dans la prvention et le traitement de la maltraitance domicile. 2009 Ministre de la Sant et de la Solidarit. Gestion des risques de maltraitance pour les services daide, de soins et daccompagnement domicile. 2009
Cahier de suivi des rclamations et des plaintes Dispositif de traitement et de signalement de faits de maltraitance domicile (en particulier pour les organismes intervenant auprs de personnes vulnrables)
Grer ses ressOurces et sOn OrGanisatiOn
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GRER SES RESSOURCES ET SON ORgANISATION
Anticiper pour un recrutement de qualit

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De quoi parle-t-on?
Comment samliorer?
Le recrutement est un acte essentiel : - Les besoins du service et des clients sont dfinir - Ces besoins impliquent des profils, des comptences, voire des diplmes spcifiques - Le savoir-tre est au centre de lintervention domicile. Lemployeur doit alerter le candidat sur la spcificit du mtier au domicile du particulier. - Les candidats doivent tre informs des conditions de travail (dplacements, temps dintervention) et des conventions collectives en vigueur. - La procdure de recrutement se doit dtre respectueuse du droit et des candidats lembauche. Recruter cest bien plus que choisir un candidat ! Il sagit de prserver limage de marque de lorganisme en garantissant un recrutement de qualit et en limitant le turn-over. Des prcautions juridiques sont prvoir aux diffrentes tapes du recrutement : renseignez-vous auprs des institutions concernes (Ple emploi, etc) et des syndicats employeurs ! Laccueil et lintgration du nouvel intervenant sont galement des facteurs de russite du recrutement (cf. Fiche pratique thmatique Accueillir et intgrer les nouveaux intervenants ).
Les obligations juridiques et les droits des candidats sont-ils connus et respects ? Les profils des intervenants sontils dfinis ? Parvient-on anticiper les recrutements ? Rencontre-t-on des difficults pour recruter ? Si oui, de quelle nature ? La slection des candidats est-elle organise ? Par qui et comment ? Cela est-il formalis ?
Impliquer et former les personnels dencadrement (responsable de secteur, chef dquipe, etc) au processus de recrutement. Avant de procder un recrutement, dfinir les profils de poste des intervenants comme pour les personnels dencadrement : - champ daction, missions - comptences relationnelles (coute, posture professionnelle) et techniques requises (diplmes/ formation/exprience, permis de conduire / possession dun vhicule) - savoir-faire et savoir-tre ncessaires - liste des tches - lieux dexercice (communes ou quartiers dintervention) et conditions de travail (plages horaires, nombre dheures hebdomadaires, type de contrat, taux horaire, priode dessai)
Sassurer que les candidats potentiels justifient des rfrences ncessaires (CV, attestations de formation et de diplme) et effectuer une premire slection sur la base des candidatures reues (spontanes ou dposes suite lannonce publie). Recevoir les candidats retenus lissue de cette premire slection, pour un entretien en face face (au minimum par un reprsentant de la direction ou de lencadrement), pour changer sur ses rfrences, sa motivation, sa comprhension du poste pourvoir. Des tests crits ou un essai professionnel peuvent galement tre mis en place. Au minimum, lors de lentretien, il est conseill de sappuyer sur une grille dvaluation reprenant les points essentiels du profil de poste. Certaines structures organisent en amont des runions dinformation collective pour reprciser le(s) profil(s) de(s) poste(s) et avoir un premier change avec les candidats prslectionnes (10-15 personnes maximum).
Combien de contrats ont t rompus ces deux dernires annes avant la fin de la priode dessai ? Combien de clients ont rompu leur contrat la suite de lintgration de nouveaux intervenants ?
Sassurer que les obligations juridiques relatives lembauche sont respectes (dclaration unique dembauche, formulaire renseigner sur le nouvel intervenant, contrat de travail, priode dessai, visite mdicale dembauche,). Anticiper les besoins en recrutement en fonction de la pyramide des ges du personnel, des besoins en qualification, des besoins en remplacement, de lvolution prvue des besoins des personnes aides. Sappuyer sur le partenariat avec les coles et centres de formation, proposer des stages.
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Dcrire dans un document synthtique la procdure de recrutement (le mode demploi interne) et prciser les rles de chacun dans le processus de recrutement.
Diffuser loffre demploi : - dans le respect des obligations juridiques et des droits des candidats (Code du travail, convention collective, dispositions relatives la fonction publique) - en interne (par voie daffichage par exemple) - en externe, en lien avec les administrations comptentes (Ple emploi, Mission locale, etc).
Informer ces candidats de la suite du processus de recrutement. Constituer un dossier du personnel pour chaque nouveau salari avant sa premire intervention (pices didentit, rfrences (CV, ventuellement la copie des diplmes et des attestations de formation), grille dvaluation (renseigne lors de lentretien). Actualiser ce dossier et conserver les diffrentes pices dans le respect des dlais fixs juridiquement (6 ans pour les arrts maladies, 10 ans pour les lments de salaire, toujours pour les bulletins de salaire).
Comment svaluer ?
Combien de nouveaux intervenants ont-ils t recruts ces deux dernires annes ? Les mouvements de personnels constats sont-ils lis des dysfonctionnements dans le processus de recrutement ?
Bien accueillir et intgrer les intervenants

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Selon les activits, des diplmes spcifiques sont parfois recommands (prconisation du rfrentiel Qualicert pour les intervenants pdagogiques dans le cadre du soutien scolaire par exemple). Il peut tre important pour lorganisme de disposer de lextrait n3 du casier judiciaire pour le recrutement intervenant auprs de publics vulnrables. EN SAVOIR PlUS Dispositions spcifiques la fonction publique Arrt du 24 novembre 2005 et Circulaire du 15 mai 2007 (agrment qualit). SPCIFICITS Ple emploi Organismes agrs qualit : les diplmes requis sont fixs dans le cahier des charges de lagrment qualit (chapitre VIII Slection et qualification des personnes mettant en uvre lactivit, Annexe de larrt du 24 novembre 2005). Inspection du travail Syndicats employeurs Il est important que lemployeur organise laccueil, lintgration, voire le tutorat du nouvel intervenant. Site Internet de lANSP Fiches pratiques relatives lembauche et aux offres demploi sur le site du Ministre du Travail (www.travail-emploi-sante.gouv.fr) Laccueil concerne les intervenants nouvellement engags. Lintgration est une priode non dfinie dans le temps mais qui est limite la priode pendant laquelle lintervenant prend ses marques, ses repres.
De quoi parle-t-on?
Comment samliorer?
CADRE JURIDIQUE Code du travail

Profils de poste, annonces Ple emploi Procdure de recrutement Grille dvaluation et test de recrutement Bilan social
Existe-t-il des protocoles dintervention ? Des documents, instructions de travail leurs sont-ils remis ? Les clients sont-ils informs de larrive dun nouvel intervenant, dans le cadre dun remplacement notamment ?
Accueillir lintervenant : - Prsenter lentreprise, ses attentes et celles des clients : objectifs, dlais, qualit, etc. - Expliquer le poste et lenvironnement de travail aux nouveaux intervenants lors de lentretien daccueil : remise et explication de la fiche de poste prsentant la mission, les activits, les comptences - Situer le rle de chacun dans lorganisation du travail : dfinir la relation au sein de lquipe (avec les autres au quotidien) - Expliquer les consignes de scurit - Lui remettre et commenter le contenu du guide du salari ou du livret daccueil (sils existent, et ne pas confondre avec le livret daccueil des bnficiaires)
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Conventions collectives, selon les branches professionnelles (particulier employeur, aide domicile, entreprises prives daide la personne en cours)
Larrive dun nouvel intervenant dans le service est un moment cl o il va falloir la fois : - lui communiquer les valeurs et les usages de lentreprise, - lui transmettre les connaissances et le savoir-faire dont il aura besoin, - lintgrer dans une quipe de travail, et cela dans un objectif defficacit, doprationnalit et de fidlisation.
Comment sont accueillis les nouveaux intervenants ? Bnficient-ils dun accompagnement particulier les premiers temps ?
AU MOMENT DE lACCUEIl, PAR UN RESPONSABlE Prparer larrive : prvoir un temps daccueil physique pour prsenter les attentes et objectifs de lemployeur (dont les valeurs et principes), remettre les documents ncessaires, visiter les locaux, vrifier les aspects matriels (quipements, plannings, adresse du client).
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Prsenter le salari : - Le prsenter aux personnes cls de lorganisation, lquipe (expliquer ce que fait chacun) et aider le nouveau salari se prsenter - Organiser une visite du service - Accompagner les intervenants chez les premiers clients , le prsenter
Former les salaris

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Comment svaluer ?
De quoi parle-t-on?
sage envoy par lemployeur quant limportance quil accorde au salari et permet de se projeter avec lui dans lavenir. Les formations diplmantes : il existe 62 diplmes ou titres professionnels, du niveau V (CAP/BEP) au niveau I (Master). Ces diplmes et titres correspondent trois familles de mtiers des services la personne : les mtiers pour la famille, les mtiers de la vie quotidienne et les mtiers dencadrement et de direction. Ces diplmes et titres couvrent donc tous les niveaux de responsabilit, permettant des parcours professionnels satisfaisants. Ces diplmes sont proposs par des ministres publics, des branches professionnelles, des organismes publics et privs de formation. Ces diplmes et titres, volutifs, sont rgulirement mis jour. Ils sont notamment accessibles par alter-
nance (apprentissage, contrat de professionnalisation), ou par la validation des acquis de lexprience (VAE). La formation professionnelle continue permet aux salaris dacqurir ou dapprofondir des comptences mtiers (ergonomie, techniques de jardinage, manutention, management dquipe, petite enfance, ). Des modules de formations sont proposs par les branches professionnelles et peuvent aboutir des certificats de qualification professionnelle (CQP). Depuis 2004, le droit individuel la formation (DIF) est instaur. Les services soumis au rgime de lagrment qualit connaissent des obligations particulires en matire de formations des professionnels.
Pourcentage de nouveaux intervenants ayant t reus par un responsable avant de dmarrer leur activit ? Combien de nouveaux intervenants ont t reus par un responsable avant la fin de leur priode dessai ? Tous les nouveaux intervenants ont-ils t prsents lquipe, aux clients ? Quel est le degr de satisfaction exprim par les clients quant aux nouveaux intervenants embauchs ? Les rclamations lies lintervention de nouveaux intervenants sont-elles en baisse ? Combien de fin de contrats avant de fin priode dessai, 6 mois, 12 mois (indicateur turn-over) ?
Procdure daccueil et dintgration des nouveaux intervenants Guide dentretien fin de priode dessai Livret daccueil du nouveau salari (plan) Rglement intrieur quand il existe (ds lors que lentreprise comporte 20 salaris et plus)
PENDANT lES PREMIRES SEMAINES Organiser systmatiquement un tutorat, une rfrence : un temps daccompagnement par un autre intervenant ou encadrant est prvu lors des premires interventions. Informer le personnel de larrive dun nouvel intervenant ds son recrutement, ne serait-ce que par mail ou appel tlphonique. Prvoir un entretien systmatique avant la fin de la priode dessai, y compris pour ceux qui choisissent de rompre la priode de leur propre initiative, pour valuer ensemble lintgration, les difficults ventuelles, les points de satisfaction, et prciser les attentes rciproques.
La formation participe au dveloppement de la qualit, la reconnaissance dun mtier et de comptences. Elle offre une volution de carrire aux salaris, de promotion. Elle permet dimpliquer les salaris dans leur travail, de prendre du recul. Elle est galement un mes-
ZOOM SUR ZOOM SUR LE DIF LA COMMUNICATION

