Gestao Da Qualidade Apostila 2009 1

CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE CURSO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA
GESTO DA QUALIDADE
5 PERODO Prof Adm. Esp. Christiane Souza de Freitas Discente

5 PERODO
MANAUS 2009/1
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................... 04 UNIDADE I O HOMEM: FATOR DE SUCESSO NA IMPLANTAO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ....................................... 05 1.1 Zona de conforto: enfrentando o desconhecido ............................................ 05 1.2 Eras de relao empresa-cliente ................................................................... 10 1.3 O processo motivacional ............................................................................... 10 1.4 Cultura organizacional ................................................................................... 12 1.5 Eficcia e eficincia ....................................................................................... 13 UNIDADE II HISTRICO SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ............ 14 2.1 Conhecendo as origens e fases da qualidade................................................ 14 2.2 Conceito de Qualidade . ................................................................................. 22 2.2.1 Qualidade e suas mltiplas abordagens ..................................................... 26 2.3 Conceito de Produtividade ............................................................................ 27 2.4 Gurus da Qualidade ...................................................................................... 28 UNIDADE III A TRILOGIA DE JURAN E O CONTROLE DO PROCESSO DO PDCA ................................................................................................................... 39 3.1 Os componentes da trilogia de Juran ............................................................ 39 3.2 Conceito de controle de processo ................................................................. 41 3.3 Mtodo de controle de processo (PDCA) ...................................................... 45 UNIDADE IV AS 7 FERRAMENTAS ESTATSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE ....................................................................................................... 50 4.1 Mtodo para soluo de problemas e tomada de deciso ............................ 50 4.2 As 7 (sete) ferramentas ................................................................................ 52
Profa. Adm. Esp. Christiane Freitas GESTO DA QUALIDADE
UNIDADE V METODOLOGIA DOS CINCO SENSOS OU 5S ..................... 71 5.1 Origem dos cinco sensos .............................................................................. 71 5.2 Conhecendo os 5S ........................................................................................ 74 5.3 Fases para implantao dos 5S ................................................................... 77 UNIDADE VI SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE .................................. 79 6.1 O que ISO? ................................................................................................ 79 6.2 Princpios da gesto da qualidade ................................................................ 80 6.3 SGQ baseado em processos ........................................................................ 81 6.4 Documentao do SGQ ................................................................................ 82 6.5 Estrutura da NBR ISO 9001:2008 ............................................................... 83 6.6 Implementao da NBR ISO 9001:2008 ..................................................... 88 REFERNCIA ...................................................................................................... 90 ANEXO ................................................................................................................ 91
Profa. Adm. Esp. Christiane Freitas
GESTO DA QUALIDADE
INTRODUO A questo da qualidade vem sendo tratada desde muito tempo, porm, a impresso que temos a de que de uma hora para outra qualidade passou a ser algo obrigatrio, dada a competitividade e bruscas transformaes do mercado. Com os estudos da disciplina Introduo Qualidade, pretende-se revelar nos discentes competncias e capacidades que lhes permitam: Integrar-se com facilidade em organizaes que adotaram a Gesto pela Qualidade Total ou mesmo aquelas que esto em fase de adaptao ou pretenso; Desenvolver, implementar, analisar e melhorar continuamente Sistemas de Gesto da Qualidade, com base em conhecimentos adquiridos; Resolver problemas de uma forma estruturada com a ajuda das Ferramentas Bsicas de Gesto da Qualidade; Implementar algumas das tcnicas que se tm revelado extremamente teis no desenvolvimento de novos produtos/servios e na melhoria contnua da produtos/servios existentes; Lidar com outros Sistemas de Gesto (Ambiente, Segurana e Sade no Trabalho, Responsabilidade Social das Organizaes), relacionando-os, numa perspectiva integradora, com os Sistemas de Gesto da Qualidade. As competncias e capacidades acima descritas so levadas em conta no atual mercado de trabalho e por isso, o estudo desta disciplina visa torn-las favorveis aos discentes de acordo com toda a amplitude do conhecimento a cerca da qualidade. Paralelamente, com os mtodos de ensino e aprendizagem adotados, procurase tambm nesta disciplina fomentar no aluno algumas das habilidades que so altamente desejveis em contextos empresariais: Capacidade de participar criativamente em equipas de trabalho pluridisciplinares; Desenvolvimento de um esprito reflexivo e criativo; Facilidade de dilogo e de comunicao;
Capacidade de relacionar e integrar conhecimentos de forma inovadora.
UNIDADE I - O HOMEM: FATOR DE SUCESSO NA IMPLANTAO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

O objetivo desta unidade apresentar aos discentes a importncia do profundo conhecimento do comportamento humano para o sucesso das organizaes, a fim de propiciar entendimento sobre sua futura atuao profissional. 1.1 Zona de conforto: enfrentando o desconhecido comum encontrar gerentes e diretores que acham que no tem problemas e quando ocorrem maus resultados, saem com a justificativa de que a culpa sempre de algum ou algo como governo, altos encargos etc. Perde-se no Brasil cerca de 20 a 40% do faturamento de uma organizao com problemas internos. Avaliadas, foi identificado que tais perdas so representadas por excesso de consumo de energia, retrabalhos, erros no faturamento, descontos nas vendas por m qualidade do produto/servio, etc. O primeiro grande problema de uma organizao no ser competitiva internacionalmente. Todos na empresa deveriam saber os fatores internos e externos organizao que tornam seus produtos/servios no competitivos. Resolver estes problemas lutar pela sobrevivncia da empresa. Este o conceito de sobrevivncia. Vicente Falconi resume essa meta imediata (sobreviver) das empresas da seguinte forma: A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo (benchmark). Enquanto houver diferena, haver problema. Portanto, gerenciar pela qualidade total gerenciar pela sobrevivncia. Antes de iniciar com definies e evoluo das questes ligadas Gesto da Qualidade importante ter o conhecimento de como evoluiu a relao entre
empresa-cliente at que se compreenda o contexto atual, pois, essa relao que define inclusive a importncia do cliente ao longo da histria ajudar a compreender a evoluo histrica a cerca do tema Qualidade. Dentro de um processo evolutivo e dinmico, podemos dividir o estudo acerca da temtica relao entre Empresa-Cliente em trs fases1 que marcam a transformao atravs dos sculos, da importncia e mudana de atitude do cliente de cada um destes perodos. So elas: a) O Cliente Feudal ou O cliente na Idade Mdia b) O Cliente Ignorado ou A Era do Produto e c) O Reencontro ou A Era do Cliente. a) O cliente na Idade Mdia
nessa poca, final do sculo XIV, quando vivia-se o perodo de transio do Feudalismo para o Capitalismo, fenmeno social iniciado na Inglaterra; que se inicia o processo de perda de foco no cliente. Nessa poca, a produo dos artigos vendidos era feita por artesos e isso fazia com que existisse uma estreita relao entre quem produzia (o arteso) e o consumidor. Desse modo, era fcil conhecer o cliente e esse permanente contato possibilitava um constante monitoramento das necessidades e dos interesses do cliente. Naquele tempo, a produo em escala artesanal atendia um mercado pequeno e estvel, onde o fregus ia at o local de trabalho do produtor (arteso) e lhe fazia uma encomenda. Isso fazia com que o produtor como sendo o prprio fornecedor, conhecesse bem o seu cliente, suas necessidades e seus anseios. Gradativamente, com a expanso do mercado, vimos surgir a figura do intermedirio, que tinha como tarefa fazer com que as mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegassem ao consumidor. Portanto, embora o intermedirio no
Tal diviso utilizada pelo empresrio, consultor e editor Srgio Almeida, In: Cliente, eu no vivo sem voc: o que voc no pode deixar de saber sobre qualidade em servios e cliente. Salvador: Casa da Qualidade, 1995. um dos mais demandados conferencistas do Brasil na rea empresarial e o principal nos temas: Clientes, Atendimento e Qualidade em Servios.
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modificasse a tcnica de produo, ele foi a figura responsvel pela organizao desta tcnica visando o aumento da produo destas mercadorias. Em pouco tempo, percebeu-se as vantagens da especializao, que surgiu como soluo para o problema de escoamento e comercializao do produto. Com o advento da especializao, a produo deixa de ser domstica para entrar numa escala industrial, contribuindo para a perda de contato, at ento existente, entre o produtor e o cliente final. medida que o tempo passava, o comrcio crescia, tornando-se cada vez mais complexo e, entre o produtor e o cliente final passou a existir uma rede de intermedirios, interminvel. Com isso, as empresas estavam cada vez mais distantes dos clientes, que nesta transio de produo de escala artesanal para industrial, passou a ser uma figura estranha para quem se produzia. b) A Era do Produto O clmax da perda de foco nos clientes, foi a principal caracterstica da Era do Produto. Essa poca tem como marco o Ps Segunda Guerra Mundial, quando a economia mundial teve um crescimento significativo, dando incio a uma poca de euforia consumista, onde tudo que se fabricava era vendido. Quanto ao aspecto empresarial da poca, o importante era produzir. A qualidade e o custo de produo no tinham importncia, pois, sendo bom ou ruim, o produto tinha aceitao fcil e assegurada. Desta forma, a concorrncia das empresas eram sua prpria capacidade de produo. E o cliente? Neste cenrio empresarial, onde a organizao estava voltada para si, para sua produo, ao cliente no era dado importncia, simplesmente era visto como um mal necessrio; consumidor feroz que desprovido de senso crtico, no ditava regras e tinha que aceitar os produtos tal como eram fabricados. c) A Era do Cliente A histria comeou a mudar na dcada de 70, quando comeava a Era do Cliente.
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A crise do petrleo, fez com que o mundo vivesse um perodo de crise econmica. Uma srie de fatores polticos, econmicos e sociais contriburam para a consolidao de uma mudana radical no comportamento do consumidor. J no se vendia com a mesma facilidade de antes e a conseqncia foi uma transformao na forma de relacionamento das empresas com seus clientes. Naquele perodo, a revoluo do cliente ganhava fora de maneira simultnea ao desenvolvimento e difuso da qualidade no mundo todo. Ao falar em qualidade, a referncia o Japo, que reergueu-se do Ps Segunda Guerra Mundial, quando fora humilhado sob a tutela dos americanos. O Japo passou por sria poltica de reconstruo que tinha suas bases fincadas em dois pilares fundamentais: a educao e a qualidade. O resultado de tamanha determinao e disciplina, foi a extraordinria volta por cima em apenas vinte anos. Ainda na dcada de 70, os pases industrializados sentiram-se incomodados, pois, os produtos japoneses, altamente competitivos no que tangiam qualidade e preo, j tinham ganhado o mundo. Diante da situao, medidas protecionistas (barreiras comerciais aos produtos japoneses) foram criadas na tentativa de se ganhar tempo e poderem; os pases industrializados de primeiro mundo, prepararem a indstria local para competir. Resumindo, o jogo competitivo havia mudado e Qualidade passou a ser a palavra de ordem. A revoluo iniciada pelos japoneses fundamentada na qualidade do produto e na tecnologia e, prevaleceu na dcada de 80. A partir dos anos 90 o diferencial voltado para o campo dos servios. A qualidade no atendimento ao cliente tornou-se um desafio para as empresas a partir da dcada de 90, onde inicia-se a era da diferenciao de produtos/servios, de acordo com variados tipos de consumo e com base em servios personalizados oferecidos. Portanto, o servio ao cliente no representou, neste perodo, apenas uma alavanca estratgica para a expanso de negcios, tambm nesta poca que os consumidores tomam conscincia de seus direitos, e esses passam a serem respeitados em decorrncia do surgimento de iniciativas importantes que vm incrementar o desenvolvimento da qualidade.
Dentre algumas instituies de proteo ao consumidor existentes, podemos afirmar que o Cdigo de Defesa do Consumidor um marco referencial na relao empresa/cliente no Brasil. Criado pela Lei n 8.078 de 11 de setembro de 1990, o Cdigo de Defesa do Consumidor dispes sobre a proteo e defesa do consumidor e representa um instrumento de ordem pblica e interesse social que traz consigo a elevao do nvel da qualidade dos servios prestados no pas. Alm do Cdigo de Defesa do Consumidor, outros programas, prmios e entidades governamentais e sociedades civis foram criados no intuito de estabelecer a qualidade e assim garantir a proteo e defesa do cliente, dentre os quais citamos: PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade: lanado pelo governo em 1990 e com o apoio da iniciativa privada, o PBQP foi criado com o objetivo de despertar, conscientizar e incentivar as empresas brasileiras a implementar e promover a qualidade no pas. IDEC - Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor: trata das causas de interesse coletivo, envolvendo um nmero grande ou indeterminado de vtimas. IPEM Instituto de Pesos e Medidas: controla a qualidade e a quantidade de produtos alimentcios e industriais; fiscaliza taxmetros, bombas de gasolina, etc. Juizado de Pequenas Causas: julgam questes que envolvam at dez salrios mnimos. Procon: atende e encaminha todo tipo de queixa relacionada ao consumo. CONAR - Centro Nacional de Auto-Regulamentao Publicitria: apura queixas relacionadas a propaganda enganosa. PNQ Prmio Nacional da Qualidade: prmio criado para o reconhecimento, na forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. administrado pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, uma instituio
mantida pela iniciativa privada. O PNQ inspirado nos principais prmios mundiais e tem contribudo para a difuso da qualidade no pas. Enfim, todas essas entidades e rgos atrelados ao crescente nvel de competio empresarial tm contribudo para que o cliente assuma o controle e direcione o mercado no mundo todo, por conta de sua maior conscientizao e amadurecimento a respeito de consumo. 1.2 Quebra de paradigmas Romper com o passado conscientizar-se de que uma organizao pode ser continuamente melhorada, que no existe fim para o processo de melhorias e que esta uma responsabilidade total e indelegvel da administrao da organizao. Romper abandonar prticas gerenciais baseadas em princpios no mais vigentes no mundo atual. ainda, ter a conscincia de que a qualidade, a produtividade e a competitividade da organizao dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fosse o elo de uma corrente. O processo de rompimento um processo de mudana da prpria maneira de pensar e requer determinao. 1.3 O Processo Motivacional Como vimos, entender a relao entre empresa cliente nos mostra a seguinte verdade: a mudana do comportamento do consumidor transformou o ambiente a seu redor. Para entender essa mudana do cliente, precisamos compreender alguns conceitos tais como motivao e comportamento at que possamos entender como se d o processo motivacional. Todos somos diferentes, seres nicos, disso sabemos. Somos diferentes tambm no que tange motivao. Muito embora sejamos seres diferentes uns dos outros, o processo que dinamiza nosso comportamento semelhante para todos ns.
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Mas, ento, o que motivao? Resumindo um motivo que leva a ao. Este motivo/estmulo pode ser interno ou externo. Partindo desse conceito, o processo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. Sempre que uma necessidade aparece, ela rompe o estado de equilbrio do organismo causando tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Isso leva um indivduo a agir, se comportar, de determinada forma. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade o organismo volta ao equilbrio. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, j que no causa mais tenso ou desconforto. So vrias as teorias que explicam motivao, tais como, Behaviorista (hbito e impulso), Cognitivista (escolhas conscientes e acontecimentos do meio sobre os quais no tem controle e atuam sobre si), Psicanaltica (motivao inconsciente e impulsos instintivos id, ego e superego), Herzberg (satisfao x insatisfao) e Humanista de Maslow. O trabalho em si Motivacionais Higinicos Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica Polticas administrativas e empresariais Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio Vida pessoal
Fatores de Higiene-Motivao de Herzberg
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A abordagem de Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que tradicionalmente so negligenciados e desprezados pelas organizaes, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfao do pessoal. E por que importante ter esse conhecimento no estudo da Qualidade? Porque so as pessoas atravs de sua fora de trabalho que iro consolidar a busca pela excelncia em qualidade. 1.4 Cultura Organizacional Cultura um conjunto de padres de comportamento, crenas, conhecimentos, costumes etc, que distinguem um grupo social. Cultura Organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao. (Fleury, M.T., citado por PALADINI, Edson) A figura abaixo mostra a relao entre cultura organizacional e a gesto da qualidade da mesma.
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Podemos concluir observando a figura acima, que a Cultura Organizacional o agente de consolidao da gesto da qualidade numa organizao. Deste modo, a forma como as pessoas so envolvidas neste processo diz muito sobre seu sucesso. 1.5 Eficcia e Eficincia Eficcia a extenso pela qual as atividades so realizadas e os resultados planejados, alcanados. Sendo assim, mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objetivo. Eficincia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.
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UNIDADE II HISTRICO SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

