Étude Salon de Thè

UNIVERSITE DE TOULOUSE LE MIRAIL
UFR DE LANGUES, LITTRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGRES
CENTRE DTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE LACCUEIL
LICENCE PROFESSIONNELLE HTELLERIE TOURISME

Option : Htellerie Restauration
Unit denseignement n 20
PROJET TUTOR
tude de faisabilit : La cration dun salon de th

Ccile MAURER
Anne universitaire : 2008 2009
Sous la direction de : Cyrille LAPORTE
Le CTIA de lUniversit de Toulouse II Le Mirail nentend donner aucune approbation, ni improbation dans les projets tutors et mmoires de recherche. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur(e).
REMERCIEMENTS
Je tiens tout dabord remercier mon tuteur de projet, M. Laporte, pour mavoir paul et orient dans mon travail. Je remercie ensuite les professionnels qui ont accepts de me rencontrer et prendre du temps pour rpondre mes questions.
Jadresse galement mes remerciements au personnel de la Chambre de Commerce et dIndustrie de Toulouse pour son accueil lors du Rendez-vous des Crateurs et pour la multitude doutils quil met disposition de tous.
Sommaire
SOMMAIRE
Remerciements .................................................................................................................. 4 Sommaire........................................................................................................................... 5 Introduction gnrale......................................................................................................... 6 Chapitre 1 : La cration dentreprise ................................................................................... 9
A. B. C. D. Dune ide, n un projet .................................................................................................. 10 Llaboration du projet .................................................................................................... 13 La mise en route des oprations ...................................................................................... 29 Les premiers mois dactivit ............................................................................................ 32
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march .............................................................. 37

A. B. C. D. E. Rflexion prliminaire ltude ....................................................................................... 38 Recherche dinformations................................................................................................ 40 Analyse des donnes et rdaction du rapport .................................................................. 55 Dfinition du chiffre daffaires prvisionnel ..................................................................... 55 La prise de dcision ......................................................................................................... 57
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse ............................................................................ 60

A. B. C. D. Identification du march toulousain et recherche dinformations ..................................... 60 Etude terrain : la veille concurrentielle............................................................................. 68 Les rencontres avec les professionnels ............................................................................. 73 Analyse des donnes ....................................................................................................... 75
Conclusion gnrale ......................................................................................................... 80 Table des annexes ............................................................................................................ 81 bibliographie...................................................................................................................134 Table des tableaux & figures ...........................................................................................135 Table des matires ..........................................................................................................136
Introduction gnrale
INTRODUCTION GNRALE
La cration dun salon de th est ne dune ambition personnelle qui sest dveloppe il y a quelques annes dj. Projet plus ou moins long terme, ce mmoire a pour objectif de donner une vision claire des dmarches suivre pour le concrtiser. En faisant mon tude sur la ville de Toulouse, jai pu accder facilement aux informations ncessaires, consulter les diffrents organismes de la ville et observer la concurrence directement sur le terrain.
Pour mener bien mon tude de march, il ma fallu dfinir une problmatique laquelle mes recherches devaient rpondre : Il y a-t-il une opportunit pour un nouveau salon de th sur Toulouse ?
Le march des salons de th Toulouse semble satur dans lhyper centre de la ville. Une concentration dtablissements est noter entre la place du Capitole et le quartier dEsquirol. De nombreux salons rputs et largement frquents se sont fait une place et une clientle depuis plusieurs annes. Malgr un manque de communication, ces tablissements semblent avoir une activit bien dveloppe ignorant la forte concurrence. Ces hypothses nous ramnent la problmatique pose et louverture dun salon de th apparat comme difficile mais possible.
Il nexiste malheureusement pas de recette miracle pour dvelopper une activit prospre, seulement quelques mthodes quil est bon de suivre. Ce projet donne une vision gnrale de la cration dentreprise. Tout au long de ce mmoire, nous allons suivre les mmes dmarches quun crateur, en se posant les mmes questions. Une partie sera rserve llaboration dune tude de march, tape essentielle de la cration. Lensemble des dmarches seront abordes de faon thorique, puis concrtises par une tude de cas.
Dans une premire partie nous dvelopperons lensemble des dmarches en suivant la mthodologie propose par lAgence Pour la Cration dEntreprise (APCE). Aprs avoir mis en lumire lide de dpart, le crateur doit faire un bilan sur lui-mme et prendre conscience des avantages mais surtout des contraintes qui sont lies la cration dentreprise. Nous verrons ensuite comment laborer ce projet travers les phases dtude de march, dtude financire et de choix du statut juridique. Nous verrons galement quelles attitudes adopter lors du lancement de lactivit et de ses premiers mois.
Dans une deuxime partie, nous tudierons comment conduire correctement une tude de march, tape incontournable de la cration. Lensemble des mthodes exposes aura pour finalit dtre mises en uvre dans ltude de cas. 6
Introduction gnrale
Pour finir, une application des mthodes apprises prcdemment sera faite sur la ville de Toulouse, avec pour objectif la cration dun salon de th. Essentiellement porte sur ltude de la concurrence, cette dernire partie est un premier pas de cration dentreprise. En associant les informations recueillies auprs des organismes de la ville, une tude terrain de la concurrence compltera ces donnes et permettra de valider ou non la problmatique pose.
Lensemble de ce mmoire est bti de faon mthodique : partant du thme gnral de la cration dentreprise, un zoom est fait sur ltude de march. Au travers de ltude de cas, la phase dobservation et dtude de la concurrence est aborde sur le terrain.
CHAPITRE 1 : LA CRATION DENTREPRISE
Chapitre 1 : La cration dentreprise
CHAPITRE 1 : LA CRATION DENTREPRISE
tablir un projet de cration dentreprise cest avant tout suivre une mthodologie bien prcise et respecter les diffrentes tapes. La premire tape consiste trouver lide de cration. Il est important de sassurer de ladquation entre le projet personnel et les contraintes dcoulant de cette ide. Il faut alors la dfinir trs prcisment. Le projet personnel doit, quant lui, tre en adquation avec la personnalit, les motivations et le savoir-faire du crateur. Les contraintes personnelles mais aussi lies au produit, au march et aux moyens de mise en uvre doivent tre prises en compte. La recherche de documentation savre utilise et permet dtablir les avantages et les inconvnients du futur projet.
Un fois lide fixe, il faut sassurer quelle intressera une clientle. Cest ltude de march qui permettra danalyser cette clientle et de rendre compte de la faisabilit du projet. Cette tude dfinira avec prcision le type de clientle cible, la position de la future entreprise face ses concurrents ainsi que le type de produit ou service vendu. Analyser les attentes de la clientle et tudier la concurrence permettrons de fixer un niveau de prix et renseignera sur les actions commerciales mettre en place. Viendra ensuite la dtermination du chiffre daffaires prvisionnel. En laborant des prvisions financires, on sassure de la rentabilit du projet. On dterminera ainsi quels sont les capitaux ncessaires la cration de lentreprise mais aussi la capacit de lentreprise gnrer du chiffre daffaires permettant de couvrir les charges.
Il sera, par la suite, ncessaire de rechercher les financements de la future entreprise. Les besoins de lentreprise doivent tre financs par des ressources adaptes. En cherchant des solutions de financement, on se penchera sur la possibilit de bnficier daides publiques. Ces dernires sont distribues par ltat ou les collectivits locales. Elles peuvent tre de nature financire ou sociale. Mais une entreprise ne peut voir le jour sans avoir au pralable un statut juridique. Celui-ci permet lentreprise dexercer dans la lgalit. En effet, le statut aura des consquences au niveau patrimonial, social et fiscal. Une fois le projet labor, des formalits comme limmatriculation de lentreprise sont effectuer. Cette dernire se fait auprs du Centre de Formalits des Entreprises (not CFE). Pour cela, il est fortement conseill de contacter des organismes comptents dans le domaine afin dobtenir une aide. Cest galement ce stade que louverture dun compte bancaire et lobtention dun ventuel prt apparaissent. Une fois ces tapes pralablement passes, linstallation de lentreprise et le dmarrage de lactivit est possible. La concrtisation des contacts pris avec la clientle, lobtention des premires commandes et lorganisation de la production sont des tapes indispensables au commencement de lactivit. 9
A.
Dune ide, n un projet
Selon lAPCE, lAgence Pour la Cration dEntreprise, plus dun quart des franais aimeraient crer une entreprise. En effet, crer sa propre activit est synonyme de libert daction, dun bon niveau de rmunration, dindpendance et de passion. Cependant, la cration dun entreprise ne se rsume pas lenvie de mener un projet terme. Cest indispensable mais insuffisant. Des tapes de construction du projet doivent tre matrises et respectes.
1.
Dterminer et fixer son ide
Avant toute chose, un projet ne peut voir le jour sans une ide. Cest dailleurs de cette ide que va dcouler toutes les tapes ncessaires la cration dentreprise. Afin de dmarrer cette cration sur des bases solides, il est indispensable de prciser en dtails lide de base. Gnralement, cest en observant autour de soi que lide nait. Le monde professionnel peut-tre une source de rflexion tout comme la vie quotidienne, la socit actuelle, linfluence de son entourage Mais on ne peut pas se contenter des informations dj connues. Elles vont voluer au fur et mesure de lavancement du projet, il est donc ncessaire de rester attentif tous les changements du march. De plus, il ne faut pas ngliger les zones dombres et les points inconnus du projet, il faut les identifier.
Pour que ce dernier soit un succs, il doit tre dcompos en plusieurs tapes. Il est indispensable de croiser lensemble des facteurs (connaissance du march, budget ncessaire,) afin dobtenir une vision objective de la future entreprise. La description de lide de dpart devra tre plus ou moins prcise selon le niveau de complexit du projet. Reste ensuite trouver la bonne ide de dpart.
Lide doit tre en adquation avec les comptences et les envies du crateur. Mais il doit sassurer que son ide est ralisable. La recherche de produits ou de services manquant sur un march, labsence de satisfaction dun besoin sur un lieu donn, lamlioration dun produit ou service dj existant sont autant de facteurs valorisant lide de dpart. Comprendre les habitudes de consommation des clients et cerner leur besoin sont des tapes indispensables llaboration dun projet.
Une alternative existe pour les porteurs de projet qui nont pas dide prcise : la franchise. La franchise est un systme de dveloppement commercial qui implique un contrat de collaboration entre une entreprise (franchiseur) et une ou plusieurs entreprises (franchiss).
10
Chapitre 1 : La cration dentreprise Le franchiseur a un nom commercial, une enseigne, une marque [] ou un savoir-faire quil met disposition des franchiss. Le franchiseur est propritaire de la marque et du savoir-faire et est rmunr par le franchis au moyen dun droit dentre, de redevances (ou royalties) ou de marges des produits. 1 En dautres termes, il est possible de travailler partir dides qui ont fait leurs preuves et de disposer dune assistance commerciale et technique.
Il est galement possible de reprendre une activit et non de la crer. Cette dmarche ncessite une phase dtude pralable, tout comme la cration. Il faut valuer lentreprise, dterminer sa valeur et sa rentabilit. Il faut, pour cela, analyser les donnes financires et les donnes issues du terrain pour comprendre les motivations du vendeur du fonds (le cdant). Comprendre quelles sont les raisons de son abandon et dterminer sil sagit dun choix pris pour des raisons personnelles ou est-ce li lentreprise elle-mme ? En effet, certaines activits sont difficiles reprendre, par exemple lorsque celle-ci est sur un emplacement peu attractif ou quune perte importante de clients soit enregistre, Une fois ces lments connus, il faut prendre en compte les modifications que le repreneur va entreprendre (travaux, mises aux normes,). Tout comme la cration, une simulation financire est indispensable. Viendra ensuite une priode de transition faite avec le cdant. Celui-ci prsentera le repreneur aux clients, aux fournisseurs et le tiendra inform des techniques utilises. Mme si la reprise dune entreprise apparat plus facile que la cration, elle peut savrer plus difficile financer que dans le cas o elle est vendue trop chre ou si elle ralise peu de bnfices.
2.
Travailler sur son ide
Une fois lide trouve, il faut affiner les lments du projet. Rpondre certaines questions pralables peut savrer trs utile pour le crateur. Par exemple, il est intressant de lister les entreprises concurrentes et dexpliquer leur russite ou leur chec et ainsi dterminer sa future position en tant que concurrent direct ou indirect. Il peut-tre galement judicieux de mettre au point une stratgie expliquant comment le crateur va prendre des parts de march ses concurrents,Crer une grille dauto-valuation et lister les questions cls auxquelles il faut rpondre peut-tre un outil profitable pour le crateur. Mettre toutes ces ides par crit va permettre davoir une vision claire du projet. En confrontant lide de dpart son environnement conomique, un certains nombres dinterrogations vont merger.
Les experts de lAPCE. Ouvrez un restaurant! Paris : ditions APCE, Groupe Eyrolles. 2008. Page
121. 11
Chapitre 1 : La cration dentreprise Par exemple, comment dfinir les produits ou services vendus ou encore quels sont les clients potentiels ? Cest en recherchant des informations et on sentourant de spcialistes que des rponses seront apportes. Il en est de mme pour les contraintes lies au projet. Les lister permet de les traiter individuellement et de ne pas (ou peu) en oublier. Certaines difficults sont lies la nature du produit, sa fabrication ou encore lies au march en lui-mme. Des difficults de commercialisation ou de communication peuvent merger et certaines lois peuvent empcher la faisabilit du projet. Envisager ces contraintes fait avancer le projet et donne une prvision des difficults auxquelles il faudra faire face. Une fois ce travail danalyse accompli, les grandes lignes du projet vont se dessiner. Cest le moment de rflchir aux moyens ncessaires sa mise en uvre, dvaluer les besoins financiers, de commencer rflchir au statut que lon souhaite donner lentreprise ainsi que la future stratgie commerciale.
3.
Travailler sur soi-mme
Avant tout chose, le crateur doit sassurer dtre autoris par la loi de crer son entreprise. En effet, lge (tre majeur), les capacits physiques et mentales (maladie, infirmit,), lincompatibilit avec certaines professions (les fonctionnaires par exemple), certaines condamnations (vol, escroquerie,) et la nationalit sont autant de facteurs pouvant empcher la cration dune entreprise. Une fois ces lments reprs, le crateur doit se livrer une tude bien plus personnelle.
Le crateur est llment essentiel de la russite de la future entreprise. Cest pourquoi, au-del de lenvie et de lide, le crateur doit travailler sur lui-mme. Se poser les bonnes questions sur ses motivations et faire un bilan de ses comptences permettront de savoir quels sont les atouts et les lacunes du crateur. Ainsi, avant le dmarrage de lactivit, ce dernier pourra reprer les comptences qui lui manquent et y remdier (par le biais de formations par exemple). Ici encore, llaboration dune grille de questions est utile. Elle a pour but dtablir une rflexion sur ses propres comptences et motivations, den apporter des rponses et de faire merger les actions mettre en uvre en cas de lacunes. Ce bilan peut galement tre fait auprs dorganismes qui le proposent comme le Ple emploi (anciennement lANPE et les Assedic) ou encore un CIBC (Centre interinstitutionnel de bilan de comptences). Les thmes principaux de ce bilan sont gnralement la motivation, la personnalit, les comptences, le temps et les moyens financiers disponibles. Le crateur doit ainsi dterminer si son environnement professionnel et personnel est favorable la ralisation de son projet. Dans le cas o des difficults apparatraient, la mise en uvre dactions correctrices devront tre lances.
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Chapitre 1 : La cration dentreprise ce stade, lentrepreneur peut avancer dans son projet. Pour cela, il doit sorganiser dans le temps afin de ne pas stagner sur la rflexion mais bien de mener terme son projet. La dure moyenne pour construire un projet de cration dentreprise est denviron un an. tablir un planning afin de grer intelligemment son temps semble judicieux. Rpertorier lensemble des tches effectuer et la dure de ralisation de chacune delles ou encore lordre dans lequel ces tches doivent tre ralises va permettre de construire un planning. Grce un logiciel spcialis, une reprsentation graphique ou un simple calendrier, le crateur se donne une vision gnrale des tapes franchir et peut ainsi travailler mthodiquement et efficacement.
B.
Llaboration du projet
Lenvironnement dans lequel le projet prendra vie est maintenant connu, il se concrtise. Il faut maintenant vrifier la faisabilit et la rentabilit de ce projet. Cest ltude de march qui va permettre de confronter lide du crateur la ralit du march et la clientle. Cette tape, souvent fastidieuse ne doit pas tre nglige. Base sur la comprhension de lenvironnement du projet, elle permet lanalyse de la demande cest--dire les attentes de la clientle ainsi que lanalyse de loffre, la concurrence. De ces observations dcoulerons le niveau de prix acceptable par les futurs clients. Le crateur pourra alors dterminer un niveau de chiffre daffaires et les moyens mettre en uvre pour le raliser. Ltude de march devra alors se transformer en tude commerciale pour enfin tre traduite en actions.
1.
Ltude commerciale ou tude de march

