MBA em Administrao e Qualidade

Ambientes Lean Manufacturing Aula 5 Prof. Albino Mileski Jnior

Vdeo 1

Kanban
Voc sabe o que kanban? uma palavra japonesa que significa registro ou placa, sendo que na sua traduo para o portugus significa cartes. Por esse motivo, em administrao da produo essa palavra significa um carto que aciona ou sinaliza, o qual controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. Esse carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao como: luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. O sistema kanban, portanto, refere-se a qualquer mecanismo que comunique o momento para reabastecer ou produzir exatamente o que est sendo requerido e na devida quantidade, possibilitando que o fluxo de produo seja puxado, o que determina o sistema de produo puxada.

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O que seria esse sistema de produo puxada? Saiba mais assistindo ao vdeo a seguir:

Vdeo 2

Empurrado:
Condies para disparar produo: 1. Disponibilidade do material 2. Presena da ordem no programa definida a partir de previses 3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Demanda

Puxado:
Condies para disparar produo: 1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban com menos de dois produtos (no exemplo) 2. Disponibilidade do equipamento 3. Disponibilidade do material

Figura 1 Diferena entre sistemas empurrados e puxados. Fonte: CORRA; CORRA, 2004. Adaptado.

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No lean manufacturing, o sistema kanban baseado nos seguintes princpios: produo nivelada, reduo de tempo de preparao, leiaute de mquinas, padronizao dos trabalhos, aperfeioamento das atividades e jidoka (autonomao). Entre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da produo atravs de kanban o de aumentar a produtividade e reduzir os custos por meio da eliminao de todas as funes desnecessrias ao processo produtivo. Esse propsito acompanhado de trs metas secundrias para garantir seu objetivo original: controle de qualidade, qualidade assegurada e respeito condio humana. O mtodo consiste em identificar as operaes que no agregam valor e, por meio da tcnica da tentativa e erro, chegar a uma nova operao, que apresente resultados satisfatrios para aquele determinado problema ou para aquela empresa especfica. O sistema kanban no uma receita pronta que possa ser aplicada indistintamente em qualquer empresa, pois mesmo
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dentro

de

uma

nica

empresa

podero

ser

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apresentadas solues diversas para cada uma das funes desnecessrias. uma ferramenta para administrar de maneira mais eficiente o sistema Just-in-Time, ou seja, um sistema de informao por meio de cartes, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa. Ele atua como o organizador do sistema Just-in-Time, direcionando os materiais corretos a tempo para as estaes de trabalho no processo de fabricao e passando informaes sobre o que e quanto produzir. Como j foi citado, o principal propsito do sistema kanban o de reduzir custos, contudo o mesmo tambm ajuda a aumentar o giro de capital, melhorando a produtividade global da empresa e, diretamente, a qualidade dos produtos, proporcionando um nvel mais elevado de atendimento ao cliente. A inteno do kanban proporcionar empresa: limitao da produo ao necessrio; indicao das prioridades de produo; simplificao dos controles na produo, com a diminuio do fluxo de papis, pois os controles passam a ser visuais.

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Nesse sentido, voc saberia dizer quais so os objetivos bsicos do sistema kanban? Assista ao vdeo a seguir e descubra esses objetivos.

Vdeo 3

O sistema de controle da produo pelo sistema de kanban deve funcionar, por meio dos diversos centros produtivos da empresa, em fluxo contnuo. O resultado ser que todos os centros de fabricao do sistema produtivo recebero, no momento exato, os itens necessrios para que se cumpram os objetivos do programa de produo. As regras necessrias para a eficincia do sistema kanban so as seguintes: somente o kanban autoriza a produo, parando a clula, se necessrio. Os operadores podero cuidar da manuteno ou trabalhar em projetos de melhoria, quando no houver kanban na caixa de remessa;
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h exatamente um kanban para cada caixa, e a quantidade dessas caixas por nmero de pea, no sistema, fixada pela direo da empresa; s se usam caixas padronizadas; o nmero de kanban deve ser projetado para cobrir o lead time do processo, que o tempo que se leva para produzir peas acabadas, durante o processo. O sistema kanban pode ser utilizado em qualquer organizao que produza produtos em unidades inteiras (descontnuas), mas no nas indstrias de processamento contnuo. Nesse caso, a sua utilizao s ser vantajosa em certas ocasies. Portanto, as organizaes que utilizam o sistema kanban geralmente o empregam na produo e movimentao das peas de maior consumo, recorrendo a tcnicas, como o Manufacturing Resource Planning (MRP) e o ponto de reposio de estoque, para o atendimento dos componentes de menor uso. O MRP, que de em portugus traduzido um como sistema Planejamento Recursos Materiais,

