UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

Helane Suely Maia da Silva

ANÁLISE DE CAPITAL DE GIRO COMO FERRAMENTA DE

APOIO À GESTÃO FINANCEIRA DE ONGs – UM ESTUDO
DE CASO NUMA ORGANIZAÇÃO SOCIO- AMBIENTALISTA.

BELÉM
2008
 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

Helane Suely Maia da Silva

ANÁLISE DE CAPITAL DE GIRO COMO FERRAMENTA DE

APOIO À GESTÃO FINANCEIRA DE ONGs – UM ESTUDO
DE CASO NUMA ORGANIZAÇÃO SOCIO- AMBIENTALISTA.

Projeto de pesquisa apresentado à

Universidade da Amazônia como
requisito avaliativo parcial da
Disciplina Metodologia do Trabalho
Cientifico do Curso MBA em Gestão
Financeira e de Negócios.
Prof. Ms. Eng. José Alberto Silva de
Sá.

BELÉM
2008
 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

Helane Suely Maia da Silva

ANÁLISE DE CAPITAL DE GIRO COMO FERRAMENTA DE

APOIO À GESTÃO FINANCEIRA DE ONGs – UM ESTUDO
DE CASO NUMA ORGANIZAÇÃO SOCIO- AMBIENTALISTA.

Projeto de pesquisa apresentado à Universidade da Amazônia como

requisito avaliativo parcial da Disciplina Metodologia do Trabalho Cientifico
do Curso MBA em Gestão Financeira e de Negócios.

Professor Avaliador

________________________________________________

Apresentado em: / /2008

Conceito: ______________

BELÉM
2008
 RESUMO

A gestão do capital de giro é extremamente dinâmica exigindo a

atenção diária dos executivos financeiros. Qualquer falha nesta área de
atuação poderá comprometer a capacidade de solvência de qualquer
empresa ou prejudicar a sua rentabilidade. Em organizações sem fins
econômicos1 (OSFE) não é diferente.

O projeto tem por objetivo a análise financeira de capital de giro e

utilizá-la como ferramenta para apoio à gestão financeira de organizações
sem fins econômicos.

Pretende-se realizar um estudo de análise das demonstrações

financeiras dos quatro últimos períodos de uma organização não-
governamental paraense, de atuação nacional. As fontes de coleta de
dados serão as informações contábeis disponibilizadas para o estudo e a
observação das atividades financeiras da organização. Como o(s)
resultado(s) da pesquisa, pretendemos avaliar o desempenho financeiro
de uma OSFE, através da análise e interpretação do capital de giro e de
que forma esta análise apóia a gestão financeira da organização.
Apresentar ainda, através do estudo de caso, um diagnóstico de uma
OSFE, seus resultados a as ações que podem ser tomadas, no caso da
análise apresentar um resultado divergente de um bom desempenho
organizacional.

Palavras- Chave: terceiro setor, organização, capital de giro, gestão

financeira.

O termo “sem fins econômicos” foi determinado pelo Novo Código Civil em seu art. xx.
1

Utilizaremos este termo em todo o trabalho, através da sigla OSFE para representar organização
(es) sem fim (s) econômico (s).
 SUMÁRIO

1. TEMA E PROBLEMA 05
2. OBJETIVOS 08
2.1. OBJETIVO GERAL 08
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 08
3. JUSTIFICATIVA 09
4. REFERENCIAL TEÓRICO 10
4.1 TERCEIRO SETOR E AS ORGANIZAÇÕES QUE O COMPÕE 10
4.1.1 DEFICIÊNCIAS E DIFICULDADES 13
4.2. GESTÃO NO TERCEIRO SETOR 15
4.2.1 GESTÃO POR PROJETOS 16
4.3. TÓPICOS DA TEORIA DE FINANÇAS APLICADOS EM 20
ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 22
6. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO 25
7. RESULTADOS ESPERADOS 26
8. REFERÊNCIAS 27
9. BIBLIOGRAFIA BÁSICA 29
 5

1. TEMA E PROBLEMA

Druker (2002) afirmou que o papel das organizações do Terceiro

Setor é o de produzir mudanças sociais. Sejam elas ligadas à renda, à
educação, às condições de sobrevivência, etc. Com isso, ao se medir o
desempenho dessas instituições, devem ser observadas as metas
definidas pela organização em seu planejamento anual ou nos projetos
que desenvolve ou pretende desenvolver; se sua missão está sendo
cumprida e se seus "serviços" estão alcançando as pessoas a que se
destinam. Ou seja: se seu papel está sendo cumprido com a eficaz
utilização dos recursos econômicos e financeiros.