a) Lobservation du march : le connatre et le comprendre
Le march est lenvironnement o une offre rencontre une demande. Loffre, matrialise par les concurrents correspond lensemble des possibilits mises disposition du consommateur pour se procurer un produit ou un service. Quant la demande, elle correspond aux clients potentiels du march. Ce march peut prendre diffrentes formes : il peut tre national, rgional, ou encore concentr, captif, ferm, cest au crateur de dfinir la taille du march dans lequel son projet voluera tout en valuant si celui-ci est favorable lactivit choisie. Lensemble de ses facteurs constituent les opportunits mais galement les contraintes du march et il est primordial de les identifier.
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Chapitre 1 : La cration dentreprise Ltude de march est une tape primordiale car elle donne une vision des tendances du march tudi. Le crateur vrifie ainsi les opportunits de ce march et labore une stratgie commerciale adapte ses objectifs. Les informations recueillies vont aider dterminer le mix marketing, cest-dire les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Ce marketing mix a pour finalit de permettre au crateur datteindre au moindre cot et dans les meilleures conditions et avec les moyens mis disposition les objectifs quil sest fix. Ces lments apportent les outils ncessaires la rdaction du budget prvisionnel et la dtermination du chiffre daffaires escompt. Ltude de march assure donc la faisabilit commerciale du projet en rduisant au maximum les risques. Elle assure une prise de dcision adapte.
b)
La recherche dinformations
Une multitude de sources documentaires sont la disposition des crateurs dentreprise. Elles constituent le premier vivier dinformations disponibles dun march donn. Les Chambres de Commerce et dIndustrie (CCI), les Chambres de Mtiers et de lArtisanat, les syndicats professionnels, lInstitut national de la statistique et des tudes conomiques (Insee), le Centre de Recherche pour ltude et lObservation des Conditions de Vie (CREDOC), Internet, sont autant de sources secondaires faciles consulter et la liste nest pas exhaustive ! Cette recherche dinformations peut tre complte par dautres mthodes moins thoriques , cest ce que lon appel la recherche de donnes primaires, cest--dire directement rcoltes sur le terrain. En se dplaant, le crateur peut rcolter les publicits de la concurrence par exemple et analyser leur stratgie de communication, le message quelle fait passer ses clients, ses canaux de communication. La visite des salons professionnels est galement une dmarche intressante puisquils recensent lensemble des nouveauts ou innovations du march ainsi que ses acteurs. Dautres possibilits, plus contraignantes puisquelles demandent du temps, les interviews de professionnels, les enqutes menaient auprs des consommateurs ou encore lobservation terrain de la concurrence sont des sources extrmement riches et font souvent apparatre des aspects que les informations documentaires nabordent pas.
c)
Lajustement du projet : bilan des informations rcoltes
Le crateur dispose ce stade dune quantit dinformations sur son march. En reprenant les lments qui constituent sont projet initial et en les croisant avec les informations obtenues, la rponse quelques questions incontournables est maintenant possible, le projet stoffe.
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d)
Les tendances du march cibl
Lidentification du march dans lequel lentreprise exercera son activit est incontournable. Il faut dterminer de quel type de march il sagit, cest--dire quel type de clientle loffre sadresse : des entreprises ou des particuliers ? Sagit-il dun produit de grande consommation, dun produit de loisir, de luxe ? De plus, un march est en constante volution et, tout comme un produit, une dure de vie qui se divise en plusieurs stades : en dveloppement, en stagnation, en dclin, Quel volume de vente peuton esprer ? Quel chiffre daffaires ? Autant de questions auxquelles le crateur doit pouvoir rpondre pour avancer dans son projet.
Les produits ou services vendus :
ce stade du projet, le produit ou service vendre doit tre clairement identifi. Ses caractristiques telles que le type de produit, sa prsentation, son esthtisme, ses avantages et ses inconvnients, son fonctionnement,doivent tre clairement noncs. Le crateur doit tre capable de rdiger une fiche technique prsentant les produits ou services quil souhaite vendre et rpondre aux questions suivantes.
Quels sont les clients potentiels ?
Il sagit ici de dterminer quel type de clientle on souhaite sadresser : particuliers, entreprises, collectivits, et de cerner ses besoins. Pour cela, une observation et une analyse de ses comportements peuvent rvler la manire dont cette clientle achte, sa faon de se comporter. Le crateur doit pouvoir identifier si ses futurs clients sont suffisamment nombreux pour que la cible soit intressante, sil est facile datteindre cette clientle sans trop de difficults,En croisant ces informations avec des donnes conomiques telles que le nombre de mnage, le revenu moyen, leur pouvoir dachat, la dispersion gographique, un portrait du client type va se dessiner. Une fois la clientle clairement identifie, le crateur doit valuer sa capacit investir pour capter cette clientle.
quel besoin rpond le produit ou service ?
Le crateur doit imprativement connaitre techniquement son produit. Mais cela ne suffit pas. Il doit galement avoir conscience de lutilit de ce dernier. En analysant les attentes de sa clientle, un rapprochement entre ce que propose le produit ou service et ce que veut le client, doit tre fait.
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Chapitre 1 : La cration dentreprise Par exemple, le crateur peut dterminer quels sont les besoins satisfaire ou bien il y a-t-il des besoins mal satisfaits ? Pour cela, un tableau rcapitulatif des avantages que le produit peut apporter donnera des lments de rponse clairs.
Quels vont tre les canaux de distribution ?
En ce qui concerne la distribution du produit ou du service, le crateur doit, ici encore, comprendre les habitudes de consommation des clients viss : se dplacent-ils pour effectuer leurs achats ? Ont-ils recours aux achats par correspondance ? Via Internet ? Toutes ces informations sont ncessaires et doivent tre prises en compte dans lvolution du projet. Le crateur devra adapter son offre la demande actuelle.
quel moment le produit ou service est-il consomm ?
Une fois le mode de distribution tablit, reste savoir comment le client consomme dans le temps, cest--dire quelle frquence consomme-t-il ? Le crateur doit pouvoir dire si son activit stablira de faon rgulire ou plutt saisonnire mais il doit aussi anticiper la rgularit ou la ponctualit des achats de ses clients. Consomment-ils de faon alatoire ou programment-ils leurs achats ? Ce sont des facteurs qui influeront invitablement lactivit et donc le chiffre daffaires de la future entreprise. Adapter son offre est primordial.
Quel est le prix de vente du produit ou du service ?
Ltape suivante consiste dterminer quel prix sera vendu le produit ou le service. Ici encore, lutilit de bien connatre sa clientle et ses concurrents est indispensable mais pas suffisante. Le crateur doit aussi avoir conscience de ses cots pour pouvoir tablir un prix de vente partir de son prix de revient. Pour cela, lanalyse de la sensibilit de la clientle en matire de prix peut rendre service. Le client peut accepter ou refuser de dpenser une somme infrieure, gale ou suprieure au prix quil estime acceptable. Il sagit du prix psychologique acceptable par le client . En dautres termes, le consommateur, pour un produit donn, est prt payer une somme minimum et maximum quil considre comme acceptable. Cette information peut tre recueillie par le biais de questionnaires mais une simple observation des prix pratiqus par la concurrence en donne une ide.
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Quel local choisir ?
La dernire tape, et non la moindre, est le choix de lemplacement de la future entreprise. Il peut sagir du sige social de lentreprise et/ou du lieu dactivit, ou de vente, de cette dernire. Dans le cas dun fonds de commerce, cest lemplacement qui conditionne la russite de lactivit. Le crateur la possibilit, selon les canaux de distribution retenus, davoir un local ddi, de travailler domicile, cest--dire directement chez le client ou bien de travailler son propre domicile. Selon le choix effectu, la connaissance des diffrentes rglementations (bail commercial, autorisation travailler chez soi,) est ncessaire. Pour cela, consulter les structures cres pour favoriser limplantation des entreprises comme les comits dexpansion ou les chambres consulaires.
Il faut aussi rflchir au fait de sinstaller plutt proche de ses fournisseurs ou proche de ses clients. Selon le type dactivit, la rponse cette question est vidente. Dans le cas dun commerce, le local doit tre vu et accessible par la clientle. Cette tape consiste dterminer la zone de chalandise de lentreprise, cest--dire son primtre dattraction. Cette zone est compose de la zone primaire, qui correspond aux clients proximit directe et la zone secondaire regroupant les clients potentiels dune zone priphrique.
Une fois le local choisit, il est important de ne pas se prcipiter et dobserver ce qui se passe aux alentours et ce, diffrents moments de la journe, voire de la semaine. Se promener dans le quartier, questionner les commerants voisins, observer lactivit gnrale du quartier et les comportements des passants, situer les ples dattraction du quartier Cette tape ne doit pas tre nglige et peut parfois mettre en lumire certains inconvnients du local qui nont pas t perus lors de la premire visite et qui peuvent influencer lactivit. Ici encore, la construction dune grille danalyse comprenant les caractristiques du local, ses avantages et ses inconvnients peut savrer trs utile. Croiser les diffrentes informations recueillies prsente une importance capitale pour le choix de limplantation de lentreprise.
e)
La concurrence
Lanalyse de la concurrence, quelle soit directe ou indirecte, va permettre la future entreprise de se positionner sur le march. Dans le cas de la concurrence directe, lobjectif est de prendre des parts de march. Dans le cas de la concurrence indirecte, cest--dire les entreprises concurrentes qui ne vendent pas le mme produits mais qui satisfont le mme besoin, le but sera de trouver un positionnement parallle si la cible est diffrente.
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Chapitre 1 : La cration dentreprise En associant une observation terrain et les donnes fournies par les organismes conomiques tels que lInsee, la CCI de la ville, la concurrence peut-tre clairement identifie. Le crateur devra dfinir qui sont ses concurrents, combien sont-ils, comment sont-ils implants gographiquement, quoffrent-ils la clientle et quel prix. De plus, lorsque le crateur devra choisir son emplacement pour la future entreprise, il devra prendre en compte les lments runis sur la concurrence. En effet, sinstaller proche de ses concurrents peut apparatre comme dangereux mais peut galement dynamiser le march. La concentration dentreprises similaires peut crer un ple attractif et drainer une clientle plus large.
Dresser une liste des atouts de ses concurrents, les localiser visuellement sur un plan ou encore dresser une grille danalyse de la concurrence permettra de dceler leurs failles, leurs points forts et ainsi de se positionner stratgiquement sur le march en faisant apparatre les avantages concurrentiels de la future entreprise.
Prenons lexemple propos par louvrage Ouvrez un restaurant ! , de louverture dun restaurant et listons les diffrents critres quil est intressant de connatre sur ses concurrents 2 :
Quelle cible ont-ils choisie ? Une clientle dtudiants ou de repas daffaires Leur salle se remplit-elle plus midi ou le soir ? Comment se composent leur carte et menu ? Quels sont les services proposs, la dcoration, lanimation ? Quelle est la date de leur implantation, leur forme juridique ? Quels est le nombre de salaris ? Quel est le nombre de places et de couverts ? Quel est leur chiffre daffaires et leur bnfice ? Dans le cas dune clientle daffaire, ny a-t-il pas un restaurant dentreprise dans le secteur ?
Cette liste nest pas exhaustive mais donne une ide des informations rcolter et analyser. Les rponses ces questions pourront-tre reportes dans un tableau comprenant des colonnes telles que : concurrents directs, concurrents indirects, points forts, points faibles, avantages concurrentiels. Ce tableau donnera une vision claire et globale de la concurrence. Lutilisation de graphiques est galement un moyen synthtique et rapide de reprsenter le march concurrentiel.
Ibid. p. 45 18
f)
Dterminer le chiffre daffaires prvisionnel
Afin de rassembler les lments incontournables la prise de dcision finale, la dtermination du chiffre daffaires prvisionnel va permettre de se rendre compte du potentiel du march et le cas chant, constituer un outil crdible auprs des banques.
Lobjectif nest pas de dmontrer par tous les moyens que le march est porteur mais dobtenir des rsultats cohrents et ralistes. Lvaluation du nombre de clients potentiels sur la zone dfinie croise avec le prix de vente moyen des produits ou services proposs vont permettre de mesurer leur volume de consommation. Il est important de fixer des hypothses de chiffre daffaires et den proposer une version optimiste et pessimiste. Tout en restant ralistes, ces deux versions vont permettre danticiper les ventuels rsultats. Il est tout fait possible, et mme conseill, de sentourer de professionnels qualifis pour la dtermination du chiffre daffaires. En bnficiant de conseils extrieurs, on obtient une vision plus objective et lon profite de lexprience de personnes averties. Plusieurs mthodes sont possibles pour aboutir un chiffre daffaires prvisionnel rationnel. tudier des projets similaires, questionner le consommateur directement sur le terrain, tester son produit sur un chantillon reprsentatif de la clientle cible, toutes ces dmarches permettent dobtenir des informations trs utiles. Leur analyse fera ressortir des tendances de consommation qui aideront la dfinition du chiffre daffaires.
g)
laborer une stratgie de vente et dfinir le marketing mix
Les produits ou services que le crateur souhaite vendre son dtermins et parfaitement connus. Reste savoir comment doivent-ils tre vendus. Pour cela, il est ncessaire de construire son offre. La mise en place du marketing mix est incontournable. Aussi appel mthode des 4 P (Product, Price, place, promotion), il correspond aux dcisions prises relatives au produit, au prix, la distribution et la communication qui doivent tre dfinies en fonction du march choisi.
La politique produit correspond la gamme de produits propose, leurs caractristiques, le nombre de rfrences, les quantits, le renouvellement de la gamme, la rgularit ou non des ventes, les services complmentaires, le packaging, etc.
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Chapitre 1 : La cration dentreprise La politique de prix dfinit le positionnement du prix, qui est libre ( condition de ne pas vendre perte). La rentabilit, long terme, dpend dune fixation de prix approprie. Il est important de distinguer les lments qui dterminent lacte dachat du consommateur et de prendre en compte les effets psychologiques (par exemple, plus le produit est cher plus la perception de la qualit est bonne). En dfinissant son prix, le crateur doit prendre en compte le prix accept par le client et les prix pratiqus par la concurrence afin de simposer sur le march. Une mthode consiste aligner ses prix ceux des concurrents. Il faudra dans ce cas, se distinguer de la concurrence dune autre faon, par la qualit du produit ou la mise en place dun service aprs vente par exemple. Il est galement possible de proposer des prix plus bas que la concurrence et ainsi gagner des parts de march. Le risque est dentraner les concurrents faire la mme chose. Constituer des prix dappel sur certain produit est une stratgie intressante pour attirer la clientle et lui faire dcouvrir lentreprise. Tous ces lments doivent tre pris en compte ds ltat du projet de cration car une fois lanc, il est trs difficile de changer ses prix, cela donne une image peu crdible aux yeux de la clientle.
Viens ensuite la politique de distribution. Elle constitue lensemble des oprations entre le producteur et le consommateur final. La distinction des canaux de distribution privilgier stablie en fonction de la clientle, de la taille du march vis et de la concurrence. Le circuit de distribution peut tre ultracourt cest--dire sans intermdiaire, il peut ne comporter quun seul intermdiaire, appel dtaillant ou tre long, cest-a-dire avec plusieurs intermdiaires qui interviennent. Combiner diffrents canaux de distribution limite les risques de dpendance vis--vis des intermdiaires.
Pour finir, la politique de communication se dfinit par lensemble des signes et messages mis par une entreprise dans le but de faire connatre, de faire acheter ses produits et ses marques et de construire une image valorisante. 3 Cinq tapes constituent cette politique : la dfinition des objectifs raliser, les cibles toucher, le contenu de laction de communication engage, et le budget qui lui est attribu. En dautres termes, elles correspondent aux questions pourquoi ? Qui ? Quoi ? Comment ? Combien ? Lors de la cration du message publicitaire, il faut veiller soigner le contenu de celui-ci qui doit attirer lattention, susciter lintrt, provoquer le dsir puis, lacte dachat. Sentourer de professionnels de la communication peut reprsenter une aide prcieuse. Grce leurs comptences, les points forts du produit seront mis en avant et le message rpondra aux objections du consommateur. En rsum, construire un message clair et original adress la cible choisie va permettre de booster les ventes de lentreprise, dvelopper son image et influencer la clientle.
Vincent YDE. Crer son entreprise : du projet la ralit. Vuibert. 2009. Page 62. 20
Chapitre 1 : La cration dentreprise Une fois ces informations runies, il faut construire des indicateurs de mesure afin dvaluer efficacement les retombes de laction de communication mene.
ce stade, le crateur doit valider ou apporter les corrections ncessaires au projet. Coupler avec la dfinition du marketing mix de lentreprise, une tude de march permettra dapprofondir la comprhension de la demande et de la concurrence. Une fois chose faite, le crateur pourra adapter son offre aux diffrents profils des clients et si ncessaire, la segmenter.
2.
Ltude financire : construire un plan de financement
Une fois le march connu, la clientle comprise et la concurrence observe, le chiffrage du projet doit tre fait. Cette tape est en fait la traduction de toutes les informations collectes au pralable en termes financiers. Cela permet de faire une synthse de la future activit et de vrifier la viabilit du projet. Afin de visualiser clairement la future entreprise et anticiper son fonctionnement, le recours des moyens techniques et humains est incontournable. Pour chaque fonction lie lactivit, il est impratif de distinguer comment raliser cette fonction, avec quels moyens et avec qui. Une fois, les fonctions listes, il est intressant de dresser un tableau des cots quelles vont engendrer. Cette tape va permettre de rdiger un plan de financement initial, un compte de rsultat prvisionnel et un plan de trsorerie. Grce ces documents, la construction du plan de financement final sera possible.
a)
Le plan de financement initial
Le plan de financement initial sinscrit dans une dmarche dynamique. Il value les besoins de financement durables de lentreprise et recense les ressources disponibles. Si ces dernires sont insuffisantes, une solution devra tre trouve pour runir les capitaux manquants : rechercher des investisseurs, avoir recours aux prts bancaires, etc. Le plan de financement initial traite les besoins financiers constants de lentreprise et son analyse va permettre au crateur de rechercher la meilleure solution financire.
Les besoins durables
Les besoins durables rassemblent les frais dtablissement, les investissements ainsi que le besoin en fonds de roulement.
21
Chapitre 1 : La cration dentreprise Les frais dtablissements sont les premiers besoins que doit retenir un chef dentreprise. Ils correspondent aux frais engags pour constituer lentreprise et sont considrs comme une forme particulire dinvestissement. Les investissements regroupent les outils de production, dquipement, lacquisition de brevets, les achats de terrains, les dpts et versements, etc. Quant au besoin en fonds de roulement, not BFR, il rsulte des dcalages temporels entre les dcaissements et les encaissements lis lactivit de production de lentreprise. En effet, cette dernire va devoir financer des besoins qui sont lis son cycle dexploitation comme lacquisition dun stock minimum pour le dmarrage de lactivit par exemple. De plus, lentreprise peut tre amene, au cours de son activit, daccorder des dlais de paiements ses clients, qui constituent les crances clients, et rclamer elle-mme des dlais ses fournisseurs. Lentreprise dispose donc dune masse dargent immobilise lie au dcalage entre ces entres et sorties dargent. Le besoin en fonds de roulement sobtient par lopration suivante :
BFR = stocks moyens + encours moyens crances clients TTC encours moyens dettes fournisseurs TTC
Les ressources durables
Les apports personnels et les ressources complmentaires (apports extrieurs) constituent les ressources durables de lentreprise. Elles constituent des ressources financires servant couvrir ses investissements. Par ailleurs, les besoins financiers durables doivent tre couverts par des ressources de mme nature.
b)
Le compte de rsultat prvisionnel
Le compte de rsultat prvisionnel est un tableau retraant lactivit de lentreprise grce ses charges (dpenses) et ses produits (recettes). Lanalyse de ces lments permet de savoir si lentreprise dgage des bnfices ou des pertes. De plus, il faut tenir compte du fait quil reste des crdits bancaires et que les agios devront tre ajouts aux charges financires, le compte de rsultat nest donc pas dfinitif. Les montants apparaissent hors taxe (Cf. annexe 1)
c)
Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie rpertorie les recettes encaisses et dcaisses, ventiles mois par mois, en veillant ce quelles soient quilibres et informe sur la capacit de lentreprise faire face ses dpenses. 22
Chapitre 1 : La cration dentreprise Chaque entre ou sortie de fonds est inscrite au mois o elle doit normalement se produire. Ce document permet de dterminer le solde de trsorerie pour chaque mois, cumul pendant les 12 mois de lexercice. Son analyse fait dgager la possibilit ou non de payer ce qui doit ltre grce aux disponibilits financires du moment. En cas de problme de trsorerie il faut trouver une solution avant le dmarrage de lactivit (Cf. annexe 2).
d)
Le plan de financement
tablit sur trois ans, il permet de vrifier si lentreprise dtient les moyens financiers ncessaires au lancement et au maintient de son activit. Il est essentiel pour une entreprise davoir une bonne structure financire ; elle est un gage de survie et de prennit. Dans le cas dun dsquilibre financier, il faut revoir le projet et apporter les corrections ncessaires avant le dmarrage de lactivit. Le chiffre daffaires ne doit pas tre surestim ni les charges sous values. Ne pas tre trop optimiste au dpart peut tre un comportement judicieux et peut viter les mauvaises surprises. Disposer de ressources financires stables assure lentreprise le maintien de son activit en cas dalas. Le plan de financement prend la forme dun tableau retraant lvolution des besoins financiers durables et des ressources financires stables. En anne 1, figure le contenu du plan de financement initial ajout des lments nouveaux. Pour la deuxime et troisime anne dexercice, les lments nouveaux lis, cette fois, aux besoins ou ressources durables sont pris en compte. Lentreprise a besoin davoir des ressources suprieures ses besoins, quivalant 15 ou 20% du montant de la CAF (Capacit dautofinancement : correspond la capacit de lentreprise dgager des liquidits pour financer son exploitation et assurer son dveloppement).
e)
Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit correspond au niveau dactivit pour lequel les produits et les charges dexploitation sont quilibrs. En dautres termes, il met en avant le CA raliser : ni bnfice, ni perte. Dans le cas o les ventes dpassent ce seuil de rentabilit, lentreprise dgage des bnfices, en dessous, elle vend perte. Grce la marge ralise, le niveau dactivit doit permettre le financement de toutes les charges fixes. Il faut ensuite traduire cette marge en pourcentage du chiffre daffaires. La construction dun tableau permet de rpartir les charges fixes et variables et de calculer la marge de cette dernire. Le seuil de rentabilit se calcul en divisant les charges fixes par le taux de marge obtenu. Cet outil est un bon complment de lapproche concrte du projet (Cf. annexe 3).
23
3.
Le statut juridique de lentreprise
Le plan de financement tablit, le projet se concrtise et le crateur doit maintenant dfinir le statut juridique de lentreprise. Le choix du statut juridique de lentreprise correspond la phase finale de construction du projet. Se mettre son compte signifie que lon devient indpendant, que lon travaille pour soi-mme et donc sous sa propre responsabilit et que lon ne dpend daucune autre entreprise. Avant toute chose, il doit se poser plusieurs questions. Souhaite-il sassocier ou non, quelle place veutil occuper dans lentreprise ? Est-il prt prendre des risques financiers et inclure son patrimoine personnel dans laventure ? Quel niveau de salaire espre-t-il ? Les rponses toutes ces questions vont conditionner le choix du statut juridique de lentreprise. Cest pourquoi le crateur doit dfinir ses priorits et connatre les contraintes que prsentent chaque statut afin dopter pour la structure juridique la mieux adapte. Car selon le statut choisi, des consquences fiscales, sociales et patrimoniales vont dcouler. Solliciter laide de professionnels est quasiment indispensable pour cette tape.
a)
Diffrencier lactivit de la structure de lentreprise
Lactivit dune entreprise peut tre de diffrents niveaux juridiques mais se diffrencie de la structure juridique. On distingue quatre grands types dactivits :
commerciales : elle dpend du code de commerce et regroupe les activits comme lachat pour la revente dans un but lucratif ou la vente de certains services comme lhtellerie et la restauration ;
artisanales : il sagit dune activit demandant un travail de fabrication, de transformation, de rparation ou de prestations de services. Elle fait lobjet dun dcret et les mtiers sont regroups par catgories. De plus, lentreprise ne doit pas compter plus de 10 salaris ;
industrielles : cette activit se diffrencie de lartisanat par transformation de matires premires. Le rle de la main-duvre et des machines doit dominer lactivit manuelle. Les revenus sont issus de lorganisation de la production et non de la fabrication ;
civiles : regroupes les activits telles que lagriculture ou les professions librales.
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b)
Choisir un statut juridique adapt
Lentrepreneur doit choisir le statut quil souhaite donner son entreprise. Une fois cette tape accomplie, il devra immatriculer son entreprise, cest--dire lui donner juridiquement vie. Cette tape, devenue simple, rapide et peu coteuse se fait auprs du Centre de Formalits des Entreprises (CFE) de la ville o sexercera lactivit.
Lentreprise individuelle
Lentreprise individuelle se caractrise principalement par le fait que lentreprise et le crateur ne forment quune seule et mme personne. Le dirigeant possde une grande libert daction car il est le seul dcideur et ne rend de compte personne. tant le seul matre bord, il est entirement responsable des dettes de lentreprise et son patrimoine personnel et confondu celui de lentreprise ; ce qui prsente un risque. Cependant, ce statut offre aujourdhui la possibilit disoler lensemble des biens fonciers en procdant une dclaration dinsaisissabilit devant un notaire. Autre particularit, lentreprise doit porter le nom patronymique du crateur qui peut, sil le souhaite, y ajouter un nom commercial. Les formalits de cration sont simples : il faut dclarer lactivit auprs du CFE. Cf. annexe 4 Tableau de prsentation des principales structures juridiques, Guide Pratique du crateur, document mis en ligne par lAPCE.
Avantages Formalits simples Mise en place rapide
Inconvnients Fiscalit contraignante : difficult de rinvestir Le chef dentreprise est responsable de toutes les dettes de lentreprise
Chef dentreprise, seul matre bord
Tableau 1: Avantages et inconvnients de l'entreprise individuelle
25
Chapitre 1 : La cration dentreprise Outre les formes juridiques classiques, il existe un systme alternatif : le portage salarial. Il sagit dun statut intermdiaire entre salari et entrepreneur. Ce systme est adapt pour les crateurs qui souhaitent tester leur activit, sans prendre de risque avant de se lancer vritablement. Il ny a donc pas dimmatriculation tant que lentrepreneur nest pas certain de son volume dactivit et de ses clients. Dans le cas du portage salarial, cest au crateur dapporter ses clients, ses contrats, qui doit ngocier ses prix, mener ses actions commerciales, etc. Administrativement, lentrepreneur est considr comme salari, il cotise et reoit des bulletins de salaires. Cependant les socits de portage privilgient les activits qui ne prsentent pas de risques pour elles, ce sont gnralement des activits de conseil ou de formation. Deux autres formes dentreprise individuelle existent : la micro-entreprise et le statut dautoentrepreneur (en vigueur depuis janvier 2009) 4 Micro-entreprise Statut Fiscal Auto-entrepreneur Fiscal et social des microentreprises Dmarches administratives Ultra simples : Ultra simples : dclaration auprs du CFE comptent, Dispense dimmatriculation un registre, Mode de calcul des et de
dclaration de revenus + montant du CA
paiement
cotisations
sociales simplifi Obligations Tenu dun registre des achats et des recettes Plafond de chiffre daffaires 27 000 pour les 80 000 pour le commerce
prestataires de service et 32 000 pour les services les titulaires de revenus (Hors vente consommer non 76 300 commerciaux, sur pour place et prestations
les dhbergement) la
acheteurs-revendeurs,
vente consommer sur place ou la fourniture de logement TVA Obtention dune franchise Obtention dune franchise
Daprs La Chambre de Commerce et dIndustrie de Toulouse vous informe sur lauto-
entrepreneur. Document distribu par la CCIT lors du Rendez-vous des Crateurs. (Cf. annexe 5) 26
Chapitre 1 : La cration dentreprise de TVA Dispensation dclaration paiement. rcupration Bnfice imposable gal au CA ralis, Paiement de limpt sur le et de de Non de TVA
diminu des abattements revenu en mme temps que en vigueur le forfait de charges sociales en appliquant les taux en vigueur, Si absence de bnfice, aucun impt ou charge payer Conditions Pour les entrepreneurs Pour les entrepreneurs
individuels uniquement,
individuels uniquement,
Si dpassement du seuil CA, arrt immdiat du statut du CA, arrt immdiat du de micro-entreprise statut de micro-entreprise
Tableau 2: Comparaison des statuts micro-entreprise et auto-entrepreneur
La socit
Daprs larticle 1832 du Code Civil franais, la socit est dfinie comme : institue par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d'affecter une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bnfice ou de profiter de l'conomie qui pourra en rsulter. Elle peut tre institue, dans les cas prvus par la loi, par l'acte de volont d'une seule personne. Les associs s'engagent contribuer aux pertes. 5
Source http://www.droit.org/jo/copdf/Civil.pdf
27
Chapitre 1 : La cration dentreprise En dautres termes, la cration dune socit engage la naissance dune nouvelle personne juridiquement distincte du crateur et des associs fondateurs, la diffrence de lentreprise individuelle ou le crateur et lentreprise ne sont quun. Le crateur et ses associs doivent apporter un minimum de capital (somme qui dpend du type de socit choisi) afin de pouvoir faire face leurs premires dpenses dinvestissements. Il sagit du capital social. Lentreprise dispose de son propre patrimoine qui est totalement dissoci du patrimoine personnel des associs, les protgeant ainsi des cranciers de lentreprise (sauf pour les socits en nom collectif). Contrairement lentreprise individuelle, il existe un risque dabus de biens sociaux dans le cas dutilisation des biens de la socit des fins personnelles. Le dirigeant ne doit pas agir pour son seul compte mais doit respecter certaines formalits et rendre rgulirement des comptes sur sa gestion aux autres associs.
Les formalits de cration sont les mmes que pour les entreprises individuelles mais doivent tre compltes par la rdaction et lenregistrement des statuts, par la parution dune annonce dans un journal ddi, etc. Lattribution du nom de lentreprise est totalement libre, sous la seule rserve des droits dautrui : la dnomination ne doit pas exister. Pour cela, il faut obligatoirement consulter lINPI (Institut National de la Proprit Intellectuelle) pour une demande dantriorit. Pour sa domiciliation, lentreprise doit communiquer son adresse qui constituera son sige social et qui dterminera sa fiscalit. Il existe diffrentes formes de socits : (Cf. annexe 4)
Critres de choix
Afin de choisir le statut juridique adapt lactivit de lentreprise, la rponse certains critres est ncessaire 6 :
la nature de lactivit ; la volont de sassocier ; lorganisation patrimoniale : protection et transmission du patrimoine ; lengagement financier ; le rgime social de lentrepreneur ; le rgime fiscal de lentrepreneur et de lentreprise ; la crdibilit de lentreprise vis-)-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs, etc.).
APCE. Guide Pratique du Crateur, les tapes de la cration de votre entreprise. 2009 [en ligne],
disponible sur http://www.APCE.com/cid6041/guide-pratique-du-createur-edition-2009.html?C=173. Page 27.
28
Il est fortement conseill au crateur de sentourer de professionnels pour choisir le statut juridique le mieux adapt son entreprise. En effet, il est ncessaire de connatre lensemble des structures existantes, leurs avantages et surtout leurs inconvnients. Il est toujours possible de changer de statut juridique une fois lactivit lance, mais les dmarches administratives sont lourdes et il est plus judicieux dtre tablit correctement ds le dmarrage de lactivit.
C.
La mise en route des oprations
La phase de prparation tant termine, il est temps prsent de concrtiser lensemble des engagements qui ont t pris. Cette ultime tape de la cration dentreprise regroupe la ralisation des formalits juridiques, lenclenchement des procdures financires et enfin, la mise en route des actions commerciales.
1.
Les formalits juridiques
Il faut avant toute chose, dposer un dossier de constitution auprs du CFE. Ce centre, guichet unique, facilite et acclre les dmarches administratives et permet, en un seul document et en une seule fois de dposer les dclarations ncessaires, gratuitement. Le CFE propose galement des formations pour les crateurs ainsi quune assistance pour la constitution du dossier, moyennent paiement. Un tableau regroupant les centres de formalits selon lactivit se trouve en annexe 6.
Au-del du CFE, certaines formalits qui nen dpendent pas, doivent tre accomplies par le crateur :
licences ou dautorisations particulires obtenir ; recherche dantriorit auprs de lINPI (Institut national de la proprit industrielle) ; enregistrement auprs du service des impts des entreprises (SIE), des statuts ; Publication de limmatriculation dans un journal dannonces lgales.
29
2.
Laspect financier
Selon le statut juridique choisi, lentreprise est oblige dapporter un minimum de capital de dpart. Outre ses obligations lgales, il semble vident quune activit peut difficilement dmarrer sans financement. Lapport personnel est donc dterminant. Le montant de cet apport dpend du projet en lui-mme, de sa pertinence et du risque quil comporte. Dans le cas o le crateurs, et ses associs ne runissent pas suffisamment de fonds pour le dmarrage de lactivit, il est possible davoir recours au aides personnelles , familles, amis, investisseurs privs, etc., peut tre intressant et viter lemprunt bancaire. Cet apport reprsente les fonds propres de lentreprise et doit tre, dans le meilleur des cas, quivalent 30% du montant de linvestissement total pour rendre le projet crdible aux yeux des banques. Considrs comme une ressource durable pour lentreprise individuelle, ces fonds propres prsentent une garantie pour les banquiers mais galement pour les fournisseurs et les futurs clients. Dans certaines situations, le crateur peut se voir attribuer un prt dhonneur. Il sagit dun crdit moyen terme bas sur la confiance accorde lentrepreneur. Ainsi, celui-ci ne paye pas dintrt et ne rembourse pas les chances au cours du dmarrage de son activit. Ce systme renforce la solidit financire de lentreprise et prsente un gage supplmentaire pour les banques.
Une fois les apports personnels rassembls, le crateur va devoir, pour obtenir un prt bancaire, convaincre les banques. Compte tenu de la difficult obtenir des prts, lentrevue avec le banquier doit absolument tre prpare. En effet, un jeune crateur reprsente plus un risque pour la banque quun futur client. Cest pourquoi, un dossier de prsentation, appel aussi business plan doit tre constitu. Le rle de ce dossier est de prsenter le projet de faon complte et dtaille et doit contenir :
la prsentation du ou des crateurs : CV, lettre de motivation, etc. ; la description prcise du produit ou service vendre ; une tude de march srieuse et reprsentative ; les moyens mis en uvre pour le dmarrage de lactivit (matriel, personnel, stocks, etc.) ; les comptes prvisionnels ; lobjet et le montant de la demande de prt ; les garanties proposes.
30
Chapitre 1 : La cration dentreprise Il est essentiel de convaincre une ou plusieurs banques de participer au projet car ce sont des acteurs incontournables de la vie de lentreprise, tant au dmarrage quau dveloppement de lactivit. Les banques permettent aux entreprises de faire face la croissance des besoins de trsorerie et renforcent ainsi leur chance de survie. Matriser parfaitement son dossier et faire preuve de professionnalisme sont des facteurs dterminants lors de la rencontre avec le banquier. Dans le cas o plusieurs banques seraient intresses par le projet, cest au crateur de faire jouer la concurrence et ainsi obtenir des avantages tels que labsence dintrt la premire anne.
En complment de lapport personnel et du prt, les aides la cration dentreprise peuvent tre un soutien prcieux. Il suffit den faire la demande auprs des CCI ou des chambres de mtiers de la ville o lactivit sera exerce. Cependant, ces aides ne remplacement en aucun cas les apports personnels du crateur, elles ne sont quun plus, et ne doivent pas apparatre dans le plan de financement initial. Dailleurs, les montants allous sont calculs proportionnellement aux apports des associs. Ces aides permettent rellement de consolider le financement de lactivit de lentreprise ou mme dinvestir mais ltat les modre sous peine de modifier le march par une intervention trop importante. Cest pourquoi les traitements administratifs sont contraignants et les versements se font, en gnral, aprs le dmarrage de lactivit. Lentreprise doit pour cela, avoir une trsorerie suffisante. La liste des aides disponibles se trouve en annexe 7.
3.
Laspect commercial
ce stade, on ne parle plus rellement de projet, lentreprise existe, lactivit dmarre. Cest le moment de concrtiser les contacts avec la clientle et les fournisseurs et dorganiser la production. Obtenir rapidement les premires commandes renforce la crdibilit de lentreprise et permet dobtenir certaines aides (si elles nont pas encore t accordes). Cest au dirigeant de mener, dans un premier temps, des actions de prospection. Il tablit ainsi un premier contact avec ses clients qui apprennent le connatre. Si le dirigeant soigne ses rapports avec sa clientle, il pourra plus facilement la fidliser.
La mise en place dactions promotionnelles est un bon moyen pour faire connatre son offre ses clients. Elles attirent le client dans lentreprise qui dcouvre ainsi lensemble des produits ou services proposs. Utiliser pour cela des outils adapts tels quun site internet, des annonces dans la presse, des affiches, Il faut comprendre les mcanismes dachat de ses clients et les questionner sur leurs motivations, leurs attentes, leurs comportements. Une fine connaissance de la clientle permet une communication claire
31
Chapitre 1 : La cration dentreprise et parfaitement cible qui touchera directement la clientle espre. De plus, une communication mal mene engendre des pertes financires non ngligeables.
Au niveau de lorganisation commerciale, il est important de crer des fichiers prospects puis des fichiers clients et ainsi grer correctement ses contacts. Ces outils peuvent aussi renseigner sur la rgularit des achats des clients et mme informer de leur solvabilit.
Pour finir, une approche terrain de la clientle va permettre lentreprise de tester son activit et dengager rapidement, en cas de disfonctionnement, les corrections ncessaires. Il est important de rgulariser les actions commerciales et de ne pas les ngliger. Cest pendant le lancement de lactivit que le dirigeant est le mieux dispos pour ces actions. Par la suite, il sera submerger au quotidien et aura moins le temps de sintresser personnellement ses clients.
D.
Les premiers mois dactivit
Le projet est boucl, la dcision finale est prise et lentreprise prend vie. Durant les premiers mois de lactivit, le crateur doit rester vigilant et doit savoir matriser la croissance de son activit, il entre dans la dernire ligne droite du projet.
Un dernier point reste faire afin danticiper les principaux risques. Afin de les cerner, voici quelques questions 7 quil est utile de se poser :
7
Que se passerait-il si un nouveau concurrent arrivait sur le march en mme temps que lentreprise ? Quelles seraient les consquences dune baisse de la demande des biens ou services ? Quelles seraient les chances de survie de lentreprise en cas de perte des principaux clients ? Quel impact aurait une volution rglementaire dans le domaine dactivit exerc ? Quelles seraient les consquences de lchec de la campagne publicitaire de lancement ? Le recrutement de bons collaborateurs est-il possible ? Les niveaux de rmunrations des collaborateurs sont-ils attractifs ? Quelle raction adopter en cas de dpt de bilan du principal fournisseur, suite au lancement de lentreprise ? Comment financer des dpenses qui ntaient pas prvues dans le plan de financement initial ?
Op.cit. Crer son entreprise : du projet la ralit. Pages 136, 137.
32
Chapitre 1 : La cration dentreprise La production et les stocks reprsentent-ils des risques ?
Le principal danger qui gute une nouvelle entreprise est gnralement les problmes lis la gestion. Pour ne pas voir son entreprise dposer le bilan au bout de la premire anne dactivit, deux facteurs sont surveiller srieusement : le montant des capitaux propres et le montant des charges fixes. Linsuffisance de capitaux propres rend lentreprise vulnrable dans le cas o la croissance est plus rapide que prvu. Par ailleurs, lorsque les charges fixes sont trop importantes par rapport au chiffre daffaires, lentreprise du mal garder la tte hors de leau.
Cest pourquoi le crateur doit contrler un certains nombres de principes de gestion. Il doit toujours se baser sur le plan prvisionnel qui lui a permis de rendre son projet cohrent. Le respecter permet de ne pas scarter de la stratgie mise au point et de se perdre dans des dcisions non rflchies. Bien entendu, il arrive que quelques points soient revoir mais il est impratif den assurer la cohrence avec les prvisions de dpart. Dune faon gnrale, cest au crateur de savoir ragir rapidement et efficacement. Il a pour objectif de maintenir lentreprise en vie sur son march et de la dvelopper. Il doit systmatiquement rflchir de nouvelles stratgies, connatre les volutions de son march et savoir grer efficacement les difficults qui se prsentent.
1.
Les facteurs contrler
Certains points cls de lactivit demandent une attention particulire pour ne pas risquer le dpt de bilan :
les frais fixes ; les prix de revient ; les postes clients et fournisseurs ; la qualit ; les stocks ; lapplication de la politique commerciale et son adquation avec la clientle ; les investissements.
Grce la mise en place doutils informatiques simples, le dirigeant peut garder un il sur ces facteurs en consultant rapidement des informations cls.
33
2.
Le tableau de bord ou indicateurs dvolution
Le tableau de bord est un des outils informatiques (ou manuscrits) voqu ci-dessus tabli partir dindicateurs, sous forme de donnes brutes. Il va permettre un suivi rgulier de lactivit en comparant les ralisations aux prvisions tablies durant la phase de projet et enregistrer les volutions de lentreprise. Le Guide Pratique du crateur, propos par lAPCE le dfinit ainsi : systme de contrle rigoureux qui permet dobtenir une information rapide sur toutes les fonctions de lentreprise, de reprer les carts ventuels et dengager rapidement les actions correctrices ncessaires 8.
Mme systme pour la trsorerie : dresser un tableau, tenu rgulirement, retraant lensemble des entres et des sorties dargent et les comparer aux prvisions faites dans le plan de trsorerie.
3.
Les obligations comptables
Outre les indicateurs mis en place pour faciliter la gestion quotidienne du chef dentreprise, certaines critures ont un caractre obligatoire et lgal. Le dirigeant doit tre en mesure de fournir les
diffrentes donnes lies son entreprise. Parmi ces donnes, figurent le bilan, un livre journal, un grand livre et un livre dinventaire. Le bilan correspond une photographie de lentreprise un moment donne et retrace, lactif, ce que possde lentreprise et au passif, ce quelle doit. Le livre journal enregistre les critures comptables de lentreprise de manire chronologique. Le grand livre, quant lui, rassemble les comptes de lentreprise sous forme de mouvements crditeurs et dbiteurs. Pour finir, le livre dinventaire est, comme son nom lindique, linventaire des comptes annuels.
Conclusion
Si nous devions rsumer toutes les tapes de la cration dentreprise en quelques points cls, voici ce que nous retiendrons :
dfinir son ide de dpart le plus prcisment possible ; lister lensemble des contraintes qui risquent dapparatre lors de la construction du projet ; faire un bilan sur soi-mme et prendre en compte les avantages mais galement les inconvnients quengendre la cration dune entreprise ;
Op.cit. p. 48 34
Chapitre 1 : La cration dentreprise rdiger systmatiquement des listes, des tableaux ou des graphiques donnant une vision claire et globale des tapes accomplir et ce, tout au long du projet ; ne pas ngliger ltude de march et la mener la plus srieusement et la plus prcise possible afin de connatre parfaitement son march, ses futurs clients et leurs besoins, ses concurrents et mme ses fournisseurs ; dfinir des actions commerciales permettant de faire connatre lentreprise et de capter la clientle vise mais galement rflchir srieusement son marketing mix et faire le lien entre les diffrentes politiques quil comprend ; raliser une simulation objective et raliste de lactivit financire et sen tenir cette dernire lors du dmarrage de lactivit ; tre capable de prendre une dcision finale intelligente et savoir renoncer au projet lorsque celui-ci prsente des failles importantes ; avoir choisi un statut juridique adapt aux volonts du crateur qui doit connatre les diffrentes clauses quil contient ; rdiger un business plan solide et crdible afin dobtenir une aide financire de la banque et construire une relation durable avec son banquier ; immatriculer son entreprise ; mettre en place un systme de gestion efficace et assurer le suivi de lactivit au quotidien.
Additionns cette mthode trs prcise de la cration dentreprise, les facteurs cls de succs restent le professionnalisme et la personnalit du crateur, des comptences solides en gestions, des prvisions de chiffre daffaires ralistes, des investissements raisonnables et un plan de financement quilibr. Chaque tape vue prcdemment doit tre accomplie avec prcision et aucun lment ne doit tre omis.
Cest en fait lharmonie entre le crateur et son projet, un entourage comptent et de bon conseil mais surtout lquilibre entre tous ces facteurs qui assureront une activit prenne lentreprise.
35
CHAPITRE 2 : MTHODOLOGIE DE LTUDE