O objetivo desta unidade introduzir os conceitos de qualidade, de acordo com diversos autores, a fim de proporcionar a compreenso do contexto histrico da qualidade nas organizaes. 2.1 Conhecendo as origens e fases da Qualidade Transformaes como fcil acesso s informaes, surgimento da internet e a velocidade do conhecimento, trouxeram mudanas ao cenrio empresarial e s atividades humanas. Essas transformaes geram a modernizao dos sistemas de produo, o surgimento de novos mercados, a multiplicao das informaes e as mudanas dos hbitos no consumo por parte do consumidor, que est cada vez mais exigente. Esta globalizao, ou seja, o conjunto de transformaes na ordem econmica e poltica mundial ocorridas nas ltimas dcadas, traz consigo a competitividade. Diante de tal cenrio, qualidade um tema dinmico que vem sofrendo mudanas ao longo do tempo, de acordo com a poca e o momento do desenvolvimento organizacional. Esta transformao na evoluo da qualidade responsvel, inclusive, pela mudana de foco da qualidade onde esta deixa de ser vista como preveno para assumir uma dimenso estratgica nas organizaes. H diversas classificaes a respeito das chamadas Eras da Qualidade. Porm, a evoluo do pensamento da qualidade, tal como aqui sugerida, foi estruturada por Garvin em 2002 e bem aceita entre os especialistas da rea. Tal formato organiza a histria e evoluo da qualidade em quatro fases distintas a saber: Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gesto Estratgica da Qualidade. 2.1.1 Inspeo Nos sculos XVIII e XIX, qualidade era vista como uma forma de assegurar uma alta qualidade dos produtos, porem, era informal quando praticada. Como a fabricao era realizada por artesos, os mesmos faziam a inspeo baseados em seus prprios critrios e de sua equipe. Este era, portanto, um procedimento natural e
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corriqueiro. Com o surgimento da produo em massa e a necessidade de pecas intercambiveis, a inspeo passa ser formal. O inicio do sculo XIX foi marcado pelo surgimento do controle da qualidade, por meio de medidas, gabaritos e acessrios. Como marco dessa poca, pode ser citado a criao de um sistema de inspeo, no Springfield Armory, em 1819, onde as atividades que antes eram realizadas individualmente a olho nu foram substitudas por um processo de verificao objetivo, com a presena de dois inspetores munidos de instrumento de medio. O incio do sculo XX tambm sugere um marco na evoluo da inspeo, quando Frederick W. Taylor, criador da Administrao Cientfica, separa a inspeo do processo de fabricao atribuindoa a profissionais especializados e contribuindo para a maior legitimidade da atividade de inspeo. Esse fato fez com que as atividades de inspeo rapidamente se transformassem num processo independente e associado ao controle da qualidade. Em 1922, a publicao da obra de G.S. Radford denominada The Control of Quality in Manufactoring, trata pela primeira vez a qualidade como responsabilidade gerencial distinta e como funo distinta. O controle da qualidade pela inspeo 100%, ou seja, em todo lote de produo, se manteve durante muito tempo, apesar da necessidade e aplicao, em diversos momentos, de inspees parciais ou por amostragem, mas sem metodologia estruturada nem procedimentos confiveis. O controle da qualidade, portanto, limitava-se a inspeo e as atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas no era vista como responsabilidade do departamento de inspeo. 2.1.2 Controle Estatstico da Qualidade A mudana nesse enfoque com as pesquisas realizadas pela Bell Telephone Laboratories. Como resultado da pesquisa obteve-se o que hoje e denominado controle estatstico do processo ou CEP.
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Em 1924 a Western Electric criou um departamento de Engenharia e Inspecao que deu origem ao Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Telephone Laboratories , responsveis pela criao da ento atual disciplina controle estatstico da qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, Willian E. Deming e Joseph M. Jran. Somente em 1931, foi atribudo carter cientifico a disciplina controle estatstico da qualidade com a publicao da obra de W.A. Shewhart denominada Economic Control of Quality of Manufectured Product. Tal publicao estabelece os fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para efetivar a qualidade na produo, em todos os seus estgios. Deste modo, o controle da qualidade passa a ser verificado no processo produtivo via procedimentos estatsticos. Controle de Processo Com o advento da estatstica para proferir controle da qualidade, reconhecia-se a variabilidade do processo como fator importante. O controle de processo passa, ento, a ser realizado por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Do ponto de vista gerencial, pensou-se ser improvvel que duas pecas fossem feitas da mesma forma, que existia um certo grau de variao das matrias-primas, dos equipamentos e das habilidades dos operadores, e que, diante disto, deveria se pensar no grau aceitvel de variao. Portanto, ao estruturar organizadamente as etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, e possvel obter muitas informaes sistematizadas e perceber pontos crticos, oportunidades de melhorias e, principalmente, as variaes ou flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas a natureza do processo) e as devidas causas anormais ou especificas. Toda essa anlise derivou do conceito de Controle Estatstico proposto por
Shewhart: Dir-se-a que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se a experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve variar no futuro. Entende-se aqui, que previso significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenmeno observado fique dentro de certos limites.
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Amostragem Por motivos diversos, como por exemplo, econmicos e de prazo, realizar inspees completas em todos os produtos fabricados era impraticvel. Assim, a amostragem utilizada. A prtica da amostragem, segundo elemento critico no crescimento do controle estatstico da qualidade, foi estudada por Harold Dodge e Harry Romig. A incluso das tcnicas de amostragem promoveu a rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos, com o objetivo de aplicaes cada vez mais confiveis. No final de 1940, o Controle de Qualidade estabelecido como disciplina reconhecida e j a partir de 1941 j surgiram os primeiros treinamento sobre o assunto. A quantidade de profissionais treinados nessas tcnicas estimulou a formao de sociedades de engenheiros da qualidade. Dessa forma, nasce nos Estados Unidos a American Society for Quality Control ou ASQC, hoje ASQ e no Japo, a Japanese Union of Scientists and Engineers ou JUSE, ambas com o objetivo de desenvolver e disseminar prticas e mtodos na rea da qualidade. 2.1.3 Garantia da Qualidade J no final da II Guerra Mundial, qualidade j havia se consolidado como disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com tcnicas especficas, resultados efetivos, com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. Em 1950. William E. Deming, estatstico especialista em qualidade, foi ao Japo, a convite da JUSE, palestrar para lderes industriais, tendo em vista que naquele momento a preocupao era reconstruir o pas arrasado pela guerra, conquistar novos mercados e melhorar a reputao dos produtos japoneses, vistos como de baixa qualidade. A contribuio de Deming foi to marcante que no ano seguinte foi criado o prmio Deming no Japo que profere destaque s empresas com excelncia em qualidade. J em 1954, foi Joseph Moses Juran que visitou o Japo, introduzindo l um novo paradigma no controle da qualidade. Ele o responsvel em transformar as
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atividades relativas qualidade, fazendo com que as mesmas deixassem de serem baseadas em aspectos tecnolgicos das fbricas e assumissem uma preocupao global e holstica, tratando de todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao. A segunda metade da dcada de 1950 marcada pelo surgimento do Total Quality Control ou TQC (Controle da Qualidade Total). O TQC tomou fama e ampliou o conceito da qualidade. O TQC consiste, basicamente, em: Abordar a Qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto/servio, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho, at a satisfao do consumidor; Envolver todos os colaboradores, de todos os nveis hierrquicos e demais envolvidos indiretos, como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a confiana recproca; Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes. Para os japoneses tambm h o Total Quality Management ou TQM (Gesto da Qualidade Total), que uma abordagem gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a satisfao do consumidor e dos membros da organizao e da sociedade. Deste modo, aps dcadas, a garantia da qualidade passa a ser vista com implicaes maiores para o gerenciamento expandindo para mais quatro elementos distintos a saber: quantificao dos custos da qualidade; controle total da qualidade; engenharia da confiabilidade e zero defeito. Custo da Qualidade Ainda em meados da dcada de 50, o real significado da qualidade era debatido. O que tornava o debate a cerca da qualidade ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas, ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituam a qualidade. Foi ento que em 1951 Joseph Juran abordou o assunto em seu livro Quality Control Handbook que, tornou-se um dos grandes referenciais da qualidade. No livro, Juran enfoca os custos da qualidade enfocando dois tipos de custos: os que podem ser evitados e os inevitveis. Os custos evitveis eram aqueles que relacionados com defeitos e falhas
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de produtos, tais como: material sucateado, horas de trabalho necessrias para refazer um produto e repar-lo, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros resultantes de clientes insatisfeitos. J os custos que no podem ser evitados eram aqueles relacionados com a preveno, tais como: inspeo, amostragem, classificao e outras iniciativas em se controlar a qualidade. Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte, evoluram em diversas abordagens. De modo semelhante, tornou-se prtica usual analisar os elementos que participam dos custos da no-qualidade, ou seja, as conseqncias em perdas quantificadas, como retrabalho, refugo, devolues, manuteno, vendas, imagem etc., que podem comprometer sensivelmente o desempenho de uma organizao. Controle da Qualidade Total O Controle da Qualidade Total surge em 1956 com Armand Feigenbaum que afirma que se o departamento de fabricao tivesse que operar isoladamente do contexto organizacional seria cada vez menor a probabilidade de os produtos gerados atenderem aos requisitos rigorosos demandados pelo mercado. Para Feigenbaum: O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito (...) o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos. Esta percepo de qualidade total, ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente organizacional, pois, todos os departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso da organizao, enquanto a alta administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, integrando as diversas reas, com o objetivo de ampliar o conceito de qualidade tal como vista nas dcadas seguintes: uma abordagem holstica, integrando produo de bens e servios, recursos humanos, meio ambiente, marketing, qualidade de vida e, mais recentemente, tica e responsabilidade social.
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Juntamente com Juran, Feigenbaum argumentava a criao de uma nova funo a da engenharia do controle da qualidade que, traria maior nfase na teoria da probabilidade e estatstica. Engenharia da Confiabilidade Com o objetivo de garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo, surge a Engenharia da Confiabilidade. Nesse perodo, o controle estatstico do processo para melhoria da qualidade j era uma prtica madura em grandes organizaes, porm, ainda havia um grande problema no resolvido: o controle estatstico do processo funcionava bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se conhecia quanto ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma usualmente reativa. Confiabilidade a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob condies preestabelecidas. A partir desses enfoques ocorreram esforos sistemticos e foram criados procedimentos baseados, em sua maioria, em anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior segurana operacional e alocao de recursos. Em suma, a qualidade expandiu-se para domnios de uso pelo cliente. Tcnicas como FMEA (failure modes and effects analysis) ou Anlise dos Modos e Efeitos de Falhas; anlise de componentes individuais; reavaliao; relevncia entre outras, se desenvolveram para reforar as anlises estatsticas. Zero Defeito Este foi o ltimo movimento importante que finalizou a era da garantia da qualidade. Tal conceito surge em 1961 na Martin Company, empresa fabricante de msseis para o exrcito americano. Por l, a qualidade era considerada satisfatria e era conseguida por meio de macia inspeo. A partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os prazos de fabricao, finalmente houve, um ano depois, a entrega de um mssil sem defeitos. Esse evento
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caracterizou o incio de uma metodologia que ficou conhecida como zero defeito e que fora estruturada por Philip Crosby que na poca, trabalhava na Martin Company. O princpio desta metodologia fazer certo na primeira vez e seus pilares so a filosofia do trabalho e seus processos, a motivao e a conscientizao. 2.1.4 Gesto Estratgica da Qualidade Por volta do fim dos anos 70 e incio dos anos 80, iniciou-se a transformao e qualidade passou a ser percebida como uma disciplina estratgica e no mais como uma viso preventiva de falhas e defeitos. Os princpios da gesto pela qualidade total disseminados a partir da dcada de 50, foram enfim assimilados pela maioria das organizaes, a qualidade passou a ser discutida no cerne do negcio, e o mercado passou a valorizar quem a possua e a punir aquelas que permaneceram com a viso do passado, focada nos processos clssicos de controle da qualidade. As legislaes de defesa do consumidor, juntamente com as normas internacionais (sries ISO 9000), transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negcio. No relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade est resumida a essncia da abordagem estratgica da qualidade: No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm a ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende suas necessidades e satisfaz suas expectativas; A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece; A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra; preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende. E hoje, como anda a Qualidade? Qualidade hoje termo comum que faz parte das organizaes, independentemente do ramo de atividade.
