Six Sigma(Seis Sigma)

Nome:Guilherme Henrique Santos Otto. Curso:Engenharia de Produo Matrcula:20111101393

Resumo
No contexto da busca por produtos perfeitos, encontram-se vrias estratgias que visam aumentar a vantagem competitiva das organizaes, dentre elas existe o Seis Sigma. Este artigo visa comparar os benefcios operacionais que o programa Seis Sigma pode proporcionar no atual processo de produo de refrigerante pet 2000 ml da empresa X. No desenvolvimento deste artigo foi utilizada uma pesquisa exploratria, a fim de investigar e proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo, acerca do programa Seis Sigma em relao ao processo de fabricao do refrigerante pet 2000 ml. Neste estudo, ficou evidente que em termos operacionais o programa Seis Sigma pode trazer, se bem aplicado, grandes benefcios para o processo de produo do refrigerante pet 2 litros, com reduo do nmero de defeitos e, conseqentemente, um aumento da uniformidade dos produtos.

Palavras-chave: seis sigma; controle de qualidade; gerenciamento de processos.

1 Introduo
Atualmente os mercados esto cada vez mais competitivos e a fidelidade dos clientes cada vez mais disputada. As empresas que buscam o crescimento e almejam o mercado mundial, devem comercializar produtos e servios de forma a encantar seus clientes. Para surpreender os consumidores, com produtos interessantes, preos atrativos e de excelente qualidade, so necessrios vrias horas de muito empenho e dedicao na elaborao de projetos consistentes. A busca incessante por produtos e servios perfeitos leva muitas pessoas a pesquisar e implantar vrias tcnicas, ferramentas e estratgias. Dentro do contexto da busca por produtos perfeitos, encontram-se vrias estratgias que visam aumentar a vantagem competitiva das organizaes, entre elas, o Seis Sigma. De acordo com um dossi publicado pela Revista HSM Management (2003), na dcada de 80, o presidente da Motorola, Robert Garvin, juntamente com sua equipe, criaram o programa de qualidade batizado com o nome 6-sigma. O engenheiro da Motorola Bill Smith fez parte da equipe de Garvin e sua participao foi fundamental na percepo de que o controle da variao na produo poderia alcanar um resultado final de 3,4 defeitos por milho de oportunidades, ou seja, a oportunidade de defeitos no nvel 6sigma. Os resultados alcanados com o programa Seis Sigma estimularam vrios estudos e pesquisas sobre o tema. Para McCarthy e Stauffer (2001), o seis sigma a mais poderosa fora para corporaes que precisam mudar suas operaes e seus processos de desenvolvimento de produtos eservios. Empresas como a General Eletric, Motorola

e Ford investiram, aproximadamente, 100 milhes de dlares em projetos Seis sigma, com expectativas de receber bilhes de dlares em contrapartida. A nfase do Seis sigma est nos resultados financeiros e na possibilidade de eliminao de produtos e processos defeituosos. Segundo McCarthy e Stauffer (2001), acabou-se os dias da qualidade a qualquer custo. Atualmente, os programas de qualidade precisam trazer resultados mensurveis. Este artigo tem como objetivo comparar duas etapas do processo de fabricao do refrigerante pet 2 litros com a produo em um nvel de variao de processo Seis Sigma, identificando e explicando alguns benefcios que o programa Seis Sigma pode proporcionar para a empresa X. Inicialmente ser apresentada uma reviso literria, por meio de referncias de publicaes a respeito de qualidade e da filosofia Seis Sigma, aps ser explicitada a metodologia aplicada neste estudo, com a caracterizao do trabalho e, por fim, a anlise dos dados empricos e os resultados obtidos com a projeo do Seis Sigma.