Mas, uma grande dúvida sempre surge quando se fala em

ferramentas de gestão econômico-financeira: esses conceitos não são
utilizados apenas em grandes instituições? Independentemente do porte
econômico, uma série de decisões estratégicas estão presentes na
administração financeira de organizações sem fins econômicos (OSFE), o
que justifica todo o esforço pela busca de uma maior eficiência. Algumas
dessas decisões podem ser: ampliação da sede, abertura de um escritório
em outro estado, crescimento e expansão das atividades sociais,
assistenciais ou culturais, constituição de reservas financeiras para
compra da sede (se for alugada), compra de veículo para assistir às
pesquisas de campo, contratação de um pesquisador especializado, etc.
Essas são algumas das decisões presentes no dia-a-dia dos gestores de
OSFE. Parecem decisões simples e que não precisariam de tanta de
dedicação para tomada de decisão, no caso de uma grande empresa. Mas
nas OSFE, cujos recursos são escassos e cujas receitas são variáveis (por
vezes, nem há receita), essas decisões precisam ser tomadas com cautela
e com base em informações seguras, pois um investimento num veículo
ou na compra de uma sede, por exemplo, podem inviabilizar um projeto
ou até comprometer a organização por um longo período (veremos
 6

quando tratarmos, no estudo de caso2, os resultados do ativo imobilizado

na análise financeira). Porém, se estas decisões estiverem contidas num
planejamento adequadamente coordenado, maximizam a desempenho da
instituição com relação ao fim de sua causa.
Outra questão que também é desconsiderada pelas OSFE é a analise
das demonstrações contábeis e financeiras. É comum, em grandes
empresas, e até em pequenas, utilizar-se, além do planejamento
financeiro, da análise dos resultados alcançados em anos anteriores. Os
balanços, demonstrações do resultado do exercício, balancetes, etc., são
também ferramentas de análise, pois refletem as ações das empresas e
seus resultados (com fins lucrativos ou não).
No entanto, as entidades sem fins lucrativos (em especial as de
médio e pequeno porte), não usam essas ferramentas de maneira eficaz.
Essas são ferramentas capazes de fornecer informações e dados que as
auxiliem nas decisões de rotina e do futuro organizacional. Essas
ferramentas estão ao alcance de todas as entidades, através de seus
demonstrativos e resultados contábeis.
Nessa linha, a análise dos recursos de capital disponível (capital de
giro) e das necessidades de recursos atuais e futuras (necessidade de
capital de giro), bem como os saldos em caixa (tesouraria), se
corretamente utilizados e interpretados, tornam-se uma excelente forma
de monitoramento econômico-financeiro de que podem apoderar-se os
gestores financeiros de OSFE. Dentre algumas, podemos destacar a que
apresentaremos neste trabalho – análise da gestão do capital de giro.
Nele pretendemos responder: de que forma os resultados produzidos pela
análise do capital de giro pode auxiliar a tomada a gestão e o
planejamento financeiro de uma organização não governamental sem fins
econômicos?

2
No estudo de caso serão utilizados dados reais da organização analisada, para se obter
resultados e diagnóstico mais precisos. Pela realidade das informações apresentadas, o
nome da organização será preservado.
 7

Como resultados, pretendemos avaliar o desempenho financeiro de

uma OSFE, através da análise e interpretação do capital de giro e de que
forma esta análise apóia a gestão financeira da organização. Apresentar
ainda, através do estudo de caso, um diagnóstico de uma OSFE, seus
resultados a as ações que podem ser tomadas para mudar os resultados,
no caso da análise apresentar um resultado divergente de um bom
desempenho organizacional.
 8

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GERAL

O objetivo desse trabalho é fazer uma análise financeira de capital

de giro e utilizá-la como ferramenta para apoio à gestão econômico-
financeira em organizações não governamental sem fins econômicos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar as informações contábeis e financeiras que permitem a

análise econômico-financeira de capital de giro de organizações não
governamentais sem fins econômicos (OSFE);

• Adequar os dados às práticas e à realidade das OSFE;

• Analisar os resultados sobre a ótica da gestão financeira

empresarial;

• Apresentar relatório de análise e sugestão de ações.

 9

3. JUSTIFICATIVA

Cada vez mais os gestores ligados à administração de OSFE

utilizam-se dos modelos e técnicas empresarias (Ex.: planejamento
estratégico, orçamento anual, controladoria). Essas técnicas profissionais
não são exclusivas de grandes empresas. A diferença é que essas
investem muitos mais recursos em sistemas gerenciais e em talentos
humanos que aquelas. Tem-se, assim, a impressão de que fica inviável às
OSFE empregarem tal profissionalismo em suas ações, o que representa
um verdadeiro mito presente na maioria das entidades.