computadorizado de controle de estoque e produo que auxilia na otimizao da gesto de forma a minimizar os
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custos, mantendo os nveis de materiais adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa. Esse sistema possibilita s empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e em que momento, assegurando que os mesmos sejam providenciados no tempo certo, de modo que se possa executar os processos de produo. Aos componentes de alto valor ou grandes dimenses no se deve aplicar o sistema kanban, devido aos altos custos com a armazenagem ou transporte.

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Recurso de Aprendizagem
Sugesto de vdeo

Para um aprofundamento dos conceitos tratados, consulte a bibliografia bsica fornecida no final do material e, como sugesto adicional, assista ao vdeo disponvel no seguinte endereo: www.youtube.com/watch?v=hpPBUVs9t1s

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O kanban deve constituir um elemento do sistema Just-in-Time, pois do contrrio no haver sentido de utiliz-lo em sistemas nos quais as peas necessrias ao centro produtivo demorem muito para serem finalizadas, como nos casos em que a preparao do maquinrio demore horas e os lotes sejam grandes. As peas produzidas no sistema kanban devem ser utilizadas todos os dias. Isso permite que pelo menos uma caixa de peas de determinado nmero esteja sempre disposio, o que no constituir um estoque ocioso se o contedo total da caixa for consumido no mesmo dia em que for produzido. O nmero de cartes kanban e a quantidade representada por carto esto diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o tempo de reposio dos lotes. O ideal o balanceamento perfeito entre produo e consumo. Segundo Corra e Corra (2004), a determinao da quantidade de cartes necessrios para cada pea ou componente a ser produzido em uma estao de trabalho calculada atravs da seguinte frmula: X = [D(Te + Tp) x (l + F)] C
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X = Nmero total de cartes. D = Demanda do centro consumidor por unidade de tempo; o nmero total de unidades necessrias para o processo consumidas por dia. Te = Tempo de espera do lote no centro produtor; tempo necessrio para um carto de produo completar o circuito entre a estao de trabalho que produz a pea e a estao de trabalho que a consome. Tp = Tempo de processamento do lote no centro produtor; tempo necessrio para um carto de produo completar o ciclo na estao de trabalho. F = Fator de segurana; refere-se a uma variao tolerada, em funo da eficincia das estaes de trabalho, e, tambm, da estao de implementao em que se encontra o sistema. C = Tamanho do lote ou capacidade do continer; nmero de unidades de peas de cada continer. Contudo, importante salientar que o nmero total de kanban em cada processo no pode ser determinado diretamente pela frmula especificada. H a necessidade de se ajustar o nmero de kanban aos poucos, reduzindo-os, operao por operao, at o mnimo
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possvel, para que o processo possa ser melhorado cada vez mais. Segundo Corra e Corra (2004), o sistema kanban mais difundido atualmente o sistema de dois cartes. Esse sistema consiste na utilizao de dois cartes, os quais so denominados de: kanban de produo e kanban de transporte. Saiba mais sobre esses cartes no vdeo a seguir:

Vdeo 4

Figura 2 Kanban de produo e transporte. Fonte: CORRA; CORRA, 2004. Adaptado.

O processo de puxar a demanda utilizando o sistema kanban inicia-se com a colocao de um kanban em peas ou
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partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando todas as peas forem utilizadas, o mesmo aviso, ou seja, o kanban levado ao seu ponto de origem, onde se converte em um novo pedido para o fornecimento de peas. Nesse sentido, quando for recebido o kanban ou se no houver nenhuma pea no continer ou no local definido, deve-se transportar, produzir ou solicitar a produo das peas. Dessa forma, o kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Para visualizarmos a sequncia de passos do sistema kanban vamos analisar um exemplo baseado no material de Corra e Corra (2004). O exemplo baseado em uma fbrica que produz bombas hidrulicas, considerando em especial os processos de produo de rotores e sua montagem na linha

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Figura 3 Kanban na linha de montagem.