Il a pour objectif de permettre tout salari de se constituer un crdit dheures de formation de 20 heures par an, cumulable sur six ans dans la limite de 120 heures. Linitiative dutiliser les droits formation ainsi acquis appartient au salari, mais la mise en oeuvre du DIF requiert laccord de lemployeur sur le choix de laction de formation. La formation a lieu hors du temps de travail sauf disposition conventionnelle contraire ; elle est prise en charge par lemployeur selon des modalits particulires. Le DIF tant un droit reconnu au salari, celui-ci est libre ou non de lutiliser. Sil dcide de ne pas lutiliser, il ne peut pas demander de compensation financire son employeur au titre des heures acquises et non utilises.
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La formation est une obligation pour lemployeur. Cest galement un investissement pour lorganisme. Lemployeur a lobligation dassurer ladaptation des salaris leur poste de travail, notamment par la formation, et de veiller au maintien de leur capacit occuper un emploi, au regard notamment de lvolution des emplois, des technologies et des organisations.
Comment samliorer?
Comment svaluer ?
EN SAVOIR PlUS Consulter la rubrique ddie aux mtiers et formations sur le site de lANSP. Site de la Commission nationale de certification professionnelle (CNCP). Se renseigner sur les possibilits de financement des formations et sur les formations organises pour les adhrents auprs de son OPCA ou du CNCFPT (collectivits territoriales). Se renseigner auprs des fdrations demployeurs des mtiers des services la personne sur les aspects rglementaires et financiers. Elles organisent frquemment des actions de formation destination de leurs adhrents. Sur le DIF Sur les formations et les diplmes du secteur des services de la personne (Guide parisien).
Comment sont choisies les formations proposes? Les professionnels sont-ils encourags dans des dmarches de VAE ou dacquisition dune certification professionnelle ? Comment lorganisme informe les salaris sur les droits et possibilits de formation ? Comment les comptences des salaris sont-elles values ? Comment les salaris expriment leurs souhaits de formation ? Y a-t-il des entretiens professionnels permettant cette expression ? si oui, quelle frquence ? Comment sont choisies les formations proposes? Le plan de formation est-il soumis aux reprsentants du personnel (IRP, CE) ? Lencadrement intermdiaire (responsable de secteur, chef dquipe) matrise-t-il les comptences ncessaires en termes de pilotage technique et stratgique (management dquipe, relation clientle , gestion des ressources) ?
Recenser les besoins en formation dans lentreprise et en dterminer leur cot. Elaborer des fiches mtiers pour lensemble des salaris. Evaluer les comptences des salaris en fonction des fiches emploismtiers (rpertoire ROME et CNCP) Accompagner les salaris dans leurs parcours de formation. Dterminer un plan de formation pluriannuel intgrant des formations qualifiantes, diplmantes et des formations aux risques professionnels. Impliquer les salaris dans les choix de formation possibles. Etablir le bilan du plan de formation prcdent (bilan des actions de formation menes, rellement suivies par les salaris, cot, conditions dorganisation, catgories de salaris concernes, organismes de formation, satisfaction des salaris, monte en comptence). Organiser des sessions de formation en interne permettant le partage de lexprience et des savoirs sur des thmatiques telles que les gestes et postures, les risques professionnels, le travail en quipe.
Comment le taux de turn-over volue t-il ? Comment le nombre de dmissions volue-t-il ? Quel est le degr de satisfaction exprim par les salaris et les clients Quel est le nombre dheures de formation par salari et par an ? Quel est le taux de qualification des professionnels (en adquation avec les mtiers). Comment les comptences et qualifications ont-elles volues depuis 5 ans ? Quel est le taux de ralisation du plan de formation ?
CADRE JURIDIQUE La liste des actions de formation qui entrent dans le champ dapplication des dispositions relatives la formation professionnelle continue est donne par larticle L. 6313-1 du Code du travail. La loi du 24 novembre 2009 relative lorientation et la formation professionnelle tout au long de la vie cre entre autres mesures un droit linformation, lorientation et la qualification professionnelle afin de permettre tout salari de progresser dau moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT Larrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier des charges relatif lagrment qualit prvoit une liste dtaille des diplmes, certificats ou titres obligatoires pour occuper certains emplois de laide domicile.
Plan de formation Grille de recueil des souhaits de formation des salaris

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Formulaire de suivi des formations ralises Grilles de comptence par salaris Grilles de besoins de prise en charge par client Bilan social
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Suivre et accompagner lquipe

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De quoi parle-t-on?
Comment samliorer?
Prvenir les difficults en reprant les signaux dalerte (insatisfaction du client, absence, silence). Organiser des retours dexprience : analyse du travail, comprhension des succs ou checs, rsolution de problmes, traitement pdagogique des erreurs. Organiser des retours et partage dexprience en collectif : groupes de travail, groupes de parole, analyse de la pratique. Reconnatre et prendre en compte les contraintes professionnelles et extra-professionnelles de ses salaris : prise en compte dans les plannings des disponibilits des salaris (jours ou plages horaires de non disponibilit), possibilit damnager occasionnellement ses horaires et ses jours de travail. Fournir lquipement professionnel (blouse, chaussures). Amnager les locaux ddis au personnel (repas) . Maitriser la gestion du temps de travail des quipes dintervenants domicile en proposant des contrats temps partiels choisis par les salaris. Raliser une enqute climat social permettant dtablir un diagnostic de la perception de lorganisation et du cadre de travail par les salaris.
Comment svaluer ?
Quelle est lvolution du turn-over ? Existe-t-il une planification des entretiens individuels dvaluation ?
Document unique dvaluation des risques professionnels Enqute climat social
Le suivi et laccompagnement sont individuels et collectifs et se traduisent par des rencontres formelles ou non, des runions dchange sur les pratiques professionnelles ainsi que sur le fonctionnement du service, par des entretiens individuels et collectifs, par un soutien ponctuel en cas de difficult La relation de service induite par lintervention domicile impose une vigilance forte des responsables du service. Lencadrement repre les points risque et peut les prvenir ou les traiter. La gestion du temps de travail des intervenants domicile est galement lune des cls de succs dans latteinte dune qualit de service car elle dpend essentiellement des besoins des clients .
Chaque salari bnficie-t-il tous les deux ans (convention collective) dun ou de plusieurs entretiens professionnels avec sa direction ou avec son suprieur hirarchique direct ? Dans quelle mesure et pour quelle catgorie de professionnels cette frquence est-elle la plus soutenue ? Quelles sont les actions permettant de rassurer les professionnels dans le cadre de la mise en place de leurs interventions ? Des espaces, des temps, des modalits dcoute des personnes sont-ils proposs par le service aux professionnels ? Comment grer le temps de travail des quipes en prenant en compte les besoins des clients (vacances, hospitalisation, dcs, ruptures de contrats) ?
Remettre un document crit (souvent appel ordre de mission) aux salaris pour toute nouvelle mission, sassurer de la bonne comprhension des consignes en donnant une explication orale. Transmettre lintervenant toutes les informations ncessaires la mise en place de la prestation (horaires, tches raliser, consignes daccs, lments techniques) et vrifier la bonne comprhension de ces consignes (contact tlphonique avant la mission, accompagnement lors de la premire mission). Effectuer des visites domicile en dbut et au cours de la mission. Raliser des points rguliers avec le salari sur le droulement de la mission, a minima lors dun entretien annuel.
EN SAVOIR PlUS Fiches pratiques sur le site du Ministre du Travail (www.travailemploi-sante.gouv.fr) Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail (ANACT) ANESM. Mission du responsable de service et rle de lencadrement dans la prvention et le traitement de la maltraitance domicile. 2009 (disponible sur Internet : www.anesm. sante.gouv.fr).
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Le suivi et laccompagnement des salaris comprennent lensemble des actions mises en uvre par lemployeur pour soutenir son quipe, favoriser lpanouissement professionnel du salari dans son travail et sa performance.
Comment valoriser et reconnatre les comptences de lquipe ? Comment prendre en compte les contraintes professionnelles et extra-professionnelles relatives aux diffrents mtiers de laide domicile ?
Dsigner, en interne, un rfrent par salari comme interlocuteur privilgi de lintervenant et de ses clients , comme interface entre les responsables et les intervenants (par exemple, des responsables de secteur peuvent tre les rfrents des intervenants domicile de leur secteur gographique).
Combien de runion dquipe et quelle frquence ? Quelle est la frquence des points individuels avec les salaris ?
Plan de formation Grille dentretien annuel dvaluation Tableau de comptences des salaris Fiches de poste et fiches de fonction
Evaluer et prvenir les risques professionnels