2.1 Qualidade Rumo Perfeio

A qualidade no temporria e nem obra do acaso. De acordo com Bateman e Snell (1998), pouco se pode fazer, em uma base temporria, para melhorar a qualidade. Alguns gerentes tm tentado implementar um programa da qualidade temporrio ou sob forma de campanha, geralmente incluindo reunies com empregados, seminrios, posters, slogans, emblemas e artigos em boletins de informaes dos empregados. A qualidade produto de uma cultura organizacional que orienta a melhoria contnua e a preocupao em produzir mercadorias e servios de alta performance. Se os empregados acreditam que o programa da gerncia passageiro, eles o trataro como tal. Depois de instalado um programa passageiro, a qualidade do produto pode at alcanar uma certa melhoria, mas ele no permanecer nesse novo nvel e certamente essa melhoria no ir alm daquele ponto. Os programas improvisados so, na melhor das hipteses, transitrios. A qualidade nas organizaes vem evoluindo em todos os aspectos. A abordagem de Garvin (1992) define qualidade considerando a viso de quem a percebe, por exemplo: (1) transcendente, que define qualidade como excelncia inata; (2) produto, quando descreve a qualidade como algo preciso e mensurvel; (3) usurio, quando a qualidade est diante dos olhos de quem observa; (4) produo, quando a conformidade s especificaes qualidade; e, (5) valor, quando a qualidade est diretamente relacionada aos custos e preos. Davis, Aquilano e Chase (2001) divide a qualidade em duas categorias: (1) qualidade do produto e, (2) qualidade do processo. O nvel de qualidade na elaborao de um produto ir variar com relao ao mercado especfico que ele almeja atender e, no sentido de processo, qualidade produzir produtos livres de erros. Lobos (1991), na tentativa de definir zero defeito, ou como prefere zero erro, descreve a importncia da qualidade para empresas que possuem produtos complexos, com agregao de vrias peas e componentes at formar o produto final. O autor lembra o episdio da Motorola,quando antes da implantao do Seis Sigma, na produo de uma central telefnica, que possua 1.200 componentes e uma tolerncia de 2.700 componentes defeituosos em 1 milho, o que eqivale a 99,7% de produtos perfeitos, a combinao de componentes defeituosos e nodefeituosos se multiplicavam de tal forma que, no final das contas, num lote de 1.000 centrais telefnicas tinha-se 40 que acabavam rejeitadas. Lobos (1991) salienta que a disposio ao zero erro no

um compromisso com a utopia, mas com a perfeio possvel, representa uma nova forma de raciocnio segundo a qual os ganhos de produtividade ou de qualidade s podem ser de natureza infinitesimal. Existem algumas estratgias para se alcanar uma produo com zero erro. Pande, Neuman e Cavanagh (2001) afirmam que h trs estratgias Seis Sigma. As estratgias so: (1) estratgia de melhoria de processo; (2) estratgia de projeto/reprojeto de processo; e, (3) estratgia de gerenciamento de processo. A melhoria de processo referese estratgia de desenvolver solues com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura bsica do processo. Na estratgia projeto/reprojeto de processo, o objetivo substituir uma parte ou todo o processo por um novo. J na estratgia de gerenciamento de processo, as exigncias do cliente so claras e regularmente atualizadas, os processos so documentados e gerenciados com medies em todas as suas etapas. Nesta ltima estratgia, os gestores tambm usam as medies e o conhecimento do processo para avaliar os seus desempenhos. O Seis Sigma um sistema que liga idias, tendncias e ferramentas desconexas nos negcios, onde o foco no cliente torna-se a prioridade principal. As melhorias Seis Sigma so definidas pelo seu impacto sobre a satisfao e valores dos clientes. Existem muitas decises de negcios que se baseiam em opinies e suposies. A disciplina Seis Sigma comea esclarecendo que medidas so a chave para avaliar o desempenho dos negcios; depois, aplica-se dados e anlises de modo a se construir um entendimento das variveis-chaves e a otimizar resultados. A Figura 1 resume alguns mtodos importantes do programa Seis Sigma. Planejamento de Experimentos Gerenciamento de Processo Controle Estatstico de Processo Melhoria Contnua Reprojeto de Processo Anlise da Varincia Balanced Scorecard Voz d Cliente Pensamento Criativo