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A principal diferena entre a abordagem do incio do sculo XX e a atual que qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz no vai ao encontro do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional, e at mesmo do desempenho, dos produtos e bens de consumo cada vez maior. Por isso, preciso estar bastante sintonizado com os colaboradores, pois a qualidade hoje est muito associada percepo de excelncia nos servios. E quando se fala em servios est-se falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporneo. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar xito do empreendimento. 2.2 Conceito de Qualidade A norma ISO 9000 apresenta a seguinte definio de Qualidade Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. NOTA 1 - O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como m, boa ou excelente. NOTA 2 - "Inerente" significa que a caracterstica existe na coisa em si, especialmente como uma caracterstica permanente. Inerente o contrrio de atribudo, que significa caracterstica percebida ou declarada por uma pessoa que utiliza ou avalia a coisa. A figura abaixo traz a interrelao entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e elementos que a compem.
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QUALIDADE
Habilidade de um conjunto de caractersticas de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.
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Planejamento da Qualidade
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade.
Controle da Qualidade
Garantia da Qualidade
Prover confiana que os requisitos da qualidade so cumpridos.
Melhoria da Qualidade
Estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da Qualidade.
Cumprir os objetivos e requisites da Qualidade.
Aumentar a eficcia e eficincia.
Para Vicente Falconi Campos, autor brasileiro, Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente Em outras palavras: ...que atende perfeitamente...= Projeto perfeito ...de forma confivel...= Sem defeitos ...de forma acessvel...= Baixo custo ...de forma segura...= Segurana do cliente ...no tempo certo...= Entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Essa definio de Falconi, considera todas as chamadas Dimenses da Qualidade Total a saber:
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Qualidade Intrnseca
Produto/Servio Rotina
Custo QUALIDADE TOTAL
Custo Preo Prazo certo Local certo Quantidade certa Colaboradores Colaboradores Usurios
Atendimento Moral Segurana
Figura: Dimenses da Qualidade.
Onde: Qualidade Intrnseca o conjunto de atributos que definem ou descrevem as expectativas dos clientes com respeito conformidade do produto ou servio Custo se acessvel, competitivo e/ou agregue valor. Atendimento s entregue no prazo e local certo, na quantidade e modo especificado e garantido por uma assistncia tcnica. Moral, expressa o nvel de satisfao do colaborador com e no trabalho que executa. Segurana se pode ser utilizado/realizado de forma segura pelos clientes e/ou colaboradores. Essas dimenses por sua vez formam aquilo de chamamos de Pilares da Qualidade, como podemos ver na figura a seguir.
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Figura: Pilares da Qualidade.
Podemos entender essa figura da seguinte forma: a moral dos colaboradores forma a base de sustentao de todo organizao que pretende ou j direcionada para a qualidade. Atravs dessa satisfao dos colaboradores, estes acabam integrando um processo mais produtivo, a custos mais baixos, visando o melhor atendimento das expectativas do cliente e de maneira segura para todos. Com este ambiente saudvel, a empresa disponibiliza para o mercado um produto/servio com qualidade percebida pelo cliente. Uma vez satisfeito este cliente volta a gerar demanda para essa organizao, fazendo com que a mesma sobreviva no mercado. A seguir, veremos os conceitos de competitividade e sobrevivncia. A partir dos conceitos demonstrados, bem como, suas interrelaes, a questo que surge a seguinte: Ento o que vem a ser a Qualidade Total? De acordo com a ISO 8402:1994, significa o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e sociedade.
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2.2.1 Qualidade e suas mltiplas abordagens H diversos conceitos e definies de qualidade na literatura especializada. Para Garvin, existem cinco abordagens principais para a definio de qualidade a saber: abordagem transcendental, baseada na produo, baseada no produto, baseada no usurio e baseada no valor. a) Abordagem Transcendental Esta abordagem v a qualidade como um sinnimo de excelncia inata. Usando essa abordagem, a qualidade definida como absoluta, o melhor possvel, em termos da especificao do produto/servio. Como exemplo podemos citar: Um carro de qualidade um Rolls Royce. b) Abordagem baseada em manufatura/produo Tal abordagem preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios que esto livre de erros que correspondem precisamente a suas especificaes de projeto. Por exemplo, um carro mais barato que um Rolls Royce, mesmo no sendo o melhor disponvel, definido como produto com qualidade desde que tenha sido fabricado ou entregue precisamente conforme suas especificaes de projeto. c) Abordagem baseada em produto V qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas que so requeridas para satisfazer o consumidor. d) Abordagem baseada no usurio Assegura que o produto/servio est adequado ao seu propsito. Essa definio demonstra preocupao no somente com a conformidade a suas especificaes, mas tambm com a adequao das especificaes ao consumidor. e) Abordagem baseada no valor Finalmente, esta definio vai alem de manufatura e define qualidade em termos de custo e preo. Um consumidor pode querer aceitar algo de menor especificao de qualidade, vai depender do valor que ele atribui a aquisio.
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2.3 Conceito de Produtividade Basicamente, o conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido at hoje pode ser expresso pela equao: Produtividade = Output (Sada) -> o que a empresa produz ou resultados obtidos Input (Entrada) -> o que ela consome ou recursos empregados onde Input corresponde aos recursos empregados no processo de transformao, tais como matria-prima, equipamentos, trabalho e outros fatores de produo, enquanto que o Output corresponde aos resultados obtidos na utilizao destes recursos. Podemos afirmar ento que: produtividade nada mais do que uma medida para se verificar quo bem so empregados os recursos utilizados para se criar o resultado desejado. Se substituirmos as palavras Output e Input como vemos abaixo, ainda assim estaremos falando de produtividade. Produtividade = Valor produzido = Taxa de Valor Agregado Valor consumido Produtividade = Qualidade Custos e ainda Produtividade = Faturamento Custos
Resumindo, produtividade produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos. Sendo assim, podemos dizer que produtividade significa melhorar de forma contnua, tudo que existe atualmente. Associando esse conceito ao que foi estudado anteriormente, podemos concluir que qualidade gera produtividade, que por sua vez torna uma organizao mais competitiva de modo a mant-la sempre viva no mercado em que atua. A figura a seguir, mostra esta relao entre os conceitos.
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Figura: Interrelao entre os conceitos.
Onde, ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. Garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. 2.4 Os Gurus da Qualidade Dentre as vrias linhas de pensamento a cerca da temtica qualidade, Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento. Os nipnicos consideram-os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os norteamericanos s os descobriram nos anos 80. As suas idias foram a base de uma revoluo da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Walter Shewhart ficou conhecido como o pais do controle estatstico do processo. Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte
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impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda vaga do movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase assente no controlo estatstico. Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhora contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o atual presidente do Juran Institute). WALTER A. SHEWHART Americano, o pai do controle estatstico do processo desenvolveu umas das ferramentas mais utilizadas at hoje no controle da qualidade os grficos ou cartas de controle. Voc pode perguntar, Mas o que tinha de revolucionrio nessa ferramenta? Shewart fundiu conceitos de estatstica em um mtodo grfico de fcil utilizao no cho-de-fbrica e os aplicou a realidade produtiva da Bell Telephones Laboratories, empresa onde trabalhava. Essa ferramenta possibilitava analisar os resultados das inspees, que at o momento eram realizadas apenas para separar produtos com defeito, atravs de grficos que permitiam distinguir entre causas de variao comuns ao processo e aquelas causas especiais que deveriam ser investigadas. Com essa ferramenta foi possvel sair de um comportamento reativo para um proativo que evitasse novas ocorrncias. Shewart tambm props o Ciclo PDCA, conceito depois lapidado por um discpulo chamado Deming. Este conceito ser visto na Unidade III. Segundo uma de suas definies de qualidade: A qualidade subjetiva e objetiva. WILLIAN EDWARD DEMING Segundo Deming a Qualidade de um produto ou servio apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade , assim, um termo relativo que vai mudando de significado medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tm de compreender a importncia das pesquisas junto dos consumidores, as teorias e o pensamento estatstico e a aplicao dos mtodos estatsticos aos processos.
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Nas definies extradas dos seus escritos nota-se a nfase posta nos mtodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultar em: Grau previsvel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade Custos menores Adequao ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis" Deming cauteloso na definio de Qualidade, pois, difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preo que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou, em 1989,os 14 princpios a que a gesto devia obedecer. So eles: 1. Criar constncia de propsitos, ou seja, recursos permanentes para a melhoria dos produtos e servios de forma a que a organizao seja competitiva, permanea no mercado e proporcione empregos. A Direo da organizao deve dar prioridade s suas preocupaes de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possvel as necessidades dos seus clientes. 2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto ocidental. 3. Cessar com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade, pois, o corolrio dessa prtica a aceitao do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminao dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. 4. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs de um nico critrio - o preo. O preo apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou no qualidade do fornecimento. O importante minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relaes a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas.
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5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo. 6. Instituir a formao usando mtodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alteraes respeitantes aos materiais, mtodos, desenho, equipamentos e servios. 7. Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatrios sobre a qualidade. 8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto para que todos possam trabalhar com eficincia. Encorajar a comunicao e dar liberdade aos colaboradores para questionar, propor e reportar dificuldades. 9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicao entre os servios indispensvel. A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das solues. 10. Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos gestores. 11. Abandonar a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade. 12. No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13. Instituir um programa de educao e auto-melhoramento. 14. Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana.
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Deming criticou severamente o sistema empresarial americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Adotou um mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart, em homenagem a seu criador. JOSEPH MOSES JURAN Considerado um dos responsveis pelo milagre japons, Juran define Qualidade como adequao ao uso. Este estudioso ser estudado a seguir na unidade III. ARMAND VALLIN FEIGENBAUM Feigenbaum o pai do conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais. Os quatro pecados mortais segundo Feigenbaum: 1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. A qualidade obtm ateno da alta gerncia de uma maneira "pirotcnica". Esses programas desaparecem de vista quando a demanda de produo se torna mais pesada ou alguma outra coisa captura a ateno da alta gerncia. 2. Racionalizao de desejo. O governo federal no pode agitar uma vara mgica e realizar importaes indiscriminadamente nem deve se engajar em atividades protecionista. Isto uma complacncia que custar caro posteriormente.
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3. Negligenciar a produo para alm-mar. Uma vantagem competitiva no pode ser ganha quando se tem algo alm de combater pela nossa "Guerra da Qualidade". O rdio, a televiso, os automveis e as indstrias eletrnicas de consumo tm provado isso. 4. Confinamento da qualidade somente na fbrica. A busca da qualidade um objetivo para todos em cada setor da companhia. PHILIP CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas, nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a preveno e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai focarse nesse parmetro. Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de preveno", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. "Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os requisitos primeira. O dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos:

