UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, DE SISTEMAS Y DE ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

_____________________________________
INTEGRANTES:
BRAVO MEDINA, Cinthya Paola.
CLAVO GARCA, Patty Edith.
LLUNCOR VSQUEZ, Eddu Aldair.
MUOZ REQUE, Diego Alberto.
RAMIREZ QUEVEDO, Daniel Alejandro.
YESQUEN RODRGUEZ, Randy Steve.
ASIGNATURA

:
ADMINISTRACIN

DOCENTE

:
LIC. ADM. CASTAEDA VSQUEZ YASMY

CICLO

:
2013-I

Lambayeque, Noviembre del 2013

NDICE

NDICE............................................................................................................ 2
INTRODUCCIN DE LAS TEORAS DE LAS EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIN
....................................................................................................................... 3
DEFINICIN DE LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIN........4
INTRODUCCIN A LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM...............5
MODELO DE EXPECTATIVAS (VROOM)......................................................6
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE LAWLER Y PORTER .........................10

INTRODUCCIN
DE
LAS
TEORAS
EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIN

DE

LAS

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a

actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa
de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo
atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms
prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se
motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una
buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como
bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las
recompensas satisfarn las metas personales del empleado.
Esta teora maneja todos los elementos de la ecuacin:

Los inputs: Es todo lo necesario que se tiene para lograr los

objetivos.

Performance: Es un proceso.

Los outputs: Son los resultados para la organizacin.

DEFINICIN DE LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE

LA MOTIVACIN
El autor ms destacado de esta teora es Vroom, pero ha sido
completada por Porter- Lawler (1968). Esta teora sostiene que los
individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y
estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo
de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el
dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para
ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de
alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se
requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder
obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son
(Galbraith, 1977):

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un

cierto xito.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado

se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el
logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas
se denomina instrumentalidad.

Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor

determinado denominado valencia.

La motivacin de una persona para realizar una accin es

mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia (Rendir?, Qu conseguir si
rindo? Merece la pena?).

La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos

factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que
es capaz de alcanzar en la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos

logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin

determinada equivale al producto entre el valor que la persona
le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin
Probabilidad de logro.

Valor

de

la

recompensa

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder

a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias
alcanzables pero con esfuerzo.

Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con
las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la
gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las

recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan
la confianza de que una persona que realiza un desempeo
muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

INTRODUCCIN A LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

Esta teora asume que el comportamiento de una persona es
resultado de una eleccin consciente entre alternativas cuyo
propsito es maximizar el placer y minimizar el dolor. La teora tiene
varios elementos clave: expectativas, medios o instrumentalidad y
valencia. Vroom la relaciona fuertemente con la motivacin y la
gestin, explicando que la relacin entre trabajadores no es tan
simple como se pensaba. La teora postula que los individuos tienen
diferentes metas si creen que existe una relacin entre el esfuerzo y
el rendimiento, si un buen rendimiento tiene como resultado una
recompensa deseada, si la recompensa va a satisfacer una necesidad
importante, y si el deseo de satisfaccin es lo suficientemente fuerte
como para que merezca la pena ese esfuerzo.

MODELO DE EXPECTATIVAS (VROOM)

La motivacin es producto de tres factores:

LA EXPECTATIVA

Percepcin personal sobre la medida en la que el esfuerzo

dar lugar a cierto nivel de performance.
Por ejemplo: Un vendedor tiene cierta expectativa sobre la
medida en que su esfuerzo repercutir en sus ventas.
Segn esta teora, los miembros de una organizacin
estn motivados a esforzarse solo si piensan que ello
contribuir a una elevada performance, es decir, slo si su
expectativa es suficiente. Para que la motivacin sea
elevada, ha de serlo la expectativa.
Los directivos han de tratar que las expectativas de las
personas sean elevadas, para lo que son importantes
tanto el estmulo, expresando su confianza en ellas, como
la formacin, que es fundamental para que las personas
se sientan capaces de conseguir que sus esfuerzos
redunden en unos buenos resultados.

EL VALOR INSTRUMENTAL

Es la impresin que tiene la persona sobre la influencia de la

performance en la consecucin de outputs por su parte.
Segn esta teora, las personas estn motivadas para
esforzarse slo si piensan que cuando los resultados son muy
elevados su output es muy alto; es decir, para que la
motivacin sea elevada ha de serlo el valor instrumental.
Por ejemplo: Si el vendedor anterior puede esperar que sus
ventas son elevadas, tambin lo sea la prima que le pagan por
su volumen de ventas, su valor instrumental es alto.
Los directivos pueden hacer que el valor instrumental se eleve
estableciendo una relacin clara entre los resultados y la
consecucin por las personas de lo que desean obtener, e
6

informando ampliamente de esta relacin, de modo que todos

la conozcan.

LA VALENCIA

Es el grado en el que los outputs de un trabajo o de una

organizacin, son deseables para una persona.
Segn esta teora, para que las personas se encuentren
motivadas a esforzarse, han de tener un nivel suficiente de
valencia.
Si el nico output que percibe un vendedor por sus ventas es la
prima, y esto no tiene apenas relevancia para l porque
representa una parte infama en relacin a su sueldo fijo, su
motivacin para esforzarse ser muy baja, aunque tanto la
expectativa como el valor instrumental sean elevados.
Los directivos tienen que identificar los outputs que tienen una
elevada valencia para los distintos miembros de la
organizacin, y procurar que sean esos los outputs que
obtengan con su performance.