DE MARCH
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Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march
CHAPITRE 2 : MTHODOLOGIE DE LTUDE DE MARCH

Introduction
Ltude de march reprsente une tape incontournable de la cration dentreprise. Parfois ignore, elle prsente pourtant des atouts non ngligeables et peut viter de nombreuses erreurs conduisant parfois lchec total de lactivit. Aprs avoir confirm la cohrence du projet avec la personnalit et les motivations du crateur, celui-ci doit sassurer de la faisabilit de son projet. Ltude de march va lui permettre dapprhender son march en dessinant les grandes tendances de celui-ci, en identifiant ses acteurs et ses opportunits. En runissant des informations, ltude constituera un outil indispensable pour dfinir un chiffre daffaires prvisionnel. Le crateur tablira ensuite des stratgies commerciales pour atteindre ses objectifs financiers grce au mix marketing (politique du produit, du prix, de la distribution et de la communication de lentreprise). Enfin, lensemble des donnes rcoltes et analyses prsentera une aide prcieuse pour la constitution du budget prvisionnel. En dautres termes, ltude de march a pour principal objectif de rduire au maximum les risques lis au march et permet dapprhender lenvironnement dans lequel lentreprise volue. En ralisant srieusement cette tude, le crateur se constitue un outil essentiel qui laidera prendre des dcisions adaptes et rflchies.
La ralisation dune tude de march demande de la mthodologie et du bon sens. Dans un premier temps, le porteur de projet doit acqurir les connaissances de bases de ce que lon appelle le march . La conception dune tude de march stablit partir de diffrentes tapes aboutissant une dmarche bien structure. En identifiant les diffrents mcanismes de ltude, le crateur comprendra son droulement et acquerra des automatismes qui lui seront utiles tout au long de la vie de son entreprise.
Comprendre ce quest un march
Le march peut tre un lieu physique ou fictif (lenvironnement) o les clients potentiels ctoient une entreprise et ses concurrents : il sagit de la rencontre de la demande et de loffre. Le crateur doit, pour tudier son march, lidentifier gographiquement : march international, national, rgional, local, etc. Une fois cette distinction faite, il pourra se pencher sur sa clientle plus prcisment et recentrer de nouveau son march et mieux cibler ses caractristiques.
37
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Les fonctions dune tude de march
Avant le dmarrage de lactivit de lentreprise, cest--dire durant la phase de projet, le crateur doit clairement identifier son march afin de prendre les futures dcisions lies son activit, en toute connaissance de cause. En faisant preuve de curiosit et desprit danalyse, lentrepreneur se construit une comptence qui lui sera utile tout au long de la vie de son entreprise. Ltude de march est un investissement sur lavenir. Passer du temps explorer son environnement, simpliquer rellement dans ltude de la clientle et de la concurrence vont permettre au crateur de renforcer sa maitrise de linformation, qualit indispensable pour un chef dentreprise.
Une fois les notions de bases acquises, il est temps daborder la dmarche de ltude de march. Cette mthodologie doit avant tout tre organise, structure mais doit galement sadapter aux ralits du terrain. Dans un premier temps, nous nous intresseront ltape de la recherche dinformations. Viendra ensuite la synthse puis lanalyse des donnes recueillies. Nous verrons les mthodes de rdaction du rapport avant de conclure sur le chiffre daffaires prvisionnel. Ltude est donc aborde sous quatre dimensions : le march et son potentiel, la demande et ses attentes, loffre et ses menaces et enfin, lenvironnement de lentreprise et lanticipation de ses volutions.
A.
Rflexion prliminaire ltude

1. Question de dpart
Le choix dentreprendre une tude de march n souvent dune dcision quune personne ou une entreprise doit prendre. Cette dcision rsulte soit dun problme qui se pose, soit dinterrogations auxquelles il faut apporter des rponses. Dans le cas dune entreprise dj existante, le problme pos rsulte gnralement dune incertitude. Ltude de march a pour objectif de rduire cette incertitude en fournissant un ensemble dinformations exploites par le dcideur dans le but de rsoudre ce problme. Dans le cas de la cration dentreprise, il ne sagit pas vritablement dun problme rsoudre mais plutt de questions auxquelles il faut rpondre : il y a-t-il une place sur le march pour une nouvelle entreprise ? Il y a-t-il des besoins non satisfaits sur le march ? Existe-t-il une clientle potentielle sur le march ? Cest au travers dune tude de march que des rponses objectives pourront-tre apportes, ce qui facilitera la prise de dcision finale. 38
2.
Identification du march tudier et son environnement
Lidentification du march est fondamentalement la base de ltude de march. Lobjectif est dobtenir une vision globale dun march et de rassembler un maximum dinformations cohrentes afin de dterminer si lactivit de lentreprise pourra sy dvelopper.
Dans un premier temps, il est essentiel de dterminer qui sont les acteurs de ce march, quel stade de son volution est-il (dveloppement, stagnation, dclin) ainsi que les perspectives de vente et de chiffre daffaires quil prsente. Lidentification de la clientle va permettre de mettre en lumire le profil des consommateurs, leurs attentes et leurs comportements. Ltude de la concurrence donnera des informations prcieuses au crateur qui devra dfinir, comme pour ses clients, qui sont-ils ? O sont-ils ? Quelle est leur offre de produit et de prix sur le march ? Plus globalement, lenvironnement du march doit tre pris en compte pour comprendre par exemple, quelles sont les volutions technologiques de celui-ci, quel cadre lgislatif est-il soumis, autant dinformations que le crateur doit connatre avant de lancer son activit. Pour finir, une approche des opportunits et des contraintes permettra de vrifier ladquation du projet au march et dterminera la place que lentreprise occupera face ses concurrents. Cest en matrisant parfaitement son march que le chef dentreprise sassure une gestion performante.
3.
tude de loffre et de la demande
Cette tape entre dans lidentification du march qui nest autre que le point de rencontre entre loffre et la demande. Cerner les volutions gnrales de la demande : la taille du march, le volume de la clientle va permettre danalyser les comportements des consommateurs : leurs attentes, leurs motivations, leurs critres dachats. Une segmentation peut tre utile pour dfinir une typologie de clients, ils peuvent par exemple tre regroups selon leur ge, leur sexe ou encore leur catgorie socioprofessionnelle. Lobjectif ici est de dtermin si lentreprise, en sinsrant sur le march, trouvera une clientle adapte son activit. Il en est de mme pour ltude de loffre. Avant de simplanter, une entreprise doit connatre lensemble de ses concurrents directs ou indirects, cerner leurs forces et leurs faiblesses et anticiper leurs volutions. En observant la concurrence, une entreprise va pouvoir se positionner sur le march, dterminer une stratgie pour se faire une place et conqurir des parts de march.
Les diffrentes tapes dune tude de march permettent dobtenir lensemble des informations ncessaires lentreprise qui veut dvelopper son activit. 39
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Cest en suivant pas pas une mthodologie structure, que lentrepreneur prendra connaissance du march, de ses futurs clients, de ses concurrents ou encore de ses fournisseurs. Il sera ainsi en mesure de dcider si oui ou non, son projet peut aboutir et prosprer.
B.
Recherche dinformations
Aprs avoir dtermin sur quel march lentreprise sinsrera, il est essentiel de rechercher des informations plus prcises sur ce dernier. On distingue deux types dinformations, les donnes recueillies via la documentation existante, internet, appeles informations secondaires et les donnes obtenues directement sur le terrain ou informations primaires. Elles permettent de comprendre et de matriser un phnomne, de dcrire des comportements ou des situations. Une fois traites et analyses, ces informations vont permettre didentifier les opportunits et les contraintes lies au secteur dactivit de lentreprise et fournir des lments ncessaires la prise de dcision finale.
1.
Processus de recherche
Avant de se lancer dans la recherche dinformations, quelles quelles soient, il faut se poser des questions. En effet, la curiosit est le matre mot de la recherche mais chercher des informations laveuglette sans savoir rellement ce que lon souhaite trouver nest quune perte de temps et dargent. Les rsultats risquent dtre consquents et navoir pas ou peu dutilit. Il est donc prfrable de commencer par analyser les dcisions qui doivent tre prises. Tout au long de ce processus de rflexion, le dcideur va rduire le degr dincertitude li la dcision quil doit prendre et peut tre amen envisager de nouvelles possibilits dont il navait pas conscience avant de sy pencher. Circonscrire les recherches est un bon moyen de commencer.
40
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Voici un processus de recherche propos par louvrage 9:
Figure 1: Les tapes du processus de recherche
A. HIAM. Le marketing pour les nuls. Wiley Publishing, Inc. NJ, USA. 2004. Page 94. 41
2.
Les informations macro-conomiques
Les informations au niveau macro-conomiques correspondent aux donnes gnrales que lon peut obtenir sur un sujet donn. Aussi appeles informations secondaires, elles sont disponibles partout et circulent dans le monde entier. Dj rassembles et publies par quelquun dautre, elles sont gnralement gratuites. Voici un tableau distinguant les diffrentes sources dinformations possibles 10 :
Nature des informations
Dfinitions Informations
Exemples spcifiquement Interviews de consommateurs Observations dachats
labores pour rpondre aux Primaires questions de ltude en cours. Elles sont rcoltes auprs des rpondants . Informations main , de
seconde Statistiques de ventes, indices dj dmographiques, analyses de
cest--dire
disponibles avant ltude en sectorielles, Secondaires cours. Elles sont collectes auprs de sources externes. Informations traitement obtenues par un internes ou conjoncture.
tendances
aprs Modles de simulation de part modle de march, modles de media-
construit pour reproduire, en la planning. Paramtres simplifiant, complexe. Elles sont manipules pour par une situation
lanalyste
reproduire
diffrents scnarios possibles.
Tableau 3: Les diffrentes sources d'informations
Les sources paramtres ne seront pas abordes dans ce chapitre.