A preveno deve ser a linha de conduta generalizada. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e atribuir O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada em
recursos.

relao ao nvel de qualidade que se pretende obter.
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Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em trs aes da gesto: determinao, formao e implementao. A responsabilidade da administrao contnua da vacina pertence gesto de topo. Os seis C's:

Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de Qualidade Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a implantao do Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa Correo, baseada na preveno e desempenho Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma
movimento de melhoria da qualidade de forma metdica
da qualidade

de estar" da organizao. Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com base em metas tangveis. A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros desenvolveu a seguinte frmula: Custo da Qualidade = Preo da Conformidade(POC) + Preo da no conformidade (PONC) POC refere-se ao custo por fazer bem primeira
PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma indicao do progresso medida que a organizao melhora.
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Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos funcionrios de uma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto cada um estabelece a sua. Sequncia de passos para um programa de melhoria da qualidade: 1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade. A Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s necessidades dos clientes. 2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao. 3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipas da melhoria da qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis. 5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das no conformidades. 6. Aes corretivas. As oportunidades para as aes corretivas so desencadeadas nas etapas 3 e 4. 7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comisso ad hoc deve ser constituda na equipa da melhoria da qualidade. Esta comisso dever desencadear um
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programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da organizao e sua cultura. 8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 10. Definio de objetivos. Para transformar os compromissos em ao os indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipa, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies regulares. 11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros. 12. Reconhecimento. regular. 13. Crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias. 14. Recomear e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo. Deve ser manifestado publicamente (mas no
financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma
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KAORU ISHIKAWA Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norteamericanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: Anlise de Pareto; Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); Histogramas; Folhas de Controle; Diagramas de escada; Grficos de Controle; e Fluxos de Controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos Crculos de Controle da Qualidade. O sucesso desta idia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. GENICHI TAGUCHI A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricao.
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UNIDADE III A TRILOGIA DE JURAN E O CONTROLE DO PROCESSO PELO PDCA

O objetivo desta unidade proporcionar o conhecimento sobre os estudos realizados por Juran nas organizaes japonesas, com foco em gesto por processo, atravs do uso do mtodo do PDCA. 3.1 Os componentes da Trilogia de Juran Considerado um dos Gurus da Qualidade JOSEPH MOSES JURAN define Qualidade como adequao ao uso. A palavra produto (bem ou servio) refere-se ao output (sada) de um processo e necessrio encontrar o equilbrio entre as caractersticas positivas do produto e a no existncia de deficincias no produto. Essas caractersticas positivas no se referem a componentes luxuosos, mas sim a caractersticas tcnicas de um produto que foi desenhado para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias causam problemas aos clientes e, portanto, provocam a sua no satisfao. O cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:
O Planejamento da Qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional.
A Melhoria da Qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formao em qualidade, avaliar a progresso dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
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O Controle da Qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto. A FAMOSA TRILOGIA DE JURAN Melhoria da Qualidade
1. Reconhea as necessidades de melhoria. 2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os colaboradores. 3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores. 4. Promova a formao em qualidade. 5. Avalie a progresso dos projetos. 6. D prmios as equipes vencedoras. 7. Faa publicidade dos seus resultados. 8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. Planejamento da Qualidade 1. Identifique os consumidores. 2. Determine as suas necessidades. 3. Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4. Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5. Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional. Controle da Qualidade 1. Avalie o nvel de desempenho atual. 2. Compare-o com os objetivos fixados. 3. Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto. Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e no defende necessariamente a reestruturao da organizao.
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Sequncia de Juran:

Prova da necessidade de melhoria Identificao de projetos Organizao para guiar e dirigir projetos Organizao para diagnosticar e analisar projetos Diagnstico dos problemas para identificar causas Aes corretivas para as constataes Quebra de barreiras na resistncia cultural mudana Controle de novos nveis
3.2 Conceito de Controle de Processo O controle de processo a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da organizao, desde o principal gestor at o operador. O passo inicial no entendimento do controle do processo a compreenso do relacionamento causa-efeito e essa compreenso ir criar pr-condies para que qualquer colaborador da empresa possa assumir suas prprias responsabilidades, criando assim, as bases para o gerenciamento participativo. Sempre que algo ocorre (EFEITO, RESULTADO, FIM) existe um conjunto de causas (MEIOS) que podem ter influenciado. Observando a importncia da separao das causas de seus efeitos que os japoneses criaram o Diagrama de Causa e Efeito. Para que o conceito Controle de Processo seja compreendido de forma eficaz, precisamos estudar e entender primeiramente o conceito de cada um dos termos deste conceito, separadamente.
3.2.1 Conceito de Processo Para Vicente Falconi Processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos. Alm desta definio, vamos assumir tambm que Processo um conjunto de atividades que juntas geram o produto ou servio. Por exemplo, uma empresa e um processo e dentro dela h vrios processos. Desta forma, o controle
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de processos e uma prtica que comea com o presidente da organizao, pois, o processo maior, a empresa, e de sua responsabilidade. O processo controlado por meio dos seus efeitos. 3.2.2 Itens de Controle de um Processo Todo processo pode resultar em um ou mais resultados (EFEITOS, FINS). Para que se possa gerenciar de fato cada processo necessrio medir (Avaliar) os seus efeitos. Portanto, um processo gerenciado por meio de seus itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurana dos seus efeitos. Mas o que so os Itens de Controle? So ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Nunca se deve estabelecer um item de controle sobre algo de que no se possa exercer o controle, ou seja, atuar na causa do desvio. Essa atitude simplifica os sistemas de informao gerencial. Chamamos um item de controle de Caracterstica da Qualidade quando este mede a qualidade de um produto/servio resultante de um processo. Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) afetado por vrias causas, mas apenas poucas causas afetam a grande parte de um item de controle (Princpio de Pareto). Portanto, os resultados de um item de controle so garantidos pelo
acompanhamento dos itens de verificao. Estes tambm so chamados de Fatores da Qualidade quando se referem s causas de um processo que afetam fortemente a qualidade de um produto/servio. Mas o que so Itens de Verificao? So ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Um item de verificao de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. Isso ocorre tanto na linha hierrquica de uma organizao, na qual o item de verificao do chefe o item de controle do subordinado, como no
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relacionamento entre processos, em que um item de verificao de um processo pode ser item de controle de um processo anterior. Se voc no tem item de controle, voc no gerencia, ou seja, o processo sobre o qual voc tem autoridade esta deriva. Este o cerne do gerenciamento participativo. 3.2.3 O que um Problema? Problema um resultado indesejvel de um processo. Como o item de controle mede o resultado de um processo, podemos dizer que problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Ainda h muita dificuldade por parte dos dirigentes em identificar concretamente os seus problemas. Exemplo: Os dirigentes da rea de manuteno costumam dizer que seu maior problema falta de gente. Essa situao de confundir causa com efeito comum. Falta de gente no problema, poder ser a causa de um problema de manuteno, desde que comprovado com fatos e dados. Problemas de manuteno seriam: Alto ndice de acidentes no trabalho, baixa disponibilidade de equipamentos, alto custo de preventivas etc. Esses so problemas, pois, so resultados indesejados. 3.2.4 Conceito de Controle Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Note que aps a anlise do processo, o ato de padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo. Assim, replanejar sempre para melhores nveis. O conceito acima refere-se ao lado tcnico do controle. Porm, o conceito japons inclui o lado humano, sendo assim, maslowniano, pois, toma como princpio a idia de que o homem tem uma natureza boa e sente satisfao por um bom trabalho realizado. Quando ocorre um problema, portanto, no existe um culpado, existem causas que devem ser buscadas por todos de forma voluntria.
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3.2.5 Conceito de Controle de Processo Observados os conceitos de processo e de controle estudados anteriormente, constata-se que o Controle de Processo composto por trs aes fundamentais distintas, a saber: a) Estabelecimento da Diretriz de Controle Planejamento da Qualidade ou ainda Estabelecimento dos Padres Uma diretriz estabelecida sobre os fins e meios de um processo e consta de: a.1) META, que o nvel de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle (FIM). a.2) MTODO, que so os procedimentos (MEIOS) necessrios para se atingir a Meta. b) Manuteno do Nvel de Controle Manuteno de Padres Se todos os padres estabelecidos na etapa anterior forem cumpridos resultaro uma qualidade padro, um custo padro, uma entrega padro, um moral padro e segurana padro. Mas, sempre que ocorrerem desvios deve-se: b.1) Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento. Por exemplo: quebrou o motor troca-se o motor. b.2) Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Por exemplo: queimou o motor por que queimou o motor? c) Alterao da Diretriz de Controle Melhoria dos Padres Constantemente as coisas mudam. Mudam as necessidades das pessoas, as tecnologias, as matrias-primas etc. Portanto, a diretriz de controle deve ser alterada de tal forma a garantir a sobrevivncia do processo. Quando uma diretriz de controle alterada deve-se: c.1) Alterar a META, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item de controle (FIM), alterar o nvel de controle. c.2) Alterar o MTODO, ou seja, alterar os procedimentos-padro (MEIOS) de tal forma que o novo nvel de controle seja atingido.
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A alterao da diretriz de controle feita por meio do Mtodo de Soluo de Problemas 3.3 Mtodo de Controle de Processo (PDCA) Mtodo uma palavra de origem grega que significa caminho para se chegar a um ponto alm do caminho. Existe um caminho que pode ser aprendido por todos na organizao, que o mtodo do Ciclo PDCA de Controle. O Ciclo PDCA um mtodo para a prtica do controle, ou seja, o Controle de Processo, conceituado anteriormente, exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processo. 3.3.1 O Ciclo PDCA O ciclo da qualidade ou ciclo PDCA (Em ingls: Plan, Do, Check, Act; ou seja: planejar, executar, verificar, atuar) um instrumento bsico de controle gerencial, e constitui o fundamento da gesto da qualidade total. O ciclo da qualidade foi originalmente concebido por Shewhart e Deming, como PDSA (Plan, Do, Study, Act). Posteriormente, popularizou-se no Japo, onde assumiu sua forma atual, descrita por Ishikawa. O ciclo da qualidade combina ao e aprendizagem, exigindo agir de acordo com o pensamento e pensar de acordo com as aes. Assim, ele leva a uma melhoria contnua dos padres de desempenho. O ciclo da qualidade visa controlar os resultados das aes. Controlar significa fazer que os resultados correspondam ao que se desejava. Como ningum capaz de prever com certeza o que vai acontecer no futuro, o controle s pode ser obtido atravs de uma srie de aes interativas, aproximando-se gradualmente da meta desejada. Falamos em aes interativas porque cada ao leva em considerao os resultados das aes anteriores.
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O Ciclo PDCA um mtodo gerencial e sistemtico de tomada de decises. utilizado para o Controle de Processos e para Soluo de Problemas e composto de quatro fases de controle distintas a saber: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. A figura abaixo demonstra o Ciclo PDCA graficamente.
P Plan (Planejar): nessa fase que so estabelecidas as metas sobre os itens de controle, bem como, a maneira com a qual se atingir a meta proposta, ou seja, o mtodo. Essa , portanto, a fase do estabelecimento da diretriz de controle. D Do (Fazer, Executar): Esta fase consiste em: (a) preparar as condies para executar o trabalho, educando e treinando as pessoas envolvidas, assegurando que elas possuam as informaes e competncias necessrias, para ento (b) executar o trabalho conforme planejado. Nesta etapa tambm coleta-se dados para verificao do processo na etapa seguinte. C Check (Checar, Verificar): A partir dos dados coletados na fase anterior feita a avaliao do trabalho realizado, (a) durante a execuo, verificando os processos e mtodos utilizados e (b) medida que os resultados vo sendo obtidos, atravs de
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sua avaliao e comparao aos objetivos visados. Em resumo, nesta fase que comparamos o resultado alcanado com a execuo com a meta planejada. A Action (Agir, Atuar): Essa a fase onde as aes corretivas so tomadas. Aqui, devemos agir sobre o sistema organizacional de modo a estimular os comportamentos que contribuem para o desempenho e eliminar os fatores que prejudicam o desempenho. Deste modo, detectado o desvio, nessa fase que tomase a ao no sentido de corrig-lo definitivamente, de tal forma que o mesmo no ocorra mais. A seqncia de suas etapas conhecida como Giro do PDCA. Mas, o que se espera em cada etapa do Ciclo PDCA? Quando mudar de etapa? As respostas para essas perguntas so consolidadas no quadro abaixo. Etapa O que se espera
Definir os problemas; Selecionar o problema; Conhecer o processo; Definir metas e objetivos; Estabelecer critrios de avaliao; A determinao e priorizao das causas; Uma definio clara das aes a serem tomadas;
Mudar de fase aps...
PLANEJAR
Plan
Estabelecer prazo; Definir responsveis e equipe operacional; Levantar dados; Como avaliar os resultados e indicadores; Determinar as causas; Priorizar as causas para atuao; Priorizar as causas para atuao;
Indicador implantado.
Definir as aes.
Treinar as pessoas;
FAZERAR
Executar as atividades de acordo com o Serem tomadas todas as planejado; Fazer a matriz de ao (anlise da causa, ao). aes definidas no Plan para eliminar as causas.
Do
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Verificar se o executado est como o planejado;
CHECAR
Check
Avaliar se os resultados so bons para o A verificao da eficcia dos cliente; Verificar se a melhoria alcanada compatvel com o objetivo traado. Consolidar os resultados alcanados; Padronizar e normatizar; Avaliar se as pessoas se comprometeram; Manter as melhorias alcanadas para evitar perdas de dados e repetio dos problemas; Criao de histricos e registros; Se os resultados no foram alcanados avaliar qual etapa foi falha. Terem sidos padronizados todas as melhorias alcanadas; Definio da nova situao; resultados.
Action
AGIR
Reconhecer as pessoas pelo

bom desempenho.
3.3.2 O Ciclo PDCA na Manuteno O Ciclo PDCA pode ser utilizado para manter ou melhorar as diretrizes de controle de um processo. As diretrizes de controle so mantidas quando o processo repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que uma faixa aceitvel de valores e de um mtodo que compreende os Procedimentos Padro de Operao (Standard Operation Procedures SOP). Os itens de controle neste caso so faixas de valores-padro como, por exemplo, qualidade-padro, custo-padro, prazo-padro, quantidadepadro etc. Todos na empresa utilizam o Ciclo PDCA das duas maneiras, porm, os operadores utilizam com mais intensidade o Ciclo PDCA de Manuteno, pois o seu trabalho essencialmente o de cumprimento de padres.
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A ao (A) no Ciclo PDCA de manuteno tem dois caminhos: caso tudo esteja sendo realizado normalmente, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos em uma faixa padro. Havendo desvio, caber tomar aes corretivas necessrias, a no ser que as aes corretivas cabveis j estejam padronizadas. Todo desvio/anomalia deve ser registrado para futura anlise. 3.3.1 O Ciclo PDCA na Melhoria O Ciclo PDCA tambm utilizado na melhoria do nvel de controle (ou melhoria da diretriz de controle). Neste caso o processo no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor definido (por exemplo: reduzir o nmero de reclamaes em 50%) e de um mtodo, que compreende aqueles procedimentos prprios necessrios para se atingir a meta. Esta meta o novo nvel de controle pretendido.
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UNIDADE VI AS 7 (SETE) FERRAMENTAS ESTATSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE

O objetivo desta unidade proporcionar o conhecimento das ferramentas de qualidade utilizadas pelas organizaes, para facilitar a soluo de problemas e a tomada de deciso durante sua atuao como profissional de qualidade. 4.1 Mtodos para Anlise e Soluo de Problemas e Tomada de Deciso O Ciclo PDCA para as melhorias assume o desdobramento descrito abaixo e, se constitui no mtodo de soluo de problemas, tambm conhecido no Japo como Quality Circle Story (QC Story), e em diversas literaturas encontrado ainda com o nome de MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) e Mamp (Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos). Os passos a seguir representam as etapas do MASP (desdobramento do PDCA): Passo 1 Identificao do problema. Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes. Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos. Nomear os responsveis e a equipe, propondo data-limite para sua concluso. Passo 2 Observao. Entender o problema, levantando seu histrico e a freqncia de ocorrncia. Observar as caractersticas no local, como ambiente, instrumentos, confiabilidade dos padres, treinamento, entre outras. Passo 3 Anlise. Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema.
Passo 4 Plano de Ao. Elaborar a estratgia de ao.

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Elaborar o plano de ao.
Passo 5 Ao. Divulgar o plano de ao. Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos. Executar e acompanhar a ao, registrando os resultados. Coletar dados.
Passo 6 Verificao. Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a continuidade ou no do problema. Se os resultados esperados no forem alcanados, voltar ao passo 2. Listar os eventuais efeitos secundrios.
Passo 7 Padronizao e Elaborar ou alterar o padro. Comunicar internamente as alteraes. Educar e treinar todos os envolvidos no novo padro.
Passo 8 Concluso Registrar os avanos obtidos pelo grupo. Relacionar os problemas remanescentes. Planejar a soluo dos problemas remanescentes, voltando a executar o Ciclo PDCA. Refletir sobre o trabalho, visando melhoria futura.
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PDCA - Objetivo de Cada Fluxo

1. Definir o problema e a necessidade de atacar. 8. Avaliar as atividades do grupo durante a resoluo do problema. 7. Evitar a repetio dos problemas no futuro (padronizar as aes). 6. Verificar a eliminao ou no do problema. 2. Como ocorre e suas caractersticas (5W1H).
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AP CD
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3. Descobrir por que ocorre. 4. Planejar as aes para eliminar o problema. 5. Garantir a aplicao das medidas planejadas
Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se vrias ferramentas, conhecidas como ferramentas da qualidade. O uso delas no garante, por si s, a resoluo dos problemas; garante apenas seu entendimento. Aps esse estudo, podemos perceber que o Ciclo PDCA enfatiza a ao fundamentada em dados e fatos. Percebemos ainda, que o uso sistemtico do mtodo de anlise de problemas, na manuteno e na melhoria dos resultados uma forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento das pessoas no to almejado crescimento da organizao.
4.2 As 7 (sete) ferramentas As ferramentas de gerenciamento tambm conhecidas como ferramentas da qualidade so ferramentas estatsticas que auxiliam na soluo de problemas e tomada de deciso, por isso, a importncia de estud-las.
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A Estatstica a cincia que lida com a coleta, o processamento e a disposio de dados e/ou informaes, atuando como ferramenta fundamental nos processos de soluo de problemas. No programa da Qualidade e Produtividade, a Estatstica uma ferramenta essencial para auxiliar no levantamento e soluo de problemas da empresa, uma vez que utiliza modelos cientficos para coleta, organizao, resumo, apresentao e anlise de dados. Essas anlises possibilitaro a obteno de concluses vlidas que nortearo a tomada de deciso. A sopa de letrinhas, termos e ferramentas na gesto da qualidade extensa. Vamos estudar nesta unidade algumas das chamadas Ferramentas da Qualidade. O Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa e Brainstorming, estudados anteriormente, tambm fazem parte das ferramentas da qualidade. Outras ferramentas utilizadas so: Matriz GUT, Matriz de Priorizao, Anlise do campo de forcas, Analise PDPC (program decision process chart), Diagrama de Afinidade, Diagrama de Arvore, Diagrama de Flechas, Diagrama de Inter-relacionamento, Diagrama de Matriz, Tcnica de Grupo Nominal e Ferramentas estatsticas como o CEP (Controle Estatstico do Processo). 4.2.1 Diagrama de Causa e Efeito Sempre que algo ocorre (EFEITO, RESULTADO, FIM) existe um conjunto de causas (MEIOS) que podem ter influenciado. Observando a importncia da separao das causas de seus efeitos que os japoneses criaram o Diagrama de Causa e Efeito. Este diagrama tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador) ou ainda Diagrama Espinha-de-peixe (por causa de seu formato semelhante) foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem resultar neste efeito e possibilita que todos os colaboradores dentro de uma organizao possam exercitar a separacao dos fins de seus meios. uma ferramenta grfica utilizada para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos.
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Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes, este diagrama considera que para cada efeito, existem, seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como 6M : Mtodo, Material, Mo-deobra, Mquinas e Equipamentos, Medio ou Medida e Meio Ambiente ou ainda, 4P: Poltica, Procedimento, Pessoal e Planta (lay-out). Nada impede o uso de outras classificaes. Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos/servios oferecidos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (melhor visualizao). Este conceito de visibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um processo menor separadamente, podendo desta forma conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os processos menores possvel localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Enquanto houver causas e efeitos haver processos. O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica. Graficamente, a estrutura de um Diagrama de Causa e Efeito tal como segue:
Item de Controle
Itens de Verificao
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O Diagrama de Causa e Efeito e uma das Ferramentas de Qualidade e seus fatores crticos de sucesso podem ser entendidos como a seguir: 1. Envolver todos os interessados atingidos pelo processo ou problema em questo. 2. No criticar idias e sugestes, pois, o mesmo inicia-se numa sesso de Brainstorming (Tempestade de Idias). 3. Agrupar as causas conjuntamente. 4. No sobrecarregar o diagrama. 5. Construir um diagrama para cada problema/efeito localizado no processo. 6. Listar todas as causas mais provveis. 7. Criar ambiente favorvel soluo do problema. 8. Entender claramente cada e e seus possveis efeitos. Por ser uma ferramenta simples, pode ser aplicada na vida profissional e pessoal, sendo observados alguns cuidados especiais, tais como: As causas geradas na sesso de Brainstorming no devem ser resumidas ou simplificadas, desem ser claras e especficas. No economizem palavras, pois, isso pode levar a alocao de causas de forma errnea. Lembre-se: uma causa alocada erradamente, vai conduz-lo a aes inaficazes; Uma mesma causa pode estar vinculada a vrios fatores de manufatura (6M), contudo ela deve estar bem clara e especfica em cada uma delas. 4.2.2 Folha de Verificao As folhas de verificao so formulrios usados para registrar os dados que sero coletados, facilitando a anlise de forma simples e eficaz. Serve para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorrem, num certo perodo de tempo. O tipo de folha de verificao a ser usado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente este formulrio construdo aps a definio das categorias para estratificao dos dados.
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Os formulrios criados podem conter figuras facilitando a marcao dos defeitos, como por exemplo, ter um formulrio com o desenho do carro que produzido para que na figura sejam localizadas os lugares de insidncia de bolhas. Observe a seguir um exemplo de aplicao desta ferramenta numa indstria:
Defeitos Erros de: Dimenso Forma Profundidade Peso Acabamento TOTAL
IIII I IIII IIII II
DEFEITOS EM ROLAMENTOS mar/08 6 7 8 I IIII IIII III III III I I IIII IIII IIII IIII IIII IIII II III I 29 22 25
TOTAL 9 IIII II II I IIII IIII IIII I 26 26 9 8 52 7 102
4.2.3 Grfico de Pareto O Grfico de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificao) que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo XIX desenvolveu um estudo sobre desigualdade na distribuio da riqueza e de seu trabalho surge a idia bsica chamada de princpio de Pareto. Em seu estudo, Pareto concluiu que 20% da populao (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da populao (muitos e triviais) detinham apenas 20%. Essa relao tambm conhecida como a regra dos 80/20. O Princpio de Pareto estabelece que os problemas relacionados qualidade como por exemplo, nmero de reclamaes de clientes, atraso na entrega de produtos, percentual de itens defeituosos, os quais se traduzem sob a forma de perdas,
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podem ser classificados em duas categorias: os poucos vitais e os muitos triviais. Os poucos vitas representam um pequeno nmero de problemas, que resultam em grandes perdas para a organizao. J os muitos triviais representam uma extensa lista de problemas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas.
A figura ao lado demonstra essa relao:
O Princpio de Pareto tambm estabelece que um problema pode ser atribudo a um pequeno nmero de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, ser possvel eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno nmero de aes. Ou seja, em um primeiro momento devemos concentrar nossa ateno sobre os poucos vitais deixando de lado os muitos triviais, para que os problemas possam ser resolvidos da forma mais eficiente possvel. 4.2.3.1 Etapas para a construo do Grfico de Pareto Para contruir o grfico de Pareto, devem ser observados os seguintes passos: 1. Levantamento do problema: Definir claramente o problema a ser atacado. 2. Liste os possveis fatores de estratificao (categorias) do problema escolhido. Crie a categoria outros para agrupar as ocorrencias menos frequentes. Cada ocorrencia da categoria outros deve ser completamente identificada. 3. Estabelea o mtodo e o perodo de coleta de dados. 4. Elabore uma lista de verificao apropriada para coletar os dados. Elaborar juntamente com a equipe, uma folha de verificao.
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5. Preencha a lista de verificao e registre o total de vezes que cada categoria foi observada. NOTA: indesejvel que o item outros tenha um total elevado. Se isto ocorrer necessrio fazer nova estratificao, para evitar grande nmero de itens sob o ttulo outros. 6. Elabore uma planilha de dados para o grfico de Pareto conforme exemplo abaixo:
Tipo de Defeito Quantidade de Defeitos Total Acumulado Percentagem do Total Geral (%) Percentagem Acumulada (%)
Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade. A categoria outros deve ficar na ltima linha da planilha, qualquer que seja o seu valor, j que ela composta por um conjunto de categorias no qual cada elemento assume um valor menor que a menor quantidade associada a cada categoria listada individualmente.
7. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. 8. Marque o eixo vertical do lado esquerdo (ou direito) com escala de zero at o total da coluna Quantidade de Defeitos da planilha de dados. Identifique o nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida utilizada, caso seja necessrio.
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9. Marque o eixo vertical do lado direito (ou esquerdo) com a escala de zero at 100%. Identifique este eixo como Percentagem Acumulado (%) 10. Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao nmero de categorias constantes na planilha de dados. 11. Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das categorias, na mesma ordem em que elas aparecem na planilha de dados. 12. Construa um grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo. 13. Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulado (Total acumulado ou percentagem acumulada), acima e no lado direito (ou centro) do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos por segmento de reta. 14. Registre outras informaes que devem constar no grfico: Ttulo; Perodo da Coleta dos Dados; Nmero Total de itens inspecionados; Objetivo do estudo realizado. 15. Para o clculo da melhoria total obtida: Melhoria Total = Total de Defeitos Antes Total de Defeitos Aps Total de Defeitos Antes
4.2.3.2 Tipos de Grfico de Pareto Grfico de Pareto para EFEITOS O grfico de Pareto para efeitos dispe a informao de modo que se torna possvel a identificao do principal problema enfrentado por uma empresa. Pode ser utilizado para descobrir problemas relacionados s cinco dimenses da Qualidade Total. Abaixo so citados alguns exemplos de cada uma das dimenses: 1. Qualidade Intrnseca: Percentual de produtos defeituosos, nmero de
reclamaes de clientes, nmero de devolues de produtos. 2. Custo: Perdas de produo, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, custos de manuteno de equipamentos. 3. Entrega: ndices de atrasos de entrega, ndices de entrega em quantidade e local errados, falta de mteria-prima em estoque. 4. Moral: ndices de reclamaes trabalhistas, ndices de demisses, absentesmo.
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5. Segurana: Nmero de acidentes de trabalho, ndices de gravidade de acidentes, nmero de acidentes sofridos por usurios do produto. Grfico de Pareto para CAUSAS O grfico de Pareto para causas dispe a informao de modo que se torna possvel a identificao das principais causas de um problema. Estas causas fazem parte dos fatores que compem um processo, conhecidos como 6Ms. Abaixo so citados alguns exemplos de cada um dos fatores: 1. Equipamentos: Desgaste, manuteno, tipo de ferramenta utilizada. 2. Insumos: Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte. 3. Informaes do Processo ou Medidas: Calibrao e preciso dos instrumentos de medio, mtodo de medio. 4. Condies Ambientais: Temperatura, umidade, iluminao, clima. 5. Pessoas: Idade, treinamento, sade, experincia. 6. Mtodo ou Procedimentos: Informao, atualizao, clareza das instrues. O diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. 4.2.4 Histograma Um histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por categorias. O grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. 4.2.4.1 Como construir o Histograma
1. Coletar os valores dos dados; 2. Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo do de valor mais alto; 3. Determinar o nmero de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa pelo nmero de intervalos para determinar a largura de cada intervalo;
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4. Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados; 5. Marcar o eixo vertical com a escala de freqncia (nmero ou percentagem de observaes); 6. Traar a altura de cada intervalo correspondendo ao nmero de valores dos dados includos neste intervalo.
4.2.4.2 Tipos de Histograma A figura abaixo mostra quatro formas de variaes que ocorrem comumente. Um exame destas formas de variaes pode fornecer informaes sobre o comportamento do processo.
Simtrico ou Normal Sua curva em forma de sino, tambm chamada de Curva de Gauss
Assimtrico Sua curva decresce bruscamente em um dos lados e de forma gradual do outro lado.
Bimodal ou Duplo Pico Ocorrem dois picos e freqncia baixa entre eles.
Duplo Apresenta um histograma simtrico com o acrscimo de algumas classes isoladas formando um pequeno pico.
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A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. 4.2.5 Fluxograma Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Apresenta a sequencia lgica e de encadeamento de atividades e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. 4.2.5.1 Simbologia bsica
Incio/Fim
Processo/Atividade
Deciso Conexo
Arquivo/Documento Movimento (linha ou seta)
ou ou
4.2.6 Grfico de Disperso Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Desta forma, ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica.
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Varivel 2
ANMALO
Varivel 1
4.2.6.1
Etapas para a construo de um Grfico de Disperso
1. Coletar uma amostra significativa de duas variveis (X e Y) que se supe manter uma relao de dependncia. Na prtica uma amostra costuma ter 30 pares. 2. Dispor essas observaes em uma tabela de frequncia. 3. Traar dois eixos perpendiculares (horizontal e vertical) aproximadamente do mesmo tamanho. O tamanho dos eixos determinado pelas escalas escolhidas. Escolha escalas adequadas e de fcil leitura para os eixos horizontal e vertical. O menor valor da escala deve ser menor que o mnimo e o maior valor da escala deve ser maior que o mximo das observaes da varivel correspondente. 4. Usar o eixo horinzontal (X) para Fator (CAUSA) e o eixo vertical (Y) para Caracterstica da Qualidade (EFEITO). 5. Represente no grfico os pares de observaes (X,Y). Quando existirem pares de observaes repetios, indique este fato desenhando crculos concntricos ( ).
6. Verificar se existe algum par destoante do conjunto, atravs do grfico. Esses pontos so chamados Anmalos, ou seja, pontos significativamente distantes do grupo principal.
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7. Registre as informaes que devam constar no grfico: Ttulo; perodo de coleta; nmero de pares de observaes; identificao e unidade de medida de cada eixo e identificao do responsvel pela construo do diagrama/grfico. 4.2.6.2 Interpretao do Grfico de Disperso
O padro evidenciado em um diagrama/grfico de disperso nos fornece informaes sobre o tipo de relacionamento existente entre as variveis consideradas. Correlao Esta anlise feita na busca de se medir o sentido e a intensidade da relao de dependncia entre duas variveis. O grau de relacionamento funcional entre duas variveis medido por um coeficiente denominado Coeficiente de Correlao Linear (r) ou Coeficiente de Pearson em homenagem ao matemtico Karl Pearson que desenvolveu a tcnica. O valor do Coeficiente de Correlao calculado atravs da seguinte frmula: r= S (XY) S (XX).S(YY) Onde: S (XX) = X - ( Xi) n E que: S (XY) = XiYi - ( Xi) ( Yi) n Resumindo: , Sendo que: S (YY) = Y - ( Yi) n
Onde: n = representa o nmero de dados (tamanho da amostra).