Longe da pretensão de apresentar uma solução para os problemas

financeiros de OSFE, procuraremos apresentar uma prática empregada
por grandes empresas, para auxiliar a tomada de decisão das OSFE, para
que possam ser tão eficazes em seus resultados financeiros quanto
aquelas.
 10

4. REFERENCIAL TEÓRICO

4.1. TERCEIRO SETOR E AS ORGANIZAÇÕES QUE O COMPÕE

O termo terceiro setor, no uso corrente, é usado para se referir à

ação social das empresas, ao trabalho voluntário de cidadãos, às
organizações do poder público privatizadas na forma de fundações e
“organizações sociais”. É mais que um conceito rigoroso ou um modelo
solidamente fundamentado em teoria - organizacional, política ou
sociológica - no Brasil, é um espaço mobilizador de reflexão, de recursos e
de ação.

Questionar o que constitui o terceiro setor deve anteceder a mera

transposição do conhecimento acumulado em gestão de empresas
privadas e públicas às organizações sem fins lucrativos. Apenas
conhecendo a sua real configuração e identificando necessidades
específicas poderão as escolas de gestão apoiar o desenvolvimento dessas
instituições.

O termo Terceiro Setor abrange ações públicas que saem do

domínio estatal, e passam a ser encampadas por organizações da
sociedade civil. Essas ações têm objetivos como combater problemas
como a pobreza, a violência, a poluição, o analfabetismo, o racismo etc.

No Brasil, a expressão organização não governamental (ONG) foi

incorporada definitivamente em nosso vocabulário por ocasião da
Conferência Rio-92, em função dos temas discutidos, relacionados ao
meio ambiente, à defesa de direitos humanos, à preocupação em
organizar a participação social, etc. áreas onde existe certa ausência do
Estado e negligência dos setores privados. (FALCONER, 1999, p. 22 apud
OLAK e NASCIMENTO, 2006, p.2).

Basicamente, terceiro setor é formado por fundações, associações e

organizações (sociais e de interesse público), ou seja, pertencem a um
 11

terceiro segmento, além do Estado (primeiro setor) e do mercado

(segundo setor). (FERRARI e FERRARI, 2007, p.58).

No Brasil, a existência da legislação reguladora dessas organizações

consta no Código Civil Brasileiro, Lei nº 3.107, de janeiro de 1916, artigo
16, no qual aparecem tipos distintos de organizações, as organizações
comerciais e as organizações de caráter religioso, assistenciais, científicas,
todas de interesse público, constituídas sob a forma de fundações e
associações. A Lei nº 9.790, de 23 de março de 1999, regulamentada pelo
decreto nº 3.100, de 30 de julho de 1999, altera a legislação anterior e
dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem
fins lucrativo, como organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP). Já a Lei nº 9.637, de 1998 regulamenta e normatiza as
Organizações Sociais (OS), as quais são entidades privadas, sem fins
lucrativos, criadas por iniciativa do poder público, para gerir o patrimônio
que continuará público. Há, portanto, conforme comenta Szazi (2000),
uma legislação atual, que normatiza o funcionamento das organizações
sem fins lucrativos.

Usaremos a terminologia “organização sem fins econômicos”, pois

seguindo a determinação do cartório de registros onde a organização,
objeto de nosso estudo foi registrada, todos os registros legais devem
levar esta terminologia, conforme determina o Novo Código Civil:
“Considerando as novas disposições estabelecidas na Lei n.º 10.406/2002
– Código Civil Brasileiro, sugerimos às associações, constituídas na forma
das leis anteriores, que procedam a uma revisão em seus estatutos, a fim
de verificar se as disposições estatutárias sobre as finalidades a que se
destinam e atividades que realizam não podem gerar uma dúbia
interpretação sobre sua natureza jurídica”3.

3
Orientação recebida durante o atendimento no Cartório Vale Chermont, Belém-PA
quando no registro do novo estatuto e das últimas atas da reunião do conselho da
organização apresentada no caso. Foi constatado in loco pela autora. Portanto, em nosso
estudo, usaremos o termo “organização sem fins econoômicos” (OSFE).
 12

Para ratificar, Olak e Nascimento (2006, p. 15), também declararam

que, pelo Código Civil, em seu artigo 53, constituem-se “as associações
pela união de pessoas que se organizem para fins não econômicos”. Ou
seja, considerando que as associações não possuem fins lucrativos,
devem direcionar os resultados das operações econômicas para a
efetivação dos seus objetivos, finalidades e buscar sua viabilidade
econômico-financeira. Assim, tudo o que a sociedade fizer e todo fruto de
suas atividades será revertido para aplicação em seu próprio fim.