10
J-L. GIANNELLONI, E.VERNETTE. tudes de march. Librairie Vuibert. 1995. Paris. Page 22 42
Cependant, il faut prendre conscience que ces donnes, puisquelles sont accessibles par tous, peuvent tre incompltes ou errones. Il est important de ne pas baser la totalit de ltude sur ce type de source mais de la croiser avec des informations dites primaires, cest--dire rcoltes via une enqute terrain. Aprs avoir pris conscience de cela, on constate quelles sont trs utiles pour claircir la visibilit du march et elles permettent de poser des hypothses de recherches qui nauront qu tre vrifies sur le terrain.
Dans le cas de ltude de march, il sagit des informations que lon peut obtenir via les Chambres de Commerce et dIndustries, les Chambres de Mtiers, les syndicats professionnels ou encore Internet et qui renseignent sur les activits des entreprises du secteur donn. Les statistiques relatives la population constituent galement une source de renseignements prcieuse. En effet, ces donnes dmographiques permettent danalyser et danticiper les volutions dun march au travers des caractristiques dune population (ge moyen, catgorie socioprofessionnelle, etc.). Le crateur peut ainsi obtenir des donnes gnrales sur son secteur dactivits. Dans le cas dune entreprise dj existante, les donnes peuvent tre internes lentreprise.
Les informations dont un entrepreneur a besoin dpendent de beaucoup de choses. Cest en se posant des questions prcises quil rassemblera ces informations. La question de dpart va dfinir la dcision qui doit tre prise lissue des recherches.
3.
Lenqute quantitative
Afin de complter et de valider les informations secondaires obtenues ltape prcdente, la ralisation dune enqute terrain est ncessaire. Il sagit ce stade, de runir des informations primaires qui vont venir confirmer (ou infirmer) les donnes recueillies pralablement. Daprs Alexander HIAM 11 la premire source dinformations qui peuvent tre recueillies sur le terrain est lobservation. Cette approche, trop souvent oublie, est gratuite, facile mettre en uvre et ne ncessite aucune comptence particulire si ce nest de savoir observer correctement. Sur le terrain, le comportement et les attitudes des consommateurs est trs facile observer. En prenant note de chaque dtail il est possible de tirer quelques conclusions. En analysant les rsultats et en les
11
Op. cit. Le marketing pour les nuls 43
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march compltant par des enqutes via des questionnaires, lobservation constitue un bon point de dpart de ltude terrain.
En interrogeant les consommateurs grce un questionnaire, le porteur de projet pourra mettre en lumire les comportements et les attitudes de ces derniers, leurs valeurs personnelles, leurs intentions dachats, etc. Cette mthode descriptive et explicative donne des informations de nature numraire.
a)
Lchantillonnage
La ralisation denqutes constitue le cur de ltude de march. Pour avoir une ide de ce que pensent les clients sur un sujet donn, elle constitue un instrument de recherche incontournable. Le porteur de projet ne peut videmment pas enquter sur lensemble de sa clientle potentiel. Pour pouvoir tout de mme obtenir des informations ralistes, il doit construire un chantillon reprsentatif de la population tudier afin de travailler chelle rduite. Un petit groupe de consommateurs sera tudi et les rsultats seront analyser en fonction des caractristiques de chacun. Pour dterminer un chantillon il faut tout dabord tablir un niveau de prcision atteindre.
Plus lchantillon sera petit et compos de consommateurs similaires , plus il sera difficile de gnraliser les rsultats. De plus, la fiabilit de lenqute dpend de la mthode dchantillonnage choisie. Il faut pour cela, dfinir le nombre de personnes interroger, le budget mis disposition pour lenqute et le temps que peut y consacrer lentrepreneur. Planifier les diffrentes tapes, la rcolte des donnes et leur analyse permet dorganiser lenqute. Il existe plusieurs mthodes dchantillonnage selon le type dinformations recueillir.
44
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Voici les mthodes dchantillonnage proposes par J-L. GIANNELLONI et E. VERNETTE :
Figure 2: Mthodes d'chantillonnage proposes par J-L GIANNELLONI et E. VERNETTE, Les tudes de march.
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Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Un chantillon dit alatoire est un chantillon est constitu de nimporte quel lment de la population cible et ceci avec une probabilit connue lavance, gnralement la mme pour tous les lments 12 en dautres termes, cette mthode est base sur le hasard contrairement lchantillon empirique qui sinscrit dans une dmarche plus subjective.
Dans le cas de la cration dentreprise, ltude quantitative se rsume lenqute mene auprs des clients potentiels. Nous ne retiendrons que trois mthodes dont une est empirique: la mthode des quotas, lchantillonnage en grappes et enfin, lchantillonnage par strates. La mthode des quotas est base sur lanalyse de statistiques gnrales et consiste reprendre lensemble des caractristiques dune population et de les reproduire sur un nombre de personnes rduit pour constituer lchantillon. Cest la mthode la plus utilise en recherche marketing. Lchantillonnage par grappes est utilis lorsquil est difficile dobtenir lensemble des donnes concernant la population tudie. Il consiste tirer au sort les personnes interroger dans chacune des grappes; la population aura t pralablement segmente en diffrents groupes ou grappes. Cette mthode est de loin la moins coteuse et le risque de dviance est important. Enfin, lchantillonnage par strates tablit lchantillon proportionnellement la population totale tudie et effectue ensuite un tirage au sort dans chacune des strates.
b)
La conception dun questionnaire
Une fois lchantillonnage effectu, il faut construire le questionnaire qui sera administr aux consommateurs. Il est prfrable que le crateur rdige lui-mme le questionnaire car il ne faut jamais perdre de vue les objectifs atteindre lors de la rdaction des questions. Dans le cas o le crateur sous-traite ltude de march, il devra participer activement aux enqutes terrain afin de vrifier ladquation avec le projet et dacqurir des connaissances dont il aura besoin tout au long de son activit. Techniquement, les questions doivent tre courtes et faciles comprendre. Il est indispensable de tester le questionnaire avant de ladministrer lensemble de lchantillon afin dapporter les corrections ncessaires en cas de disfonctionnement. Ce test permettra galement de vrifier la cohrence et lenchanement des questions qui peuvent tre ouvertes, fermes, choix multiples ou encore chelle de mesure. Le crateur dterminera une mthode de rponse en fonction du niveau de prcision des rponses quil souhaite obtenir.
12
Op. cit. Les tudes de march. Pages 156,157
46
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Lordre des questions poses doit tre structur et ne doit en aucun cas influencer les rponses de linterview. Une mthode intressante consiste rdiger les questions en entonnoir . Dans un premier temps ce sont les thmes gnraux qui sont abords et qui dcoulent vers des questions plus prcises. Il est bon dy insrer des questions de contrle afin dtre sr de la cohrence des rponses et vrifier limplication du rpondant. Pour finir, numroter les questions sembles futile mais cette technique facilite et acclre la saisie des rponses lors du traitement des donnes.
c)
Ladministration du questionnaire
Il faut prsente dfinir de quelle faon le questionnaire sera administr aux personnes cibles. Sa conduite dpendra du type denqute retenu, du nombre de personnes interroger, cest--dire de la taille de lchantillon, des informations obtenues pralablement ainsi que du budget disponible. En effet, cette tape de ltude de march a un cot non ngligeable quil faut insrer dans les comptes de lentreprise. Pour cela, il est ncessaire de chiffrer en dtail les besoins humains et techniques utiles lenqute. Mais tout dabord, le choix dune technique denqute simpose. Voici un tableau prsentant les principales techniques denqutes quantitatives, leurs avantages et leurs inconvnients :
Type de questionnaire Avantages Touche directement le cur de cible, Permet d'analyser les ractions des interviews Inconvnients Besoin de personnel comptent, Mthode longue, Cot important Collecte dinformations parfois difficile: donnes errones, disponibilit du rpondant difficile cerner, refus dy rpondre
Enqute en face face
Enqute par tlphone
Mthode rapide et conomique
Enqute postale
Mthode conomique et simple Taux de retours faible mettre en place Disponible pour un grand nombre de sonds, Pas de contraintes gographiques, Pas de contraintes de temps, le Tout le monde n'a pas accs sond rpond quand il le Internet souhaite, Le traitement des rsultats est quasi instantan, Le cot est faible
Enqute via Internet
Tableau 4: Prsentation des diffrents types de questionnaires
47
Cest aprs avoir dfini les modalits de lenqute quun budget pourra tre tablit. Planifier chaque action de lenqute permet doptimiser le temps et largent de lentreprise et/ou du crateur. Le porteur de projet doit se poser sept questions sur son questionnaire 13 :
Lenqute est-elle attrayante pour les personnes interroges ? Certaines questions associent-elles plusieurs concepts ? Les chelles permettent-elles de donner toutes les rponses ? Il y a-t-il des questions orientes ou mal formules ? Il y a-t-il des questions sans rapport avec lobjectif de lenqute ? Certaines informations seraient-elles plus facilement obtenues par lobservation ? Le questionnaire permet-il aux personnes interroges daborder des sujets auxquels nous naurions pas pens ?
Ici encore, lintrt de se poser des questions et de les lister permet dviter certaines erreurs qui conduiraient lenqute sur une mauvaise voie. En apportant des rponses la liste de questions proposes ci-dessus, lenquteur prend conscience de limportance dun questionnaire bien construit et optimise ses chances dobtenir des informations exploitables et reprsentatives. En effet, de nombreux projets chouent ou rorientent leurs recherches suite une approche inadapte. Parfois les rsultats montrent que le projet initial ntait pas le bon ou au contraire, font surgir de nouvelles ides qui poussent abandonner toutes les hypothses de dpart. Dans ce cas, il est ncessaire de bien rflchir lerreur de dpart et tenter de comprendre pourquoi de telles disparits sont apparues.
d)
Le traitement des donnes
Dans cette partie, nous naborderons que lanalyse de base du questionnaire. Beaucoup de mthodes plus ou moins sophistiques existent mais dans le cas de la cration dentreprise, il ne sagit pas dinterroger un panel important de consommateurs sur un produit donn mais seulement de cerner leurs attentes. Nous traiterons principalement des mthodes thoriques de lanalyse des donnes et non statistiques .
13
Op.cit. Marketing pour les nuls. Page 100. 48
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march La premire tape est la partie la plus fastidieuse de ltude de march. Cest un travail de saisie et danalyse relativement long. Tout dabord, il faut procder au dpouillement des rsultats qui impose la construction dun tableau. Pour cela, le codage des rponses aux questions ouvertes permet de traiter informatiquement les donnes. Par exemple, en regroupant les informations de mme nature, on fait apparaitre naturellement des thmes totalement objectifs.
Plusieurs mthodes de chiffrage des donnes existent, voici les trois principales :
Tris plat Tris croiss
Trs simple rpartition des rponses Croiser deux ou plusieurs variables et les runir dans un tableau de rsultats
Moyennes
Calculer des moyennes partir des informations chiffres obtenues
Tableau 5: Principales mthodes de chiffrage
Le choix dun bon outil de traitement des donnes est primordial et facilitera par la suite les calculs statistiques. Lutilisation de logiciels adapts ou dapplications informatiques comme un tableur ou un gestionnaire de base de donnes dpend de la quantit dinformations traiter. Dans le cas de la cration dentreprise, un simple tableur Excel suffit amplement. Une fois sont activit dveloppe, lentrepreneur pourra, sil le souhaite, se procurer un logiciel spcifique.
Cependant, pour les petites structures, il est rare, bien que trs utile, que le chef dentreprise consacre du temps aux enqutes de terrain. Quand il le fait, il a souvent recours une aide extrieure comme les juniors-entreprises (groupes dtudiants en coles dingnieurs ou en coles de commerce qui proposent, dans le cadre de leurs tudes et pour appliquer leurs cours thoriques, de raliser les tudes de march des entreprises demandeuses) ou les cabinets dtude.
Pour finir, ce travail fastidieux et rptitif demande une bonne organisation. La saisie doit se faire au travers dun plan de travail structur.
49
4.
Les enqutes qualitatives

a) Objectifs et principes
En complment de la recherche dinformations primaires et des donnes quantitatives obtenues, les enqutes qualitatives constituent une nouvelle source dinformation. Prcisons que ce type denqute nest pas dpendante des enqutes quantitatives et peuvent tout fait tre menes indpendamment des autres techniques existantes : elles ne sont que complmentaires.
Lenqute qualitative porte sur des questions marketing qui ont pour principal objectif de comprendre le pourquoi et le comment des vnements dans des situations concrtes. En dautres termes, il sagit dune mthode conue pour obtenir des informations significatives concernant les diffrents aspects du comportement dachat des consommateurs. Ces derniers produisent des discours sur lobjet de la recherche et lenquteur tente danalyser les motivations, les freins et le processus de dcision dachat qui les caractrisent. En complment des informations obtenues sur les comportements des consommateurs via les questionnaires, lanalyse qualitative permet dexpliquer, non pas comment, mais pourquoi le client consomme. En identifiant les paramtres psychologiques de motivation dachat, lenquteur va chercher comment influencer le consommateur dans son processus dachat. Lintrt de ce type denqute est de mieux comprendre sa clientle, dadapter son offre en fonctions de ses attentes et se diffrencier de la concurrence.
Ce type denqute est exploratoire et la nature des donnes obtenues est verbale. Lenquteur doit adopter une attitude non directive mais peut tre subjectif. Son but nest pas de chercher des preuves mais de donner des explications aux comportements des consommateurs. Les rsultats de ce type denqute ne sont pas gnralisables et ne font donc pas lobjet dune analyse statistique car les informations recueillies sont varies et dordre psychologiques.
b)
Les entretiens individuels
Les entretiens individuels sont structurs en quatre tapes bien distinctes : la phase dintroduction, le recentrage du projet, la phase dapprofondissement du sujet et enfin la phase de conclusion.
50
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march La phase dintroduction permet dvacuer le stress et les proccupations du rpondant. Lenquteur a pour rle de mettre en confiance linterview et de favoriser la prise de parole. Ensuite, il a pour objectif de recueillir le discours rationnel et les clichs voqus. La phase de recentrage consiste placer linterview dans un cadre imaginaire et ainsi permettre lapparition de thmes qui nauraient pas t voqus dans une situation habituelle. La phase dapprofondissement sarticule autour des questions essentielles de ltude, on entre dans le vif du sujet et les freins ventuels sont dcels. Il sagit de la phase la plus importante de lentretien car le rpondant est en totale confiance et se livre facilement. Pour finir, la phase de conclusion permet de ramener le rpondant la ralit. Cette tape ne doit surtout pas tre nglige car cest ce moment que le rpondant reconstitue ses dfenses psychologiques. Il ne doit pas ressortir vulnrable.
Type dentretien
Technique
Attitude lenquteur
de Modalits
Avantages
Inconvnients
Dveloppement de thmes, Questions Directif ouvertes poses dans sont un
Entre 20 et 30 personnes interroges, Dure denviron
ordre prcis, Existence dun
30 min
guide dentretien Un thme propos, Existence veiller Entre 20 et 30 personnes le interroges, Dure Facile utiliser, informations obtenues riches varies, Compromis entre libert dexpression du rpondant et la structure de ltude 51 la et
dun lintrt, Rassurer,
guide dentretien,
Linterview parle Exploiter librement Semi-directif (centr sur le consommateur) thmes
des besoin de parler,
abords, tre chaleureux denviron doit et sympathique, le tre neutre des 1 2h
Lenquteur amener rpondant aborder thmes cachs
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march Dveloppement de Attention thmes proposs, positive Entre 20 et 30 personnes, Peu utilise car difficile mener. Lenquteur doit comptent pratiquer rgulirement ce dinterview type tre et
Rponse libre du inconditionnelle, rpondant,
Accorde de la Dure de 1 valeur rponses linterview, aux 2h de
Non directif
Attitude dempathie : linterview doit percevoir comprendre cadre rfrence linterview Combinaison de la technique dinterview et de laccompagnement du rpondant dans Entre 20 et 30 personnes Excellents rsultats et le de de
Longue, Risque que le rpondant dise vrit pas ne la
Mixte
lacte dachat, Linterview se fait sur le lieu dachat et linterview doit expliquer comportement son
Tableau 6: Les diffrents types d'entretiens
Les principaux avantages des entretiens individuels sont leur facilit tre organiss, le nombre dides gnres et le climat favorables la confession et la livraison dinformations intimes. Cependant, le cot et la dure de ce type dentretien ne sont pas ngliger et il est prfrable de sentretenir avec une personne plutt qualifie.
52
c)
Les entretiens de groupes
Les entretiens de groupes sont des runions simultanes de plusieurs personnes en un mme lieu. La prsence dun animateur coordonne le droulement des entretiens qui sont enregistrs soit de manire audio, vido ou manuscrite. Cette techniques, destines recueillir le discours dun groupe, est aussi appele dynamique des groupes restreints . Il sagit dun effet de stimulation rciproque, dune interaction entre les participants permettant volution de lensemble du groupe.
Le ou les enquteurs deviennent donc des animateurs et doivent sassurer que toutes les personnes participent au dbat. Leurs rles principaux sont de favoriser lchange entre les participants en relanant le dbat si ncessaire et de limiter lapparition de leaders, phnomne naturel dans la constitution dun groupe. Ces groupes de discussions ou focus group sont composs gnralement de quatre huit personnes et durent entre trois et quatre heures. Lorsquil sagit de groupes de rflexion, six douze membres composent le groupe et la dure de lenqute varie entre deux et quatre heures.
Cette mthode constitue de nombreux avantages. Stimulante et cratrice, elle fait gnralement merger des donnes riches et varies. Le recueil des informations est rapide et les solutions adoptes sont plus faciles mettre en place car elles sont acceptes par un plus grand nombre de personnes. Cependant les techniques de groupes sont moins souvent utilises car elles sont plus contraignantes que les entretiens individuels. En effet, il faut avoir la possibilit de rassembler un nombre important de personnes en peu de temps, au mme endroit et en mme temps. De plus, la pression que peut exercer inconsciemment le groupe sur le rpondant et leffet de leadership qui peut se mettre en place, influencent les rponses et constituent une seconde limite cette technique. Dans certain cas, et notamment lorsque les enquteurs ne sont pas forms pour ce type dentretiens, faire appel des professionnels peut savrer judicieux.
Finalement, cette technique plutt coteuse est gnralement utilise par les grandes socits dans les budgets destins la recherche sont importants et associe au brainstorming ou tempte dides qui consiste faire parler un groupe de personne sur un produit ou un sujet donn, de manire totalement intuitive (trs utilis dans lagroalimentaire pour le lancement dun nouveau produit par exemple).
53
d)
Les mthodes associatives et projectives
Moins courantes, les mthodes associatives et projectives consistent interroger des personnes sur des aspects dlicats, complexes ou embarrassants. Au travers de jeux, ou dexercices tels que les associations de mots, de phrases lies lide propose, les portraits chinois, les dessins ou encore les collages, les rpondants sont totalement libres de leurs rponses. Ils se projettent dans une situation imaginaire est sexpriment plus facilement.
Les principes des tests projectifs sont la spontanit et la libert des rponses malgr des questions ambiges. Lenquteur ne doit pas informer le rpondant du but de la question initiale et doit dceler les crans psychologiques derrire lesquels se cache le rpondant qui a tendance dvelopper une attitude dinconscience, de rationalit, de tolrance ou de politesse envers lenquteur. Une fois les lments de rponses recueillis, lanalyse se fait par dcoupage du sujet et par le classement des interprtations des rponses.
e)
Ralisation du guide dentretien
Pour mener bien ces diffrents types dentretiens, la ralisation dun guide dentretien est essentielle. Ce guide a pour objectif didentifier des thmes autour desquels linterview seffectuera et de dresser un canevas de questions pour chaque thme abord. Ces questions doivent tre souples, pas trop restrictives et ne doivent pas orienter linterview dans ses rponses. Diffrent dune simple liste de question, le guide dentretien est un support de points de repre, chaque question doit tre rdige dans un langage simple, comprhensible par tous et doit avoir une relle utilit pour lavancement du projet, elles doivent informer. La meilleure techniques pour mener mthodiquement un entretien est de rentrer progressivement dans le sujet, en commenant par des questions introductives, puis en abordant ensuite des thmes gnraux qui dcouleront sur le cur du sujet avec des questions plus impliquantes. Lenquteur doit bien sr rester neutre tout en tant capable de relancer le discours.
En rsum, les fonctions du guide dentretien sont les suivantes :
donner les axes gnraux et les thmes qui doivent tre abords au cours de lentretien ; mettre en place des phases dintroduction, de transition et de conclusion ; noter les points claircir et relancer le dbat. 54
C.
Analyse des donnes et rdaction du rapport
Les enqutes terrain ne sont daucune utilit si leurs rsultats ne sont pas analyss. Lobjectif est de formuler une synthse ne retenant que les informations essentielles au projet. Cest pourquoi lenquteur doit diffrencier linformation prioritaire et linformation secondaire.
Les tapes de lanalyse de contenu des enqutes qualitatives sarticulent de la faon suivante : tout dabord, chaque entretien doit tre retranscris de faon fidle, en respectant exactement le discours du rpondant. Puis, il faut dfinir une unit danalyse, cest--dire un mot, une phrase ou un thme qui seront ensuite quantifis. Viens ensuite ltape de construction de la grille danalyse qui peut se faire par lidentification des rubriques les plus pertinentes ou par simple relecture des rponses qui seront analyses en tenant compte des objectifs de ltude. Le remplissage de cette grille ncessite la reprise de lensemble des retranscriptions et de leur codification. Les entretiens sont analyss verticalement. On tudie la faon dont le rpondant a abord lensemble des thmes, ou horizontalement, en observant comment chaque thme a t abord par lensemble des rpondants. Pour finir, ces entretiens sont quantifis et ltude, qui constitue un outil essentiel la prise de dcision, est rendue ses destinataires (le crateur lui-mme, les banques, les fournisseurs potentiels, les investisseurs, etc.).
La rdaction finale doit tre simple, comprhensible et doit donc prendre en compte les exigences de ces destinataires en faisant apparatre clairement les tendances et les opportunits du march. Plus le rapport aura t rdig avec soin, plus la prise de dcision sera facilite.
D.
Dfinition du chiffre daffaires prvisionnel
Beaucoup de crateur ont tendance loublier mais ltude de march, grce lanalyse des informations rcoltes, permet dtablir un chiffre daffaires prvisionnel raliste. Dernire tape avant la dcision finale, il constitue un vritable trait dunion entre ltude de march et les comptes prvisionnels de lentreprise.
55
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march De ces objectifs financiers, le crateur pourra tablir sa stratgie commerciale et les moyens mettre en uvre pour la ralisation de son activit ; en dcoulera entre autres, la dcision dfinitive du lancement de projet. Il est donc prfrable dagir de manire rflchie et daccumuler les mthodes dlaboration du chiffre daffaires. Le crateur peut, par exemple, sinspirer de projets similaires qui ont fait leurs preuves, enquter directement sur le terrain et recueillir sa propre information ou encore tester le projet sur un segment reprsentatif de la clientle cible. Limportant est de fixer un chiffre daffaires raliste. Plusieurs mthodes de calcul existent. Nous nen aborderons que deux. Voici une prsentation des diffrentes mthodes 14 :
Mthodes Mthode des rfrentiels
Techniques Rassembler des informations chiffres sur la concurrence,
lments prendre en compte Difficult de trouver des chiffres de rfrence,
Rechercher des donnes comptables de lactivit, Prendre en compte lenvironnement conomique de lentreprise, les produits vendus et la clientle vise Mthode des intentions dachat Utilisation des donnes obtenues lors de lenqute par questionnaire, Les intentions dachats sont TTC, le chiffre daffaires sera donc exprim ainsi
Ne pas gnraliser les rsultats mais prendre en compte les spcificits du projet
Rester vigilent sur les intentions dachats mises par les consommateurs qui ne se concrtiseront pas forcment
Mthode des objectifs et des parts de march
Chiffrer le potentiel du march en dfinissant la zone gographique tudie et ses clients potentiels, Identifier la concurrence
tude documentaire pralable est utile
Tableau 7: Mthodes de calcul du chiffre d'affaires prvisionnel
14
Source : http://www.APCE.com/pid877/estimer-son-ca-previsionnel.html?espace=1&tp=1 56
Il est fortement conseill de croiser diffrents mthodes de calcul afin dobtenir deux estimations : un chiffre daffaires plutt optimiste et un second plutt pessimiste et de les faire valider par des professionnels qui auront un regard extrieur et objectif sur le projet et qui pourrons pondrer les prvisions. La dfinition du chiffre daffaires prvisionnel va permettre de prendre la dcision de lancer lactivit ou non et dbouche sur la mise ne place du plan prvisionnel de financement.
E.
La prise de dcision
Toutes les tapes prcdentes navaient quun seul et mme but : apporter des lments permettant de prendre une dcision. Les informations obtenues donnent donc une ide de la faisabilit du projet. Ne reste plus qu obtenir les financements ncessaires au lancement de lactivit et dterminer les stratgies commerciales mettre en uvre (si cela na pas t fait durant la phase de projet). En effet, les oprations commerciales ont un cot et doivent tre chiffres et insres dans le plan de financement. Elles sont un facteur cl de lactivit de lentreprise car elles permettent cette dernire datteindre le chiffre daffaires escompt et de sinstaller durablement sur le march.
Conclusion
Daprs Alexander Hiam, la satisfaction du client est une valeur dynamique. Elle change chaque nouvelle interaction entre le client et le produit. Cest une courses sans fin, dans laquelle vous devez tre capable dvaluer votre position par rapport aux attentes changeantes des clients et aux performances de vos concurrents. 15 Lensemble des actions commerciales prises par le chef dentreprise influencent la clientle. Ces actions dcoulent de dcisions portant sur le produit propos la clientle, sur le prix de vente de ce produit, sur le systme de distribution mis en place pour fournir ce produit aux futurs clients et enfin, sur la communication mise en place pour faire connaitre lentreprise et son offre.
Cest en dterminant lensemble des lments de son mix marketing (nonc ci-dessus) que lentrepreneur sera en mesure de dvelopper son activit. Le client est au cur de la russite et le chef dentreprise ne doit pas se contenter de ltudier durant la phase de projet mais tout au long de son activit.
15
Op.cit. Marketing pour les nuls. Page 107. 57
N. B. : Ce chapitre na t dvelopp que de faon thorique et na pas abord lensemble des calculs statistiques des tapes dchantillonnage, de rdaction de questionnaire et danalyse des donnes ; seules quelques mthodes ont t retenues. En effet, le thme de abord ici est la cration dentreprise et certaines mthodes ne sappliquent qu de grosses structures dj existantes qui souhaitent la plupart du temps, lancer un nouveau produit sur le march. Mme sil est essentiel pour un petit entrepreneur de sinspirer de ces techniques, il ne peut pas toujours les appliquer son activit.
58
CHAPITRE 3 : UN SALON DE TH TOULOUSE
59
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse
CHAPITRE 3 : UN SALON DE TH TOULOUSE