LA FUERZA MOTIVADORA

Segn la teora de las expectativas, la motivacin elevada se

consigue con altos niveles de expectativa, valor instrumental y
valencia. Si uno, cualquiera de estos factores es escaso, muy
posiblemente la motivacin es muy baja.
Por ello, se dice que los tres factores actan de forma
multiplicativa. Se denomina fuerza motivadora (F) al
producto de la expectativa (E), el valor instrumental
(I) y la valencia (V) de un trabajo, en una organizacin y
para una persona concreta:
F=ExIxV
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Si uno de los tres factores toma un valor muy prximo a

cero, la fuerza tomara tambin un valor prximo a cero, es
decir, que cuando uno de los factores apenas este
presente la fuerza motivadora es casi nula.
Si el vendedor del ejemplo anterior piensa que, cualquiera
que sea su esfuerzo las ventas no se modificaran apenas
(expectativa baja), o bien que cualesquiera que sean las
ventas su prima ser prcticamente la misma (escaso
valor instrumental), o el importe de la prima no tiene
importancia para l (poca valencia), su motivacin ser
muy baja.

Cmo funciona el modelo:

La combinacin de estos tres elementos produce la

motivacin, en distintos grados de acuerdo a la
intensidad de los factores.
Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin;
es decir, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y,
la fuerza del comportamiento para evitar algo,
depende de los otros factores.
Segn este modelo, entonces, hay dos caminos
posibles para conseguir motivar a una persona:
1. Reconocer e intentar afectar la percepcin de las
recompensas, la valencia y la probabilidad de
recibirlas.
2. Fortalecer tanto el valor real de las recompensas
como la conexin entre esfuerzo y desempeo y
entre desempeo y recompensas.

El rol de la percepcin:

 La reaccin ante las recompensas se filtra por la

percepcin de cada persona, que es la visin del
mundo que esta tiene y que est fuertemente influida
por los valores personales.
Por lo anterior, los gerentes no pueden motivar en base
a afirmaciones racionales sin considerar que las
personas actan de acuerdo a cmo ven los hechos y
no a cmo los ve la gerencia.
Siempre se debe motivar en base a las necesidades de
los empleados, pues es muy fcil que acepten
esquemas motivacionales que la administracin desea
que tengan.

El impacto de la incertidumbre:

La conexin entre esfuerzo y recompensa final es

incierta.
El empleado no est seguro si recibir finalmente la
recompensa y, por otra parte, hay resultados primarios
y secundarios a su accin que tambin son inciertos,
pues dependen de otros.

Contribuciones del modelo:

Es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes

a pensar en los procesos mentales a travs de los
cuales se da la motivacin.
Presenta a las personas como seres pensantes cuya
percepcin, ideas y estimaciones de probabilidad
tienen poderoso efecto en su conducta.
El modelo valora la dignidad humana.

Limitaciones del modelo:

9

 No ha sido comprobado totalmente.

No existen mediciones confiables de los tres elementos
Necesita ser completado.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE LAWLER Y PORTER

Estos autores sugieren que la "ejecucin" es

funcin de tres variables:

1. El ESFUERZO que la persona hace.

Es la cantidad de energa que un individuo gasta

en una determinada situacin, es decir, qu tan
fuerte tiene que trabajar para realizar una tarea.

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 Ejecucin: Es la cantidad de tarea realizada.

El esfuerzo est condicionado por el valor
percibido de las recompensas y por la
probabilidad subjetiva de que la recompensa
dependa del esfuerzo.
El valor de las recompensas se refiere a la
atraccin que los productos o recompensas
tengan para el individuo. Esas preferencias
pueden ser estables, pero tambin pueden
cambiar de acuerdo con las circunstancias del
ambiente.

Los factores que influyen en el valor de una

recompensa
o
de
un
producto
son
fundamentalmente los relacionados con la
satisfaccin de necesidades.

Estos autores toman como marco

referencia el modelo de necesidades
Maslow.

La probabilidad de que las recompensas

dependan del esfuerzo, se refiere a una
expectativa subjetiva acerca de la posibilidad
de que las recompensas que l desea, las
conseguir de acuerdo con el nivel del
esfuerzo.

de
de

Esa probabilidad est conectada con la

ejecucin en el sentido de que las
recompensas se perciben dependientes de la
ejecucin y sta a su vez depende del
esfuerzo.

2. Las HABILIDADES que posee.

Es la capacidad real de la persona para ejecutar

una tarea.

11

 Incluye
aspectos
como:
inteligencia,
habilidades
manuales,
rasgos
de
personalidad. Son todas aquellas variables
que establecen las diferencias individuales y
que son ms o menos estables o que no
cambian a corto plazo.

3. La PERCEPCIN DEL ROL que cada individuo

tiene.
En contraste con
habilidades, se r

la

estabilidad

de

las

efiere a la clase de actividad y de conducta que

el individuo siente que debe llevar acabo para
ejecutar su tarea con xito.
La percepcin del rol determina la direccin a
la que se aplica el esfuerzo.
La influencia de esas percepciones en la
obtencin de las recompensas depender del
grado
de
correspondencia
entre
las
percepciones del individuo y las de la persona
que lo tiene que evaluar. Es decir, que la
exactitud de la percepcin es ms importante
que la misma percepcin del individuo
La relacin de estas variables se puede
sintetizar diciendo que un mayor esfuerzo
llevar a una mejor ejecucin en la medida en
que se tengan habilidades pertinentes para la
tarea y en la medida en que sus percepciones
del rol sean congruentes con las de aquellos
que tienen que evaluar su ejecucin.

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