No entanto, como trabalhar o desempenho de uma organização

privada cuja finalidade não é lucro? Drucker (2000, p.79) confirmou que
as instituições sem finalidade lucrativa tendem a não dar prioridade ao
desempenho e aos resultados. Contudo eles são tão importantes neste
tipo de organização quanto nas empresas que visam o lucro. Porém,
muito mais difíceis de se medir e controlar.

Numa empresa, existe um resultado financeiro. Lucro ou prejuízo

por si só não são suficientes para julgar o desempenho, mas, Druker
(2002) afirma, pelo menos são coisas concretas.

Saber como utilizar as ferramentas de gestão empresarial

amplamente empregadas nas empresas privadas, é um dos grandes
desafios dessas organizações.

Falconer (1999) completa que identificar essas insuficiências na

gestão das organizações e saná-las tornar-se-á um dos alvos prioritários
para o fortalecimento do terceiro setor. A profissionalização é o discurso
corrente: formar líderes, capacitar em administração e profissionalizar a
gestão.

Entretanto, a administração de organizações que prioritariamente

são orientadas por valores é uma tarefa desafiadora. Hudson (1999)
destaca que estas organizações têm objetivos difíceis de serem
 13

especificados com precisão. A medição do desempenho é muito complexa

e há falta de resultados financeiros para determinar prioridades.

4.1.1 Deficiências e Dificuldades

Para superar esses desafios que podem ameaçar sua existência, as

OSFE têm que acrescentar às suas práticas novos instrumentos de gestão.

O Banco Mundial, avaliando o desempenho das ONGs, conclui que

em termos de eficácia, o resultado alcançado por essas organizações pode
ser questionado e em termos de eficiência, apresentam algumas
limitações na área administrativa, desempenho gerencial,
profissionalização de pessoal, diminuição de custos, entre outros
elementos relativos a sua operacionalização (WILLIAMS, 1990, apud
TENÓRIO, 2001, p.14-15).

Além disso, as organizações apresentam outras ausências

estruturais, conforme elenca Isabelle Furtado (2007):

Ausência de plano operacional: Elaborar um planejamento

estratégico anual com a participação de todos os colaboradores
da instituição contendo, a missão, a visão, os valores, a
estratégia organizacional, os objetivos de curto e longo prazo e
todos os detalhes necessários para que a estratégia e objetivos
especificados sejam incorporados da maneira mais eficaz às
operações do dia – a – dia;

Ausência de procedimentos das operações formalmente

estabelecidos: elaborar fluxogramas da cada operação,
englobando o seu processo de execução, responsáveis e o
público-alvo;
 14

Alto índice de rotatividade: elaborar ações que enfatizem a sua

missão, fazendo com que os colaboradores não fiquem realizando
apenas funções e atividades, mas que estejam engajados com a
causa da entidade. Estabelecer na sua rotina atividades
motivacionais e disseminar o plano operacional de forma que
todos o compreendam e o incorporem a suas ações;

Não possui metas financeiras: estabelecer, um planejamento

financeiro anual, definindo as ações e metas necessárias para
atingi-lo com base nos exercícios passados;

Ausência de um plano orçamentário: delinear um plano

orçamentário definindo gastos e poupança, determinando um
tempo de duração para o mesmo, estimando valores e
equilibrando as despesas e renda da entidade;

Dificuldade da instituição em manter a sua sustentabilidade:

desenvolver algum tipo de atividade que possa gerar recursos
financeiros através da comercialização da mesma;

Ausência de controle orçamentário e análises financeiras:

elaborar um modelo de avaliação dos resultados financeiros e
utilizá-los no processo de tomada de decisão e de investimentos.
Deveriam realizar estudos de seus relatórios financeiros e
averiguar seus resultados. A sustentação financeira dessas
organizações também é um grande desafio a ser superado. Mas
também pode ser suplantado se o hábito verificação de alguns
índices financeiros fizer parte do modelo de medição do
desempenho gerencial.