Introduction
Aprs avoir tudi dune faon gnrale la cration dentreprise et aprs avoir fais un zoom sur le cas de ltude de march, voici une application concrte de cette mthodologie. Ltude de cas sest porte sur louverture dun salon de th dans le centre ville de Toulouse. Ce choix sest fait partir dune ambition personnelle et dun projet professionnel moyen-long terme.
Au travers de cette tude terrain, nous tenterons de valider ou de rfuter les hypothses suivantes :
La russite dun salon de th dpend principalement de son emplacement Un salon de th nest pas rentable sans une offre de ptisseries et de formules djeun Les salons de th attirent une clientle diversifie
Tout au long de cette partie, nous nous intresserons aux tablissements implants en centre ville au travers dune veille concurrentielle. Partant des donnes conomiques recueillies, nous tenterons de diffrencier les concurrents directs et indirects, danalyser les concepts et les tarifs pratiqus et de dterminer quelles sont les forces et les faiblesses de chaque tablissement grce des interviews de professionnels. Enfin nous tenterons de rpondre aux hypothses poses dans cette introduction.
A.
Identification du march toulousain et recherche
dinformations
1. Recherche de donnes gnrales
La recherche documentaire sest faite en deux tapes : la recherche dinformations concernant la mthodologie suivre pour apprhender un march et la rcolte de donnes concernant lconomie de la ville de Toulouse.
La premire partie de mes recherches sest donc base sur la cration dentreprise. Outre les ouvrages consults en bibliothque, une approche plus professionnelle tait prfrable. La Chambre de Commerce et de lIndustrie de Toulouse mis en place tout un programme de cration dentreprise qui vise accompagner lentrepreneur tout au long de ses dmarches. 60
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Au travers, de runions, de stages et de rendez-vous organiss avec des professionnels, la CCI propose galement un ventail dinformations conomiques.
a)
Laide la cration reprise dentreprise par la CCIT
Afin de comprendre lensemble des dmarches suivre pour un crateur, jai particip la premire tape du programme de la CCI : le Rendez-vous des Crateurs. Cette confrence est gratuite, ouverte tous et prsente rapidement les principales tapes dune cration dactivit ainsi que les aides proposes.
Le dispositif daccompagnement des crateurs-repreneurs dentreprise de la CCIT (Chambre de Commerce et dIndustrie de Toulouse), nomm Reliantis propose une ensemble de services regroupant :
le Rendez-vous des Crateurs ; des informations sur le dispositif de lACCRE ; les 5 jours pour entreprendre ; un appui personnalis pour les demandeurs demploi ; un accompagnement individuel, Entreprendre en France - Haute-Garonne .
Le Rendez-vous des crateurs
Cette runion dinformations sadresse toutes les personnes souhaitant crer ou reprendre une entreprise. Elle a pour but de prsenter les dmarches effectuer et daccompagner le crateur dans sa rflexion personnelle. Vritable runion dorientation, ce rendez-vous aborde lensemble des questions concernant llaboration dun projet : le profil de lentrepreneur, ltude de march, les financements, les statuts juridiques, les aides, etc. Propose chaque mardi, tous les quinze jours cette runion prsente un bon point de dpart pour le porteur de projet.
Voici les diffrents points abords lors de la runion du mardi 27 janvier 2009 :
La runion commence par la distribution dun Livret du crateur-repreneur reprenant lensemble du dispositif de la CCI, une mthodologie de prsentation du dossier de cration ainsi quun autodiagnostic faire sur son propre projet.
61
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Ensuite, trois mots dordre entament cette confrence : professionnalisme, approche pertinente du march et valuation prcise des moyens mettre en uvre. Une brve synthse des dispositifs disponibles et la runion entre dans le vif du sujet.
Tout dabord, cest le profil personnel de lentrepreneur qui est abord. Ce dernier doit avant tout tre capable dvaluer ses motivations. Souhaite-t-il entreprendre par esprit dindpendance, par got pour le contact ? Ou est-ce la passion du mtier qui le motive ? Le souhait de russir professionnellement et de crer son propre emploi ? Il est trs important que le crateur fasse un bilan sur lui-mme avant de se lancer car la cration dentreprise modifie les conditions de vie professionnelle mais galement personnelle et il doit prendre conscience de cela en mesurant ces contraintes : disponibilit, diversit des tches, isolement, stress, revenus incertains, engagement financier personnel, environnement familial modifi, etc. Ensuite, le crateur doit valuer ses comptences techniques, commerciales mais galement de gestion et de relations humaines. Il doit se renseigner sur les rglementations lies son activit comme la ncessit de disposer dun diplme ou dune autorisation administrative pour exercer. tre conscient des contraintes lies la cration dentreprise constitue la premire tape du projet.
La runion se poursuit sur ltude de march et aborde les dmarches mais surtout limportance de cette tape. Afin dobtenir une vision de lactivit et de la future entreprise, le crateur doit se poser toutes une srie de questions :
Quels produits ou services ? (bien dtailler, prciser les caractristiques en fonction du march, cycle de vie, gamme, prsentation, marque,) Quel march ? (national, local,). Vrifier lexistence du march et sa potentialit, enquter sur les concurrents, identifier la clientle ( qui je madresse ?), choisir limplantation de lentreprise,
Quelle clientle ? Quel prix selon quels usages commerciaux ? Quel prix ? Identifier et slectionner les fournisseurs, dfinir une politique de prix, dfinir la stratgie de communication
Cette tape nest prsente que succinctement car ltude de march est aborde dans dautres runions, payantes cette fois-ci.
Est aborde ensuite, la question du dossier de prsentation du projet. Son contenu et les moyens mettre en uvre pour btir un dossier solide son numrs. 62
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Dun point de vue purement conventionnel, le dossier doit comporter une partie portant sur le profil du crateur au travers dun CV, dune lettre de motivation et dune prsentation de son parcours et de ses expriences. La seconde partie prsente synthtiquement le projet avec lactivit qui sera exerce et les contributions apportes et enfin le plan de financement: plan de financement initial, compte de rsultat prvisionnel, bilan, plan de trsorerie, BFR, plan de financement et seuil de rentabilit. Lentrepreneur doit pour cela valuer les besoins et leurs financements (fonds de commerce, pas de port, apports personnels, concours bancaires, prts, subventions,), un quilibre (investissements, stock, trsorerie de dpart,), les charges dexploitation (compte de rsultat sur 3 ans), plan de trsorerie sur 1 an et le chiffre daffaires minimum raliser.
ce stade de la runion, un bilan est fait et les causes dchecs les plus frquents en matire de cration ou de reprise sont rappels. La plupart du temps, ces problmes concernent :
le facteur financier : mauvaises valuations des charges, marges/rentabilit, fonds propres insuffisants, trsorerie, Cet aspect reprsente 40% des cas de cessation ; le rapport entre march et sa clientle : les ralits du march, une concurrence trop forte, des difficults trouver des clients dans 27% des cas ; la gestion : 18% des cas sont lis des lacunes en gestion ou de msentente entre associs ; le crateur lui-mme : 15% des cas (vie personnelle).
Pour avancer dans la runion, le thme des statuts juridiques, plus thoriques est voqus. Ici encore, seules les formes les plus courantes sont voques trs rapidement car des rencontres avec des juristes et des avocats sont organises pour les personnes qui suivent la totalit du parcours de la CCI. Puis la question de la domiciliation et enfin des aides publiques est aborde. Une documentation sur lACCRE (aide aux demandeurs d'emploi crant ou reprenant une entreprise) ainsi quune liste des sites internet et des adresses utiles est remise aux participants.
Durant la runion, une parenthse a t ouverte sur le statut de lauto-entrepreneur. Beaucoup de personnes ont pos des questions ce sujet, considr comme dlicat par le confrencier qui explique que le systme est trop rcent pour avoir un recul objectif sur son fonctionnement. Une documentation de prsentation a t distribue mais beaucoup dincertitudes quant aux avantages de ce statut persistent (Cf. annexe 5).
63
Les 5 jours pour entreprendre :
Ce stage est propos une fois le projet bien avanc, cest--dire une fois ltude de march ralise, lactivit dtermine, la clientle et la concurrence identifies, aprs avoir mis en place une stratgie commerciale et ralis les premires valuations financires. Cette semaine pour objectif daccompagner le crateur dans la mise en place de son projet et la validation de celui-ci. A la suite de ce stage, des entretiens personnaliss avec des professionnels (experts-comptables, notaires, banquiers, etc.) sont proposs dans le cadre du dispositif Chquiers Conseil et Entreprendre en France Haute-Garonne . Compos dune vingtaine de personnes, ce stage est payant : de 100 120 selon la situation de lentrepreneur.
Entreprendre en France Haute-Garonne :
Ce dispositif intervient une fois que le projet est structur, que le march est dfinit, que les comptes financiers sont tablies et que la forme juridique de lentreprise est prvue. Cette tape valide et approfondit le projet grce laide de professionnels. Les aides et autres subventions sont prsentes et les demandes engages.
b)
Les donnes conomiques
Lobjectif de la veille conomique est dexploiter toutes les informations disponibles en vue dclaircir la vision du march. En sintressant lenvironnement de la future entreprise, on dveloppe ses chances de trouver les opportunits du march tudi.
Cest pourquoi la seconde partie de mes recherches documentaires est base sur les donnes conomiques disponibles sur la ville de Toulouse. Cette recherche a principalement t effectue via Internet, mon rendez-vous la CCI ne donnant rien.
Une deuxime visite la CCI a t ncessaire, notamment pour la recherche sur les salons de th de la ville. Malheureusement, rpertoris en tant que restauration rapide, une liste des tablissements de la ville naurait qualourdie mes recherches puisquelle contient environ 850 adresses. Sur les conseils du personnel de la CCI, jai limit mes recherches aux annuaires de la rgion et autres sources que nous verrons par la suite. En ce qui concerne les donnes purement conomiques, jai consult le site de lInsee et de la CCI.
64
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Les informations recueillies via le site internet de lInsee : Daprs le recensement de la population (lgale en vigueur au 1er janvier 2009) fait par lInsee, la ville de Toulouse et ses arrondissements comptent 940 092 habitants. En ne comptant que la population municipale, cest--dire la population qui comprend les personnes ayant leur rsidence habituelle sur le territoire de la commune, dans un logement ou une communaut, les personnes dtenues dans les tablissements pnitentiaires de la commune, les personnes sans abri recenses sur le territoire de la commune et les personnes rsidant habituellement dans une habitation mobile recenses sur le territoire de la commune16.
Lge :
La population de la ville de Toulouse est plus dense dans le centre ville, quelque soit lge. Les jeunes enfants sont plus nombreux dans les quartiers ouest (Saint-Martin-du-Touch par exemple), au sudouest et au nord (Borderouge). Cependant, les personnes plus ges (75 ans et plus) habitent principalement la couronne est de Toulouse comme le quartier des Minimes ou encore Rangueil et Saouzlong, sans oublier le centre ville. Les 60-74 ans quand eux, se situent en banlieue vers SaintOrens, ou dans les centres urbains comme Blagnac.
Les mnages et les familles :
Une majorit de personnes seules vivent Toulouse contrairement aux familles avec enfants qui sont plus installes en banlieue. Les familles monoparentales habitent principalement dans les quartiers logements sociaux et les tudiants occupent le centre ville et tous les ples universitaires : de Purpan Ramonville et Rangueil.
16
Sources :
Http://www.Insee.fr/fr/ppp/bases-de-donnees/recensement/populationslegales/pages2008/pdf/dep31.pdf, Perspectives Villes, 6 pages, Les signes de la diversit toulousaine, Numro 115, novembre 2008 www.Insee.fr/fr/Insee_regions/midi-pyrenees/themes/six_pages/6p-n115.pdf
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Revenus :
Sans surprise, les revenus les plus leves se concentrent dans le centre ville (Carmes) mais stalent au sud-est (Cte-Pave). Daprs lInsee, la rpartition spatiale des revenus selon leur niveau est trs lie la gographie des professions. Le Ple emploi est dailleurs situ entre le Canal et la Garonne, au centre de Toulouse. Il se complte au nord avec Compans.
quipements et services :
Le ple le plus diversifi est le centre ville avec laccs 2 200 quipements et services de proximit, puis vient ensuite Saint-Cyprien, Fer--Cheval et les minimes qui prsentent une forte tradition commerciale. Ne pouvant accder aux sources payantes, il a t difficile dobtenir des donnes jour. La plupart des documents disponibles datent de 2007 voire de quelques annes avant. Ltude de march tant ralise sur le centre ville uniquement, les ples dattraction restent les quartiers, selon leur dynamique.
Les informations recueillies via le site internet de la CCIT :
La CCIT a mis en place le Flash info 31 diffus quotidiennement. Il sagit dune surveillance de linformation locale (Haute-Garonne) compose dune quinzaine darticles portant sur lactivit des entreprises, lactualit des diffrents secteurs ou encore des informations nationales, etc. Chaque trimestre est propos une synthse de la vie des entreprises de la rgion. Moyennant paiement, ce dispositif est un excellent moyen pour les entreprises de se tenir au courant des volutions de leur secteur.
De la documentation chiffre est disponible la CCIT mais concerne principalement des donnes releves au niveau rgional. Cette zone est bien trop grande pour mon tude et lexploitation de ces donnes pourraient fausser ma vision du march qui se rsume au centre ville de Toulouse.
2.
Localisation des salons de th Toulouse
Nayant pas pu obtenir une liste dtablissements par la CCIT, je me suis base sur les annuaires et autres documents disponibles. Ma premire dmarche a t de consulter le site internet des pages jaunes avec une recherche : salons de th, Toulouse .
66
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Jai relev la totalit des tablissements rfrencs et je lai ensuite compare aux tablissements figurant dans lannuaire pages jaunes, papier cette fois-ci. Jai poursuivi cette dmarche en me rendant loffice du tourisme et en demandant le guide des restaurants, bars et cafs. Puis, jai relev les salons de th recommands par le guide du routard 2008 de la ville de Toulouse et pour finir, jai parcouru les forums de discussion au travers desquels les clients laissent des commentaires sur les tablissements quils frquentent.
Une fois la liste des salons de th dresse, je me suis rendue dans chaque tablissement, ou presque, soit en tant que cliente, soit en passant devant. Jai ainsi pu faire un premier tri dans la liste qui ntait pas tout fait jour. De plus, certains tablissements au nom diffrents t indiqus la mme adresse. Pour les tablissements auxquels je nai pas pu me rendre, jai utilis loutil Google map qui offre une photo satellite de ladresse que lon tape. Jai pu ainsi me rendre compte que certains tablissements nexistaient plus.
Lensemble de ces recherches, compltes par un reprage directement fait sur le terrain, mont permis davoir une vision gnrale de loffre de salons de th Toulouse. A laide dun plan de la ville et de pastilles autocollantes, jai localis lensemble des tablissements afin de faire apparatre une premire tendance : les ples attractifs, les secteurs saturs par la concurrence et ceux qui ne le sont pas. Grce cet outil, jai obtenu rapidement une visibilit claire de la rpartition des salons de th sur le centre ville de Toulouse.
En annexe 8, le plan du centre ville de Toulouse avec en rouge, les tablissements considrs comme concurrents directs (selon le concept de ltablissement) et en vert, la concurrence indirecte (concept ou offre ne correspondant pas mon projet). premire vue, lensemble des salons de th localiss sont concentrs entre la place du Capitole, Esquirol et Carmes (station de mtro). Tout le sud du centre ville est inoccup, le quartier des Carmes, les bords de Garonne et tout lest de la ville, avant le Canal du midi. videmment, les ples dattraction et la majorit des commerces se situent entre Capitole et Esquirol mais peut-tre il y a-t-il une population diffrente toucher dans certains autres quartiers. Le quartier des Carmes par exemple, est considr comme lun des quartiers les plus aiss de la ville.
67
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Ensuite, le nord de lhyper centre est galement dsert par ce type dtablissement car moins attractif mais il y a peut-tre des opportunits de lautre ct de la Garonne, vers Saint-Cyprien. Beaucoup dtudiants de lUniversit du Mirail vivent dans ces quartiers et peu de salons de th semblent implants.
Pour mesurer lattractivit et le potentiel de chaque quartier, il est ncessaire dobtenir des informations conomiques (revenus des habitants par exemple) mais galement de se promener dans les rues et dobserver. Car doit-on considrer ces quartiers comme des opportunits ou doit-on considrer que si aucun tablissement ne sest cr cest quil y a surement une faible potentialit ?
B.
tude terrain : la veille concurrentielle

1. Objectifs
En effectuant une veille concurrentielle jai pu me rendre compte du march des salons de th sur le centre ville de Toulouse. Dans le cadre de la cration dentreprise, ltude de la concurrence permet dobserver les pratiques du march tudi et de se rendre compte de loffre tarifaire. En pratiquant une observation prcise des concurrents il est possible de dceler certaines de leurs forces ou de leurs faiblesses et ainsi de sen inspirer pour son propre projet. Regrouper des informations sur les
tablissements du secteur permet de faciliter la prise de dcision sur la faisabilit du projet et dviter les erreurs.
2.
Choix de lchantillon
Ayant dj en tte une ide du concept de salon que je souhaiterais crer, jai pu facilement distinguer les tablissements tudier. Les salons ne correspondant pas mon projet nont pas t traits ; plus par manque de temps que par manque dintrt. En effet, ils ne doivent en aucun cas tre ngligs car ils constituent une partie de la concurrence indirecte.
a)
Les vritables salons de th
Aprs avoir fait le tour des tablissements, jai dcid de nen retenir que six tudier en profondeur . Beaucoup de restaurants obtiennent lappellation salon de th parce quils restent ouverts laprs-midi mais ne sont en fait que des restaurants traditionnels ou des restaurations rapides.
68
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Beaucoup de Kebabs sont rfrencs en tant que salon de th parce quil est possible dy boire un th la menthe toute au long de la journe. Les salons de th retenus sont des tablissements dont la principale offre de produits est constitue de ths et de ptisseries. Nous verrons que la totalit des tablissements tudis ont une offre de djeuner pour soutenir leur activit mais ne sont pas rellement des restaurants. Mes critres de slection ont donc t :
loffre de produits, notamment les ths et ptisseries ; lenseigne de ltablissement ; le concept ; la dcoration intrieure (vaisselle comprise) fidle au salon de th et non aux restaurants.
b)
Analyse du concept de chaque tablissement
Voici une prsentation succincte des six tablissements tudis :
Nom de ltablissement Flowers Caf
Concept
Dcoration
Mlange dancien et de modernit Vitrine de ptisseries Couleurs dominantes : noir et blanc
A ltage, un ancien vaisselier et de vieux canaps abms, des rideaux anciens, une vaisselle simplement blanche Au rez-de-chausse et la terrasse extrieure plus moderne, style caf Tableaux du 19me, vaisselle anglaise
Le salon dEugnie
Cosy, chaleureux, un peu anglais Vitrine de ptisseries
Batz
Trs british, antiquaire
Salle entirement dcore de vieux objets, de grandes tables dhtes, de vieux vaisseliers, des fauteuils et des tableaux. Desserte de ptisseries en plein milieu de la pice
LAutre salon de th
Lgrement baroque
Pas beaucoup deffort de dcoration, une chemine, quelques tableaux et une grande desserte de ptisseries, un bar, un grand miroir. La vaisselle est fleurie mais unique.
Au Jardins des Ths
Mme ambiance que lAutre
Mme vaisselle que lAutre salon, quelques 69
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Salon de th mais plus moderne, terrasse Le Nouveau Th Modernit, produits de saisons, dittique et plaisir
Tableau 8: Prsentation des salons de th tudis
tableaux, un bar
Va tre refaite neuf
Cette analyse sest faite uniquement par lobservation. Pour cela, je me suis rendu une ou plusieurs fois dans chaque salon et jai pris des notes. Je me suis dailleurs aperu que lAutre Salon de Th et le Jardins des Ths taient du mme propritaire car la vaisselle et la tenue des serveurs (tout en noir) sont identiques. Les prix pratiqus sont diffrents et le responsable du Jardins des ths na rien mentionn lors de linterview. Jai obtenue confirmation en consultant les statuts des tablissements sur le site de la CCI.
3.
Mthodes dobservation
a) Se positionner en tant que client
Comment mentionn prcdemment, je me suis rendue dans chaque tablissement en tant que cliente. Ainsi, jai pu observer librement plusieurs critres :
les facilits de transports pour sy rendre ; la visibilit de lenseigne extrieur ; laccueil ; la dcoration ; les cartes et menus ; les tarifs ; le service ; la relation entretenue avec la clientle ; la qualit des produits ; les moyens de paiements possibles.
Dune faon gnrale, il ny a pas eu de mauvaise surprise. Lensemble des tablissements est trs facile daccs car toujours proches dune station de mtro.
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Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Les vritables salons de th ont tendance soigner leur dcoration, mme extrieure. Laccueil est dans lensemble bon, malgr quelques diffrences selon les tablissements. Par exemple, un propritaire en activit depuis seulement quatre mois sera beaucoup plus attentif et aimable quun salon dont la rputation nest plus faire et qui ne dsemplit pas. En ce qui concerne les cartes, menus et les tarifs, nous les verrons en dtails dans une prochaine partie. Pour finir, les produits sont faits maison dans lensemble les tablissements et les parts sont trs gnreuses.
b)
Relev des cartes et menus
Afin de pouvoir tudier srieusement loffre des salons, il mtait ncessaire de me procurer leurs cartes. Pour les salons o jai eu la possibilit dinterviewer le propritaire, je me suis contente de demander si je pouvais les consulter. Jai donc pu prendre note de lensemble des produits et des tarifs. Pour les autres tablissements, lappareil photo de mon portable ma permis de prendre la totalit des cartes, me laissant ainsi la possibilit de les tudier calmement chez moi. En agissant avec discrtion, la mthode de la photographie est la plus utile.
Bien sr je nai pas toujours russi obtenir les informations dont javais besoin. Nous verrons dans la partie sur ltude des cartes que certaines donnes manquent mais lessentiel t retenu.
c)
Rcolte des supports de communication
Lorsque cela mtait possible, jai souhait prendre des photographies des tablissements ; lintrieur ou lextrieur. Cela ma permis dtudier plus facilement les concepts. Il en est de mme pour les supports de communication qui pourtant, sont quasi inexistants. Aucun des salons de Toulouse, et pas seulement les six retenus, ne possdent de site internet (except les tablissements dont lactivit principale est la restauration traditionnelle). Pour obtenir des informations ou des photos, seuls les forums de discussion ou les blogs rpertoriant les bonnes adresses des villes sont en ligne. A ma connaissance, il nexiste aucun flyer, aucune publicit distribue en bote lettre ou autre publications dans les magazines publicitaires tels que le Pili-Pili. Seul le Nouveau Th travaille actuellement sur une stratgie de communication et de fidlisation qui sera trs bientt mise en place. Quand au guide distribu par loffice du tourisme, quatre salons de th y figurent dont Bapz et le Jardin des ths. Certains sont recommands par le guide du routard de la ville (Cf. annexe 9) Le bouche--oreille est visiblement le meilleur outil de communication que les salons de th possdent et aucun des propritaires interviews, except le Nouveau Th, ne voit dintrt mettre en place un systme de fidlisation.
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Finalement, les seuls lments de communication que jai pu relever son les cartes de visite de chacun des tablissements qui, bien que sommaires, sont un support de communication donnant une premire ide sur le concept du lieu. Voici trois exemples :
On retrouve sur cette carte un concept cosy avec une inspiration 19me sicle, plutt raffin.
Figure 3: Carte de visite du Salon d'Eugnie
LAutre Salon de Th exprime parfaitement sont esprit baroque et lon imagine tout fait les grands tableaux au-dessus de la chemine
Figure 4: Carte de visite de l'Autre Salon de th
Le Flowers Caf, plus moderne, reste trs sobre.
Figure 5: Carte de visite du Flowers Caf
72
C.
Les rencontres avec les professionnels