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De quoi parle-t-on?
dure lie aux conditions de travail (stress, dmotivation, valorisation) est galement prendre en compte. - Les conditions de travail ont un impact sur la fidlisation des salaris. - La dmarche dvaluation des risques professionnels est un levier fort pour amliorer la qualit et la scurit des interventions auprs des clients .
Comment samliorer?
Brochure INRS sur les obligations des employeurs prestataires
Dans le secteur des services la personne, ils sont trs varis : risques de troubles musculo-squelettiques, psychosociaux, lis aux manutentions, aux trajets, aux ambiances thermiques (chauds/ froids), la violence, lutilisation doutils, au manque dhygine, au bruit, etc Lemployeur doit supprimer ou rduire ces risques afin dassurer la scurit physique et mentale des salaris et de protger leur sant. - Cest une obligation morale et rglementaire pour lemployeur, il peut engager sa responsabilit civile et pnale (faute inexcusable, infractions aux dispositions du Code du travail, infractions au Code pnal (blessures ou homicide involontaires)). - Lamlioration des conditions de travail est un investissement. Le cot dun accident de travail se mesure directement (assurances, indemnits.) et indirectement (dvalorisation, difficults de reclassement, perte de comptences en interne). Le cot de labsentisme de courte
Y a t-il eu des accidents du travail ou des maladies professionnelles ? Quand le document unique a-t-il t mis jour ? Un livret daccueil sensibilisant les nouveaux embauchs sur les risques au domicile a-t-il t prvu ? Le mdecin du travail a-t-il prononc des avis dinaptitude ?
Regarder ce qui peut conduire un risque dans le secteur des services la personne : - Appareils lectromnagers : risque lectrique - Etat du logement (humidit, ventilation, clairage) : risque dallergie, de chute - Disposition spatiale, exigit, manutentions : risque de maux de dos - Tabagisme passif : risque dallergie, dirritations - Dplacements professionnels : risque de chute, daccident de la circulation - Isolement ( plus fortes raisons avec une personne vulnrable) : risque de stress - Produits utiliss : risque dirritations, de brlures...
Se rapprocher de vos fdrations professionnelles
CADRE JURIDIQUE Sant et scurit au travail : L.4111-1 et suivants et R.4121-1 et suivants du Code du travail EN SAVOIR PlUS Site internet ANACT Brochures et dpliants disponibles sur le site internet de lANSP : Fiches Repres du domicile disponibles sur le site internet de lANSP Site internet de lINRS Scurit et sant au travail Site de lAssurance maladie ddi aux risques professionnels
Aides au reprage des risques - Entretiens avec les salaris, les instances reprsentatives du personnel, le mdecin du travail - Visites sur les lieux dintervention - Grille de reprage des risques professionnels
Rglement intrieur Rapport et programme annuel de prvention des risques professionnels tablis par lemployeur Rapport annuel dactivit du mdecin du travail Comptes-rendus de runions du CHSCT (si existant) Bilan social (pour les structures dau moins 300 salaris)
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Les risques professionnels sont lis aux conditions gnrales de travail, ils font peser sur les salaris la menace dune altration de leur sant qui peut se traduire par une maladie ou un accident.
Raliser lvaluation des risques professionnels par tape : - Prparer la dmarche en y associant les salaris - Evaluer les risques - Dfinir et mettre en uvre des actions de prvention - R-valuer et corriger au moins annuellement
Exemples dactions de prvention - Informer les salaris sur les risques identifis dans le document unique et les mesures pour les prvenir. Par exemple, informer les salaris sur la dangerosit des produits dentretien et la signification des tiquettes. - Dispenser la formation la scurit aux salaris en leur indiquant les prcautions prendre pour assurer leur propre scurit. Par exemple, prvoir des formations spcifiques en fonction des risques identifis (manutention, port de charge, bruit, stress). - Fournir des quipements de protection individuelle et vtements professionnels (blouse, gants) - Mettre en place une organisation et des moyens adapts. Par exemple, prvoir des espaces, des temps dcoute des salaris et/ou de soutien interne ou externe, sensibiliser les clients aux enjeux des risques professionnels, adapter les plannings
Comment svaluer ?
Site de la Coordination nationale de prvention et de scurit du CNRS (document unique et programme annuel) Guide pour prvenir les risques professionnels dans les services la personne, ARACT de la Runion
Suivi des indicateurs daccident du travail, de leur gravit, du taux dabsentisme pour maladie hors maternit
Organiser, encadrer et dlguer

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De quoi parle-t-on?
Lorganisation traite de la rpartition des missions, des activits et des tches. Elle rpond des questions simples : - Qui fait quoi ? - Avec qui ? - Qui dcide de quoi ? - Que rendre compte ? A qui ? Lencadrement est une expression du pouvoir hirarchique et contractuel. Lencadrant est la personne identifie comme responsable pour fixer les objectifs permettant de renforcer les comptences professionnelles ou relationnelles. La dlgation permet de clarifier les responsabilits, de scuriser la prise de dcisions, de faire voluer les collaborateurs. Tant pour les salaris que pour les clients ou mme les tiers, lemployeur doit favoriser la formalisation dune organisation claire, cohrente et connue. La coordination des interventions vite les redondances ou a contrario permet que les choses soient faites. Cet enjeu de coordination dpend tout autant de la comptence de lintervenant que de celle du responsable. Les responsables de secteur, chef dquipe ou autres cadres intermdiaires ont un rle primordial dans les organismes de services la personne, tant dans lencadrement du personnel dintervention, que dans la qualit du service rendu.
Comment samliorer?
Former les responsables au management dquipe. Elaborer des lettres de mission pour les personnes en situation dencadrement.
La lettre de mission
Les attendus de chaque fonction sont-ils formaliss ? Les circuits dinformation sont-ils organiss au sein de la structure ? Le circuit de prise de dcision est-il clair pour les salaris ? Lencadrement est-il en mesure dexercer son autorit ? Des dlgations sont-elles dfinies, sont-elles souhaitables ?
Comment svaluer ?
La dlgation de pouvoir
Les fiches de poste sont-elles dfinies pour tous les mtiers ? Un organigramme jour est-il disponible ? Les dlgations sont-elles formalises ?
Sappuyer sur le rglement intrieur pour informer sur le cadre de travail (horaires, temps de pause, dlais respecter, disponibilit). Formaliser, diffuser et expliquer lorganigramme. Elaborer un livret daccueil du personnel. Formaliser prcisment les dlgations. Dfinir les modalits pour rendre compte (point tlphonique, rencontres individuelles, cahier de transmission).
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Les responsabilits des diffrents salaris (en particulier de lencadrement intermdiaire) sont-elles dfinies, formalises et connues de tous ?
DFINIR lES CHAMPS DACTION, lES MISSIONS ET lES TCHES DE CHAQUE PROFIl DE POSTE Etablir des fiches de postes suffisamment claires et dtailles qui dterminent : le rattachement hirarchique, les missions de la personne, les activits lies ces missions, lenvironnement du poste (contacts frquents, lieux dexercice, quipements), les champs de comptences ncessaires, les capacits requises, le degr dautonomie et les liens de subordination entre les postes et les profils de poste.
Organigramme (hirarchique et fonctionnel) Rglement intrieur Fiches de postes
Dfinir ses objectifs stratgiques et ses principes dintervention (le projet de service)
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De quoi parle-t-on?
Les pratiques dune quipe se basent sur des principes dintervention et sur des objectifs stratgiques, propres chaque organisme : - valeurs, principes dintervention: place et importance accorde aux clients , conception de lintervention domicile et des missions. - projet stratgique : stratgie poursuivie, positionnement par rapport lenvironnement (territoire dintervention, environnement concurrentiel) et ses volutions. Ils constituent la politique interne propre chaque organisme. Cest partir de ce cadre que se dessine la manire de sorganiser et de fonctionner. Ils positionnent lorganisme dans son environnement local ( clientle , concurrence, partenaires, organismes financeurs) et fdrent lquipe autour dun projet commun ( pourquoi on existe et ce que lon envisage de faire ). Dans le cas dune gestion associative, communale ou intgre dans un rseau dentreprises, ce cadre est souvent pralablement dfini (projet associatif, projet municipal, projet dentreprise de la maison mre ). Ces principes sont gnralement crits, formaliss lors de la cration de lorganisme. Llaboration dun projet de service est dailleurs obligatoire pour les organismes soumis autorisation (article L 311-8 du CASF). Dcrire ses activits, cest aussi faire priodiquement le bilan, de manire quantitative (donnes chiffres et statistiques) et qualitatives pour constater des volutions (positives ou ngatives), faire le point sur les objectifs raliss Ce bilan dactivit est dailleurs obligatoire pour les organismes agrs qualit (arrt du 24 novembre 2005). Les activits proposes sontelles clairement identifies par les acteurs du territoire dintervention ( clientle , concurrence, collectivits, partenaires) ?
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DEFINIR SA STRATEGIE ET COMMUNIQUER
Les recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM sont-elles prises en compte par lorganisme (obligation rglementaire pour les services agrs et autoriss) ? Si oui, comment ? Lvolution des activits est-elle rgulirement analyse ? Cette analyse est-elle synthtise dans un bilan interne ? Les dcisions stratgiques (nouvelle prestation, nouveau mtier, nouveau territoire dintervention par exemples) tiennent-elles compte de cette analyse ?
Le cadre de lintervention est-il dfini (objectifs stratgiques, principes dontologiques, valeurs) ? Ce cadre est-il formalis par crit ? Ce cadre est-il communiqu aux membres de lquipe ? aux clients ? aux partenaires ? Ce cadre a-t-il t actualis depuis la cration de lorganisme ? Des perspectives dvolution et de dveloppement sont-elles envisages pour lavenir ?
Comment samliorer?
Dfinir ses principes dintervention : sa conception de la relation clientle, sa vision de lintervention domicile et sa traduction concrte au quotidien. Aborder en particulier les questions du respect du client, de la discrtion professionnelle et de la confidentialit des changes, de la
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prvention et du traitement de la maltraitance (obligatoire pour les organismes agrs qualit et autoriss). Dfinir ses orientations stratgiques en fonction de ses atouts et de ses faiblesses par rapport lenvironnement concurrentiel : les opportunits et les menaces en prsence sur son territoire dintervention, les risques prendre en compte. Cette dmarche est appele communment tude de faisabilit ou tude de march des facteurs cl de succs . Pour dfinir ses points forts / points faibles, il sagit de bien connatre les caractristiques de son territoire : quels sont les besoins de la population locale non satisfaits en termes de prestations domicile ? quelles sont les prestations pour lesquelles les clients manifestent le plus dintrt ? quelle est la politique de prix des concurrents ? Elaborer un document refltant les principes dintervention et les objectifs stratgiques, selon une mthode dfinie (proche de la mthode dvaluation prsente dans ce guide) : - dsignation dun rdacteur ou mise en place dun comit de rdaction - proposition dun chancier fix - recueil des informations disponibles - information et association de lquipe et de la clientle - information et consultation de la clientle (obligatoire pour les organismes autoriss) - validation le cas chant par le gestionnaire (conseil dadministration dune association, sige dun rseau dentreprise) Traiter dans ce document de lensemble des thmatiques incontournables : - Les rfrences de lorganisme, ses missions, ses finalits - Les principes de lorganisme, les conceptions partages par lquipe - Loffre de services de lorganisme (plus-value des activits proposes et de lquipe dintervenants) - Les perspectives dvolution et de dveloppement, les orientations stratgiques Animer son projet : - prsentation et diffusion lquipe, communication externe ( la clientle , aux partenaires) - suivi et actualisation (actualisation obligatoire tous les 5 ans pour les organismes autoriss) Prendre en compte les recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM (obligation rglementaire pour les services agrs et autoriss). Organiser le recueil des informations ncessaires llaboration dun bilan dactivit (mouvement de personnel, nombre dheures factures, chiffre daffaire annuel global et selon les prestations proposes). Elaborer un bilan dactivit (annuel de prfrence) permettant danalyser les volutions de lactivit danne en anne (volution de la composition de lquipe, volution du profil de la clientle , apports des nouveaux quipements utiliss, prestations les plus demandes). La connaissance de ces volutions facilite la dfinition des orientations stratgiques (par exemple, concernant le choix dune prestation dvelopper ou au contraire abandonner, ltendue de lactivit un nouveau quartier, ). Diffuser le bilan lquipe et aux autorits comptentes (agrment qualit). Le projet du service est-il transmis par le responsable (dirigeant ou cadre intermdiaire) tout nouveau salari ? Est-il prsent, explicit ? Combien de nouveaux clients sont orients par les acteurs locaux (collectivits, partenaires, ) ? Lorganisme autoris ou agr qualit contribue la prvention et au traitement de la maltraitance (obligations du Code de laction sociale et des familles et du Cahier des charges de lagrment qualit). EN SAVOIR PlUS Ministre de la Sant et de la Solidarit. Gestion des risques de maltraitance pour les services daide, de soins et daccompagnement domicile. 2009
Trame pour un projet stratgique (ou un projet de service) APCE (Agence pour la cration dentreprise), vidos et documents sur ltude de march (disponible sur Internet) ANESM (Agence nationale de lvaluation et de la qualit des tablissements et services sociaux et mdicosociaux). Elaboration, rdaction, et animation du projet dtablissement ou de service. 2010 ANESM Mission du responsable de service et rle de lencadrement dans la prvention et le traitement de la maltraitance domicile. 2009 ANESM La bientraitance : dfinition et repres pour la mise en uvre. 2008 ANESM Le questionnement thique dans les tablissements et services sociaux et mdico-sociaux. 2010
SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT ET AUTORISATION DE FONCTIONNEMENT Organismes autoriss : le projet de service est un document obligatoire, soumettre pour avis aux usagers (enqute de satisfaction par exemple) et actualiser tous les 5 ans (article L.311-8 du Code de laction sociale et des familles). Organismes agrs qualit : le cahier des charges impose la rdaction dune note prsentant les modalits dorganisation et de fonctionnement du service (art.IX.50 du cahier des charges, arrt du 24 novembre 2005). De mme, le gestionnaire transmet chaque anne au prfet un bilan quantitatif et qualitatif (). Ce bilan fait notamment apparatre les moyens mis en uvre pour satisfaire au prsent cahier des charges (Cf. art. VII.42. du Cahier des charges relatif lagrment qualit, arrt du 24 novembre 2005).
Projet dentreprise, projet associatif Projet de service Etude de faisabilit ou tude de march Bilan annuel dactivit (agrment qualit) Politiques locales dveloppes auprs des personnes vulnrables (personnes ges, personnes handicapes) et de la petite enfance : projets municipaux, schma dpartemental spcifique Recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM (organismes autoriss en particulier), guides sectoriels, rfrentiels mtiers Charte des droits et liberts de la personne accueillie
Comment svaluer ?
Si on aborde les thmes de la relation clientle , du respect du client , de la fonction sociale de lorganisme (agrment qualit), etc., avec lquipe, lensemble de ses membres partage-t-il une vision commune de ces principes ? Les principes voqus correspondent-ils aux valeurs de lorganisme ? Si un document interne existe ce sujet, est-il connu de tous les professionnels ? Les objectifs stratgiques ont-ils t actualiss il y a moins de 5 ans ?
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Communiquer sur loffre de service 3 et valoriser sa qualit