Dificuldades relacionadas ao aspecto gerencial decorrentes, em

especial, da falta de profissionais capacitados, têm feito com que muitas
instituições não consigam desempenhar de forma satisfatória sua missão,
comprometendo, assim, a própria existência.
 15

O perfil das organizações do terceiro setor no Brasil parece, à

primeira vista, apenas confirmar a percepção de que o problema do setor
é, fundamentalmente, um problema de competência na gestão: operando
em um meio desfavorável, caracterizado pela falta de recursos e de apoio
do poder público, as organizações não conseguem romper o ciclo vicioso:
falta de recursos humanos capacitados gerenciamento inadequado
falta de dinheiro insuficiência de resultados. (FALCONER, 1999, p.9).

4.2. GESTÃO NO TERCEIRO SETOR

A gestão de OSFE é mais um desafio a ser enfrentado. Mas o que é

gestão? Gestão é o substantivo do verbo gerenciar. Para Tenório (2001, p.
17) “gerenciar é ação de estabelecer ou interpretar objetivos e de alocar
recursos para atingir uma finalidade previamente determinada”. Ou seja:
orientar a dinâmica de uma organização.

No entanto, apesar das certezas da necessidade desta prática e do

discurso idealizador do Terceiro Setor, ouve-se que as organizações que o
compõe são mal geridas, excessivamente dependentes, amadoras e
assistencialistas em sua atuação. Tenório (2001) destaca ainda a
fragilidade organizacional, a dependência de recursos financeiros
governamentais, de agências internacionais (que enfrenta um período de
escassez) e do setor privado.

Ainda em Tenório (2001), esta fragilidade pode ser observada na

baixa capacidade de continuidade dos programas das organizações e das
experiências promovidas por elas, na perda de eficiência (fazer certo o
que tem que ser feito), de eficácia (fazer o que deve ser feito da maneira
certa) e efetividade (fazer o que se espera que seja feito) de suas ações.
Essas medidas de desempenho devem ser fixadas previamente, com base
na experiência da organização. O estabelecimento prévio de medidas é
 16

importante porque permite comparar o planejado com o realizado,

possibilitando a análise dos desvios.

Porém, quando se fala em gerência de OSFE, vê-se que elas têm

alguma similaridade com a gerência de qualquer outra empresa.
Entretanto, deve-se estar atento principalmente às diferenças existentes
às suas necessidades específicas, à sua missão, aos seus resultados, às
suas estratégias usadas para a comercialização de seus produtos/serviços,
às necessidades de receber doações (suas receitas) e o trabalho
voluntário e ao profundo envolvimento do conselho diretor (DRUKER,
2002).

Já para Andrés Pablo Falconer:

A administração de organizações do terceiro setor constitui um campo [...]

próprio da ciência de gestão ou apenas utiliza os mesmo conhecimentos e
técnicas já aplicados em outro tipo de organização? Há um novo campo de
conhecimento ou trata-se apenas de ensinar administração a quem
entende pouco do assunto? (FALCONER, 1999, p. 8)

Parte do nosso estudo é propor meios para o fortalecimento da

gestão de OSFE, através da adequação de instrumentos financeiros,
adaptados dos conhecimentos da Teoria de Finanças para esta realidade
específica; útil para a tomada de decisão, de forma estruturada e
profissional. Os conceitos trabalhados são elementos importantes para
avaliar a situação financeira das organizações, já que eles evidenciam as
mudanças ocorridas na gestão do “negócio”4.

As qualidades propagadas de flexibilidade, criatividade e

comprometimento, perdem força frente a constatação de que as OSFE
possuem estrutura e práticas de gestão ineficientes, arcaicas e por vezes
têm gestão semelhante às de empresas familiares.

4
Por serem agentes de mudanças humanas, seus resultados sempre são mudanças em
pessoas – comportamentos, condições, visão, saúde, esperanças, competências e
capacidades (DRUCKER, 2002, p. 82). Entenda-se negócio, aqui, como “negócio social”.
 17

4.2.1. Gestão por Projetos

A totalidade das OSFE trabalha com o modelo (e é modelo que

melhor agrega as potencialidades de cada instituição) estruturado “por
projetos” Este modelo torna-se mais eficiente e competente a prestação
de serviços das OSFE à sociedade.

Esses projetos podem ser entendidos como uma abstração para alcançar
objetivos (BARBOZA, 2002, p.26). Tem a características de ocorrerem
num tempo definido para sua ações (cronograma pré-determinado),
possuírem um orçamento limitado (previamente disponibilizado) e
objetivos específicos, planejados e definidos através de debates e
intervenções de diferentes colaboradores e parceiros.