Primeiro passo: o operador retira o ltimo rotor de um continer padronizado que se encontra em seu posto de montagem. Segundo passo: o continer tem fixado a ele um kanban de transporte que permite sua movimentao at o centro produtivo que finaliza a fabricao dos rotores. Funcionrios responsveis pela movimentao de materiais levam o continer vazio e o kanban de transporte ao centro produtivo marcado no carto. Terceiro passo: conforme Figura 4, funcionrios responsveis pela movimentao de materiais dirigem-se ao
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centro de produo de finalizao dos rotores (J-32), deixam o continer vazio e levam um outro completo de rotores para a linha de montagem. O kanban de transporte acompanha toda a movimentao. Quarto passo: o kanban de produo que estava fixado ao continer cheio de rotores transferido para o painel de produo do centro J-32, para que um novo lote de rotores seja finalizado.
Para a posio da linha de montagem, usuria do rotor

KT

KP

KT

KP

A B C D E

A B C D E
4

6
Estoque de entrada Centro de produo M-12 Estoque de sada Estoque de entrada Centro de produo J-32 Estoque de sada

Figura 4: O caminho do kanban na fabricao Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

Quinto passo: para produzir um lote de rotores que ir repor o estoque consumido, o operador do centro J-32 utiliza um continer de rotores semiacabados.
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Sexto passo: o operador libera o kanban de transporte que estava fixado ao continer de rotores semiacabados para que o pessoal da movimentao possa transferir mais um lote de rotores semiacabados do centro M-12 para o centro J-32. Stimo passo: conforme Figura 5, funcionrios responsveis pela movimentao de materiais dirigem-se ao centro de produo de fabricao dos rotores (M-12), deixam o continer vazio e levam um outro completo de rotores para o centro J-32. O kanban de transporte acompanha toda a movimentao. Oitavo passo: o kanban de produo que estava fixado ao continer cheio de rotores semiacabados transferido para o painel de produo do centro M-12, para que um novo lote de rotores seja fabricado.
KT KP KT KP

A B C D E

A B C D E

8 10 9
Estoque de entrada Centro de produo M-12

7 11
Estoque de sada Estoque de entrada Centro de produo J-32 Estoque de sada

Figura 5 O caminho do kanban na fabricao. Fonte: CORRA; CORRA, 2004. Adaptado.

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Nono passo: para produzir um lote de rotores que ir repor o estoque consumido, o operador do centro M-12 utiliza um continer de rotores fundidos. Dcimo passo: o operador libera o kanban de transporte que estava fixado ao continer de rotores semiacabados para que o pessoal de movimentao possa transferir mais um lote de rotores fundidos do centro fornecedor para o centro M-12. Dcimo primeiro passo: o operador do centro J-32 termina o processamento no lote de rotores, prende o kanban de produo ao continer e deposita o conjunto no local de armazenagem. Conforme Corra e Corra (2004), desse modo o sistema kanban coordena a produo dos diversos centros de trabalho, em qualquer estgio do processo.

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O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois centros de produo contguos. J o kanban de produo circula entre um centro produtivo e seu respectivo posto de armazenagem. O esquema simplificado desse fluxo ilustrado a seguir.

EE

M-12

ES

EE

J-32

ES

EE

Linha

Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produo

EE = Estoque de entrada ES = Estoque de sada

Figura 6 Esquema simplificado do fluxo kanban. Fonte: CORRA; CORRA, 2004. Adaptado.

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Recurso de Aprendizagem
Sugesto de vdeo

Para um aprofundamento dos conceitos tratados, consulte a bibliografia bsica fornecida no final do material e, como sugesto adicional, assista ao vdeo disponvel no endereo a seguir: www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk&feature=related