1. Objectifs
Interviewer des professionnels ma permis de renforcer et de complter les informations que javais runies. Au travers de leur discours, jai pu mieux comprendre le concept de ltablissement et poser des questions dont je naurais pas pu trouver les rponses par une simple observation. Ces rencontres mont aussi renseign sur la cration dentreprise et sur lorganisation du travail en gnral. De plus, cela ma permis de consulter les cartes et les tarifs des tablissements dans lesquels je navais pas pu prendre de photos, faute de discrtion. Mais mon intrt rencontrer des professionnels tait galement de :
recueillir les expriences des diffrents grants ; faire merger les difficults rcurrentes lors de la cration dun salon de th (identifier les problmes ou les opportunits) ; connatre les actions de communication et de fidlisation des diffrents salons ; en dduire le potentiel de Toulouse pour louverture dun nouveau salon de th ; fournir des lments dinformation ncessaires la prise de dcision.
La prise de rendez-vous sest toujours droule de la mme manire : aprs avoir consomm, au moment de payer. En me positionnant en tant que cliente, le professionnel avait du mal me refuser une entrevue, surtout lorsque je le demandais au moment de payer. La seule remarque que je puisse faire est que leur comportement a chang tout de suite aprs ma demande. Pour ne pas essuyer trop de refus, je nai pas mentionn le vritable objectif de mes questions. Il ma suffit de me prsenter comme une tudiante en htellerie restauration devant faire un expos sur un type de restauration. Je prcisais que javais choisi les salons de th et aucune remarque na t faite.
2.
Ralisation du guide dentretien

a) Formulation des hypothses
Afin de rdiger un guide dentretien utile et cohrent, il est indispensable den dfinir les objectifs. Un bon guide dentretien ne contient que des questions apportant des lments de rponses favorisant la prise de dcision ou tout au moins, lavancement du projet.
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Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Voici les hypothses de dpart :
le march des salons de th sur la ville de Toulouse semble satur ; malgr la concentration de salons de th en centre ville, certains quartiers prsentent une opportunit douverture ; la russite dun salon de th dpend 80% de son emplacement ; un salon de th nest pas rentable sans les ventes annexes telles que les ptisseries ; la clientle des salons de th est de plus en plus jeune.
Le questionnaire a donc tait bti en fonction de ces hypothses devant tre affirmes ou rfutes grce aux rponses des professionnels.
b)
Choix des thmes et des questions
Comme mentionn prcdemment, ces entretiens avaient pour finalit dclaircir ma vision sur les tablissements tudis, de cerner les forces et les faiblesses de la concurrence et dapporter des lments de rponses ne pouvant tre obtenus autrement.
La premire partie du questionnaire portait sur ltablissement. Lobjectif tait de faire parler le professionnel sur la phase de cration du salon, de parler de son concept et dobserver son systme de production. Ensuite, un thme sur son offre a t abord avec notamment des questions sur llaboration de la carte, les prix pratiqus, les produits se vendant le mieux, les fournisseurs mais aussi toutes les questions relatives aux actions de communication et de fidlisation. Puis la clientle, le profil des clients, le ticket moyen, la frquentation de ltablissement, etc. Pour finir, le quatrime thme portait sur la concurrence en tentant de dceler leur stratgie de diffrentiation. (Cf. guide dentretien en annexe 10). Dautres aspects de lactivit ont t mentionnes tels que les priodes de fermeture de ltablissement, les horaires douvertures, etc.
3.
Administration du questionnaire
Lobjectif de dpart t de mener des entretiens semi-directifs, dune dure denviron une heure. Les entretiens ont t enregistrs laide dun dictaphone et retranscrits fidlement, en respectant parfaitement le discours du rpondant.
74
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Avec lun des tablissements, la prise de rendez-vous na pas t facile. La propritaire sest senti forc et navais pas du tout envie daccepter. Sans trop dinsistance de ma part, elle a fini par accepter. Je nai jamais prcis la dure des entretiens, mais seulement le nombre de questions poss. En prcisant que lentretien serait enregistr, les rendez-vous ont t pris en fonction des disponibilits des professionnels. Sur les trois entretiens mens, seulement une personne a not le rendez-vous malgr le fait davoir donn mon nom et davoir propos de donner mon numro de tlphone.
Dans lensemble, les entretiens ce sont bien passs mais tous ont t bcls par les professionnels. La plus longue interview mene ne dure que 27 min. Malgr des questions ouvertes, les rpondants souhaitaient finir vite et nont pas toujours approfondis les rponses.
D.
Analyse des donnes

1. Analyse de loffre tarifaire
Afin dobtenir une vision claire et globale des tarifs pratiqus par la concurrence, jai construis, laide des informations rcoltes lors de mes diffrents passages dans les salons de th, une grille tarifaire. En dtaillant loffre de chaque tablissement dont jai pu relever les tarifs, jai ensuite utilis un simple systme de moyenne permettant de ne retenir que quelques chiffres. Le systme de moyenne, un peu simpliste, tait pourtant le plus adapt compte tenu du nombre dinformations dont je disposais. Dans le cas o la totalit des tarifs de lensemble des tablissements implants sur Toulouse auraient t relevs, le calcul dcart-type entre chaque prix pratiqu aurait t plus adapt.
Cinq salons ont t retenus pour cette tude : le Salon dEugnie, le Jardin des Ths, le Flowers Caf, le Nouveau Th, lAutre Salon de th et Bapz. Je nai pu obtenir la totalit des tarifs selon les tablissements, les calculs ne prennent en compte que les donnes disponibles (Cf. annexe 11), cest pourquoi les moyennes peuvent tre faite sur 3, 4, 5 ou 6 tablissements. La prise en compte du tarif le plus bas et du tarif le plus lev est invitable.
75
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Les rsultats de lanalyse des prix de la concurrence sont prsents sous formes de tableau afin dobtenir une vision claire du march :
Gamme Valeur la plus basse 38 7 5 4 Valeur la plus haute 74 22 12 17
Prix Valeur la plus Valeur la plus basse haute 3,00 4,90 1,60 5,40 2,00 2,40 3,20 5,00 5,00 4,00 14,50
Nombre moyen de gamme
Prix moyen
Ths Cafs Autres boissons chaudes Ptisseries sur place Ptisseries emporter Formules djeuners
50,2 12,2 8 12,2
3,58 2,98 3,54 4,14 3,55
11,90
13,22
Tableau 9: valuation de l'offre tarifaire
Exemple de lecture : En moyenne, 50 ths diffrents sont proposs (avec un cart allant de 38 74 ths selon les tablissements), au prix moyen de 3,58 (avec un cart allant de 3,00 4,90 selon les salons).
2.
Analyse des forces et des faiblesses de la concurrence
Afin de pouvoir analyser le discours des professionnels interrogs, plusieurs tapes ont t ncessaires. Aprs avoir retranscrit lensemble des entretiens, la dfinition dune unit danalyse, cest--dire un mot, une phrase ou un thme de rfrence, a t ncessaire. La mthode retenue est lanalyse thmatique. En effet, les entretiens ont pour but de faire merger les forces et les faiblesses des tablissements implants dans le centre ville de Toulouse. En utilisant cette mthode, jai regroupe les phrases nonces qui faisaient rfrence des objectifs ou des concepts proches les uns des autres. Pendant la phase de relecture des entretiens, jai ainsi dcoup le discours en thmes, pour finalement construire une grille danalyse. (Cf. annexe 12)
Lanalyse des entretiens sest faite horizontalement. En reprenant les rponses des professionnels jai tent de dfinir comment chaque thme a t abord par lensemble des rpondants.
76
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Certaines rcurrences sont apparues et ce systme danalyse ma permis de mettre en lumire les forces et les faiblesses de la concurrence. Bien que cette analyse nest t faite que sur trois tablissements, ce sont nanmoins des salons de th trs bien implants Toulouse et tout fait reprsentatifs pour mon projet.
Les forces:
Pour lensemble des tablissements tudis, des lments forts se dgagent de leur activit. Dans certain salon, linterview du grant nest pas ncessaire pour observer les facteurs succs du lieu.
Tout dabord, lemplacement. Implants de faon stratgique (sauf Le Nouveau Th qui est un peu lcart des rues passantes), les salons attirent une clientle gnralement trs diversifie et sont tous proches des transports en commun. Situs dans des quartiers dynamiques, ils nont pas de relles difficults se faire connatre et les commerants des alentours constituent une grande partie de leur clientle, notamment les midis en semaine. Ensuite, nous pouvons constater quun concept bien dfinit et une dcoration en adquation avec celui-ci est un atout majeur pour les salons. La clientle vient chercher une ambiance particulire, facile exprimer dans ce genre dtablissements. La mise en valeur et la qualit des ptisseries est unanimement ce qui attire le client. Force majeure des salons, elles constituent la fois un produit dappel lorsquelles sont exposes en vitrine et la fois le produit phare des tablissements. La clientle vient dabord goter une ptisserie quelle accompagne de th et non linverse. Pour finir, ouvrir le weekend semble invitable car cest cette priode de la semaine que les clients ctoient le plus les salons de th et surtout dpensent le plus. Les formules du midi fonctionnent trs bien en semaine mais les familles et les groupes prennent volontiers un th et une ptisserie le weekend. Adapter ses horaires douverture au flux de la clientle fait partie des forces des
tablissements toulousains.
Les faiblesses :
Malgr une trs bonne implantation et un dveloppement dactivit bien portant, lensemble des salons tudis prsentent deux principales faiblesses : la communication et la fidlisation (cette remarque est faite sur lensemble des salons de th visits et sest confirme grce aux entretiens avec les professionnels). Lors de mes recherches, jai pu constater quaucun salon de th ne possdait de site internet. Un grand nombre dtablissements se vantent davoir une clientle jeune mais nutilisent pas le net, outil largement plbiscit par les tudiants tout comme les flyers. 77
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Cette clientle lhabitude de ce type de communication et est rceptive aux messages diffuss de cette faon. Outre le Nouveau Th qui met actuellement en place une diffusion de prospectus et un site internet, aucun tablissement nengage dactions de ce type. Des rfrencements dans quelques guides plutt destins aux touristes sont faits mais les grants ny accordent pas une grande importance.
Autre point qui a retenu mon attention, le manque de systme de fidlisation. Personnellement adepte de certains salons, je souhaiterais en tant que cliente tre rcompense de ma fidlit et avoir le sentiment dappartenir un groupe . La plupart des responsables des tablissements estiment navoir besoin ni de communication ni de systme de fidlisation car la clientle travaillant aux alentours constituent une grande partie du chiffres daffaires. Mais quen est-il du reste de la clientle ? Les tudiants sont sensibles au systme de rduction et pourraient tre intresss par une carte de fidlit par exemple. Certain salon avouent avoir une demande importante pour ce genre de chose mais ne souhaite pas le mettre en place en justifiant un manque dadquation avec le concept de ltablissement.
Ces deux facteurs, que je considre comme potentielles faiblesses des concurrents, peuvent tre rfuts si lon estime que ces tablissements nont pas besoin dengager dactions de communication lorsquils se sont fait une clientle suffisante et que le niveau dactivit gnre du chiffre daffaires et se maintien. En effet, cela entrane gnralement des lourds investissements et une disponibilit importante de la part du dirigeant.
Nous sommes maintenant en mesure de rpondre aux hypothses de dpart et confirmer que lemplacement du salon de th reprsente le principal facteur de russite. Ensuite, aucun tablissement ne se contente de son offre salon de th et compltent leur activit par de la restauration le midi. Nous pouvons donc dire quun salon de th nest pas rentable sans une formule djeuner. De plus, nous avons mesur, notamment au travers des interviews, limportance des ptisseries qui constituent gnralement lattraction du salon. Pour finir, nous pouvons dire que selon les quartiers et selon le concept adopt, la clientle peut-tre plus ou moins diversifie : des familles, des couples, des personnes ges et beaucoup dtudiants frquentent ce type dtablissement.
Conclusion
La ralisation de cette veille concurrentielle a probablement manque dorganisation et de savoir-faire. Lobservation et le recueil dinformations telles que le contenu des cartes des diffrents salons nont pas toujours t facile. En effet, selon les tablissements, la prise de photographie tait plus ou moins possible tout comme la prise de rendez-vous pour une interview.
78
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse Le droulement de ces entretiens na pas eu lieu dans les conditions idales et la conduite dun entretien rellement semi-directif na pas t facile. En effet, les professionnels navaient que trs peu de temps maccorder et rester quelque peu mfiant selon les questions. Cependant, la dmarche suivie tout au long de ce travail ma donn une ide du march des salons de th et beaucoup de similitudes apparaissent. Malgr un march qui semble satur, de nouveaux tablissement ont clos rcemment et dmarre leur activit sereinement, ce qui laisse penser quune opportunit douverture nest pas exclure.
79
Conclusion gnrale
CONCLUSION GNRALE
Le travail initial tait de raliser une tude de march complte pour limplantation dun salon de th dans le centre ville Toulouse. Nous avons pu voir au travers de cette dernire partie quune seule tape pu tre ralise, la vieille concurrentielle. En effet, la ralisation dune tude de march srieuse et approfondie demande normment de temps et, est difficilement ralisable seule. Beaucoup dorganismes proposent des aides mais le projet doit tre arrt et le montant des apports connus, ce qui nest, ce jour, pas mon cas.
En dtaillant la mthodologie de la cration dentreprise, nous avons pu aborder ce sujet de manire raliste. En engageant les mmes dmarches de recherche dinformations quun porteur de projet, ltude terrain a pu tre mene plus professionnellement.
Beaucoup dtapes nont pas pu tre concrtises durant ltude terrain mais les quelques dmarches entreprises ont permis davoir une ide plus prcise du march toulousain et de dgager les opportunits douverture dun nouveau salon de th.
A partir de lidentification des forces et des faiblesses de la concurrence analyses partir de loffre tarifaire et des interviews de professionnels, et tudiant prcisment chaque quartier de la ville, une stratgie peut tre engage afin de sinsrer et dobtenir des parts de march. Ainsi la rponse la problmatique de dpart est facilite. Cependant, lensemble des tapes de ltude de march auraient d tre abordes pour pouvoir rpondre objectivement cette problmatique.
En conclusion, llaboration de ce mmoire aura permis de prendre conscience du travail que doit fournir un crateur dentreprise : du temps, de largent mais aussi et surtout de sa personne. Dmarrer une activit en tant quindpendant comportera toujours des risques et une multitude dautres facteurs entre en compte pour quelle se dveloppe correctement. Une fois lactivit lance, le dfit est de la faire prosprer. Sen suit les notions de gestion et de management.
80
Table des annexes
TABLE DES ANNEXES

Annexe 1: Exemple de rdaction dun compte de rsultat prvisionnel extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Page 20. .................................................................. 82 Annexe 2: Exemple de rdaction dun plan de trsorerie, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Page 21. ........................................................................................... 83 Annexe 3: Exemple de tableau de calcul du seuil de rentabilit, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Page 23......................................................................... 84 Annexe 4: Tableau de prsentation des principales formes juridiques, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 29-32. ................................................................. 85 Annexe 5: Prsentation du statut de lauto-entrepreneur, document distribu par la CCIT lors du Rendez-vous des Crateurs du mardi 27 janvier 2009. ........................................................................................................... 93 Annexe 6: Annexe 6: Tableau des diffrents Centres de Formalits des Entreprises, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 40. ................................................ 98 Annexe 7: Les aides la cration dentreprise, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 37, 38. ................................................................................................ 100 Annexe 8: Localisation gographiques des principaux salons de th. .............................................................. 103 Annexe 9: Tableau de rfrencement des salons de th................................................................................... 104 Annexe 10: Guide dentretien, interviews de professionnels. ........................................................................... 107
Annexe 11: Interview de Melle Tissonires , Salon dEugnie, mercredi 11 fvrier 2009, 11h30. ...................... 109 Annexe 12: Interview du propritaire du Nouveau Th (encore rfrenc sous Cannelle Garden), mardi 17 mars 2009 8h30 .................................................................................................................................................... 115 Annexe 13: Structure des cartes, offre tarifaire des salons de th tudis. ....................................................... 125 Annexe 14: Grille danalyse du discours des professionnels ............................................................................. 129
81
Table des annexes

Annexe 1: Exemple de rdaction dun compte de rsultat prvisionnel extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Page 20.
82
Table des annexes

Annexe 2: Exemple de rdaction dun plan de trsorerie, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Page 21.
83
Table des annexes

Annexe 3: Exemple de tableau de calcul du seuil de rentabilit, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Page 23.
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Table des annexes

Annexe 4: Tableau de prsentation des principales formes juridiques, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 29-32.
ENTREPRISE INDIVIDUELLE EURL SARL
SA (forme classique) SAS
1 seul associ (personne NOMBRE Entrepreneur individuel seul physique ou morale, lexception EURL) dune
Minimum : 2 Maximum : 100 (personnes physiques ou morales)
Minimum : 7 (personnes physiques ou morales)
Minimum : 1 (personne morale) physique ou
autre
DASSOCIS
Capital librement fix par Capital librement fix par 37 000 minimum lassoci unique MONTANT Pas de notion de capital social 20 % des apports les associs 50 % des apports en sont verss au la solde
Capital librement fix par les associs 50 % des apports en espces sont verss obligatoirement au moment de la constitution, le solde devant tre libr dans les 5 ans.
en 20 % des apports en espces sont
espces
sont
verss espces
verss obligatoirement au moment de le
DU CAPITAL
obligatoirement
au obligatoirement
moment de la constitution, moment de la constitution, constitution,
SOCIAL
le solde devant tre libr le solde devant tre libr devant tre libr dans dans les 5 ans. dans les 5 ans. les 5 ans.
Grant(s) : obligatoirement Entrepreneur DIRIGEANTS individuel physique - lassoci unique Ou un tiers
Grant(s) :
Conseil dadministration
personne obligatoirement personne (entre 3 et 18 membres) physique - associ(s) Ou un tiers dont un prsident, physique
Libert statutaire Au minimum un prsident, personne physique ou morale, associ ou non 85
personne obligatoirement
Table des annexes ENTREPRISE INDIVIDUELLE EURL SARL SA (forme classique) SAS
RESPONSABILIT ASSOCIS
Totale et indfinie sur biens Limite aux apports personnels
Limite aux apports
Limite aux apports
Limite aux apports
RESPONSABILIT
Responsabilit
civile
et IDEM
IDEM
IDEM
IDEM
pnale du chef dentreprise DIRIGEANTS
NOMINATION
Dcision unique
de
lassoci En assemble gnrale - Membres du conseil Libert statutaire ordinaire (AGO) dadministration (CA) nomms par lassemble gnrale ordinaire (AGO) contraire - PDG et DG nomms par le conseil
(motifs lgitimes) DES Majorit absolue (50 % + 1 voix) DIRIGEANTS Clause interdite
dadministration
86
Table des annexes Membres du conseil dadministration (CA), Libert statutaire prsident compris : en Dcision RVOCATION unique de lassoci assemble gnrale
ordinaire (AGO) sans pravis ni indemnits.
DES
Le prsident peut tre dmis de ses fonctions
DIRIGEANTS
tout moment par dcision du CA.
87
Table des annexes
ENTREPRISE INDIVIDUELLE
EURL
SARL
SA (forme classique)
SAS
DURE DES FONCTIONS
Fixe par les statuts Fixe par les statuts 6 ans (3 ans en dbut Libert statutaire sinon illimite sinon illimite dactivit)
Impt (IR) :
sur
le
revenu - Pas dimposition au Impt sur les socits Impt sur les socits Impt sur les socits niveau de la socit, (IS) (IS) (IS)
bnfices et (BIC), non
industriels commerciaux IMPOSITION bnfices commerciaux (BNC) DES
lassoci unique est Possibilit dopter pour Possibilit dopter pour Possibilit dopter pour impos directement au limpt sur le revenu limpt sur le revenu limpt sur le revenu titre de limpt sur le (IR) revenu (IR) : (IR) (IR)
bnfices industriels et commerciaux (BIC) non
BNFICES
ou
bnfices
commerciaux (BNC) - Possibilit dopter
pour limpt sur les socits (IS)
88
Table des annexes
DDUCTION RMUNRATION DES DIRIGEANTS
Non
En principe non (sauf Oui (sauf option pour Oui option pour limpt sur lIR) les socits (IS)
Oui
Impt sur (IR) :
le
revenu Impt sur (IR) :
le
le
le
revenu
RGIME FISCAL
- dans la catgorie des - dans la catgorie des - dans la catgorie des - dans la catgorie des bnfices industriels et bnfices industriels et traitements et salaires traitements et salaires
DU DIRIGEANT
commerciaux (BIC) ou commerciaux (BIC) ou (TS) pour le prsident du (TS) pour le prsident des bnfices non des bnfices non conseil dadministration
commerciaux (BNC) si commerciaux (BNC) si lEURL est lIR la SARL est lIR
- dans la catgorie des - dans la catgorie des traitements et salaires traitements et salaires (TS) si lEURL a opt (TS) si la SARL a opt pour lIS pour lIS
89
Table des annexes
ENTREPRISE INDIVIDUELLE
EURL
SARL
SA (forme classique)
SAS
Non salaris RGIME SOCIAL
- Non salaris si grant - Grant est lassoci unique
minoritaire : - Prsident : salari
assimil -
Prsident :
assimil
assimil salari majoritaire :
salari
- Assimil salari si le - Grant DES DIRIGEANTS grant est un tiers
non salari
RGIME SOCIAL DES ASSOCIS
Salaris (si contrat de Salaris (si contrat de Salaris (si contrat de travail) travail) travail)
90
Table des annexes
QUI PREND
Lentrepreneur seul
Le grant (possibilit de Le grant pour les actes limiter ses pouvoirs sil de gestion courante
Le
conseil
dadministration : pour la gestion courante Lassemble gnrale
Libert statutaire
LES DCISIONS ?
sagit dun tiers)
- Lassemble gnrale ordinaire (AGO) pour les autres dcisions de gestion - Lassemble gnrale extraordinaire (AGE) pour les dcisions
ordinaire (AGO) pour les autres dcisions de gestion et lassemble gnrale extraordinaire (AGE) : les statuts
modifiant les statuts
CONSULTATION PAR CORRESPONDANCE
Possible si prvue dans Non les statuts
Libert statutaire
91
Table des annexes
ENTREPRISE INDIVIDUELLE EURL SARL
SA (forme classique) SAS
Non COMMISSAIRE
Non sauf si deux des Non sauf si deux des Oui trois conditions trois conditions
Non,
sous
certaines
conditions (1)
suivantes sont remplies : suivantes sont remplies : AUX COMPTES - Bilan > 1 550 000 - CA HT > 3 100 000 - Plus de 50 salaris - Bilan > 1 550 000 - CA HT > 3 100 000 - Plus de 50 salaris
- Cession du fonds ou Cessions de la clientle
de
parts - Cessions
de
parts Cessions dactions libres Cessions libres. Les statuts peuvent
sociales libres. de procdures
libres entre associs, sauf clause contraire ascendants, descendants et
- Apport de lentreprise Pas en socit TRANSMISSION - Location-grance
prvoir certaines clauses (ex. : inalinabilit,
dagrment.
conjoints (sauf clause dagrment dans les statuts) - Cessions des tiers : agrment obligatoire prvue
agrment pralable de cession, )
92
Table des annexes

Annexe 5: Prsentation du statut de lauto-entrepreneur, document distribu par la CCIT lors du Rendezvous des Crateurs du mardi 27 janvier 2009.
93
Table des annexes
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Table des annexes
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Table des annexes
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Table des annexes
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Table des annexes