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Xi = representa o i-simo valor da varivel X. Yi = representa o i-simo valor da varivel Y. Valores de r prximos de -1,00 ou + 1,00 indicam que os valores esto prximos de uma reta (relao determinista, dependncia total) enquanto que os valores prximos de zero indicam uma acentuada disperso em torno de uma reta, ou seja, uma fraca relao de dependncia. O valor absoluto de r maior que 1, indica erro de clculo, ainda que por aproximaes indevidas. O sinal do coeficiente r indica se a correlao positiva ou negativa, isto , se as variveis variam no mesmo sentido ou em sentido inverso. O grau de correlao, ou seja, a intensidade da dependncia das variveis determinada pelo valor numrico de r, qualquer que seja o sinal, obedecida em geral, a seguinte classificao: r Grau de Correlao Ausncia de Correlao, inexistncia 0 de uma relao de dependncia entre as variveis Diagrama de Disperso
Correlao Fraca, Abaixo de relao de dependncia 0,7 pouco significativa entre as variveis
Correlao Forte, Acima de relao de dependncia 0,7 significativa entre as variveis
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Correlao Mxima, dependncia total, todos 1 ou -1 os pontos esto sobre uma reta crescente ou decrescente entre as variveis
importante destacar que, no incio da anlise de um diagrama de disperso, a primeira providncia a ser tomada consiste em verificar se no existem pontos atpicos na figura. Um ponto atpico uma observao extrema, que no condizente com o restante da massa de dados. Um ponto anmalo surge como resultado da ocorrncia de eventos no causais, mas possveis de serem explicados, tal como registro incorreto de dados. Neste caso o ponto deve ser corrigido, se for possvel, ou ento ser eliminado do conjunto de dados. O ponto anmalo pode tambm representar oportunidades de obter melhorias no processo. NOTA: A existncia de uma correlao entre as variveis consideradas no implica necessariamente na existncia de uma relao de causa e efeito entre x e y. Este resultado apenas indica que existe um relacionamento significativo entre as duas variveis. Em muitos casos a estratificao de um diagrama de disperso permite a descoberta da causa de um problema. 4.2.7 Carta de Controle ou Grfico de Controle (X e R) Carta de controle um tipo especfico de grfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias). As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (por exemplo, projeto e equipamentos), e j as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle
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O acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas.
LSE
Indicador da Qualidade
LIE
Tempo Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Para a construo da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a Mdia (M) de um processo. Os dados do processo, dentro desses limites, caracterizaro, na maior parte das vezes, que o mesmo est estatisticamente sob controle (estvel) e que as flutuaes so consistentes e inerentes ao processo. Por sua vez, dados fora desses limites caracterizam ocorrncias indesejveis (causas especiais), merecendo, consequentemente, anlise detalhada. Observe que os limites de controle no significam que o bem ou servio atenda s expectativas planejadas. Significa apenas que o processo consistente, mesmo que seja consistentemente ruim. Para ser considerado consistentemente bom deve atender no s ao LSC e LIC, mas tambm aos limites de especificao inferior LIE e superior (LSE). Esses limites sao obtidos a partir das necessidades do cliente, traduzidas no projeto do processo.
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Outras ferramentas nos auxiliam na tarefa do controle da qualidade, mapeamento de processos, soluo de problemas e tomada de deciso, tais como: Coleta de Dados, Estratificao e 5W2H. Coleta de Dados Para o uso e aplicao de muitas delas necessrio coletar dados. Coletamos dados para nos auxiliar na interpretao dos fatos e tomarmos providncias baseadas nos mesmos. Portanto, os dados so um guia que norteiam nossas aes no processo de tomada de decises. Para coletar dados preciso antes, determinar que tipo de comparao ser realizada, assim, possvel identificar que tipo de dados deve-se coletar. Por exemplo, se queremos conhecer como so produzidos produtos com defeitos fabricados por cada operrio, precisamos colher dados de cada um, para analisar seu desempenho separadamente. Assim, teremos como identificar variaes. Essas variaes comumente ocorrem nos chamados `fatores de manufatura que em servios chama-se `fatores de servios, conhecidos como 6Ms e so: Mo-de-Obra, Mquinas e Equipamentos, Mtodo, Meio Ambiente, Medio ou Medida e Material ou Matria-Prima. Estratificao Estratificar significa dividir um conjunto de dados que desejamos coletar, em grupos que denominamos de estratos. Deste modo, estratificao consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo estratos, para determinar sua composio. O objetivo do seu uso auxiliar na anlise e na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a visualizao da composio real dos dados por estratos. Como fazer estratificao?
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Os dados so em geral estratificados com a finalidade de separar os fatores que provocam diferenas entre os mesmos. Uma vez separados em estratos, torna-se muito mais simples encontrar as causas que provocam as diferenas entre eles. Existem diversas possibilidades de se fazer estratificao. Um guia prtico para efetu-la obtermos os estratos atravs da tcnica dos 4Ms (mo-de-obra, mtodo, material e medida). Estratificao por Mo-de-Obra: este tipo de estratificao muito til quando se deseja melhorar o desempenho de determinados processos. Neste caso, coletase dados por operador, turno ou rea de operao. Estratificao por Mtodo: usado quando se deseja analisar um trabalho em funo dos mtodos/procedimentos distintos utilizados para execut-lo. Desta forma, a estratificao pode ser feita pela forma de operao, pela condio de trabalho etc. Estratificao por Material: pode ser feita por fornecedor, processo, lote, matria-prima, insumos etc. Estratificao por Medida: pode ser feita por perodo (manh, tarde), amostragem etc. 5W2H Tem esse nome por representar as iniciais das palavras, em ingls: Why Por que? What O que? Where Onde? When Quando? Who Quem? How Como?, e How Much Quanto Custa? H no mercado uma variao que considera, ainda, o terceiro H de How Many (Quantos?), ficando assim 5W3H. Essa ferramenta usada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de
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procedimentos associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e busca o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados. Contudo, Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial.
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UNIDADE V METODOLOGIA DOS CINCO SENSOS OU 5Ss