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Manuteno produtiva total

A manuteno produtiva total um programa de manuteno que envolve um novo conceito para a manuteno de fbricas e equipamentos. Esse sistema foi desenvolvido no Japo baseado em vrias teorias de manuteno preventiva e produtiva que surgiram nos Estados Unidos, as quais incluam a engenharia de mquinas, que focava na fcil manuteno. Essas teorias foram adotadas e adaptadas gesto de suas fbricas, a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contnuos. A manuteno produtiva total, cuja siga em ingls TPM (Total Productive Maintenance), tem na letra T (total) o seu fundamento, pois reflete o envolvimento de todos os empregados nesse processo. O propsito da manuteno produtiva total atingir o menor nmero possvel de acidentes, defeitos e avarias. Dessa forma, o objetivo do programa o de aumentar consideravelmente a produo e, ao mesmo tempo, a moral dos funcionrios e a sua satisfao no trabalho.
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A manuteno produtiva total coloca nfase na manuteno como uma parte necessria e vitalmente importante dos negcios. Ela no mais considerada uma atividade sem fins lucrativos. O tempo de parada para manuteno agendado como parte da rotina de fabricao e, em alguns casos, como parte integrante do processo de fabricao. O objetivo abaixar ao mnimo as manutenes de emergncia e no agendadas. Nesse sentido, os procedimentos de manuteno frequentes para a deteco de qualquer anomalia nos equipamentos determinante ao processo. Com esse processo ou programa busca-se passar da reparao para a preveno, na qual os prprios usurios dos equipamentos fazem a manuteno e o monitoramento, alertando para qualquer problema funcional. A manuteno produtiva total foi introduzida para atingir os seguintes objetivos: evitar desperdcios em um ambiente econmico que est mudando rapidamente; produzir bens sem reduzir a qualidade do produto; reduzir custos; produzir uma pequena quantidade de lote o mais
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cedo possvel; fazer com que os bens enviados aos consumidores no contenham defeitos. A manuteno produtiva total sustenta-se sob os seguintes pontos-chave (WIKIPDIA, 2011): Melhorias dirigidas: so as melhorias voltadas interveno no processo produtivo, com o objetivo de melhorar a efetividade da instalao. Procura incorporar e desenvolver um processo de melhoria contnua, buscando eliminar as grandes perdas ocasionadas no processo produtivo. Para alcanar esse objetivo necessrio utilizar ferramentas de anlise, as quais auxiliam na eliminao dos problemas na fonte. Perdas nas mquinas; Perdas de mo de obra: absentesmo e acidentes; Perdas em mtodos: na administrao da empresa, so perdas por movimentos, organizao da linha, transporte, ajustes e medidas; Perdas de matria-prima: perdas de materiais, rejeitos, ferramentas e moldes; Perdas de energia: eletricidade e gs; Perdas ambientais: emisses e efluentes.

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Manuteno autnoma: envolve as atividades que os operrios de uma fbrica realizam para tratar corretamente seu espao de trabalho, maquinrio, qualidade do que produzido, segurana, e compartilhar o conhecimento obtido do trabalho cotidiano. Esse pilar est vinculado equipe de gestores dos departamentos de produo e est coordenado com outros pilares da manuteno produtiva total, como a manuteno planejada, as melhorias dirigidas, a manuteno de qualidade e outros. Dessa forma, necessria a aquisio de uma cultura de organizao e limpeza (5S), a qual um elemento primordial para que sejam atingidas as metas esperadas. Manuteno da qualidade: a manuteno da qualidade realiza-se em tempo real, conforme uma folha de verificao (checklist) estruturada. Controle das equipes em fase de projeto: toda experincia que se obtenha sobre as mquinas de produo deve ser aplicada no momento de adquirir e/ou fabricar novos equipamentos, a fim de melhorar sua manuteno, levando em conta a reduo do tempo de manuteno com melhores acessos, maior confiabilidade, facilidade para limpeza, trabalho em equipe e outros, procurando ainda reduzir o tempo ocioso da equipe.
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Controle das equipes em fase de projeto: toda experincia que se obtenha sobre as mquinas de produo deve ser aplicada no momento de adquirir e/ou fabricar novos equipamentos, a fim de melhorar sua manuteno. Os tipos de manuteno existentes podem ser classificados como, segundo Hofrichter (2011): Manuteno por pane significa que as pessoas esperam at que o equipamento apresente uma falha para repar-lo. Isso poderia ser usado quando a falha no equipamento no afeta significativamente a operao ou produo e nem gera um prejuzo significativo alm do custo de reparo. Manuteno preventiva trata-se de manuteno diria (limpeza, inspeo, lubrificao e refixao), destinada a manter a condio saudvel do equipamento e prevenir falhas por meio de deteco de deteriorao, inspeo tipo de peridica ou condio do a equipamento, vida til e dos diagnstico, para medir a deteriorao. A inteno desse manuteno prolongar equipamentos. Divide-se ainda em manuteno peridica e manuteno preditiva. Manuteno peridica (manuteno baseada no tempo): a manuteno baseada no tempo consiste em
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periodicamente inspecionar, reparar e limpar equipamentos e substituir peas para evitar falhas repentinas e problemas no processo. Manuteno preditiva: trata-se de um mtodo no qual a vida til de peas importantes prevista com base em inspeo ou diagnstico, a fim de usar as peas at o limite de sua vida til. Comparada manuteno peridica, a manuteno preditiva uma manuteno baseada em condio. Ela gerencia valores de tendncias, medindo e analisando dados sobre deteriorao, e emprega um sistema de vigilncia, projetado para monitorar condies por meio de um sistema on-line. Manuteno corretiva melhora equipamentos e seus componentes, de forma que a manuteno preventiva possa ser executada de forma confivel. Equipamentos com problemas de projeto devem ser reprojetados para melhorar a confiabilidade ou melhorar sua manuteno. Manuteno preventiva indica o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de mquinas atuais so intensamente estudados (informaes do local que levam preveno de falhas, manuteno mais fcil e preveno de defeitos, segurana e facilidade de fabricao) e so