Annexe 6: Annexe 6: Tableau des diffrents Centres de Formalits des Entreprises, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 40.
Vous tes
Vous dpendez du CFE
- Commerant ou industriel - Socit commerciale (SA, SAS, SARL, EURL) artisanale Auto-entrepreneur exerant une activit commerciale nexerant pas une activit Chambre de commerce et d'industrie
- Personne physique ou socit assujettie l'inscription au rpertoire des mtiers Chambre de mtiers et de lartisanat
(entreprises artisanales) Auto-entrepreneur exerant une activit artisanale
- Socit dexercice libral - Socit civile - Agent commercial (entreprise individuelle) - tablissement public industriel et commercial - Groupement dintrt conomique Greffe du tribunal de commerce
- Membre
dune
profession
librale
(rglemente ou non) exerant en entreprise individuelle - Employeur dont lentreprise nest pas Urssaf
immatricule au registre du commerce et des socits ou inscrite au rpertoire des mtiers (ex : syndicats professionnels)
98
Table des annexes
- Artiste-auteur - Assujetti la TVA, l'impt sur le revenu, au titre des BIC ou de lIS et ne relevant pas des Service des impts des entreprises (SIE) catgories ci-dessus (associations, loueurs en meubls, socits en participation )
- Entreprise immatricule au registre de la batellerie artisanale Chambre nationale de la batellerie artisanale
- Personne physique et morale exerant, titre Chambre dagriculture principal, des activits agricoles
99
Table des annexes

Annexe 7: Les aides la cration dentreprise, extrait du Guide Pratique du Crateur, Les tapes de la cration de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 37, 38.
Type daide
Dispositif
Nature
Contact
Demandeurs demploi indemniss
Permet de bnficier soit dun capital de dpart soit du Ple emploi maintien de ses allocations chmage tout en crant une entreprise
Aide aux chmeurs crateurs et repreneurs dentreprise Exonration de charges sociales pendant 1 ou 3 ans selon les cas CFE comptent
Aides de ltat
(ACCRE)
Dispositif salari- Exonration de charges crateur

sociales pendant 1 an
Urssaf, Rgime social des indpendants (RSI), CNAVPL
- Prime damnagement du territoire
Incitation limplantation des entreprises dans certains territoires
- Exonration de cotisations sociales dans les zones de redynamisation urbaine (ZRU) et zones franches urbaines (ZFU)
Direction interministrielle lamnagement et la comptitivit des territoires (DIACT)
- Exonration dimpt sur les bnfices des entreprises nouvelles qui simplantent
100
Table des annexes
Type daide
Dispositif
Nature
Contact
dans certaines zones damnagement du territoire, ou dans des ZFU
- Exonration dimpts locaux (pour la part revenant ltat) - Rduction dimpt pour Allgements fiscaux souscription au capital des entreprises nouvelles Service des impts des entreprises (SIE) - Dduction des intrts demprunt
- A compter du 1er janvier 2009, un nouveau dispositif, NACRE accompagnement cration et la (Nouvel pour la
reprise les
d'entreprise) aides Eden
remplace et
chquiers
conseils. Il concerne le public ligible lACCRE et les
Aides de ltat (suite)

Aides financires
personnes de plus de 50 ans inscrites sur la liste des

DDTEFP
demandeurs demploi. Le NACRE se dcompose en trois volets :
1) Un accompagnement avant la cration de lentreprise, 2) Une avance remboursable d'un montant compris entre 1 000 et 10 000 euros
obligatoirement couple avec un prt bancaire
101
Table des annexes
Type daide
Dispositif
Nature
Contact
complmentaire d'un montant au moins gal celle-ci, 3) Un accompagnement postcration dune dure de trois ans.
OSEO
- Aides dOSEO
OSEO / Banques
- Prt la cration dentreprise (PCE)
distributrices
Ces aides prennent essentiellement les formes suivantes : - subventions, - bonifications d'intrts, - prts ou avances remboursables, taux nul ou des conditions plus favorables que celles du taux moyen des obligations (TMO) (prts dhonneur, etc.)
Aides des collectivits
- exonrations de taxe professionnelle, dimpts fonciers.
Se renseigner auprs de la collectivit comptente pour connaitre les aides applicables.
102
Table des annexes

Annexe 8: Localisation gographiques des principaux salons de th.
En rouge : les six salons de th tudis (concurrence directe). En vert : les principaux salons de ths (concurrence indirecte). N. B. Il existe dautres salons de th mais pour une question de clart, seuls les principaux sont localiss.
103
Table des annexes
Annexe 9: Tableau de rfrencement des salons de th
Nom de ltablissement
Coordonnes (Toulouse)
Rfrenc Pages Jaunes Internet
Rfrenc Pages Jaunes papier
Rfrenc par Rfrenc par lOffice Tourisme (guide) non non non non non non non non non non non non du le Guide du Routard Toulouse non non non non non non non oui non non non non non non non non non non non non www.lefelibre.com en projet non non de Site Internet
1.
La
Boutique
Croustades 2. Abstrait 3. Flowers Caf 4. Gusto Caf 5. La Roulotte 6. LAutre Salon de Th 7. LAutre Salon de ThLast 8. Le Bol Bu 9. Le Flibre 10. Le Nouveau Th 11. Le Salon D Ct 12. Le Salon dEugnie
54, rue Peyrolires 35, rue Gambetta 6, place Roger Salengro 7, rue Temponires 40 bis, rue Peyrolires 28, rue Pharaon 4, rue Austerlitz 8, rue May 13, rue Couteliers 9, rue Tolosane 58 bis, avenue Saint-Exupry 16, rue Lois
oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui
oui oui oui oui non oui oui oui oui non non oui
104
Table des annexes 13. Monique 14. LHeure du Th 15. La Princire 16. Saporito 17. Tante Margit 18. Tea Time 19. Vert Caramel 20. Wallet Olivier 21. A. Valmont 22. LAlimentation 23. Aquanouk Sid 24. Le Jardin des Ths 25. Au petit Ekithe 26. Bapz 27. C le Brunch 28. Cha Yan 29. Cur dAmande 30. Dame Brioche 31. Dar Diaf Lehiani-Bohbot 64, avenue Lombez 13, place Mage 64, avenue Lombez 50, rue Aubuisson 3, rue Perchepinte 19, rue Salenques 45, rue Paradoux 7, place Saint-Etienne 16, place Saint-Georges 6 bis, place Saintes Scarbes 10, rue Maletache 16, place Saint-Georges 10, place Intrieure Saint-Cyprien 13, rue Bourse 39, rue Boulbonne 16, rue Cujas 49, rue Riquet 49, rue Alsace Lorraine 10, rue Maletache oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui non oui oui oui oui oui oui non oui non oui non oui oui oui non oui oui non non non non non non non non non non non oui non oui non non non non non non non non non non non non non non non non non non oui non non non non oui non non non non restaurant norvgient non non non non non non non non non non non non non non
105
Table des annexes 32. Aux dlices de l'Oasis 3, rue Peyras 33. Caf Alazin 34. Le Petit Pillon 35. L'Hemicycle 36. L'Original I Th 37. L'Instant Th 91, alle Charles de Fitte 2, rue Ozenne 76, alle Charles de Fitte, Muse des Abattoirs 50, rue Couteliers 34, rue de la Colombette non non non non non non oui oui oui oui oui non non non non non non non non non non non non oui non non non non non non
106
Table des annexes

Annexe 10: Guide dentretien, interviews de professionnels.
Ltablissement : 1. Pouvez-vous me raconter lhistoire de votre salon de th ? 2. Comment dfiniriez-vous votre concept ? 3. Quelles sont les difficults que vous rencontrez dans votre activit ? 4. Comment se rgule votre activit hebdomadaire ? 5. Les aides publiques vous ont-elles aides lors de la cration de votre salon ? 6. Quelle est votre stratgie de recrutement et de management du personnel ? 7. Comment sorganise la production ? Loffre : 8. Comment avez-vous labor votre carte ? 9. Pensez-vous quil est intressant pour un salon de th de renouveler rgulirement sa carte ? 10. Il y a-t-il une large offre de fournisseurs dans la rgion ? 11. Chaque tablissement a un produit phare , quel est le vtre ? Quelle en est la raison ? 12. Comment vous situez-vous en terme de prix ? 13. Quand est-il de votre systme de fidlisation ? Les retours sont-ils faciles mesurer ? 14. Quelles sont vos stratgies de communication ? La clientle : 15. On imagine souvent une clientle de personnes ges, quen pensez-vous ? 16. Le ticket moyen dun salon de th est gnralement fixe, tes-vous en accord avec cela ? 17. La frquentation dun tablissement comme le vtre est concentre sur laprs-midi, cela se vrifie ? 18. Lorsquun nouveau client pousse la porte de votre salon, par quoi est-il sduit ?
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Table des annexes
La concurrence : 19. Comment vous situez-vous face la concurrence ? 20. Quelles sont vos stratgies de diffrentiations ? 21. La recherche dinnovation fait-elle partie de votre activit ? Autre : Horaires douverture Voir la carte ? Congs annuels
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Table des annexes

Annexe 11: Interview de Melle Tissonires, Salon dEugnie, mercredi 11 fvrier 2009, 11h30.
CCILE: Pouvez-vous me raconter lhistoire de votre salon de th ?
MELLE TISSONNIRES: Alors, on est 3 associs, donc en fait, bah on la mont parce quon aimait beaucoup les salons de th, au dpart on t 2 et puis on a trouv une 3me associe et puis voila. Cest parce quon aimait a la base.
CCILE: Vous aviez envie de faire ce projet ?
MELLE TISSONNIRES: Voil, tout fait
CCILE: Comment dfiniriez-vous votre concept ?
MELLE TISSONNIRES: Notre salon de th donc euh on a essay davoir un ct anglais, notamment travers la vaisselle, euh au niveau du dcor aussi on voulait un dcor qui tait chaleureux, qui faisait cosy. On a des tableaux du 19me par exemple, les lumires dans les oranges et ensuite au niveau des ptisseries ontbon on a beaucoup de ths, on a 38 ths et au niveau des ptisseries euhon voulait des gteaux lancienne, des gteaux de grand-mres en fait.
CCILE: Donc ensuite, quelles difficults vous rencontrez dans votre activit ?
MELLE TISSONNIRES: Alors
CCILE: Les principales
MELLE TISSONNIRES: Les principales difficults euhcomment on ditcest quand euhon ne sait pas trop sil va y avoir, sil va y avoir du monde, parfois. Voil, par contre des fois on sait comme l cette priode, cest les vacances, on sait quon va avoir du monde. Mais ya des fois on sait pas si on va avoir du monde ou pas et a cest difficile grer au niveau du personnel
CCILE: Daccord
CCILE: Votre priode hebdomadaire se rgule comment ? C'est--dire vos priodes plutt creuses, pleines selon laprs-midi ou le matin
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Table des annexes MELLE TISSONNIRES: Alors le matin on ouvre 11h30 donc a fait tard, enfin on considre quil ny a plus de matin. Au djeun on a des habitus qui travaillent alentours, euh et laprs-midi ce sont surtout des tudiants donc cest l que a varie selon les vacances ou pas
CCILE: les heures de cours
MELLE TISSONNIRES: Voil les heures de cours donc en principe partir de 16h30, 17h on a un gros arrivage et le samedi cest assez particulier puisque le samedi les gens viennent manger trs tard le midi, ils viennent plutt vers 13h et laprs-midi on a surtout des familles l.
CCILE: Daccord.
MELLE TISSONNIRES: Voil des couples et des familles
CCILE: Ensuite, est-ce que vous avez eu recours aux aides publiques pour la cration de votre salon de th ?
MELLE TISSONNIRES: A lACCRE, laide la cration dentreprise.
CCILE: Cest par la CCI ou pas du tout ?
MELLE TISSONNIRES: La DDT, la direction dpartementale du travail cest laide la cration dentreprise
CCILE: Donc ensuite, votre stratgie de recrutement pour votre personnel
MELLE TISSONNIRES: En fait on est 3 ma collgue est associe, elle a 20 ans dexprience dans le domaine
CCILE: Au niveau de la production comment elle sorganise, vous faite toutes les ptisseries ici ?
MELLE TISSONNIRES: On a un ptissier qui travaille l, on a un ptissier donc on fait en fonction des besoins, du monde quil y a eu la veille,Lui il arrive trs tt donc 7h et il voit se qui a march, ce qui a pas trop march et voil. On a la carte et on a des gteaux quil improvise, quil crer.
CCILE: Et vous avez tout le matriel en cuisine
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Table des annexes MELLE TISSONNIRES: Ah oui, tout a cest fait sur place, on ne fait absolument pas appel de lindustriel, cest que du fait maison.
CCILE: Trs bien. Ensuite au niveau de loffre, votre carte vous men avez un peu parl, comment vous lavez labore ?
MELLE TISSONNIRES: Oh plusieurs, avec on t 3 donc euh les 3 associs donc tous les 3 on avait une ide prcise de ce quon voulait au niveau des gteaux lancienne, puis mme avec le ptissiers hein ! Il a quand mme largement particip la carte puisque il tait la depuis le dbut de la
CCILE: Louverture ?
MELLE TISSONNIRES: Oui mais avant,
CCILE: Ctait un salon de th ici avant vous ?
MELLE TISSONNIRES: Alors ctait une crperie depuis 2000
CCILE: que vous tes installez ici ?
MELLE TISSONNIRES: Non, non depuis 2006. Il tait l depuis 2001 et a a t cr en 2000.
CCILE: Daccord. Ensuite, est-ce que vous pensez quil est intressant de renouveler rgulirement votre carte ou les gteaux restes les mmes
MELLE TISSONNIRES: On sadapte en fonction de la demande, donc si y aalors les cartes des midis changent lt et lhiver. Chaque t, chaque hiver on change la carte du djeun. Et la carte de laprs-midi pour le moment on la chang une fois. Et cest fait en fonction de la demande, on voit ce qui marche ce qui ne marche pas
CCILE: Et au niveau des ths a reste la mme
MELLE TISSONNIRES: Les ths ce sont les mmes, depuis 3 ans ce sont les mmes.
CCILE: Au niveau fournisseurs, du th ou, fin, en gnral ils sont localiss dans la rgion ?
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Table des annexes MELLE TISSONNIRES: Oui.
CCILE: En Midi-Pyrnes ?
MELLE TISSONNIRES: Oui.
CCILE: Euh, est-ce que vous avez un produit phare , celui qui se vend le mieux, MELLE TISSONNIRES: Le banoffe, on en a deux. Le banoffe et la tarte Eugnie, on en a fait la spcialit heinCest le ptissier qui la cre
CCILE: Daccord
MELLE TISSONNIRES: Voila, au niveau des ths on a le Moulin Rouge qui fonctionne trs bien, et euh le Diable au corps aussi.
CCILE: Et au niveau du midi ?
MELLE TISSONNIRES: Au niveau du midi, euhla Neptune, la salade avec du saumon fum qui est l depuis le dbut, elle y est depuis le dbut et euh tartine sucr-sal qui est l depuis le dbut galement.
CCILE: Comment vous vous situez en terme de prix ?
MELLE TISSONNIRES: Alors, on est moins cher que la plupart des salons de th au niveau des ptisseries mais on ne fait pas de distinction entre lemport et le sur place. Les autres salons de th font euh des prix moins chers emporter et plus chers que nous sur place. On a trouv un quilibre en fait, on ne change pas les prix cest 4 la part de gteau, dans les autres cest 4,20 4,50 mais emporter cest 3,50Les ths on est moins cher hein, au niveau des boissons.
CCILE: Daccord.
CCILE: Donc quel est votre systme de fidlisation, au niveau des clients,est-ce que vous en avez un dj ?
MELLE TISSONNIRES: Non, cest que du bouche--oreille hein. On na pas de site internet. On est dans un guide, voil cest tout. On sest dit quon tait suffisamment bien placs, a a pris assez rapidement, si a avait tran cest vrai que a ne maurait pas gn de faire des flyersvoil quoi. 112
Table des annexes
CCILE: Donc la communication cest uniquement dans un guide.
MELLE TISSONNIRES: Ouais
CCILE: Donc au niveau de la clientle, on imagine souvent quil sagit dune clientle de personne ges, est-ce que a se vrifie ?
MELLE TISSONNIRES: On a de tout. On a euh beaucoup de jeunes, beaucoup de jeunes et je trouve que cest une meilleure clientle que les personnes ges.
CCILE: Ah oui ?
MELLE TISSONNIRES: Oui, parce-que les personnes ges ne mangent pas beaucoup de gteaux euh j'parle au niveau financier hein, les jeunes consomment davantage mme si ils ont moins de moyens les pauvres euhbah ouais cest vrai que
CCILE: Ils aiment bien cette ambiance
MELLE TISSONNIRES: Oui, aprs ils ne prennent pas forcment des choses trs chres hein, il y a des produits phares pour aussi tout le monde mais ils consomment. Les crpes, ils aiment bien les crpes. Les personnes ges vont se contenter dun th par exemple mais euh, cest agrable aussi. Cest vari, trs vari.
CCILE: Au niveau du ticket moyen, toute clientle confondue
MELLE TISSONNIRES: Le midi on va dire que le ticket moyen cest 13,00, et laprs-midi en va dire euh6,00 en moyenne par personne hein ! CCILE: Oui, Oui. Ensuite, la frquentation de votre tablissement vous men avez un peu parler. Donc on va passer, alors euhvoil javais une question : un nouveau client qui pousse la porte de votre salon il est sduit par quoi ?
MELLE TISSONNIRES: Bon laccueil dj, oui parce-que a je pense que quand mme on est euhon est agrable voila. On a pour principe euh, ds que quelquun passe la porte on lui dit bonjour mme si on le fait patienter, on lui dit bonjour on le laisse pas dans un coin quand ya du monde par exemple. Ensuite, il est sduit par les gteaux.
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Table des annexes La premire raction des gens cest ohlala ces gteaux ! En vitrine, sur le dessert euh, ce sont les gteaux. Cest un avantage norme davoir un ptissier. Ils ne viennent pas pour boire le th !
CCILE: Pour les ptisseries
MELLE TISSONNIRES: Oui !
CCILE: Au niveau de la concurrence vous vous situez comment ? Au niveau des prix vous men avez parl
MELLE TISSONNIRES: Alors on est un petit peu moins cher euh ensuite euh on en a pas proche de nous, les salons de th euh la concurrence cest qui cest LAutre Salon et le Bapz. Et euh, le Bapz que je respecte et que jadore, ah oui jadore, jaime beaucoup y aller. Cest un trs bon salon de th pour moi. On ne fait pas les mmes ptisseriesvoil. Cest diffrent. LAutre salon je pense quil na pas le mme concept que nous, rellement, niveau anglais par exemple j'crois que lui cest plus sur le ct ancien. Le Bapz cest aussi sur le ct anglais mais ils vont faire des brunchs, des gteaux anglaisvoila. Nous cest plutt un mlange des deux en fait.
CCILE: Est-ce que vous chercher rgulirement des nouvelles recettes ? Vous recherche linnovation ?
MELLE TISSONNIRES: Cest le ptissier, oui tous les jours, tous les jours il nous sort un gteau diffrent quasiment. Et nous euh, o on essaie de samliorer cest au niveau de lorganisation surtout, pour essayer de grer quand il y a beaucoup de monde, quand yen a pas beaucoup, cest au niveau de lorganisation. Mais le ptissier est trs cratif donc on na pas besoin ni de le guider, ni de lui faire des suggestions
CCILE: Vous lui faites confiance
MELLE TISSONNIRES: Ah oui entirement et puis il ne se trompe pas, on a beaucoup de chance de lavoir. Voil.
CCILE: Bon et bien, je vous remercie davoir rpondu mes questions.
MELLE TISSONNIRES: Avec plaisir.
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Table des annexes