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De quoi parle-t-on?
Comment samliorer?
- Avoir recours la presse locale pour prsenter lactivit de la structure et les avantages apportes la population - Mettre en place un outil gestion de la relation client (CRM, voir prcision ci-dessous) LES BONNES PRATIQUES
- Envoyer des lettres personnalises lensemble des professionnels de sant, des hpitaux, des mairies, des CCAS, des CLIC, des commerces de proximit
Quelles sont les pages les plus visites ?
Les partenaires institutionnels et prescripteurs sont-ils recenss ? Font-ils lobjet dune information rgulire sur lorganisme, son offre et ses volutions ? Quels sont les supports utiliss pour communiquer ? Comment lorganisme sassure que ces supports sont jour ? Connait-on le mdia qui a permis aux clients existants daccder au service ?
On parle de communication institutionnelle lorsquil sagit de se faire identifier par les mairies, les chambres de commerce, les conseils gnraux par exemple. La recherche de nouveaux clients (ou prospect dans un premier temps) sapparentera plutt un plan marketing en lien avec sa politique commerciale. La notorit dun service, y compris auprs des partenaires institutionnels est un levier pour accder des informations, des appels projets, des financements, des formations, des expriences innovantes.
- Se faire rfrencer dans les annuaires papiers et internet (pages Jaunes, annuaires professionnels) - Figurer sur les sites internet des communes - Se faire rfrencer auprs de plateformes ou denseignes - Organiser des oprations commerciales : test gratuit, parrainage - Participer aux grands vnements ports lchelle dpartementale (journe dinformations, tables rondes, groupe de travail schmas) ou lchelle communale (runion dinformation sur laide domicile auprs des diffrents publics, semaine bleue, forum, salons)
SPCIFICITS AGRMENT QUAlIT Larrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier des charges relatif lagrment qualit prvoit des dispositions spcifiques en matire dinformation du public : - obligation de raliser et remettre un livret daccueil - obligation daffichage dans les locaux des tarifs - obligation vis--vis de la signalisation du local
Combien de contacts tlphoniques lis tel ou vnement de communication ? Combien de plaquettes sont diffuses par mois ? Combien de nouveaux prospects par mois ? Quelles sont les pages du site Internet les plus visites ? Combien de clic sur le site Internet par mois ?
DANS LA COMMUNICATION LA COMMUNICATION

Laccent peut tre port sur la qualit des rfrences et des expriences auprs des parents (aide aux devoirs ou garde denfants) sur les aspects innovants dune offre (garde de nuit, de week end pour des personnes ges). Dans tous les cas, il est important dtre vigilant sur la question de la confiance et du professionnalisme, plus fortes raisons vis--vis de populations vulnrables.
ZOOM ZOOM : SUR LE MESSAGE
ZOOM ZOOM : SUR UN LOGICIEL DE GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) LA COMMUNICATION

Il existe des solutions logicielles ou directement partir dInternet (full web) qui permettent de dynamiser sa gestion commerciale, suivre ses clients, ses devis, ses prospects, sa facturation. Historiquement rservs aux grosses entits, ces solutions tendent se dmocratiser.
Plan de communication Plaquette commerciale Application de gestion de la relation Client (CRM) Livret daccueil pour les clients
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La communication externe vise faire connatre son offre, ses prestations de service auprs dinterlocuteurs multiples ( clients , partenaires institutionnels, partenaires financiers, organismes de protection sociale, etc.) dans un environnement rglementaire, administratif, financier complexe.
Comment le service se fait-il connatre auprs du public, des partenaires institutionnels, des prescripteurs ou personnes ressources ?
LES OUTIlS ET SUPPORTS - Elaborer un site internet et sassurer de sa bonne indexation (rfrencement) - Elaborer une plaquette, un dpliant prsentant le service (diffrent du livret daccueil) - Elaborer un livret daccueil pour les clients - Organiser des vnements thme, des runions dinformation ouvertes tous - Disposer dune charte graphique dploye sur lensemble des supports (papier, local, voitures) et dune gestion documentaire permettant de ne diffuser que les supports actualiss - Raliser des communiqus de presse pour annoncer des vnements, une nouvelle prestation innovante, etc.
Comment svaluer ?
Formaliser et partager ses mthodes de travail

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De quoi parle-t-on?
Il sagit de traiter de tout ce qui concoure de prs ou de loin, indirectement ou directement, au bon fonctionnement du service Autrement dit, les diffrentes tapes du parcours client : laccueil du client , le traitement de la demande, la prparation de la prestation, le droulement et le suivi de la prestation... On parle gnralement de processus, cest--dire de lenchainement des activits qui concourent la prestation propose au client. Des documents internes servent ainsi de modes demploi pour ces diffrents processus. Ces documents sont des supports pour lorganisation interne : ils dcrivent les faons de faire (les procds) lorsque plusieurs professionnels sont concerns et quils ont se coordonner entre eux. On parle gnralement de procdure , d instruction de travail , de mode opratoire .
Comment samliorer?
Diffuser les instructions de travail, les procdures et autres supports de lorganisation aux professionnels concerns Sassurer que les professionnels ont pris connaissance de ces documents (courrier lectronique avec accus de lecture, margement sur le document diffus) et quils respectent les nouvelles dispositions organisationnelles Conserver les instructions de travail, procdures et autres supports organisationnels dans un espace accessible aux membres de lquipe (lieu daffichage, classeur, espace informatique). Actualiser les instructions de travail, procdures et autres supports organisationnels ds que cela est ncessaire (nouvelle prestation, nouvel quipement, nouvelle organisation).
Comment svaluer ?
Ces documents synthtiques nont pas pour vocation dalourdir le fonctionnement du service, au contraire ! Par leur vocation visant clarifier lorganisation, ils facilitent la ralisation des prestations et le suivi administratif. Ces outils peuvent aussi permettre damliorer les relations de lorganisme avec les acteurs extrieurs ( clients , fournisseurs). Par exemple, par la constitution dun rpertoire partag.
Ces supports sont-ils formaliss dans des documents internes ? Lquipe a-t-elle connaissance de lensemble des dcisions prises par les responsables de lorganisme ? Les instructions sont-elles respectes par tous les membres de lquipe ? Les interventions des diffrents membres de lquipe sont-elles cohrentes et coordonnes ? La mise en place de nouvelles activits est-elle organise entre les diffrents professionnels concerns?
Pour chaque processus : - dterminer les attendus (par exemple, le traitement de la demande vise ce que la prestation soit la plus adapte possible aux attentes et besoins du client) - identifier les professionnels concerns - dterminer les liens de coordination ncessaires la ralisation de leurs tches respectives (par exemple, entre le responsable du service et lintervenant domicile, pour prparer une premire intervention chez un nouveau client) - dfinir les manires de faire et de se coordonner - formaliser ces procds dans un document synthtique (modalits de travail et ventuellement de coordination)
Analyser quelques documents internes existants (instructions, procdures) pour valuer si ces indications sont appliques et restent dactualit. Demander si le personnel se rfre spontanment aux procdures internes et sil souhaite les voir voluer, et si oui comment.
Modes opratoires, manuels dutilisation du matriel, instructions de travail, procdures, notes de services Systme documentaire (dmarche de certification engage)
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Savoir qui fait quoi, comment et avec quels outils permet au dirigeant de lorganisme de faire connaitre ses dcisions et de sassurer que les pratiques de ses intervenants sont cohrentes. La description des activits participe donc la bonne marche du service.
La ralisation des prestations proposes (jardinage, maintenance informatique, portage de repas) sappuie-t-elle sur des supports spcifiques (instructions de travail, manuels lis lutilisation des quipements) ?
Identifier les grands processus lis la ralisation de la prestation. Par exemple : laccueil et linformation du client, le traitement de la demande, la prparation de la prestation, le droulement et le suivi de la prestation...
Analyser les derniers incidents rencontrs par lquipe (problme de coordination, manque de communication, mauvaise utilisation dun nouveau produit), compte tenu de lexistence ou non dune procdure spcifique, de son mode de diffusion
bote outils
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Exemple de planning projet