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incorporados antes do comissionamento de um novo equipamento. O objetivo da manuteno produtiva total maximizar a eficcia dos equipamentos. A manuteno produtiva total visa a maximizar a utilizao de mquinas, e no simplesmente a disponibilidade das mquinas. Como um dos pilares das atividades de manuteno produtiva total, o kaizen de busca a eficincia materiais de e equipamentos, utilizao operadores,

energia, isto , os extremos da produtividade, e busca atingir efeitos substanciais (HOFRICHTER, 2011).

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Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo

Para um entendimento mais aprofundado a respeito da manuteno produtiva total dentro do lean manufacturing e sua aplicao para a eliminao de desperdcios no processo produtivo, realize a leitura e a anlise do material acadmico a seguir. Acesse: www.icapdelrei.com.br/arquivos/Monografias/Manutencao_ Produtiva_Total_TOSHIO.pdf

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Reduo de Setup
Um dos maiores obstculos flexibilidade de fabricao a incapacidade de alterar os processos rapidamente, em resposta s mudanas de demandas do cliente. As trocas demoradas levam a grandes lotes, grandes estoques e m qualidade. Dessa forma, para evitar trocas ocorre aquisio de equipamentos adicionais, os quais so dispendiosos por si, alm do custo do espao na fbrica, que poderia ser usado em novas atividades. A Troca Rpida de Ferramenta (TRF) tambm conhecida como Single Minute Exchange of Die (SMED) uma metodologia, desenvolvida por Shigeo Shingo, para otimizar a produo na linha de montagem, a qual se refere a uma srie de princpios para realizar o setup das mquinas, de forma rpida, possibilitando o atendimento da demanda, sem perdas, com um tempo reduzido. utilizada com o objetivo de analisar e reduzir significativamente o tempo requerido para a realizao das atividades
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de

trocas

ajustes

em

mquinas

ou

equipamentos que envolvem troca de ferramentas ou de

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materiais e que, portanto, implicam na necessidade de par-las. Esse tempo decorrente desde o momento em que a mquina interrompe sua produo anterior at o incio da produo subsequente, com qualidade apropriada, incluindo o tempo consumido para liberaes e ajustes necessrios durante a troca de um ferramental, chamado de tempo de setup. A forma de se mensurar esse tempo baseada entre a ltima pea boa de um lote e a primeira pea boa do prximo lote de produo. A meta deve ser sempre a busca do tempo zero, para que a planta se torne cada vez mais flexvel s mudanas de programao do cliente, reduzindo, assim, os nveis de estoque. Atualmente, o termo setup utilizado para toda e qualquer parada de mquina para troca de algum item ou reabastecimento de matria-prima. A troca rpida de ferramenta, portanto, tem como objetivo reduzir os tempos de parada das mquinas, de maneira que a eficincia das mesmas possa ser aumentada. Nesse sentido, a produo pode ser realizada em lotes menores, o que com o aumento no nmero de setup nas
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mquinas ser compensado pela considervel reduo do tempo mdio gasto em cada setup. Com a reduo dos tempos de parada das mquinas, observa-se uma reduo na formao de estoques intermedirios, consequentemente, reduo dos custos de inventrios, bem como uma reduo no lead-time para a entrega dos produtos acabados. Um ponto importante na reduo do tempo de setup o treinamento dos operadores para a realizao sistmica de troca, dividindo, se possvel, as atividades para a troca. Na maioria dos casos, o tempo de setup pode ser reduzido em 30% a 50%, executando-se tanta preparao quanto possvel externamente mquina. Os exemplos incluem: estabelecer procedimentos formais de preparao e certificar-se de que todas as ferramentas necessrias para a efetivao da troca estejam facilmente disponibilizadas. A reduo do tempo de setup, proporcionada pela troca rpida de ferramenta, condio necessria para diminuir o custo unitrio de preparao. Essa reduo importante por trs motivos:

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1. Quando o custo de setup alto, os lotes de fabricao tendem a ser grandes, aumentando o investimento em estoques. 2. As tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos. 3. A reduo do tempo de setup resultar em aumento do tempo de operao do equipamento. Shingo (1996) identificou que as operaes centravam-se essencialmente em duas categorias, a partir das quais se convencionou que as operaes de setup poderiam ser classificadas em internas e externas. Internas: representam todas as atividades que so realizadas somente quando a mquina estiver parada, como a troca de pneus ou o reabastecimento de um carro de Frmula 1, por exemplo. Externas: representam todas as atividades que podem ser preparadas e realizadas antecipadamente, durante o funcionamento da mquina, como a preparao dos pneus para os carros de Frmula 1 realizada antes da parada do carro, por exemplo. O processo de troca rpida se subdivide em oito etapas: 1. Documentar cada elemento;
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2. Separar atividades internas e externas; 3. Converter atividades internas em externas; 4. Identificar atividades paralelas; 5. Dinamizar atividades internas e externas; 6. Selecionar ideias para a implementao; 7. Testar/verificar o novo procedimento; 8. Documentar processo. Existem vrios mtodos usados para ajudar a reduzir o setup alm de separar o tempo de preparao interno e externo. A padronizao de parafusos, ferramentas e trabalhos so exemplos. Na padronizao devem ser analisados os seguintes itens: quantidade, tamanho e flexibilidade de mudana. Podem ser utilizados, ainda, meios de identificao visual, para facilitar o trabalho operacional. A troca rpida de ferramenta no deve ser considerada como uma tcnica. um conceito que requer mudanas nas atitudes de todos os funcionrios envolvidos com o processo produtivo. Nas empresas japonesas, a reduo do tempo de troca de ferramentas implantada pela ao de pequenos grupos
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os

procedimentos

nas

folhas

de

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de funcionrios denominados de Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) (KAIBARA, 1998). A reduo do tempo de setup concentra seu foco em elevar a produtividade para reduzir os custos de uma determinada operao. A melhoria na troca de ferramentas capacita os funcionrios a enfrentarem desafios similares em outras reas da fbrica, sendo este um importante benefcio da reduo do tempo de troca de ferramentas (KAIBARA, 1998). A reduo do custo de setup importante por trs razes, segundo Kaibara (1998): 1. Quando o tempo de setup alto, os lotes produzidos tambm so grandes, e o investimento em estoques elevado. Contudo, se o custo de troca reduzido, torna-se possvel produzir diariamente a quantidade estritamente necessria naquele dia, com a remoo do investimento em estoques. 2. Com as tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas e sem as possibilidades de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos, os novos mtodos de setup reduzem consideravelmente os defeitos e as necessidades de inspeo.

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3. As tcnicas de trocas rpidas podem ser usadas para tornar isso um adicional da mquina, pois a reduo do tempo de setup possibilitar um ganho na capacidade adicional, adiando-se a compra de novas mquinas. Segundo Shingo (1996), a melhoria de setup, por meio da troca rpida de ferramenta, evolui por quatro estgios bsicos. Veja no vdeo a seguir quais so esses estgios.

Vdeo 5

A melhoria contnua parte essencial de qualquer processo. Nesse sentido, ao ser alcanado xito na reduo do tempo de setup em uma atividade, podem ser estabelecidas novas metas de reduo, visando mais ganhos, em um processo de otimizao contnua. importante analisar se possvel realizar novas alteraes no processo em que o setup foi implantado.

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Se no for possvel, deve-se partir para o prximo processo, identificando novas restries que possam atingir o prximo processo e que possam ser eliminadas por meio da reduo do tempo de setup.

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Recurso de Aprendizagem
Sugesto de vdeo
Para um aprofundamento dos conceitos tratados, consulte a bibliografia bsica fornecida no final do material e, como sugesto adicional, assista ao vdeo disponvel no endereo a seguir. Acesse: www.youtube.com/watch?v=bYnmf14O9gM

Vdeo 6

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Referncias
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2004. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-Time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira, 2002. HOFRICHTER, M. Introduo manuteno produtiva total. Disponvel em: <www.artigonal.com>. Acesso em: 2 set. 2011. KAIBARA, M. M. A evoluo do relacionamento entre clientes e fornecedores: um estudo de suas principais caractersticas e contribuies para a implantao da filosofia JIT. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1998. LAUGENI, P. F.; MARTINS, G. P. Administrao da
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produo. So Paulo: Saraiva, 2001.

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