O objetivo desta unidade apresentar uma das metodologias de implantao de programas de qualidade, que trs de maneira simples a aplicao dos aprendizados em qualidade. Essa prtica utilizada para preparar o ambiente para mudanas a fim de transform-lo em um ambiente de trabalho que prima pela cultura da excelncia e qualidade. 5.1 Origem dos cinco sensos A filosofia dos cinco sensos ou simplesmente 5S, surgiu no Japo na dcada de 50. Na poca, a nao japonesa encontrava-se numa situao muito difcil, pois havia sido destruda completamente durante a 2 Guerra Mundial. Por muitos anos, achava-se impossvel que aquela nao arrasada pudesse se reerguer. O sucesso do Japo aps ter sido destrudo numa guerra, deveu-se e muito utilizao da filosofia dos 5S apoiada em sua cultura milenar disciplina. A metodologia tem esse nome porque formada pela primeira letra de cinco palavras japonesas todas iniciadas com a letra S. Na traduo dessas cinco palavras para o portugus, perdia-se essa denominao, ento, no Brasil para que fosse mantida a nomenclatura original, ou seja, o acrnimo das cinco palavras japonesas iniciadas por S, resolveu-se acrescentar a palavra SENSO DE que significa capacidade para realizao de algo e desta forma, a nomenclatura original foi mantida por aqui. J para os norte-americanos, esta filosofia conhecida como Housekeeping ou mantendo a casa, exatamente porque reflete o modo de vida dos japoneses. Porm, a metodologia tal como conhecida pelos seus resultados eficazes possui trs dimenses a atingir para que seja vista como sucesso: Dimenso Fsica ou Mecnica: Est ligada s coisas materiais, aos objetos que nos cercam.
embasada em educao e
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Dimenso Intelectual ou dos Processos: Est ligada ao mtodo utilizado para a realizao de uma tarefa, tecnologia aplicada. Dimenso Comportamental: Est ligada a nossas atitudes, maneira que reagimos quando expostos a diferentes situaes no nosso dia-a-dia. Vamos conhecer quais so as palavras em japons que formam os 5Ss e o que cada uma delas significa: No JAPO Nos ESTADOS UNIDOS No BRASIL
SENSO DE 1 S SEIRI SORTING DESCARTE UTILIZAO ARRUMAO SELEO ORGANIZAO SENSO DE ORDENAO CLASSIFICAO SISTEMATIZAO SENSO DE LIMPEZA ZELO SENSO DE HIGIENE ASSEIO SADE PADRONIZAO INTEGRIDADE SENSO DE ORDEM MANTIDA AUTODISCIPLINA COMPROMISSO EDUCAO
2 S - SEITON
SYSTEMATYZING
3 S - SEISO
SWEEPING
4 S - SEIKETSU
SANITIZING
5 5 - SHITSUKE
SELF-DISCIPLINING
Os cinco sensos supracitados so os que permanecem, porm, em sua origem existiam ainda:
6 S SHIKAKI 7 S - SHITSUKOKU 8 S - SEISHO 9 S - SEIDO STEADILY STICKINGLY STATING SONOUROUSLY SIMULTANEOUS ACTION SENSO DE FIRMEZA SENSO DE DEDICAO SENSO DE RELATO COM NFASE SENSO DE AO SIMULTNEA
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Aps diversas anlises ao longo do tempo, foi observado que os quatro Ss adicionais j encontravam-se embutido nas idias dos cinco sensos iniciais, ento, optou-se por exclu-los. Trata-se de uma metodologia que visa o atingimento do nvel de qualidade com a eliminao do desperdcio, dentro de um esforo de educao e transformao das pessoas em agentes da qualidade. Esse esforo de aprendizagem gera um ambiente sadio de educao continuada e consequentemente de melhoria contnua no local de aplicao. No h argumentos negativos quanto aos princpios do 5S, pois ele nada mais do que a prtica de bons hbitos. Ento quais so suas vantagens? A seguir destacamos alguns benefcios de se implantar o 5S sendo eles para a organizao e para as pessoas que nela atuam. Otimizao de espaos; Minimizao de excessos; Conscincia do desperdcio; Reduo do tempo improdutivo; Conscincia da importncia do controle; Aumento da vida til de ferramentas e equipamentos; Propicia a deteco de defeitos e falhas; Melhoria do aspecto visual do ambiente; Melhoria das relaes interpessoais; Melhoria na comunicao; Evidencia a importncia do padro; Desenvolve o esprito de equipe; Melhoria do controle sobre itens de consumo; Estimula a criatividade; Reduz o risco de acidentes; Reduz o risco de doenas funcionais; Reduz efeitos de agentes poluentes; Promove a reduo de custos.
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5.2 Conhecendo os 5Ss 5.2.1 1 S SEIRI ou Senso de Descarte
Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio.

A idia identificar e selecionar o que necessrio e o que desnecessrio no local onde a metodologia ser aplicada. O que no utilizado, deve ser separado e enviado a quem possam reaproveit-los ou inutiliz-los (descarte). A propsito, Intil no significa que poder ser jogado fora, e sim que no momento no tem utilidade naquele local especfico. Mas existe um mtodo que nos auxilia a separar o til do intil? A figura abaixo nos mostra um mtodo simples.
Incio
Fim
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5.2.2 2 S SEITON ou Senso de Organizao
Encontrar um lugar para cada objeto e manter todos os objetos sempre em seus devidos lugares.
A idia organizar o que foi separado no 1S. Determine o lugar adequado para os documentos, para os materiais, ferramentas e equipamentos etc. importante ter prximo aquilo que usado com freqncia e guardar em locais comuns os usados com menos freqncia. Recolocar os objetos de trabalho no local de origem aps seu uso. Indicar o contedo de pastas, arquivos, armrios, sinalizar reas de perigo, de circulao etc. A seguir, saiba como classificar documentos e outras coisas de sua utilidade de acordo com a freqncia de uso.
O importante saber como funciona. Mesmo em literatura disponvel h variaes na forma de classificao e esta, quando aplicada, dever seguir a rotina do local onde a metodologia est sendo aplicada. 5.2.3 3 S SEISO ou Senso de Limpeza
Manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar.

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A idia aqui limpar toda a sujeira e no deixar aparecer novamente. essencial, tambm, ter o cuidado com os materiais que utilizar, deixando-os em perfeita condio de uso. Coloque capa nos equipamentos, jogue os copos plsticos usados no lixo, esvazie os cinzeiros. Faa tudo para manter seu ambiente de trabalho sempre limpo. Veja abaixo um mtodo para limpar de forma sistemtica proposta por Takashi Osada.
5.2.4 4 S SEIKETSU ou Senso de Higiene e Sade
Manter o ambiente de trabalho sempre favorvel higiene e sade.

Refere-se aos cuidados com o corpo e a mente, proporcionando o bem estar. Uso de roupas e uniformes limpos e adequados. Ateno higiene pessoal. Ateno segurana no trabalho. Prtica de atividade de repouso e lazer. Manuteno de uma alimentao saudvel. Estabelecimento de metas para o desenvolvimento pessoal, profissional e financeiro.
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5.2.5 5 S SHITSUKE ou Senso de Ordem Mantida
Fazer dessas atitudes um hbito, transformando o 5S num modo de vida.

Este ltimo senso o que possibilita a manuteno do 5S, pois com a autodisciplina que alcanamos os objetivos do programa de manter os Sensos de Descarte(1S), de Organizao(2S), de Limpeza (3S) e Higiene e Sade (4S). Esse 5S integra e transforma. Essa metodologia permite e sugere a utilizao de algumas das ferramentas estudadas na unidade anterior, a fim de melhorar seu planejamento, execuo e manuteno no processo de implantao do 5S. 5.3 Fases para implantao do 5S Para facilitar a aplicao do mtodo e a verificao, divide-se sua implantao em trs fases: 5.3.1 Fase de Preparao nessa fase que identificamos as causas das no-conformidades e estabelecemos as aes que devem ser tomadas no sentido de elimin-las. O Diagrama de Causa e Efeito auxilia nessa fase. Resultado: Plano de Ao (5W2H) buscando eliminar as no-conformidades, bloquear causas e/ou minimizar efeitos. 5.3.2 Fase de Implantao Nessa fase so executadas as aes de bloqueio de causa dos problemas identificados na fase anterior.
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Resultado: Plano de Ao (5W2H) de implantao. E tambm, verifica-se ainda se as aes executadas foram efetivas. 5.3.3 Fase de Manuteno Constatado que o bloqueio foi efetivo e a no-conformidade eliminada, hora de providenciar que ela no mais se repita e para isso, padroniza-se as aes, treina-se todos os envolvidos e institui-se uma forma peridica de verificao. Resultado: Um ambiente comprometido com a Melhoria Contnua.
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UNIDADE VI SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

O objetivo desta unidade proporciona ao aluno conhecimentos sobre os requisitos contidos na norma ISO 9001:2000, sua implementao e manuteno. 6.1 O que a ISO? A sigla ISO vem do grego Isos, que significa igualdade e uniformidade. uma sigla que representa a Organizao Internacional de Normalizao, organizao internacional e no-governamental com sede em Genebra na Sua que elabora normas internacionais. Entidades de normalizao de vrios pases do mundo, fazem parte da ISO. As normas criadas por essa organizao so revisadas a cada 5 anos, isso para assegurar que as normas se mantenham atuais e consistentes com as exigncias atuais do mercado. O que certificao? Declarao de um organismo credenciado (Organismos de Certificaes), relatando que a empresa atende aos requisitos da norma ISO 9001. Ele atesta, por processo normatizado, as caractersticas declaradas de um servio/produto/processo, alm de comprovar que os meios e os procedimentos usados na suas execues permitem que sejam alcanados os objetivos de qualidade e segurana. Objetivos da Certificao? Objetivos: Demonstrar o comprometimento da alta administrao com a qualidade. Comprovar que a empresa capaz de prover produtos/servios que atendam as necessidades dos seus clientes.
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Conceito bsicos a saber: ISO 9001 - um sistema baseado em uma norma internacional, que estabelece requisitos a serem cumpridos, o que possibilita a certificao por um organismo independente. Normas - Segundo o dicionrio Aurlio, norma uma regra, modelo, preceito, lei. No Brasil publicado pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, servindo de base para contratos entre fornecedores e clientes. Sistema - organizao humana para realizar uma atividade. Desta forma composto por: Entrada (Input); Processamento e Sada (Output). Padro - um meio para comparao e/ou determinao de caracterstica de qualidade de produto e/ou servios. Padronizao - uma forma de Gesto da Qualidade dos produtos e/ou servios, para que sejam manufaturados (produzidos) ou prestados atravs de requisitos previamente definidos. Eficcia - Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados (FINS). Eficincia Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados (MEIOS). 6.2 Princpios da Gesto da Qualidade 1. Foco no Cliente. Entender e atender s necessidades e expectativas dos clientes. 2. Liderana. Estabelecer unidade, direo e um ambiente interno para atingir os objetivos do negcio. 3. Envolvimento das pessoas. Usar habilidades e competncias das pessoas da organizao para atingir os objetivos do negcio.
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4. Abordagem de processo. Gerenciar os recursos e as atividades como um processo. 5. Abordagem sistmica para a gesto. Coordenar as atividades do processo para possibilitar a operao eficiente e eficaz. 6. Melhoria contnua. Fazer da melhoria contnua um dos objetivos permanentes da organizao. Os auditores devem buscar evidncia objetiva disso. 7. Tomada de deciso baseada em fatos. Assegurar que a organizao use dados gerados de medies e atividades de aprendizado para a tomada de decises. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Usar acordos de parceria para promover a contribuio de valor agregado na relao tanto para o comprador quanto para o vendedor.
6.3 Sistema de Gesto da Qualidade baseado em processo
Figura: Abordagem de processo (ISSO/ANSI/ASQ Q9001:2008)
Legenda: Atividades que agregam valor Fluxo de informaes

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6.4 Documentao do Sistema de Gesto da Qualidade Existem diversas alternativas para documentar um sistema da qualidade. As organizaes precisam ir alm de documentar o sistema como atualmente , mas empenhar-se em criar o futuro. Os sistemas podem estar disponveis em variados modos como os tradicionais manuais, sistemas eletrnicos ou em intranet. Existem, atualmente, seis procedimentos obrigatrios de acordo com a NBR ISO 9001:2008: 4.2.3 Controle de Documentos; 4.2.4 Controle de Registros; 8.2.2 - Auditoria Interna; 8.3 Controle de No-conformidade; 8.5.2 Ao Corretiva; 8.5.3 - Ao Preventiva.
Manual da Qualidade
Procedimentos
Instrues de Trabalho Formulrios, Registros, Arquivos etc.