2.2. A Estatstica no Controle da Qualidade

Conforme Hutchins (1994), o controle estatstico da qualidade (SQC) originou-se na dcada de 80, no setor comercial. Com base no SQC, surgiu, anos mais tarde, a filosofia Seis Sigma. A filosofia do programa Seis Sigma enfatiza um controle estatstico da qualidade que tenta definir os padres da excelncia operacional. Esta filosofia esforase para alcanar operaes com no mais de 3,4 defeitos por um milho. O Seis Sigma orientado para preveno, tornando-se um dos principais impulsos para a medio da melhoria contnua e para a fixao de nveis referenciais competitivos. Breyfogle (2003) afirma que se os dados fossem concentrados dentro dos limites de especificaes e tivesse vrios desvios padres taxa de ppm (parts per million) representaria o nmero de partes por milho que estariam fora dos limites, conforme a Tabela 1. Campos (2002) assegura que o Controle de Qualidade Total (TQC) e a abordagem Seis Sigma apoiam-se em ferramentas comuns, mas a gesto das duas estratgias bastante diferentes. O TQC est fundamentado no aprimoramento contnuo, sendo considerado uma jornada em que nunca se atinge o alvo, pois ele est sempre frente, ou seja, quando se atinge um certo patamar, busca-se outro mais adiante. J o programa Seis Sigma procura

buscar a perfeio na resoluo de projetos, com alvos bem definidos, onde se sabe quando os objetivos foram alcanados. Campos (2002) salienta, tambm, que o Seis Sigma incorpora a viso do negcio na estratgia da qualidade. O Seis Sigma tem como mtodos estatsticos o alicerce para a tomada de decises, garantindo, assim, uma base cientfica consistente. A abordagem Seis Sigma muda a forma de gerenciamento, porque as decises passam a ser abalizadas em dados e, no apenas, em intuies ou sentimentos.

As aes de um programa Seis Sigma est nos processos, como projetos de produtos e servios, medidas de desempenho, melhora da eficincia e da satisfao do cliente. Seis Sigma engloba ferramentas e prticas que substituem hbitos reativos por um estilo de gerenciamento dinmico, receptivo e proativo. Ser proativo significa agir antes dos eventos. No Seis Sigma osmtodos utilizados para criar, monitorar e melhorar o sistema de negcios so: (1) gerenciamento do processo; (2) melhoria do processo; e, (3) projeto/reprojeto do processo. Antes de tomar qualquer deciso quanto ao melhoramento do processo, Buss e Ivey (2001),destacam o valor da simulao como ferramenta essencial do Seis Sigma. A simulao permite incorporar testes complexos e regras operacionais para identificar as interaes entre os sistemas e os efeitos da variabilidade do processo. Com a utilizao da simulao pode-se identificar opes de oportunidade de melhoria, determinar os impactos financeiros e provar a melhor opo de projeto que vise atender todas as expectativas do cliente com um mnimo de capital. Nesse sentido, a variabilidade uma medida do grau de disperso dos resultados dos processos em torno do valor mdio. As empresas buscam reduzir continuamente a variabilidade elimin-la impossvel. As formas mais comuns de expressar a variabilidade so as medidas estatsticas da amplitude, da varincia e do desvio-padro. O uso de tcnicas estatsticas pode ajudar no entendimento da variabilidade e, desta forma, auxiliar as organizaes a resolverem os problemas de melhoria na eficcia e eficincia .De acordo com Palmer (1974), o controle e reduo da variabilidade dos processos so uma fonte de economia. No entanto, de um modo geral, mais oneroso obter processos com alta preciso e, ento, no se justifica, economicamente, trabalhar com tolerncias que sejam muito grandes em relao variabilidade do processo.

Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), a variao ajuda a gerncia a entender o desempenho real da organizao e seus processos. Muitas organizaes medem e descrevem seus esforos em termos de mdias, mas as mdias como, por exemplo, custo mdio e tempo de ciclo mdio, escondem problemas, ocultando a variao. No Seis Sigma o objetivo estreitar ou reduzir a variao at que os seis desvios-padres possam ser comprimidos dentro dos limites de especificaes do cliente. As medidas Seis Sigma no so estticas, necessrio ter a conscincia de modificar quando as necessidades dos clientes mudam. Dellaretti Filho e Drumond (1994), enfatizam que a distribuio normal possui a aparncia de um grfico em forma de sino e representa uma distribuio de probabilidade, conforme Figura 2. Essa distribuio , freqentemente, adequada para descrever caractersticas de qualidade cuja variao a soma de um grande nmero de pequenos erros independentes, devido a diferentes causas, tais como os fatores de manufatura.

As curvas da distribuio normal ilustram a probabilidade de aceitao de lotes com variao da percentagem de defeituosos. Na Figura 2 esto expostos dois modelos de curvas de distribuio normal. A curva (A) representa o nvel 3 , com variao do processo igual tolerncia de projeto. J na curva (B) a variao do processo igual a 50% da variao de projeto e representa o nvel 6 .Para Davis, Aquilano e Chase (2001), o Controle Estatstico de Processo (CEP) um mtodo quantitativo para monitorar um processo repetitivo. O CEP coleta dados do processo em tempo real e compara as medies atuais com os medidores bsicos de desempenho do processo (dados do passado). Atravs do CEP pode-se analisar a variao do processo e comparar o desempenho atual com o esperado. Desta forma, pode-se estabelecer a Linha Central (LC), ou seja, a mdia histrica dos dados. Logo aps, pode-se definir os Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). O LSC e o LIC so a soma e a diferena, respectivamente, da mdia histrica e os desvios-padro. O LSC e LIC so, geralmente, definidos com aproximadamente trs desvios-padro, conforme Figura 3.

No processo sob controle o caracterstico de qualidade do conjunto dos itens produzidos possui distribuio normal. Quando a variabilidade se torna anormal, as amostras indicaro que o processo de fabricao se modificou e ficou fora de controle. As causas da modificao podem ser descobertas e, por isso, so denominadas causas identificveis. A presena de causas identificveis indicada pela ocorrncia de diferenas significantes entre o valor observado e a mdia do processo, isto , de valores amostrais fora da faixa de controle. O processo sob controle no possui nenhum ponto fora dos limites, conforme a Figura 4.

O objetivo do controle estatstico da qualidade alcanar um processo tanto sob controle como dentro das tolerncias. Uma forma rpida de verificar se o objetivo est sendo alcanado atravs do uso do coeficiente de capabilidade de processo (Cp). A capabilidade a razo do intervalo de tolerncia (LTS LTI) pela faixa caracterstica do processo (6s), e pode ser calaculada utilizando a formula exposta na a Figura 5 (A). destacam que a capabilidade do processo a medida da aceitabilidade da variao do processo. A capabilidade do processo dada pela razo entre a faixa de especificao e a variao natural do processo, isto 3 desvios-padro .Ressalva-se que o coeficiente de capabilidade de processo (Cp) no indica especificamente quo bem est o desempenho do processo. preciso calcular o ndice de Capabilidade (Cpk), conforme Figura 5 (B), para determinar se a mdia do processo est prxima ao Limite de Especificao Superior (LES) ou Inferior (LEI). Quando o Cpk igual ao Cp, ento a mdia do processo est centrada entre os dois limites de especificao. Caso contrrio, a mdia do processo se aproximar ao limite de especificao correspondente ao menor valor resultante do clculo dos dois coeficientes Cpk. O ndice de capabilidade permite a comparao da faixa caracterstica do processo com as especificaes, conforme a Figura 6.

No exemplo da Figura 2, a curva (A) possui tolerncia de projeto igual variao doprocesso, com um Cp = 1,0. Neste caso, h 3 desvios-padro de variao de processo dentro da tolerncia de projeto. Estes trs desvios-padro representam 99,7%

dentro das especificaes ou 2.700 defeitos por milho. J na curva (B) da Figura 2, que representa o programa Seis Sigma, a variao do processo reduzida a 50% da tolerncia de projeto. Isto resulta em um Cp = 2,0 e somente 3,4 ppm.