En planifiant son projet, on peut davantage le concilier avec la vie quotidienne de sa structure. Programmer un projet dans le temps, cest aussi faciliter sa mise en uvre : on dispose dun fil conducteur, permettant toute lquipe de se situer dans la dmarche. Le planning propos correspond la mise en uvre dune dmarche qualit (cf. Guide mthodologique de lANSP). Cette planification peut se faire en jours, en semaines, en mois. NB : Cet outil est propos comme support la rflexion des professionnels des organismes de services la personne. Ce nest ni une norme, ni un modle. Il sinspire doutils existants. Il peut tre amlior et adapt chaque structure (se rfrer aux publications spcialises : ouvrages, guides, recommandations, rfrentiels ).
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GESTION DE PROJET
mois 1 mois 2 mois 3 mois 4 mois 5 mois 6 mois 7 mois 8 mois 9 mois 10 mois 11 mois 12
PHases PHASE 0 : Se prparer Etape 1 : Etablir un plan de travail Etape 2 : Sensibiliser son personnel PHASE 1 : Sauto-valuer Etape 1 : Analyser son organisation et son fonctionnement Etape 2 : Construire un plan dactions PHASE 2 : Concrtiser les actions de progression Etape 1 : Prciser le plan dactions (ficHes actions) Etape 2 : Mobiliser son personnel selon les ficHes actions PHASE 4 : Conforter les actions Etape 1 : Mesurer les progrs raliss, corriger les erreurs Etape 2 : Communiquer sur les progrs raliss Se faire certifier ?
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GESTION DE PROJET
Trame de plan dactions

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Le plan dactions cest
Trame de fiche action

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Quelques conseils pour construire votre plan dactions
La fiche action cest le mode demploi dun axe de progression que lon veut mettre en uvre (compte-tenu des rsultats de lvaluation).
FICHE ACTION N
Ce tableau permet ainsi davoir une vision globale de laction (tapes, modalits, personnes concernes).
Dcrire les tapes ncessaires la ralisation de laction, en prcisant qui fait quoi (moyens, mthodes)
Modalits de mise en uvre
Etape 1 : Etape 2 : Etape 3 :
Echance : Echance : Echance : Autres personnes mobilises :
PLAN DACTIONS
Intitul Rfrent
Pilotage de laction
Responsable :
Axe damlioration n1
Membres de lquipe concerns : Moyens ncessaires : Suivi (points dtape, indicateurs de progression) : Echance : Intitul Rfrent
Modalits de suivi et dvaluation
Ce qui permet de vrifier que lon concrtise bien laction Les points de vigilance dont il faut tenir compte Ce qui permet de constater les premiers effets Ce qui permet de laisser trace des actions menes, des problmes rencontrs, des volutions constates (documents, outils ou donnes dinformation)
Toutes les fiches actions sont rsumes dans un plan dactions (cf. Trame de plan dactions).
NB : Cet outil est propos comme support la rflexion des professionnels des organismes de services la personne. Ce nest ni une norme, ni un modle. Il sinspire doutils existants. Il peut tre amlior et adapt chaque structure (se rfrer aux publications spcialises : ouvrages, guides, recommandations, rfrentiels ).
Axe damlioration n2
Membres de lquipe concerns : Moyens ncessaires : Suivi (points dtape, indicateurs de progression) : Echance : Intitul Rfrent
Axe damlioration n3
Membres de lquipe concerns : Moyens ncessaires : Suivi (points dtape, indicateurs de progression) : Echance :
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linventaire des axes damlioration que lon veut mettre en uvre (compte-tenu des rsultats de son valuation) loutil qui va servir de fil conducteur pour passer laction, concrtiser et suivre ces amliorations. Ce suivi se fait dans la dure (de quelques mois plusieurs annes par exemple). Cette progression peut tre apprcie par des indicateurs.
Classer vos axes de progression par thmes, puis par ordre de priorit Pour chaque axe de progression : - identifier les membres de lquipe solliciter et les ressources mobiliser (quipement, budget, documents ou donnes dinformation) - prciser une chance pour la ralisation de cette action (cette indiction est une balise utile pour rester mobiliser).
INTITULE DE LACTION ObJectifs de laction

Dcrire les effets attendus, les rsultats escompts Ces objectifs sont ralistes, faisables et acceptables
GESTION DE PROJET
Trame de plan de communication

Un plan de communication se construit en fonction dune stratgie de dveloppement et de ses avantages concurrentiels. Il concerne une action particulire : par exemple, lengagement de la structure dans une dmarche qualit, la mise en place de nouvelles prestations, la couverture dune nouvelle zone gographique Quelque soit laction mise en place, elle constitue une plus-value quil convient de valoriser : qualit,
NOM LOGO DE LA STRUCTURE
originalit, proximit, solidarit, disponibilit, rfrences clients, rapport qualit prix, Selon les enjeux de cette action, la cible, le contenu du message, les supports de communication varient. Ces modalits voluent selon les tapes de laction : par exemple, entre lofficialisation dun projet et sa mise en place effective. Pour vous aider organiser votre communication, voici une trame de plan de communication.
DATE DAPPLICATION : DATES DE MISES A JOUR :
INTITUL DE LACTION : Quelle est laction qui fait lobjet du plan de communication ?
qualit
OBJECTIFS MODALITS BUDGET
Quels sont les objectifs et les rsultats attendus de cette communication ? Informer ? Vendre ? Convaincre ? Se faire connatre ? Rnover son image ? Quels sont les supports et procds utiliss pour ce plan de communication (dans son ensemble) ? De quel budget dispose-t-on pour cette action de communication ?
PLAN DE COMMUNICATION
PUBLIC CIBLE
CHANCE
MODALITS DE COMMUNICATION ET SUPPORTS

SUPPORTS : mailings, plaquettes, publicit mdias, logos sur les vhicules, RESEAU DE DIFFUSION : zone gographique, lieux, relais
QUE DOIT PENSER OU RETENIR LA CIBLE ?

Par exemple, la qualit des rfrences de lentreprise, le caractre innovant des services proposs, le souci de lamlioration de la qualit
QUELLES IDES
TAPES DE MISE EN UVRE DE LACTION
Par exemple, clients, partenaires institutionnels ou financiers, grand public, etc.
Quelle occasion ? Quels dlais ?
Par exemple, dans le cade dun plan marketing, les valeurs de la structure seront mises en avant, pour donner une image fidle et attractive de lentreprise.
TAPE 1 TAPE 2 TAPE 3

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QUALIT
Trame et conseils pour lenqute de satisfaction