A combinação da estrutura organizacional por projetos e as necessidades

específicas da gestão de OSFE, trazem diferenças significativas que
distinguem este tipo de organização de outras entidades de Mercado e de
Estado. Abaixo, oito principais distinções (O’NEILL, 1989, apud BARBOZA,
2002, p. 27):

Propósito/Missão/Negócio: ganhar dinheiro é subsidiário ao propósito

de prover algum bem ou serviço a sociedade. A provisão de produtos
ou sérvios tem por objetivo gerar receitas, mas não o lucro;

Valores: as OSFE têm valores centrais mais ligados aos propósitos;

Ambiente legal: a legislação no terceiro setor difere significativamente

das leis dos outros dois setores, em particular, no que diz respeito à
aplicação dos recursos e à tributação;

Perfil dos trabalhadores: uma parcela do trabalho é realizado por

voluntários. E em geral, a prestação de serviço obedece ao caráter da
gestão por projetos (prazo determinado, limite orçamentário e
qualificação técnica especializada). Neste setor, existe um potencial de
carreira para profissionais, principalmente para administradores
(JORDAN, 1997, p. 5);
 18

Complexidade organizacional: é tipicamente mais complexa, no tipo e

variedade dos serviços prestados, na relação com múltiplos públicos,
na dependência de fontes de recursos, etc.;

Governança: a complexidade também afeta a estrutura de tomada de

decisão, que atribui papel importante ao conselho da organização,
porém com pouca ação deste conselho em seus planos estratégicos. A
relação entre o conselho e o corpo profissional tende a ser mais
próxima do que ocorre nos primeiro e segundo setor;

Aquisição de recursos: recebem seus recursos (receitas) das mais

variadas formas: vendas de serviço, doações de pessoas físicas,
contratos com empresas privadas e governos, contratos com outras
OSFE, resultados de investimentos patrimoniais, entre outros. As
fontes de receitas das OSFE são altamente complexas e demandantes
de uma variedade de técnicas e conhecimentos;

Resultados: não há uma clareza existente no mercado quanto ao que

representa um bom resultado e quais são os melhores indicadores de
eficiência e eficácia, principalmente na gestão financeira (o objetivo
deste trabalho é justamente propor uma ferramenta de gestão
financeira - através da análise do capital de giro - que possa
apresentar um diagnóstico financeiro útil à tomada de decisão).

Tenório (2001) ressalta que é comum se empregar na gestão das OSFE

as funções clássicas da aministraçao: planejamento, orgnaizaçao, direção
e controle. E que o mesmo pode ser dito para as áreas gerencias
funcionais: marketing, gestão de pessoas, operações e gestão contábil e
financeira.

Todas podem ser encontradas em OSFE, mas seu perfil necessita de

atribuições específicas que requerem do seu profissional as respectivas
adaptações em seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, com
 19

ferramentas gerenciais também específicas, que agregadas, possibilitam

um processo decisório eficiente (BARBOZA, 2002, p. 29).

Considerando o ponto de vista gerencial, eficientes e eficazes decisões,

normalmente resultam da coordenação inteligente de alternativas
planejadas. Muitas OSFE, entretanto, limitam as alternativas a serem
consideradas. Dentre as muitas limitações, em geral, a que prevalece é
poderosa personalidade de seu gestor principal (em geral o fundador ou
criador da organização), que já tomou uma decisão anteriormente. Nestas
organizações, o processo de tomada de decisão se torna um método de
defesa de uma escolha previamente determinada, o que deixa de
proporcionar um ambiente positivo de investigação de novas alternativas e
para o desenvolvimento da criatividade.

Barboza (2002) confirma esta percepção quando afirma que esta

“dinâmica de comportamento entre os níveis hierárquicos torna a
organização política, onde as energias são despendidas no alinhamento à
referida decisão ‘correta’, com prejuízo de soluções mais originais”. E o
que pode ser pior que empregar mais esforços para resolver os problemas
causados pela decisão tomada sem bases (ou decisão incorreta)?

Para que haja um planejamento baseado nos objetivos da

organização, as boas decisões precisam ser tomadas considerando
informações consistentes e confiáveis, estruturadas através avaliações,
indicadores e diagnósticos igualmente confiáveis. No caso da gestão
financeira, sua base dados fundamental, e onde podemos identificar em
termo de desempenho financeiro os resultados da organização, é a base
dos dados contábeis.

A estrutura contábil de uma OSFE deve conduzir a análise e decisões

financeiras consistentes, fortalecendo o papel da gestão. Além disso,
favorecer aspectos importantes como transparência, governança e
sustentação financeira.
 20

Apesar tudo, Hudson (1999, p. 19) afirmou que raramente os

administradores de OSFE podem usar um resultado financeiro ou uma
projeção de fluxo de caixa5 para orientá-los na escolha de prioridades
futuras e investimentos, porque não existe uma metodologia padronizada
ou um modelo de solução para este problema.