Marketing Finanas Vendas Contratos Projeto Desenvolvimento Compras Estoques Produo Garantia e Treinamento Instalao Controle da de Pessoal Servios qualidade
Figura: Estrutura do Sistema Documental
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6.5 Estrutura da NBR ISO 9001:2008 1. Objetivo 2. Referncia Normativa 3. Termos e Definies 4. Sistema de Gesto da Qualidade 5. Responsabilidade da Direo 6. Gesto de Recursos 7. Realizao do produto 8. Medio, Anlise e Melhoria Seo 0: INTRODUO 0.1 0.2 0.3 0.4 Generalidades Abordagem de processo Relao com a NBR ISO 9004 Compatibilidade com outros Sistemas de Gesto
Seo 1: OBJETIVO 1.1 1.2 Generalidades Aplicao
Seo 4: SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE 4.1 4.2 Requisitos gerais Requisitos de documentao
4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual da qualidade 4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros
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Seo 5: RESPONSABILIDADE DA DIREO 5.1 5.2 Comprometimento da direo Foco no cliente
* Os requisitos dos clientes so determinados e atendidos * Aumentar a satisfao do Cliente 5.3 Poltica da Qualidade * Apropriada ao propsito da organizao * Comprometimento em atender requisitos e melhoria contnua. * Estrutura para estabelecer e analisar os objetivos da qualidade * Comunicada e entendida por toda a organizao * Analisada para a manuteno de sua adequao 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade * Estabelecidos para funes e nveis pertinentes * Mensurveis e consistentes com a poltica da Qualidade Seo 6: GESTO DE RECURSOS 6.1 Proviso de recursos * Implementar, manter e melhorar o SGQ * Aumentar a satisfao do cliente * Exemplo: pessoas, infra-estrutura, ambiente de trabalho, informao, fornecedor e parceiros, recursos naturais e recursos financeiros. 6.2 Recursos humanos * Determinar as competncias * Fornecer treinamento * Avaliar a eficcia das aes executadas * Assegurar conscientizao * Manter registros de treinamentos, educao, habilidade e experincia. Seo 6: GESTO DE RECURSOS (Continuao) 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento 6.3 Infra-estrutura * Edifcios, rea de trabalho e instalaes associadas * Equipamentos de processo, hardware e software * Servios de Apoio (transporte e comunicao)
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6.4
Ambiente de trabalho
* Identificar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho, necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto Seo 7: REALIZAO DO PRODUTO 7.1 Planejamento da realizao do produto * Objetivos da Qualidade e requisitos para o produto * Estabelecimento de processos, documentao e recursos; * Verificao, validao, monitoramento e inspeo (critrios de aceitabilidade) * Manuteno de Registros 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto * Requisitos especificados pelo cliente * Requisitos no especificados, mas necessrios para o uso * Requisitos estatutrios e regulamentares * Qualquer requisito adicional determinado pela organizao 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto * Requisitos esto definidos * Requisitos no fornecidos por escrito foram confirmados * Diferenas entre Contrato ou pedidos foram resolvidas * Organizao capaz de atender os requisitos 7.2.3 Comunicao com o cliente * Comunicao com o cliente * Informaes sobre o produto * Consulta, contratos, manuseio de pedidos * Realimentao do Cliente (reclamaes) 7.3 Projeto e desenvolvimento 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento * Definio dos estgios desse processo; * Anlise crtica, verificao e validao de cada estgio * Responsabilidades e autoridades * Interfaces entre grupos; * Comunicao efetiva; * Clareza das responsabilidades
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7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento * Requisitos Funcionais e de desempenho * Requisitos estatutrios e regulamentares * Informaes de projetos similares anteriores * Outros requisitos 7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento * Requisitos de entrada atendidos * Prover informaes para aquisio, produo e fornecimento do servio * Conter ou mencionar critrios de aceitao do produto * Definir caractersticas essenciais do produto (segurana e uso apropriado) 7.3.4 Anlise crtica de projeto e desenvolvimento * Avaliar a capacidade em atender requisitos * Identificar problemas e propor aes necessrias * Resultados devem ser registrados 7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento * Assegurar que os resultados atenderam os requisitos de entrada * Resultados devem ser registrados 7.3.6 Validao de projeto e desenvolvimento * Assegurar que o produto capaz de atender os requisitos especificados * Deve ser realizada antes da entrega ou da implementao do produto 7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento * Alteraes devem ser identificadas, documentadas e controladas, inclusive os efeitos nos produtos devem ser verificados, validados e aprovados. 7.5 Produo e fornecimento de servio 7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servios * Disponibilizao de informaes sobre o produto * Disponibilizao de Instrues de Trabalho * Uso de equipamentos adequados * Disponibilizao e uso de dispositivos para monitoramento e medio * Implementao de medio e monitoramento * Implementao de processos de liberao, entrega e ps entrega 7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio * Validar processos onde a sada resultante no possa ser verificada por monitoramento ou medio subseqente.
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7.5.3 Identificao e rastreabilidade * Identificar o produto ao longo da sua realizao * Identificar a situao de inspeo * Rastreabilidade - controlar e registrar a identificao nica do produto. 7.5.4 Propriedade do cliente 7.5.5 Preservao do produto 7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento * Calibrados ou verificados periodicamente ou antes do uso * Ajustado ou reajustado quando necessrio * Identificao da situao da calibrao * Protegidos contra ajuste que invalidem a calibrao * Protegidos contra deteriorizao de dados Seo 8: MEDIO, ANLISE E MELHORIA 8.1 Generalidades * Demonstrar a conformidade do produto * Assegurar a conformidade do SGQ * Melhorar continuamente a eficcia do SGQ * Incluir mtodos (tcnicas estatsticas) 8.2 Medio e monitoramento 8.2.1 Satisfao do cliente * Monitorar informaes da percepo do cliente, sobre os requisitos atendidos ou no * Determinao de mtodos para obteno e uso destas informaes. 8.2.2 Auditoria interna * Medio e Monitoramento de Processo * Medio e Monitoramento de Produto 8.2.3 Medio e monitoramento de processos 8.2.4 Medio e monitoramento de produto 8.3 Controle de produto no-conforme * Esses produtos devem ser identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega no intencional. * Aes para eliminar as no conformidades detectadas. * Autorizao de uso sob concesso (autoridade ou cliente)
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* Ao para impedir uso/aplicao originais 8.4 Anlise de dados A organizao deve coletar e analisar dados sobre: * Satisfao dos clientes * Conformidade com os requisitos dos produtos * Caractersticas do processo, produto e suas tendncias * Fornecedores 8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contnua * Planejamento e gerncia de Processos 8.5.2 Ao corretiva * Implementao de aes corretivas * Eliminao das causas da no conformidade * Evitar a repetio 8.5.3 Ao preventiva * Eliminar as causas das no conformidades * Prevenir sua Ocorrncia 6.6 Implementao da NBR ISO 9001:2008 Para a Implementao, a organizao deve: Identificar os processos do SGQ; Determinar seqncia e interao destes processos; Determinar critrios e mtodos para assegurar a operao e controle; Assegurar disponibilidade de recursos; Medir, monitorar e analisar; Definir aes para alcanar resultados planejados e melhoria contnua.
A figura a seguir mostra como o gerenciamento pelo Ciclo PDCA na NBR ISO 9001:2008:
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT, NBR ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio.Rio de Janeiro: Associao Brasileira de normas Tcnicas, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total no estilo japons. 8. Ed. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. _______.Qualidade Total Padronizao de Empresas. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. CARVALHO, Marly Monteiro de [et al.]. Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CASAS, Alexandre Luzzi Las. Qualidade Total em Servios: conceitos, exerccios, casos prticos. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. JNIOR, Isnard Marshall. Gesto da Qualidade. 8. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. OHANLON, Tim. Auditoria da Qualidade: com base na ISO 9001:2000: Conformidade agregando valor. So Paulo: Saraiva, 2006. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. 2. ed 4. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007.
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ANEXO
Este vocabulrio servir de base para o conhecimento de conceitos relacionados Qualidade. Relacionados com a qualidade Qualidade: Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Requisito: Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. Classe: Categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos da qualidade para produtos, processos ou sistemas, que tem o mesmo uso funcional. Capacidade: Aptido de uma organizao, sistema ou processo de realizar um produto que ir atender aos requisitos para este produto. Satisfao do cliente: Percepo do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos. Relacionados com a administrao Sistema: conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos. Gesto: Atividades coordenadas para dirigir e controlar um organizao. Sistema de gesto: Sistema para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos. Sistema de gesto da qualidade: Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade. Alta direo: Pessoa ou grupo que dirige e controla uma organizao no mais alto nvel. Poltica da qualidade: Intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo. Objetivo da qualidade: Aquilo que buscado ou almejado, no que diz respeito qualidade. Melhoria contnua: Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender os requisitos.
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Planejamento da qualidade: Parte da gesto da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessrios para atender a estes objetivos. Controle da Qualidade: Parte da gesto da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade. Garantia da Qualidade: Parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos. Melhoria da Qualidade: Parte da gesto da qualidade focada no aumento da capacidade de atender os requisitos da qualidade. Eficcia: Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados. Eficincia: Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados. Relacionados com a organizao Organizao: Grupo de instalaes e responsabilidades, autoridades e relaes. pessoas com um conjunto de
Estrutura Organizacional: Conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes entre pessoas. Infra-estrutura: Sistema de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a operao de uma organizao. Ambiente de trabalho: Conjunto de condies sob as quais um trabalho realizado. Parte interessada: Pessoa ou grupo que tem um interesse no desempenho ou sucesso de uma organizao. Fornecedor: Organizao ou pessoa que fornece um produto. Cliente: Organizao ou pessoa que recebe um produto. Relacionados com o processo ou produto Procedimento: Forma especificada de executar uma atividade ou um processo. Processo: Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Produto: Resultado de um processo.
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Projeto e desenvolvimento: Conjunto de processos que transformam requisitos em caractersticas especificadas ou na especificao de um produto, processo ou sistema. Empreendimento: Processo nico que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de incio e concluso, realizado para atingir um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos. Relacionados com a caracterstica Caracterstica: Propriedade diferenciadora Garantia de funcionamento: Termo coletivo usado para descrever o desempenho da disponibilidade e seus fatores que influenciam: desempenho da confiabilidade, desempenho da manuteno e desempenho no apoio da manuteno. Caracterstica da qualidade: Caracterstica inerente a um produto, processo ou sistema, relacionada a um requisito. Rastreabilidade: Capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou da localizao daquilo que est sendo considerado. Relacionados com a conformidade No-conformidade: No atendimento a um requisito Conformidade: Atendimento a um requisito. Defeito: No atendimento de um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado. Ao preventiva: Ao para eliminar a causa de uma potencial no-conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel. Ao corretiva: Ao para eliminar a causa de uma no-conformidade ou outra situao indesejvel. Concesso: Permisso para usar ou liberar um produto que no atende a requisitos especificados. Permisso de desvio: Permisso para desviar-se dos requisitos originalmente especificados de um produto antes de sua realizao. Correo: Ao para eliminar uma no-conformidade identificada. Refugo: Ao sobre um produto no-conforme, para impedir a sua utilizao prevista originalmente. Retrabalho: Ao sobre um produto no-conforme, a fim de torn-lo conforme aos requisitos.
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Reclassificao: Alterao da classe de um produto no-conforme, a fim de torn-lo conforme aos requisitos deferentes daqueles inicialmente especificados. Reparo: Ao sobre um produto no-conforme, afim de torn-lo aceitvel para uso pretendido. Relacionados com a documentao Documento: Informao e o meio no qual ela est contida. Manual da Qualidade: Documento que estabelece requisitos. Plano da Qualidade: Documento que especifica quais procedimentos e recursos associados deve ser aplicado, por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato especficos. Registro: Documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidncias de atividades realizadas. Relacionados com o exame Evidncia objetiva: Dados que apiam a existncia ou veracidade de alguma coisa. Anlise crtica: Atividade realizada para determinar a pertinncia, a adequao e a eficcia do que est sendo examinado, para alcanar objetivos estabelecidos. Inspeo: Avaliao da conformidade pela observao e julgamento, acompanhada, se necessrio, de medies, ensaios ou comparao com padres. Ensaio: Determinao de uma ou mais caractersticas de acordo com um procedimento. Verificao: Comprovao atravs de fornecimento de evidncia objetiva, de que requisitos especificados foram atendidos. Validao: Comprovao atravs do fornecimento de evidncia objetiva de que os requisitos para uma aplicao ou uso especficos pretendidos foram atendidos. Relacionados com a auditoria Programa de Auditoria: Conjunto de uma ou mais auditorias planejadas para um perodo de tempo determinado e direcionadas a um propsito especfico. Auditoria: Processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncia da auditoria e avali-la objetivamente para determinara a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos.
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Auditado: Organizao que est sendo auditada Constataes de Auditoria: Resultados da avaliao da evidncia da auditoria coletada, comparada com os critrios de auditoria. Evidncia da auditoria: Registros, apresentao de fatos ou outras informaes, pertinentes aos critrios de auditoria e verificveis. Concluso da auditoria: Resultado de uma auditoria apresentado pela equipe da auditoria aps levar em considerao os objetivos da auditoria e todas as constataes da auditoria. Especialista: Pessoa que tem conhecimento ou experincia especficos no assunto a ser auditado. Equipe auditora: Um ou mais auditores que realizam uma auditoria. Auditor: Pessoa com competncia para realizar uma auditoria. Relacionados com a garantia da qualidade para os processos de medio Processo de medio: Conjunto de operaes que tem por objetivo determinar o valor de uma grandeza. Comprovao metrolgica: Conjunto de operaes necessrias para assegurar que um equipamento de medio atende aos requisitos para seu uso pretendido. Sistema de Controle de Medio: Conjunto de elementos, inter-relacionados ou interativos, necessrios para alcanar a comprovao metrolgica e controle contnuo dos processos de medio. Funo metrolgica: Funo com a responsabilidade da organizao para definir e implementar o sistema de controle de medio. Equipamento de medio: Instrumentos de medio, programa de computador, padro de medio, material de referncia ou dispositivos auxiliares ou uma combinao deles, necessrios pra executar um processo de medio. Caracterstica metrolgica: Propriedade distinta que pode influenciar os resultados de medio.
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Gestao Da Qualidade Apostila 2009 1

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Gestao Da Qualidade Apostila 2009 1

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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE CURSO DE ADMINISTRAO

5 PERODO Prof Adm. Esp. Christiane Souza de Freitas Discente

Profa. Adm. Esp. Christiane Freitas

Capacidade de relacionar e integrar conhecimentos de forma inovadora.

UNIDADE I - O HOMEM: FATOR DE SUCESSO NA IMPLANTAO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

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UNIDADE II HISTRICO SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

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Estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da Qualidade.

Cumprir os objetivos e requisites da Qualidade.

Aumentar a eficcia e eficincia.

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Custo QUALIDADE TOTAL

Atendimento Moral Segurana

Figura: Dimenses da Qualidade.

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Figura: Pilares da Qualidade.

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Figura: Interrelao entre os conceitos.

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relao ao nvel de qualidade que se pretende obter.

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movimento de melhoria da qualidade de forma metdica

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financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma

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UNIDADE III A TRILOGIA DE JURAN E O CONTROLE DO PROCESSO PELO PDCA

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Mudar de fase aps...

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Verificar se o executado est como o planejado;

Reconhecer as pessoas pelo

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UNIDADE VI AS 7 (SETE) FERRAMENTAS ESTATSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE

Passo 4 Plano de Ao. Elaborar a estratgia de ao.

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Elaborar o plano de ao.

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PDCA - Objetivo de Cada Fluxo

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Defeitos Erros de: Dimenso Forma Profundidade Peso Acabamento TOTAL

IIII I IIII IIII II

TOTAL 9 IIII II II I IIII IIII IIII I 26 26 9 8 52 7 102

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A figura ao lado demonstra essa relao:

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