Les clients contribuent lamlioration de lorganisation et des prestations. Leur avis est prendre en compte. Des textes juridiques font dailleurs rfrence des enqutes de satisfaction ou dautres formes de consultation des bnficiaires, pour les
TRAME DE QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION
organismes agrs qualit et les services sociaux ou mdico-sociaux (Cahier des charges de lagrment qualit Arrt du 24 novembre 2005, Loi du 2 janvier 2002 rnovant laction sociale et mdicosociale).
Lenqute peut tre organise au moment de la mise en place de lintervention (15 jours aprs par exemple) et/ou quelques temps aprs (au bout de trois ou six mois). Une enqute annuelle est gnralement recommande : elle permet de reprer rgulirement ce que lon peut amliorer, identifier les dysfonctionnements. Les thmes proposs ici peuvent servir de base une enqute annuelle.
Lobjectif de lenqute est prcis, dans un courrier daccompagnement ou en introduction du questionnaire : expliquer que lenqute sinscrit dans une recherche damlioration de la qualit de service encourage le client y participer, voire le rassure. Le respect du droit la confidentialit des informations transmises par le client peut galement tre mentionn.
OBJECTIF DE LENQUETE
PROFIL DU CLIENT
Par exemple, lanciennet du client au sein du service, le volume dheures mensuel, la localit du domicile, lge, le sexe, la catgorie socioprofessionnelle, Orientation vers lorganisme Qui ? Comment ? Accueil physique et tlphonique Horaires, amabilit, disponibilit, interlocuteur adquat, personnalisation
Quelques conseils pour construire le questionnaire de satisfaction
Selon les questions poses, des lments dexplications seront peut-tre aussi apporter. Sil le souhaite, le client doit pouvoir contacter un membre de lquipe pour tre accompagn dans sa comprhension du questionnaire (souvent le rfrent qualit). Cette personne sera mentionne dans le questionnaire (nom, fonction, coordonnes).
Un chantillon peut tre constitu (cibler les clients interroger): selon les thmes choisis, certains clients ne seront peut-tre pas concerns (dure de laccueil, prestations dlivres, ). Pour les services sociaux et mdico-sociaux, une enqute destination de lentourage des bnficiaires, souvent trs impliqu dans la relation de service (proches, reprsentants lgaux), est envisager. Pour dresser un profil des clients, les premires questions peuvent porter sur lanciennet du client au sein de lorganisme, le volume dheures mensuel, lge, le sexe, la catgorie socioprofessionnelle, La forme visuelle est attractive, ludique, are. Elle facilite la comprhension et favorise la participation. Cest aussi limiter le nombre de questions (par exemple, en valuant le temps de remplissage 15-20 minutes pour le client).
ACCUEIL
Qualit de linformation Sur les prestations, les modes dintervention, les tarifs, le rle des diffrents membres de lquipe Qualit des documents transmis (plaquette, contrat, facturation,) Comprhension des besoins, de la demande Attitude de service Ecoute, amabilit, disponibilit, initiative, ponctualit, discrtion, respect des habitudes, personnalisation.
Le questionnaire est construit en fonction de thmatiques cls : la qualit de laccueil et de linformation, la mise en place de lintervention, lorganisation du remplacement de lintervenant Lobjectif est de mieux connatre les attentes, les besoins, les prfrences, les priorits, les motifs dinsatisfaction des clients. Les questions sont formules de manire prcise et concrte, avec des mots simples, pour que les rsultats puissent facilement tre tablis et intgrs dans la rflexion de lquipe. Certaines questions seront fermes (choix de rponses impos du type oui / non), dautres seront plus ouvertes (place laisse aux clients pour exprimer des ides, des opinions, proposer des points damlioration).
QUALITE DE SERVICE
Comptences professionnelles Qualit de la prestation effectue, efficacit, posture,
PRESTATION
Rgularit du service Absences/remplacement de lintervenant Evolution des besoins du client Coordination du service Liens entre les intervenants et le personnel administratif, Traitement et gestion des rclamations Connaissance des modalits de rclamation, Evnements indsirables vcus, Rponses apportes
AVIS GENERAL
Avis gnral sur le service Amliorations prioritaires apporter
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Prciser le sujet de lenqute (la qualit de laccueil, lavis du client aprs quelques semaines dintervention son domicile, ), les modalits de recueil du questionnaire (par exemple, par un retour par courrier avec le rglement, par un retour par mail), les modalits de restitution des rsultats de lenqute. Rassurer le client : a nest pas un contrle mais un moyen damliorer le service, la confidentialit est respecte, nom dun interlocuteur pouvant aider la comprhension du questionnaire, mot de remerciement,
QUALIT
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Le questionnaire est ventuellement test sur quelques clients pour vrifier la lisibilit du document, amliorer la formulation, pour ajouter des questions auxquelles on navait pas pens initialement Le mode de diffusion du questionnaire et de
Trame de procdure
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Quelques conseils pour exploiter les rsultats et pour la suite :
Une procdure cest un mode demploi interne sa structure :
Elle concerne une activit en particulier (par exemple, le recrutement ou le traitement des conflits et la gestion des rclamations). Elle prcise les tapes respecter et les tches accomplir. Elle dcrit le rle des diffrents membres de lquipe.
Les questionnaires sont recueillis et traits par des
Un travail de rflexion est organis avec des membres de lquipe pour analyser ces rsultats et dterminer les actions possibles damlioration. Les rsultats sont diffuss assez rapidement ( lquipe et aux clients), dans un dlai dune quinzaine de jours un mois. Un bilan est ralis autour des conditions de
PROCEDURE NOM LOGO DE LA STRUCTURE INTITUL DATE DAPPLICATION : DATES DE MISES A JOUR :
OBJET
De quelle(s) activit(s) traite cette procdure ?
lenqute : aspects amliorer, questions poses, mode de diffusion du questionnaire, Analyser la manire dont sest droule lenqute permet de se perfectionner pour la prochaine fois !
Responsable(s) : professionnel qui a valid la procdure, professionnel(s) qui vrifie(nt) son application.
DESTINATAIRES
Membres de lquipe concerns : professionnels impliqus dans lapplication de cette procdure. Prciser les sigles ou abrviations Dfinir quelques notions cls, selon le thme de la procdure.
DEFINITIONS
PROCESSUS DE REALISATION
Qui ? Quoi (tapes) ? Comment (tches) ? Quelles sont les sources sur lesquelles sappuient cette procdure (textes juridiques, rfrentiels, ) ? Quels sont les documents internes associs cette procdure (les autres procdures, notes de service ou instructions de travail en lien avec le thme) ? Les formulaires, outils ou autre document intgrs la procdure. Par exemple, une procdure concernant la facturation peut comprendre un modle de facture en annexes.
DOCUMENTS DE REFERENCE
ANNEXES
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recueil des rsultats est organis, pour ladapter au mieux lactivit du service, ses ressources et au mode de vie des clients : (courrier, remis en mains propres, courriel).
membres de lquipe dsigns, selon une mthode dfinie au pralable (traitement Excel, recours un prestataire, ).
Elle est valide par le responsable de la structure et actualise rgulirement (par exemple, en cas de nouvel quipement, dune nouvelle organisation,). On parle aussi parfois de protocole (qui dfinit un compte-rendu crit de toutes les tapes dune opration).
QUAlIT
Trame de compte-rendu
Le compte-rendu permet davoir une synthse crite des changes survenus au sein de lquipe, davoir une trace des rflexions et des dcisions prises. Il est valid par le prsident de sance (celui qui anime, celui qui est responsable du thme trait).
COMPTE-RENDU
Il a vocation tre diffus aux participants et lensemble des membres de lquipe concerns (un margement peut tre prvu sur le document pour sassurer de sa bonne diffusion).
INTITUL DE LA REUNION
REUNION N DATE DE LA REUNION :
OBJET
De quoi traite cette runion ? Quel est son ordre du jour ?
AUTRES TRAMES ET SUPPORTS UTILES
PARTICIPANTS
Qui prside et/ou anime cette runion ? Qui assure le secrtariat de la sance (la rdaction du compte-rendu) ? Quelles sont les personnes prsentes ? Quelles sont leurs fonctions ? Des participants sont-ils absents (feuille dmargement) ?
RELEV DE DECISIONS
Quels sont les points essentiels des changes ? Quelles sont les dcisions prises ? Quelles sont les prochaines chances ? Quelles sont les prochaines dates de runions sur ce sujet ? Quelles sont les tches accomplir avant la prochaine runion ? Qui est concern ? Quel est lordre du jour de la prochaine runion ? Quels sont les supports et documents associs cette runion ? Par exemple, si la runion concerne la mise en place dune enqute de satisfaction, le modle de questionnaire de satisfaction utilis peut tre mis en annexes du compte-rendu.
PROCHAINE(S) RUNION(S)
ANNEXES
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Trame de fiche de poste

La fiche de poste dfinit la mission, les activits, les comptences requises lexercice dune fonction. Elle est remise au nouveau salari lors du recrutement ou son arrive dans la structure. Elle sert galement de base lchange entre le salari et son responsable hirarchique lors de lentretien de professionnalisation (volution du salari selon les possibilits de lentreprise) ou lors de lentretien annuel dvaluation (valuation des objectifs fixs au salari). Pour vous aider renseigner vos Fiches de poste, consulter le site de lANSP, des Fiches mtiers sont proposes (rubrique Ct professionnels Les mtiers . http://www.servicesalapersonne.gouv.fr/ les-metiers-(89300).cml
Trame dentretien de recrutement

Lentretien est une tape incontournable du processus de recrutement. Aprs une premire slection des candidatures reues, lorganisation des entretiens permet dapprofondir son valuation. Lors dun entretien, on value de manire plus approfondie : les rfrences du candidat (son parcours, ses comptences et ses connaissances), sa motivation rejoindre la structure, sa comprhension du poste pourvoir, ses comptences relationnelles.
TRAME DENTRETIEN RECRUTEMENT POSTE : DATE DENTRETIEN / / ENTRETIEN N PROFESSIONNELS AYANT CONDUIT LENTRETIEN (noms et fonctions)
Il sagit de recueillir les informations manquantes pour dcider ou non de lembauche. Loutil ici propos permet davoir une trame des questions poser et des lments recueillir et ainsi synthtiser les points essentiels de lchange avec le candidat et faciliter la prise de dcision de lemployeur ! Pour vrifier la qualification et les aptitudes du candidat, un test crit ou un essai professionnel peuvent galement tre mis en place.
FICHE DE POSTE NOM LOGO DE LA STRUCTURE INTITUL DU POSTE : DATE DE CRATION : DERNIRE MISE A JOUR :
TITULAIRE : Nom, prnom DATE DE PRISE DE FONCTION :
PRSENTATION DU POSTE
STATUT / GRADE : LIEU DE TRAVAIL : MISSION PRINCIPALE : objectifs, finalits du poste
PRSENTATION DU CANDIDAT PARCOURS PROFESSIONNEL
Nom Prnom Parcours Diplmes Dans le secteur dactivit : expriences, formation Hors secteur dactivit : expriences, formation Intrt pour le secteur dactivit ? Reprsentations du candidat sur la structure, lactivit, la clientle, le poste ? Posture adopte face lintervention domicile (discrtion, respect des habitudes) ? Reprsentations du travail dquipe, de la communication interne au service ? Le cas chant, posture adopte face un public vulnrable (personnes ges, personne handicapes, jeunes enfants) ? Dplacement, transports Garde denfants, aide apporte un proche g ou malade Autres engagements professionnels ou extraprofessionnels Atouts :
MISSIONS
ATTRIBUTIONS : description des tches et activits RELATIONS PROFESSIONNELLES FRQUENTES : prciser le champ relationnel en interne (dans la structure) et en externe (partenaires, clientle). CONTEXTE MATERIEL : quipement, matriel, outils ncessaires lexercice du poste. Prciser si ces supports sont mis disposition par lemployeur, les clients... FORMATIONS : Formation initiale et complmentaire
MOTIVATION
CONTEXTE PROFESIONNEL
CONTRAINTES PERSONNELLES
POINTS FORTS DE LENTRETIEN
Faiblesses : Points de vigilance ( approfondir lors dun autre entretien, dun test crit ou dun essai professionnel ou lors de la priode dessai) : Candidat retenu / Candidat revoir / Mise en situation / Candidat non retenu Positive / Ngative / En attente / Orale / Autre (prciser) Ecrite
PROFIL
EXPERIENCES PROFESSIONNELLES :
CONCLUSION
COMPETENCES : savoir-faire (comptences techniques) et savoir-tre (comptences relationnelles)
REPONSE DONNe
DATE DE LA REPONSE :
NB : Cet outil est propos comme support la rflexion des professionnels des organismes de services la personne. Ce nest ni une norme, ni un modle. Il sinspire doutils existants. Il peut tre amlior et adapt chaque structure (se rfrer aux publications spcialises : ouvrages, guides, recommandations, rfrentiels ). 87
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Trame de test de recrutement

Un test crit peut utilement complter lentretien de recrutement : il sagit de mettre le candidat en situation travers quelques questions concrtes. Ce test permet de mieux percevoir comment le candidat se positionne par rapport aux spcificits du poste de travail (dun point de vue technique comme dun point de vue relationnel). A titre dexemple, voici quelques questions qui peuvent tre poses un candidat dans le cadre dun test crit :
Plan pour un livret daccueil du nouveau salari