4.3. TÓPICOS DA TEORIA DE FINANÇAS APLICADOS EM

ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS

Após a discussão de alguns pontos fracos da administração do

terceiro setor, é necessário expor alguns tópicos relacionados à sua
administração financeira.

Os sistemas de administração financeira são importantes porque é

um dos meios pelos quais as organizações dão responsabilidades às
pessoas e as mantêm responsáveis pelos seus atos (HUDSON, 1999, p.
53).

Dentre as fontes de informações financeiras, podemos destacar a

contabilidade6 como a principal. A contabilidade é um ciência que tem por
finalidade gerar informações fidedignas, no momento oportuno, aos
diversos usuários para tomada de decisões (MARTINS, 1990, apud NEVES
JÚNIOR e LINS, 2007, p. 31).

Além de servir como fonte de informações para a administração

financeira, a contabilidade também apóia o controle de gestão e a tomada
de decisões. A base da contabilidade ocorre em função de dados
históricos, refletindo os acontecimentos do passado e possibilita a

5
“o fluxo de caixa é o instrumento que permite demonstrar as operações financeiras que
são realizadas pela empresa” (ZDANOWICZ, 1998, p. 3, apud GAZZONI, 2003, p. 39).
6
“Contabilidade é uma espécie de diário de bordo da organização. Ela tem a função de
registrar os fatos ocorridos por meio das transações realizadas, para efetuar os controles
e apurar as novas situações que são informadas pelos relatórios financeiros” (BENÍCIO,
2000, p. 61).
 21

construção de uma história financeira, que fornece retorno aos gestores

em relação ao sucesso ou insucesso de suas decisões.

Benício (2000, p. 62) ressalta que embora as organizações tenham

na contabilidade apenas mais uma exigência legal para sua existência, ela
desempenha um papel fundamental de orientação aos dirigentes.

A contabilidade também fornece dados básicos para a elaboração de

medidas e diagnósticos, conhecidos como análise financeira. Esta
ferramenta revela a “saúde” da organização e seu propósito é reconhecer
os sinais de problemas e fornecer subsídios para apontar ações corretivas
ou preventivas apropriadas. (BARBOZA, 2002, p.55).

Toda organização, do primeiro ao terceiro setor, usa a contabilidade

para documentar ou registrar resultados econômicos de suas atividades.
Para tal, existem alguns princípios que regem sua elaboração: princípio da
entidade, da continuidade, da oportunidade do registro pelo valor original,
da atualização monetária, da competência e prudência7.

Tais princípios são igualmente fundamentais para entender o

funcionamento dos mecanismos financeiros. A partir destes princípios é
possível desenvolver alguns conceitos importantes para a construção dos
relatórios financeiros. Apresentaremos então, no tópico seguinte alguns
conceitos amplamente utilizados pela gestão financeira de empresas
privadas, em suas análises financeiras. Elas também serão imprescindíveis
para compreender o diagnóstico de qualquer relatório financeiro. Será
também a interpretação, adequação e análise dos resultados, adequados
às OSFE, no auxílio à tomada de decisão, que pretendemos apresentar
como resultado deste caso.

7
Procuramos não aprofundas cada principio para que este trabalho não entre em áreas
estritamente contábeis e para que não se perca o foco de sua análise (financeira). Para
um interesse maior no assunto, sugere-se consultar OLAK, Paulo Arnaldo; NASCIMENTO
Diogo Toledo do. Contabilidade para Entidades Sem Fins Lucrativos (Terceiro Setor). São
Paulo: Atlas, 2006.
 22

5. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

A pesquisa é um processo formal e sistemático do desenvolvimento

do método científico, conforme Gil (2002), na qual o interesse e a
curiosidade do homem buscam níveis diferentes de aprofundamentos e
enfoques específicos, conforme o objeto de estudo. Também tem sido
definida como “uma atividade humana, honesta, cujo propósito é
descobrir respostas para indagações ou questões significativas que são
propostas” (PEREIRA, 2004, p. 61, apud FERRARI, 1982, p. 167).

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta pesquisa se

enquadra no Método de Estudo de Caso.

De acordo com Gil (2002), “o estudo de caso é caracterizado pelo

estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permite o seu amplo e detalhado conhecimento”.