Larrive dun nouveau salari ncessite de veiller son accueil dans lquipe et son intgration dans son nouveau poste de travail. Le contrat de travail et le rglement intrieur mentionnent certes les droits et obligations, la fiche de poste dfinit la fonction, mais un document daccueil remis au nouveau salari peut laider mieux identifier la structure quil intgre, son contexte, son organisation. Ce document est gnralement appel Livret daccueil ( ne pas confondre avec le livret remis obligatoirement tout client bnficiaire dun service social ou mdico-social).
Contrairement au rglement intrieur dont la loi fait obligation ds lors que lentreprise comporte 20 salaris et plus (article L.122-34 du Code du travail), le livret daccueil ne fait lobjet daucune rgle quant son existence ni son laboration. La trame ci-dessous prsente les lments essentiels qui peuvent figurer dans ce livret daccueil. Elle peut galement servir de base pour un document daccueil lattention des stagiaires.
TEST DE MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE
POSTE A POURVOIR :
DATE DU TEST :
NOM ET PRENOM DU CANDIDAT :
PRESENTATION AU CLIENT
Lors dune votre premire intervention, comment vous prsentez-vous au client ? Selon vous, quels sont les lments essentiels lorsquon se prsente pour la premire fois chez un client (son parcours personnel, sa mission, son service) ?
LIVRET DACCUEIL DU NOUVEAU SALARIE
QUALITE DE LA PRESTATION
Vous intervenez pour la premire fois chez ce client. Vous avez un ordre de mission qui prcise le cadre de lintervention (jours et heures dintervention, ). Des questions complmentaires sont-elles poser au client ? Vous ne disposez pas de lquipement ncessaire pour raliser convenablement votre intervention. Que fates-vous ? De manire gnrale, que faut-il vrifier concernant son quipement ? Comment vous-y prenez-vous ? Vous terminez plus tt que prvu votre intervention, que fates-vous ? Il existe un cahier de liaison. Remplissez-le vous chaque intervention ou selon les vnements ? Dautres questions peuvent tre lies lorganisation du travail (priorit des tches par exemple), lhygine, les situations durgence, la prvention de la maltraitance (publics vulnrables), etc. Ce client vous propose de le tutoyer, que fates-vous ? Une heure avant daller travailler, vous constater que votre enfant est malade et personne ne peut le garder. Que fates-vous ? Vous intervenez chez cette personne handicape pour faire ses courses. Le client vous donne une liste des courses et de largent en liquide. A votre retour des courses, que fates-vous ? Vous intervenez chez cette personne ge pour prparer son repas. Le client vous invite djeuner avec elle, que fates-vous ? Lors dune intervention, vous endommagez un objet appartenant au client. Que fates-vous ?
INTRODUCTION
Mot de bienvenue par le dirigeant de la structure Prsentation du document. Mission de la structure, activits, comptences Cadre de lintervention (prestataire / mandataire, agrment / autorisation, ) Rapide historique de la structure Localisation gographique horaires douverture Prsenter les personnes cls de lorganisation, lquipe (expliquer ce que fait chacun) Situer le rle de chacun dans lorganisation du travail, dfinir la relation au sein de lquipe au quotidien Contact dun interlocuteur privilgi en cas de problmes ou de questions particulires
PRSENTATION DE LA STRUCTURE
PRSENTATION DE LORGANISATION
PRSENTATION DU POSTE
En labsence de Fiche de poste, prsenter la fonction (mission, tches). En labsence de rglement intrieur (entreprise de moins de 20 salaris), prciser les droits et obligations du salari Rappeler les consignes en matire de relation la clientle (discrtion, ponctualit, ), hygine, scurit, prvention et traitement de la maltraitance (numro dappel national 3977) Citer les documents auxquels le salari peut se rfrer (contrat de travail, rglement intrieur, convention collective, procdures et instructions internes). Citer les documents de travail du salari (quil va tre amen renseigner ou utiliser).
POSTURE PROFESSIONNELLE
DROITS ET OBLIGATIONS CONSIGNES ESSENTIELLES
DOCUMENTS DE RfRENCE
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Plan pour projet stratgique (ou projet de service)

Les valeurs et les orientations stratgiques dune structure constituent le socle de son action. Selon les organismes de services la personne, la stratgie est parfois pralablement dfinie par lassociation ou le rseau dentreprise dont on dpend (projet associatif ou dentreprise). Dautres organismes ont crit un projet lors de leur cration, qui prcise leurs objectifs et leurs modalits dorganisation et de fonctionnement. Ce projet est dailleurs obligatoire pour les services sociaux ou mdicosociaux ( projet de service). Certains textes juridiques peuvent servir de rfrence pour rdiger son projet (cahier des charges
PROJET STRATEGIQUE (ou projet de service)
Arbre des causes visant prvenir ou comprendre les causes dun dysfonctionnement
Un arbre des causes vise prvenir ou comprendre un accident de travail. La mthode 5 M ou arbre des causes est une dmarche collective danalyse dun problme. Elle est souvent utilise pour comprendre un accident du travail. A partir de laccident, un travail collectif associant employeurs et salaris essaie de remonter toutes les causes possibles. Par exemple: Il faut passer le balai sous les meubles. Cela ne peut attendre car le client est asthmatique. Risque: mal de dos.
MILIEU
Eclairage Courants dair Sol ingal (tomettes)
MATIERE
Laide domicile prend un balai car laspirateur est en panne Balai inadapt
PRESENTATION DE LA STRUCTURE
Cadre de lintervention : missions, cadre juridique (prestataire / mandataire, agrment / autorisation, ) Rapide historique (circonstances de la cration, projet initial et ses volutions) Public cible (et place de lentourage pour les structures intervenant auprs de publics vulnrables), volutions de ce public Primtre dintervention (secteur gographique) et ancrage sur le territoire (positionnement de la structure par rapport aux concurrents) Modes de coopration (partenariats obligatoires et stratgiques), appartenance un rseau (syndicat, fdration, union). Conception de la relation clientle et des spcificits de lintervention domicile (le cas chant, valeurs de son organisme gestionnaire (association, rseau dentreprise)). La prvention et le traitement de la maltraitance est traiter dans le projet des structures intervenant auprs de publics vulnrables. Traduction concrte, au quotidien, des notions de ces principes (respect du client et de ses attentes, discrtion et confidentialit, ) Nature des activits de services la personne Composition de lquipe, comptences mobilises, stratgie dadaptation lemploi (recrutement, accueil et intgration des nouveaux intervenants), politique de formation Plus-value du service rendu par rapport aux concurrents Gestion des ressources et choix financiers (quipements, points cls de la situation budgtaire, matriels disponibles, ) Perspectives dvolution, de progression et de dveloppement (objectifs, rsultats attendus, chances).
Sol poussireux Meubles bas
Exigence du propritaire (asthmatique)
PRINCIPES DINTERVENTION (valeurs partages par lquipe)
Risque de lumbago (se faire mal au dos) Exprience ge Stature Contrat de travail (intervention prvue en fin de journe) Organisation Activit avant le mnage Matriel non entretenu
Aspirateur
OFFRE DE SERVICES (les activits de la structure)
MAIN DOEUVRE
METHODE
MACHINE (quipement)
ORIENTATIONS STRATEGIQUES Ces perspectives peuvent tre rdiges sous la forme de fiches actions ou plan dactions (consulter
nos outils !).
ANNEXES
Illustrations, graphiques ou autre support interne (procdures, instructions de travail, contrat type, devis type) la structure qui peut pertinemment complter le propos.
NB : Cet outil est propos comme support la rflexion des professionnels des organismes de services la personne. Ce nest ni une norme, ni un modle. Il sinspire doutils existants. Il peut tre amlior et adapt chaque structure (se rfrer aux publications spcialises et notamment, la recommandation de lANESM sur llaboration, la rdaction et lanimation du projet de service (2010)). 90 91
de lagrment qualit, ). Il existe galement des guides et des recommandations publies par des institutions nationales (ANSP, ANACT, ANESM, ). Enfin, la dclaration dagrment ou larrt dautorisation constitue une bonne base pour le descriptif des activits, du public vis, de la composition de lquipe. Il est gnralement recommand dassocier son quipe llaboration de son projet (la consultation des bnficiaires est obligatoire pour les services autoriss). Le projet est actualiser priodiquement (tous les 5 ans pour les services sociaux ou mdico-sociaux).
annexes
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CONTACTS
BIBLIOGRAPHIE
Pour aller plus loin cette bibliographie vous propose quelques documents de rfrence
Les acteurs publics nationaux
Ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie ANSP, Agence nationale des services la personne ANACT, Agence nationale pour lamlioration des conditions
Les organismes certificateurs

AFNOR Certification - Marque NF Services aux personnes domicile SGS ICS - Certification Qualicert - Bureau Veritas Certification - Qualisap
Cadre lgislatif et rglementaire encadrant les organismes de services la personne

Ministre de lconomie, de lindustrie et de lemploi, Plan 2 de dveloppement des services la personne (2009-2012), 24 mars 2009. Ministre de lemploi, de la cohsion sociale et du logement, Plan de dveloppement des services la personne (20052009), Pour la constitution dun ple dexcellence nationale dans le secteur des services la personne , 16 fvrier 2005. Larticle 31 de la loi du 23 juillet 2010 (rgime de dclaration, CESU) et ses dcrets dapplications Dcret n2007-854 du 14 dcembre 2007 et sa circulaire dap plication du 15 mai 2007 (agrments et autorisation) Dcret n 2005-1281 du 14 octobre 2005 (ANSP) Dcret n2005-1698 du 29 dcembre 2005 (classification des activits du secteur des services la personne) Arrt du 24 novembre 2005 (cahier des charges relatif lagrment qualit ) Circulaire du 15 mai 2007 (agrment des organismes de services la personne)
Inspection gnrale des finances. Les services la personne:

rence, de la consommation, du travail et de lemploi DLA, Dispositifs locaux daccompagnement (aux structures dutilit sociale) PRIDES, Ples services la personne PACA (www.psppaca.fr)
Les fdrations professionnelles et rseaux nationaux

FEDESAP, Fdration franaise des services la personne
Recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM destines aux services sociaux et mdico-sociaux, qui peuvent intresser tout organisme de services la personne
Mise en uvre dune stratgie dadaptation lemploi Conduite et mise en uvre de lvaluation interne Elaboration, rdaction et animation du projet de service Mission du responsable de service dans la prvention et le traitement de la maltraitance domicile
de proximit FESP, Fdration du service aux particuliers SESP, Syndicat des Entreprises de Services la Personne FEPEM, Fdration des particuliers employeurs de France ACFCI, Assemble des chambres franaises de commerce et dindustrie UNA, Union nationale de laide, des soins et des services domicile ADMR, Association du service domicile ADESSADOMICILE, Rseau des entreprises associatives et des structures but non lucratif daide, de soin domicile et de services la personne UNCASS, Union nationale des centres communaux et inter communaux daction sociale UNEAD, Union nationale des entreprises daide domicile
Etudes et rapports officiels relatifs au secteur des services la personne

ANSP. Rapport dactivit 2009. Mars 2010 FRANCO A. (sd). Vivre chez soi. Autonomie, inclusion et projet de vie. Rapport de la mission Vivre chez soi , Prsent Madame Nora BERRA, Secrtaire dtat en charge des Ans, Ministre du travail, de la solidarit et de la fonction publique, juin 2010. Cour des comptes. La politique en faveur des services la personne. Rapport public annuel 2010, fvrier 2010. Inspection gnrale des affaires sociales. Enqute sur les conditions de la qualit des services daide domicile pour les personnes ges. Rapport dfinitif RM2009-035P, juillet 2009.
Rfrentiels de certification de services Afnor Certification reconnus par lANSP

Certification NF Service Services aux personnes domicile (AFAQ-AFNOR), fonde sur la norme NF X 50-056 Certification Qualicert Services la personne (SGS-ICS) et son rfrentiel Services aux particuliers Certification Qualisap (Bureau Veritas Certification) et son rfrentiel Qualit de services des organismes exerant des activits de services la personne .
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de travail INRS, Institut national de recherche et de scurit CNAMTS, Caisse nationale dAssurance maladie, Accidents du travail et Maladies professionnelles APSE, Agence pour la cration dentreprise ANESM, Agence nationale de lvaluation et de la qualit des tablissements et services sociaux et mdico-sociaux ANAP, Agence nationale dappui la performance des ta blissements de sant et mdico-sociaux Legifrance , Service public de laccs au droit
Les relais territoriaux

Dlgus territoriaux de lANSP DIRECCTE, Direction rgionale des entreprises, de la concur
bilan et perspectives. Document dorientation, n 2008-M024-01, septembre 2008. Conseil conomique et social. Le dveloppement des services la personne. Rapport prsent par M. Yves VEROLLET, 2007. Conseil de lemploi, des revenus et de la cohsion sociale. Les services la personne. Rapport n8, 2008. KERGUERIS J. Rapport dinformation du snateur sur les Services la personne - Bilan et prospective, 2010
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES PERSONNES AYANT PARTICIP llAbORATION DU gUIDE
Guides, fiches pratiques, enqutes

ANSP, Baromtre de la qualit et de la professionnalisation
Ouvrages
Agence pour la cration dentreprises (ACSE).

des emplois de services la personne ANSP. Observatoire de lemploi et de lactivit dans les services la personne, Tableau de bord, Septembre 2010 ANSP, Loutil dauto diagnostic, 2010 ANSP, Etude sur les certifications professionnelles, loffre de formation et les besoins en recrutement pour les postes dencadrement intermdiaire dans les services la personne, 2010 ARACT Languedoc-Roussillon, Pliades de dveloppement des services la personne - Hrault, RSP 34, DIRECCTE LR, Guide de lautodiagnostic de lemploi dans laide domicile, 2010 AFNOR. NF EN ISO 9000. Systmes de management de la qualit. Principes essentiels et vocabulaire. 2000 Conseil national de lvaluation sociale et mdico-sociale. Lvaluation interne. Guide pour les tablissements et services sociaux et mdico-sociaux. Septembre 2006. Direction gnrale de laction sociale. Dmarche qualit Evaluation interne dans un tablissement ou service mdicosocial ou social et recours un prestataire, Guide mthodologique, DGAS, mars 2004. Espace rgional de sant publique de Rhne-Alpes. Lva luation en 9 tapes. Document pratique pour lvaluation des actions sant et social. 2008 Institut national de prvention et dducation pour la sant. Comment amliorer la qualit de vos actions en promotion de la sant ? Guide dautovaluation construit par et pour des associations. Septembre 2009 Ministre de la Sant et de la Solidarit. Guide de la gestion des risques de maltraitance. Janvier 2009. IDAP, Axciome C. Guide pratique de certification des services la personne. AFNOR, Date PRIDES, Ples services la personne PACA, Le guide emplois, qualifications et comptences, 2009 PRIDES, Ples services la personne PACA, Le guide strat gies de coopration, 2009 PRIDES, Ples services la personne PACA, Action collective RSE qualit de service, qualit demploi et qualit de vie, 2009
Crer une entreprise des services la personne. Eyrolles, 2009 ASSOULINE M. MOROU F. Les recommandations de bonnes pratiques professionnelles dans les services la personne. Russir une tape incontournable pour lvaluation. Afnor Editions, 2010 DEBONS P. Les services la personne : Rglementation, financement, organisation. Juris Editons, 2006 DESHAIES J.-L. Russir lamlioration continue de la qualit en action sociale et mdico-sociale, Dunod, 2006 DJAOUI E. Intervenir au domicile. EHESP, 2004 DUMALIN F., RAHOU N. Services la personne. Evolutions, organisation et condition de travail. Anact, 2008 HERMEL L., LOUYAT G., 100 questions pour comprendre et agir. Les services la personne, Afnor Editions, novembre 2006. LEDUC F. Guide de laide domicile : champs et dfinitions, structures et dispositifs, mtiers et perspectives. Dunod, 2001 LOUBAT J.-R. La dmarche qualit en action sociale et mdico sociale, Dunod, 2009 PELLETIER C. Le management de la qualit dans les services la personne. Dunod, 2010
Ce Guide mthodologique a t labor par lANSP et le cabinet EQR CONSEIL, grce la mobilisation dacteurs du secteur des services la personne.
Equipe ANSP
Monique BOSQUAIN, Responsable de la professionnalisation Emilie PARNIERE, Responsable qualit
Groupe Test
Ccile BENDAOUD, Grante, Seniors @venue, Groslay Valrie BOUVET, Animatrice rseau, Maisons et services Mireille CAYET, Directrice, Association RE-SOURCES Jean Paul CHAUVET, Grant, Les Compagnons du Jardin, Gires Sylvain CHERR, Responsable du service, CCAS dAngers Analle DIEP, Psychologue, La Bambinerie, Ile-de-France et Ille-et-Vilaine David FERRY, Directeur adjoint, A.GA.B.C, Hauts-de-Seine Edith GILBERT, Grante et fondatrice, La Bambinerie, Ile-de
Julien MARCELLE, Directeur EQR Formation Samuel BOTTARO, Directeur Associ Maud MOREL, Consultante EQR Conseil
Comit de pilotage
Alice BATAILLE, Responsable formation, ADMR Valrie BOUVET, Animatrice rseau, Maisons et services Mireille CAYET, Directrice, Association RE-SOURCES Anne-Sophie DE POULPIQUET, Responsable recrutement et ressources humaines, ADMR Perrine DESBUREAUX, Responsable Projet Certifications de
services et Labels, Bureau Vritas Franoise DUPONT, Charge de mission emploi et formation, FEDESAP Frdric DUVIGNAUD, Responsable Projets, SGS-ICS Nathalie GREGOIRE, Ingnieur certification, AFNOR Certifi cation Sandra KNTZMANN-BURGO, Prsidente, SESP Sylvie NOUAILLE, Chef de projet Services, Direction Appui aux Entreprises, ACFCI Francine LEMONNIER, Directrice, SESP Christophe PELLETIER, Responsable Qualit, UNA K arima PERROT, Cadre de secteur, Association RE SOURCES Vronique ROGER BREARD, Chef de service, Dpartement Dveloppement Durable et Certification de Services, Bureau Vritas
France et Ille-et-Vilaine Gilles HERANVAL, Grant, Abribac, Versailles Le Chesnay Yann HOUDYER, Grant, Maisons et services, Longjumeau Marie-Pierre LETERRIER, Responsable du service, CCAS de Chartres Catherine RAGAIGNE, Grante, Atout services, Louhans Philippe SANCHEZ, Grant, Alliance Services Ardennes, Charleville-Mzires
Groupe Personnes ressources

Sandie
BADEL, Directrice, Ple Services la personne, PRIDES, Provence-Alpes-Cte dAzur Guilaine DAVID, Dlgue territoriale, DIRECCTE, La Runion Valrie DE LA VILLE FROMOIT, CCI des Ardennes Patrice DENIAU, Prsident de Maison et Services, Vice-pr sident de lACFCI Carole GAYET, Charge de projets, Dpartement Etudes, veille et assistance documentaires, Institut National de Recherche et de Scurit - INRS Rmy OUDART, Dlgu territorial, DIRECCTE, Marne Catherine REQUIN, Responsable qualit, ADESSA A DOMICILE Claude-Lise TREMOLIERES, Dlgue territoriale, DIRECCTE, Alpes Maritimes
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Equipe EQR
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La dmarche qualit dans les services la personne

Prsentation gnrale du guide

Mthode dlaboration et de diffusion

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

UN EXEMPLE DES QUESTIONS QUUNE DMARCHE QUALIT FAIT NATRE

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

pourquoi sengager dans une dmarche qualit?

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Quest-ce que la dmarche qualit ?

Identifier et prioriser les actions mener pour progresser

Raliser les actions de progression

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

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Quels sont les apports de la dmarche qualit ?

Satisfaire ses clients

qualit de service et bien-tre du personnel

Dans ce service daide domicile,

Renforcer la relation de confiance, fidliser sa clientle , attirer de nouveaux clients

Optimiser ses ressources humaines, financires, matrielles

Structurer son organisation et amliorer son fonctionnement quotidien

Renforcer la crdibilit de sa structure sur son territoire

Professionnaliser et fdrer son quipe

Motiver son quipe, partager des objectifs, concilier

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Quels sont les organismes concerns ?

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Lintervention domicile (et autres lieux de vie) La relation clientle

DE PlUS LE lIEN ENTRE lE RENOUVEllEMENT DE lAgRMENT QUAlIT ET lA CERTIFICATION DE SERVICE

Des comptences et des qualifications spcifiques

ON EST TOUS CONCERNS PAR LA DEMARCHE QUALIT !

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

comment mettre en uvre la dmarche qualit?

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Quels sont les facteurs de succs ?

Une volont partage de lencadrement et des salaris

Une dmarche organiser a minima

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La conviction du dirigeant : la recherche de la qualit au service des clients et du dveloppement de la structure

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Lanimation et le suivi de la dmarche

La programmation de la dmarche : planifier et organiser

Une dmarche participative

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Linformation et la participation de lquipe

La contribution des clients : lenqute de satisfaction

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

Satisfaire ses clients !

La coopration entre organismes

Lassociation des partenaires

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Prsenter le contexte : la structure, ses

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ZOOM ZOOM SUR LA COMMUNICATION

Quelles sont les tapes incontournables ?

Dterminer ses priorits et les actions damlioration

Raliser les actions damlioration

Mesurer les amliorations et suivre la dmarche

lA DMARCHE QUAlIT DANS lES SERVICES lA PERSONNE

LTAT DES lIEUX

Svaluer, analyser son fonctionnement : ltat des lieux

Dfinir ses objectifs stratgiques et ses principes dintervention

Prsenter le contexte : la structure, ses

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