O tema aqui estudado é produto de quase 3 (três) anos de

inquietação a partir de vivências como voluntária, prestadora de serviços
e observadora.

Quanto ao seu tipo e conforme Gil (2002, p. 43), tendo em vista

seus objetivos, esta pesquisa é classificada em pesquisa exploratória.
Quanto aos seus procedimentos técnicos, classifica-se em três tipos: como
documental e, a principal, estudo de caso.

Quanto ao seu método de procedimento, esta pesquisa é do tipo

comparativo.

Considerando a classificação geral da pesquisa – exploratória, de

estudo de caso de método comparativo – as técnicas de coleta de dado
será em dados secundários. Além da tradicional pesquisa bibliográfica em
livros, revistas, sites, artigos, trabalhos conclusivos e dissertações, os
dados para base da análise de capital de giro serão as demonstrações
contábeis publicadas nos últimos quatro exercícios, 2004, 2005, 2006 e
 23

2007 de uma organização não governamental socio-ambientalista

brasileira que atua nas áreas de preservação e defesa ambiental, fundada
em 1998. A análise será desenvolvida seguindo-se as seguintes etapas:

a) Pesquisa e registro dos dados secundários:

Pesquisa da bibliografia básica: delimitado o tema e identifica os

problemas, parte-se para pesquisa e estudo da literatura básica
em livros e sites especializados em gestão;

Registro da literatura: registro e separação por tipo de fontes de

informação: livros, artigos, trabalhos de conclusão de cursos,
periódicos;

Seleção das informações da organização: junto à organização

selecionada, será feita solicitação formal das informações
contábeis necessárias para análise do capital de giro. A base
serão os demonstrativos contábeis de 2004 a 2007;

b) Padronização: pela falta de literatura que faça a correlação entre

gestão financeira e organização sem fins econômicos, em especial
quanto a gestão do capital de giro, os dados secundários coletados
nos demonstrativos contábeis serão padronizados e adequados às
estruturas e modelos de gestão selecionados na literatura básica;

c) Elaboração de tabelas para cálculos do capital de giro, necessidade

de capital de giro, saldo de tesouraria, etc.: os dados dos
demonstrativos contábeis serão transportados para planilhas
eletrônicas do Excel® e padronizados em tabelas que facilitem
observar, calcular os índices e valores necessários a análise;

As fórmulas básicas para os cálculos serão selecionadas na

literatura básica;
 24

Checagem dos dados: todos os resultados encontrados serão

revistos para se evitar erros de cálculos;

d) Análise e Interpretação: O objetivo da análise será sumariar (listar)

as observações, de forma que estas permitam respostas à pergunta
da pesquisa. Já a interpretação será por analogia com os estudos
semelhantes, apresentados na literatura básica pesquisada. Pela
falta de base de dados ou pesquisa semelhantes os resultados
obtidos serão comparados com resultados similares obtidos em
outros tipos de organizações com fins lucrativos;

Análise das informações extraídas: análise dos resultados

encontrados seguirá os modelos apresentados por autores da
literatura básica que tratem temas relacionados, em especial, à
administração do capital de giro, à análise e interpretação de
balanços e à gestão financeira;

Interpretação: será quantitativa, apresentada em forma de

tabelas, gráficos e/ou quadros;

e) Diagnóstico: após análise e interpretação, será apresentado um

diagnóstico da situação da organização e o grau de
representatividade dos resultados para auxiliar a gestão financeira
da organização;

f) Considerações: apresentar as ações de desempenho para as

questões apresentadas na análise e outras considerações relevantes
para futuras pesquisas relacionadas ao tema.
 25

6. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

2008 2009
Atividades
J A S O N D J F M

a) Pesquisa e registro dos dados

Revisão da literatura

Elaboração do projeto

Apresentação do Projeto

b) Padronização

c) Elaboração de tabelas para

cálculos do capital de giro,
necessidade de capital de giro,
saldo de tesouraria, etc.

Fórmulas básicas

Checagem dos dados

d) Análise e Interpretação

e) Diagnóstico

f) Considerações

Revisão textual

Entrega do Trabalho Conclusivo

 26

7. RESULTADOS ESPERADOS

Pretendemos avaliar o desempenho financeiro de uma OSFE,

através da análise e interpretação do capital de giro e de que forma esta
análise apóia a gestão financeira da organização. Apresentar ainda,
através do estudo de caso, um diagnóstico de uma OSFE, seus resultados
a as ações que podem ser tomadas para mudar os resultados, no caso da
análise apresentar um resultado divergente de um bom desempenho
organizacional.
 27

8. REFERÊNCIAS

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