Annexe 12: Interview du propritaire du Nouveau Th (encore rfrenc sous Cannelle Garden), mardi 17 mars 2009 8h30
CCILE: Alors, est-ce que vous pourriez me parler un peu deun peu de votre salon de th ?
Propritaire : Ba il a t cr il y a 6 ans par mes prdcesseurs euh et moi je lai repris il y a euh4 mois.
CCILE: Cest tout rcent !
Propritaire : Cest tout rcent, tout fait. Donc cest pour a que la dco na pas t encore change mais a va pas tarder !
CCILE: Vous tes le propritaire maintenant. ?
PROPRITAIRE: Du fonds oui
CCILE: Daccord. Euh Comment vous dfiniriez votre concept ?
PROPRITAIRE: Euh.un salon de th odabord cest le nom, le Nouveau Th, donc a sous entend beaucoup de choses, dj au niveau de laccueil, euhensuite euh tout est fait maison ! Voileuhet puis base de produits fermiers. Enfin de plus en plus, chaque fois que ce sera le cas, sur la carte ce sera prcis.
CCILE: Trs bien
PROPRITAIRE: euhet un endroit o on se sent euhcomme chez soi, ce sera notamment le cas du salon la haut
CCILE: Daccord, vous avez un tage ?
PROPRITAIRE: Oui
CCILE: Donc ensuite, quelles sont les difficults que vous rencontrez euhtout au long de votre activitenfin les principales,
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Table des annexes PROPRITAIRE: Silence. Euh les principalescest de euhpour linstant cest de se faire connatre, voil. Parce quon nest pas rue Croix Baragnon, on est 20 m lintrieur dune petite rue, donc a ce voit pas forcement euh.ya un petit manque de visibilit, voila. Les anciens propritaires navaient pas communiqus moi je, jattaque cette semaine, euh doncouais, je dirais que cest apour aprs faire connatre quoi.
CCILE: Et quest-ce que vous avez engag comme actions de communication ?
PROPRITAIRE: Bin la jai engag sur euhle Pili Pili pour pas le nomm euh investissement important, retour zro euh donc ensuite les flyers, donc a, a va dmarrer cette semaine, et puisvu que lambiance de lambiance au niveau des couleurs est cale euhon sait peu prs ce quil va y avoir dans la charte graphique pour le site internet, donc a je pense que sous quinzaine aussi euhon va enclencher la procdure l.
CCILE: Trs bien, ensuite, votre activit euhfin vos horaires douverture, la rgulation de votre activit sur une journe par exemple
PROPRITAIRE: Les horaires douvertures, 9h 18h30. Voila.
CCILE: Et vous avezfin le rush a lieu quand ?
PROPRITAIRE: Le rush en semaine est effectivement le midi puisque pour linstant le soir on est ferm. Et aprs le samedi euhdonc la on est en train de sortir de la saison o a booste le plus, puisquon est aussi un peu lcart. Le samedi cest le midi est laprs-midi parce-que cest arriv un samedi aprs-midi de refuser quoi.
CCILE: Ah oui ! Avez-vous bnfici daides publiques, vous avez rachet le fonds PROPRITAIRE: Euh je devrais pouvoir bnficier daides publiques, je nai pas encore la rponse. Les aides lembauche.
CCILE: Parlez-moi de vos stratgies de recrutement, vous avez du personnel
PROPRITAIRE: Jai uneune chef, parce quon ne dit pas une cuisinire. Stratgie de recrutement euhelle tait pas du tout prvue, elle sest point la gueule enfarine un jour pour dposer un CV, je lui ai dit qu priori je nallais pas embaucher mais la personne avec qui jtais cens dmarrer a eu des soucis de sant donc euh bin en deux jours il a fallu que je lappelle, elle tait dispo et voil, a se passe bien. 116
Table des annexes
CCILE: Au niveau de votre offre, comment vous avez labor votre carte ?
PROPRITAIRE: Silence. La carte pour linstant jai repris, dans un premier temps jai repris ce que faisaient les prdcesseurs. Bon ctait excessivement cher, on a mis deux formules identiques, tarte + salade et dessert et plat du jour + dessert. Avant le plat du jour tait excessivement cher. Pour la simple et bonne raison jveux dire que si on veut respecter un rythme normal euh, si on veut avoir une certaine hygine de vie, euhil faut quon arrte avec les tartes /salades quoi, jveux dire. Surtout quand on y met des tomates, parce-que jusqu preuve du contraire, jai fais 25 ans dans lagriculture, les tomates elles ne poussent pas maintenant. O elles poussent ailleurs, voil. Euhdonc des plats du jour avec des produits de saison, cest un peu ce qui trace la ligne de conduite quoi. Voil, a sera pareil aussi au niveau des ptisseries, cest--dire quon va commencer intgrer euhl pour linstant cest les fruits euh style ananas par exemple, et aprs on va passer sur les premires fraises, etc. La salade de fruits pour linstant cest lorange, aprs a sera, yaura autre chose quoi. Se caler un peu plus sur lele rythme de la saison.
CCILE: Cest
PROPRITAIRE: Et aprs une carte assez varie, en th cest Mariage Frres donc ce nest pas nimporte quoi, Caf cest Ely, cest quand mme une bonne chose aussi euh voila et avec des variantes. Pour le th je nai pas encore rflchi, mais pour le caf yaura des cocktails, cest--dire des vrais, bon je ne sais pas les faire moi pour linstant mais yaura de vrais cappuccinos avec les petits dessins, euhyaura des cocktails sans alcool pour euhle caf etc. Et puis quand je dis en fonction de la saison, cest aprs des ths glacs, je ne sais pas si je ferai comme mes prdcesseurs, cest-dire que eux ils faisaient le th le matin et aprs ils le mettaient au frigo donc ctait un th Mariage Frres pas des trucs en poudre etpareil pour les cafs et aprs faudraya des trucs sympa, glace vanille-caf, caf frapp etc. quoi.
CCILE: Ca ce fait beaucoup aux tats-Unis a, a marche bien !
PROPRITAIRE: Voil.
CCILE: Ensuite, cest au niveau du renouvellement de la carte, est-ce que vous pensez que vous allez la changer rgulirement ? Ou est-ce que vous partez sur une base fixe et
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Table des annexes PROPRITAIRE: La trame sera euh exactement comme elle est l maintenant, cest--dire deux plats, en termes de prix je parle, plat du jour + dessert ou tarte + dessert ou le menu entre, plat et dessert. Voil, euhla seule chose qui changera cest les plats, pour se caler un peu sur euhsur la saison.
CCILE: Est-ce quil y a dans la rgion une large offre de fournisseurs ? Vos fournisseurs sont situs dans la rgion ?
PROPRITAIRE: Moi je souhaite travailler avec des producteurs de la rgion.
CCILE: Mme au niveau du th ?
PROPRITAIRE: Ah non, au niveau du th euhbon Mariage Frres, cest une bonne marque donc l non euhmais pour tout ce qui est fruits, lgumes viandesfromages et charcuteries cest rgl a cest sr, voil. Il me reste caler sur laspect viande, parce que, bin pour linstant je nai pas de trop grosses quantits, donc cest un petit peu dlicat mais lobjectif cest celui-l, et les fruits et lgumes. Bon sachant que les fruits et lgumes ont a pas toujours tout, on me demande des tartes, salades avec des tomates, faut bien que je trouve des tomates maisla on passe invitablement par un grossiste mais je veux dire avec de beaux produits quoi. CCILE: Bien. Quel est votre produit phare ?
PROPRITAIRE: Silence. Euhje dirais ya deux spcialits au chocolat, voil.
CCILE: Cest ce qui marche le mieux ?
PROPRITAIRE: Cestoui a marche bien. Ca plait bien, une terrine, donc quelque chose qui nest pas cuit et un autre qui est cuit, euh et aprs non aprs je dirais que cest plutt le plats du jour, ou les plats du jour.
CCILE: Plus que les tartes ?
PROPRITAIRE: Ba ouais parce que cest bien plus facile de bien prsenter, euh et puis cest meilleur quoi. Les tartes sont trs bonnes ! Elles sont paisses, euhmais je veux dire une fois quon a remplit lassiette de salade, quon a mis un peu de couleurs, avec des carottes, etc. ou autre chose, je veux dire on a vite fait le tour. Et euhlit de poireaux et fenouil, petit cabillaud, tout ce qui faut dans une papillote, vous ouvrez a explose jveux dire cest bon. Ou alors un filet mignon dans une pte feuillete 118
Table des annexes
CCILE: Cest plus sduisant !
PROPRITAIRE: Et cest une viande maigre, avec ses lgumes, et ses sucres lents puisquil y a la pte feuillete.
CCILE: Comment vous vous situez en terme de prix ? Plutt par rapport la concurrence.
PROPRITAIRE: Par rapport la restauration au sens strict, moi j'dirais plus cher. Voil, mais ce nest pas restauration rapide. Voil euhaprs non par rapport ce que font les euhce qui se fait ct, non on est dans la bonne gamme.
CCILE: Trs bien. Est-ce que vous avez un systme de fidlisation pour vos clients ?
PROPRITAIRE: Non mais aprs la distribution des flyers je vais revenir voir les commerants par rapport a. En tout cas les personnes qui, qui travaillent proximit o effectivement, a il faut que je la finisse cette semaine, voir ce qui va, ce quon est capable de proposer quoi. Je ne sais pas cest tant de repas, bah cest le dessert qui est offert, ou jveux dire si ya un groupe de personnes qui vient rgulirement dans la semaine, je dirais bah le caf il est offert, voil.
CCILE: Vous pensez que ce sera un systme de cartes de fidlit ?
PROPRITAIRE: Ouais.
CCILE: Et ce sera uniquement pour la clientle commerante ? C'est--dire est-ce que si demain moi je viens chez vous, vous me proposez la carte de fidlit ?
PROPRITAIRE: Humbonne question. Silence. Moui oui sur lesprit je dirais oui.
CCILE: A voir ?
PROPRITAIRE: A voir ! Selon lhumeur du patron, si a a bien roul, si a a bien march (rires). Pffa se fait, jveux dire euh, fin a se faitoui a se fait, cest ce quon appelle euh, le geste commercial quoi voil. Quatre personnes que je connais ni en noir ni en blanc, le courant est pass, je leur ai fait goter un petit muscat puis on a termin par un rouge liquoreux, bin nous la prochaine fois on vous amnera une bouteille de vin et euhils se sont fait entre guillemets chier un samedi, avec la glacire, pour amener la bouteille de vin ici. Voil quoi, un trs bon vin en plus. 119
Table des annexes Donc voil aprs ya des petits gestes quand les gens viennent plusieurs fois, priori ce ntait pas, ce ntait pas ma premire ide maisparce que je pense que les personnes qui ne sont pas entre guillemets localises proximit , notamment pour le travail, bah cest tout fait normal quaujourdhui elles aillent l, que demain elles aillent l et la semaine daprs voir ailleurs quoi. Cest un petit peu normal euhmaintenant euh priori a ne me gnerai pas quoi. Pas du tout.
CCILE: Donc au niveau de la communication, vous men avez parl, on va passer un petit peu la clientle, euh quelle type de clientle vous avez ? PROPRITAIRE: Trop vieille !
CCILE: (rires) Trop Vieille ? Silence. Pourquoi ?
PROPRITAIRE: Ca se voit pas ? (regarde autour de lui)
CCILE: Bin a fait salon de th !
PROPRITAIRE: Ouaisa, ouais a fait salon de th ouais (ironique).
CCILE: Vous voudriez quelque chose de plus moderne ?
PROPRITAIRE: Un petit peu oui ! Non mais bon a a t limage de mes prdcesseurs quoi. Puisquil y avait deux petites choses qui ont disparues, un petit panneau qui tait appos le samedi sur la porte avec, qui disait que les jours daffluence, avec les poussettes et les landaus ntaient pas admis dans ltablissement. En mme temps, yavait l derrire, une petite cuelle en plastique parce que les sacs puces eux, ils taient autoriss.
CCILE: Ah oui ?
PROPRITAIRE: Le dimanche les mamies avec leurs petites machins pour les accompagner, donc voil. Yavait le th et yavait le chien ct qui avait son petit bar eau ! (rires)
CCILE: Et du coup vous acceptez les animaux ?
PROPRITAIRE: Euh jetolre ! Disons que cest plus en raison de certains clients et clientes, voil je tolre et du gabarie aussi parce que on ma rentr 50 kg un jour, ctait il y a 15 jours et euhbah je lui dis oui vous pouvez vous installer mais installez-vous l, alors je lui montre la table lentre et elle me dit je prfrerai l ! . 120
Table des annexes Ctait un samedi je savais que a allait tre gav, le genre de personne prendre que de leau chaude, je veux dire 3,30 et rester l assis 1h, 1h30, jai dis non madame votre chien il est trop gros. Elle me dit et bien je men vais , je lui ai dit merci, au revoir, bonne aprs midi. Je veux dire on est dans un restaurant quoi.
CCILE: Cest sr quun saint-bernard,
PROPRITAIRE: Voil, dj. Ya une clientle un petit peu jeune qui vient aussi, cest vrai, mais il reste une clientle assez,assez ge. Ceux davant taient beaucoup plus gs que moi, euh, il lon voulu comme a. Faut savoir que les fausses plantes, yen a dj la moiti qui a disparue. Il me dit jai commenc les enlever jai dit mais o vous les avez enleves ? Il me dit, mais l ! , ah bon ? javais rien vu ! Voil aprs euhoui cest en harmonie etc. aprs euh ya cette espce de petit patio, de petit jardin, donc le garden, a sappelait le Cannelle Garden euhvoil mais euhnon. On va pas faire dans le baroque, on ne va pas faire dans la bote de nuit mais bon, il manque un petit ctfaut changer quoi. Ya des mamies qui sont sympas yen a dautres qui le sont un peu moins. Et cest bien de varier la clientle quoi. Sachant que le soir aprs, euhdonc le jeudi, vendredi et samedi yaura apritif dnatoire, a vise invitablement une autre clientle. Ce nest pas parce quon boit du th quil faut obligatoirement avoir plus de 45 ans quoi.
CCILE: Je bois beaucoup de th !
PROPRITAIRE: Voil. Dimanche jai tent je suis rest ouvert, ctait beaucoup plus vari au niveau de la clientle quoi.
CCILE: Quel est le ticket moyen peu prs, un pour le midi et un pour laprs-midi ?
PROPRITAIRE: 3,30 le th, yen a des un peu plus cher mais on va dire en moyenne cest a. Euh.ptisserieptisserie on est 5, 5 et 3, 8 ouais euhon va dire entre 8 et 8 et demi. Ouais on va faire salon, 8,5. Voil. Euhle midi, le midi, euhle midi ! On arrondi, euh le plat du jour il est 10 tout seul, ou la tarte seule, 10, le caf est 1,80 aprs la diffrence va se faire sils ont du temps ou pas. Sils ont du temps, ils vont reprendre un caf. Donc on va dire 12 et13,50entre 12 et 15,50. Voila. Le samedi, mais aprs a dpendent le samedi ils se lchent un peu plus, dj ya le vin, pour peu quil y est des gamins ya une limonade, un coca, etc. mais ouais entre 12 et 15 dans ces eaux l. CCILE: Daccord. Et les gens qui viennent prendre un th, ils ont tendance prendre automatiquement une ptisserie ?
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Table des annexes PROPRITAIRE: Silence. Je dirais qu 80presque 95% des cas, oui. Ouais, parce que la limite cest un couple par exemple euh ya au moins, il se peut quil y est au moins une des deux personnes qui se laissent tenter par ne serais-ce quune assiette de biscuits. On ma demand si je faisais du cake un moment donn, je nai pas refais celui quelle faisait elle, et euh puis aprs on a fait quelques biscuits, et cest vrai que a marche bien. On a limpression que cestpeut tre plus light que le chocolat !
CCILE: Oh ya autant de beurre !
PROPRITAIRE: Autant, autant, je ne sais pas hein ! (rires) Je ne sais pas ! Non mais cest vrai quon a des petit trucs grignoter varis quoi.
CCILE: Ceux qui accompagne le th !
PROPRITAIRE: Exactement.
CCILE: Alors javais une question, mais vu que vous comptez refaire toute la dco, vous pouvez peut tre essayer de vous projeter ; un nouveau client qui passe la porte, par quoi voudriez-vous quil soit sduit ?
PROPRITAIRE: Long silence. Deux choses : alors laquelle en premiersilence. Non il y a deux choses, deux choses pratiquement galit : ce quil va voir. Il va voir deux choses : lintrieur, et la prsentation des biscuits et, et
Il voit une personne lextrieur, se lve et va lui parler. Coupure denviron 45 secondes. Il revient et continu parler debout, puis se rassoit.
PROPRITAIRE: voil, en arrivant cest lambiance qui va se dgager de la dco et l, les meubles seront remplit sur le dessus. Les meubles feront la continuit de la vitrine rfrigre, bon l elle nest pas en marche elle tient au frais les ptisseries lintrieur et a se voit, euh les cloches sont ou en bas ou dessus, les assiettes elles aussi et aprs ya les trucs que jai achet la semaine dernire chez les antiquaires aussi, les vieux distributeurs cacahoutes, euhqui vont avoir un petit rle de prsentation ludique quoi. Ya une gamine qui ma gueul samedi parce quils ne marchaient pas (rires). Bon elle est arrive, je lui fais vient voir, regarde bientt yaura des bonbons l regarde, l tu fais comme a et comme a, elle me dit ah bon et pourquoi yen a pas ? , je luis dis parce que je nai pas nettoy, et elle me dit ah bon et pourquoi tu nas pas nettoy ? Parce que jai pas le temps ! (Rires). Donc bon cest les deux premires choses qui vont tre vues quoi. Voil. Et aprs 122
Table des annexes ya le troisime cest la cuisine ouverte, cest--dire quil ny a rien cacher. Et je nouvre pas la parenthse.
CCILE: Rires. Vous avez combien de couverts ici ?
PROPRITAIRE: Combien de couverts ? Euhje le sais jamaisje ne sais pas l, on peut faire 37 couverts. On peut les faire mais faut que les tables tournent deux fois.
CCILE: Vous avez une surface assez importante
PROPRITAIRE: Y-a 100115 m2. En comptant tout, les toilettes, le couloir, le bureau, voil. Y a encore la possibilit de mettre euh12 personnes ltage quoi. Avec canaps ; parce que a sera le salon. Donc voil quoi, non, non de la place yen a !
CCILE: Bien, et la dernire questioncomment vous vous diffrenciez de vos concurrents ?
PROPRITAIRE: Silence. Soupir. Comment je me diffrencie par rapport aux clients
CCILE: Aux concurrents
PROPRITAIRE: Que ce nest pas un salon o vous trouverez des crumbles. Yen aura peut tre mais yen aura pas systmatiquement, a cest clair, pour linstant yen a pas encore eu. Euhpour la simple et bonne raison que cest trs simple des crumbles si vous en voulez vous, vous tes au centre ville vous nallez jamais traverser la rue de Metz pour venir en manger. Vous en avez deux pas, nimporte o, de nimporte quel ct de la rue dAlsace notamment avec deux grosses locomotives quon a sur Toulouse en salon de th. Bon. EuhDonc voil cest nos spcificits, cest vrai que jaime le chocolat, que a me plait et tout. Ya du plus lger aussi, jai tarte au citron, un tiramisu sans sucre, sans ufs sans alcool ni rien et qui est tomber, euhet aprs le plat du jour qui est fait maison, avec des produits de saison et base, le plus souvent possible de produits fermiers.
CCILE: Vous avez ralis une tude de march avant de vous installer ?
PROPRITAIRE: Non parce que dabord jai t trs long pour trouver, parce que ce local je lai vu pour la premire foisbah a va bientt faire un an ! Voil, seulement le prix tait excessif, entre temps jen ai vu dautres, donc chaque fois que je visitais, a pouvais mintresser, je veux dire javais les chiffres, donc ctait assez facile de voir comment a marchait et euhet en mme temps jai eu la possibilit de ctoyer des commerciaux qui sont de sacres pointures. 123
Table des annexes Ils ne sont pas l pour prendre leur commission. Donc a aussi a aide, voil. Et puis finalement le prix de celui-l baiss, euh, tout en gardant ses inconvnients euh, le fait dtre un peu lcart, et par rapport au prix du loyer. Voil. Yavait un bon rapport qualit/prix pour la vente du fonds donc euhAprs aprs, moi jai fais quelques fois les quelques restaus dans le quartier, il est clair qu midi ya du monde parce quil y a beaucoup, beaucoup de personnes qui travaillent, pas forcment que les antiquaires ou les galeries, ya des avocats, ya quelques banques euh Cest vrai que la rue Croix Baragnon cest un commerce lun derrire lautre, pareil rue des Arts et rue Boulebonne. Il y a effectivement une ptisserie, salon de th dans la rue, mais lui je ne suis jamais all voir comment il tournait. Mais bon ya de la place pour tout le monde donc euhYa quelques chos favorables de la part de quelques commerants donc euh
CCILE: Aprs le lancement de la communication vous allez vous faire connatre !
PROPRITAIRE: Et tout le monde sait que je ne suis pas de la partie. Contrairement au couple qui tait la avant non, non faut pas le dire, faut pas le dire , tout le monde le sait, on cache rien et puis cest tout. Moi, Silence.
CCILE: et bien cest termin, merci beaucoup.
PROPRITAIRE: Daccord.
CCILE: Merci de mavoir reu et davoir pris du temps.
PROPRITAIRE: De rien.
124
Table des annexes

Annexe 13: Structure des cartes, offre tarifaire des salons de th tudis.
Le Salon d'Eugnie Ths: Gammes (infusions comprises) Nbre de Ths Prix Nbre d'infusions Prix Boissons chaudes: Nbre de Cafs Prix Nbre de boissons Fourchette de prix Boissons fraches: Nbre de boissons Fourchette de prix Jus de fruits et sodas: Nbre de boissons Fourchette de prix 10 2,50 4,90 7+4 (cafs du monde) 3,30 et 2,10 12 2,60 4,20 4 38 3,00 2 1,80
Le Jardin des Ths
Flowers Caf
Le Nouveau Th L'Autre Salon de Th
Bapz
19 74 3,80 0 0
7 38 3,20 et 3,80 6 3,20
10 37 3,30 4,90 0 0
14 64 3,50 0 0
22 de 1,60 5,00 6 2,00 4,00 9 3,50 et 4,00
7 de 1,80 5,40
7 1,80 4,00 5 3,00 5,00
14 1,80 3,00
32
9 2,50 5,00
de 2,50 4,00 de 3,10 5,50
9 jus de fruits de 4,90 6,60
14 3,00 5,00 125
Table des annexes Alcool: Nbre de boissons Fourchette de prix Autres: Nbre de boissons Fourchette de prix Ptisseries: Nbre de ptisseries Prix sur place Prix emporter 15 2,40 4,00 12 4,00 3,50 13 4,00 3,20 4 5,00 17 5,00 3,50 3,00 4,30 2 eaux minrales 4 milkshakes Smoothies 5,00 4 eaux minrales 3 vins + 1 bire 3 apritifs + 5 vins
126
Table des annexes
Autre Prix Autres: Glaces 2,50 5,70
Mli-mlo 3 ptisseries 6,00
Cookies, muffins 2,60
Biscuits
Mli-mlo ptisseries: 9,00
5 crmes glaces et 5 sorbets 4,00, 6,00 2,00
Prix
1 boule + caf = 3,70 supplment chantilly = 1
Crpes Prix Djeuner: Nbre de formules Composition Prix
8 de 2,50 3,90 oui 3 Tarte ou 3 Tartine ou Scones ou Plat du jour ou carte 11,90-12,80-13,80 Plats tartes 13,50 du jour de 4,00 5,00 oui
Salade + dessert + caf 13,00-12,50-14,50
127
Table des annexes
Carte: 5 Tarte Composition Tartine + + salade Plat salade Tarte Mli-mlo Scones Prix 5,00-8,50-10,50 de 9,80 12,50 9,504,30 12h 14h Brunch 16,00 de du Salades jour sale tartes Plat sal-
Salade compose
dessert
N. B. Les cellules non renseignes correspondent aux informations qui nont pas pu tre obtenues. Lorsque 0 apparat, cela signifie que ltablissement de propose pas le produit.
128
Table des annexes

Annexe 14: Grille danalyse du discours des professionnels
Le Salon d'Eugnie L'tablissement: Cration Amour pour les salons de th, repris en 2006. Avant, crperie depuis 2000. Aides publiques l'ACCRE par la Direction dpartementale du travail (DDT) Concept Anglais, chaleureux, cosy, l'ancienne, faon grand-mre
Le Jardin des Ths
Le Nouveau Th
Responsable et non propritaire
Cr il y a 6 ans, repris en dcembre 2009
Ne sait pas
En cours de validation du dossier pour l'aide l'embauche
Esprit baroque, pas vraiment moderne
Le nom "Nouveau Th", les produits fait maison et ds que possible base de produits fermiers, "comme chez soi"
Organisation de la production
Sur place, fait maison par un ptissier qui travaille en fonction de la demande, cration rgulire de nouvelles ptisseries
Un fournisseur dont le laboratoire est Toulouse livre le sucr et le sal tous les matins
Production sur place avec un chef
Rgulation activit
Pas de matin car ouverture 11h30, a varie selon les priodes de vacances ou non, les heures de cours des tudiants, gros arrivage partir de 16h30, 17h, le samedi c'est vers 13h
Weekend trs chargs, parfois partir du jeudi Service du midi jusqu' 15h30 16h30: arrive des personnes pour le th => Rush quasi continu
En semaine, le midi et le samedi c'est le midi et l'aprs-midi
129
Table des annexes
L'exprience, l'attitude, le Recrutement l'exprience comportement, les facilits de contact La frquentation qui est alatoire, la gestion du personnel Exigence de la clientle, le fait d'tre Place Saint-Georges, les clients sont pointilleux
Rien de particulier, la chef a t engage dans un cas de force majeure par candidature spontane Se faire connatre, manque de communication
Difficults
L'offre: Reprise de la carte des anciens propritaires mais changement des prix qui taient trop chers, Pour les ths et caf, de la marque et de laboration de la carte gteaux l'ancienne, intervention des deux associs et du ptissier Les formules du midi existent depuis l'ouverture la qualit (Mariages Frres) et boissons pour l't (ths glacs, cafs frapp) des formules tarte + dessert et plat du jour + dessert, utilisation de produits de saison, mme chose pour les ptisseries
130
Table des annexes Ce fait sur le midi. Les ths ne En fonction de la demande, Renouvellement de la carte changement t/Hiver, pas de changement pour les ths changent pas car trs large gamme et la clientle vient pour un th spcifique, les ptisseries sont lgrement modifies l't Veut exclusivement travailler avec des Fournisseurs en rgion oui Bordeaux et Toulouse producteurs de la rgion et si cela n'est pas possible, grossistes Ptisseries: Banoffee et Tarte Eugnie Midi: Salade Neptune avec du Produit "phare" saumon fum, tartines sucres-sals Ths: Moulin Rouge et Diable au corps Moins cher que les autres salons de Positionnement prix th, pas de prix emporter, prix unique pour les ptisseries Non malgr une demande de la Fidlisation client Non clientle mais ne colle pas au concept Abordable Plus cher que la restauration rapide en gnral mais dans la mme gamme de prix que la concurrence Pour les commerants des alentours mise en place d'une carte de fidlit, possibilit de la proposer l'ensemble de la clientle, privilgie le geste commercial Banoffee pour les ptisseries le midi, les scones sals Deux spcialits au chocolat: terrine et fondant, Le midi le plat du jour Mme trame pour les formules, seuls les plats changent
131
Table des annexes Rfrenc sur le site Bouche--oreille, bon emplacement, l'activit a trs vite dmarre "voirtoulouse.com" Dis ne pas tre dans le guide de l'office du tourisme mais il y figure bien! La clientle: Diversifie, personnes ges en Profil tudiants, couples, familles, commerants proximit semaine pour la tranquillit et le weekend des familles car aire de jeux juste en face du salon Beaucoup de jeunes qui consomment plus que les personnes ges Le midi, l'aprs midi et surtout le weekend Th + ptisserie = 7,50 Tarte/formule = 12,80 Dcoration, vaisselle, botes th sur la bibliothque Trop vieille, souhaiterait moderniser les lieux pour attirer une clientle plus diversifie, Des antiquaires, le personnel des galeries, des banquiers, des avocats Clientle plus diversifie le dimanche avec des couples et des familles Ptisserie + th = 8 8,50 Les clients consomment plus le samedi Midi = entre 12 et 15,00 L'intrieur et les meubles de ptisseries Pili-pili mais chec, Impression de flyers en cours, Site internet en cours
Communication
Frquentation
Ticket moyen
Le midi 13,00 et l'aprs-midi, 6,00
Atout sduction nouveau client
l'accueil agrable, la vitrine de ptisseries
132
Table des annexes
La concurrence: Moins cher, pas les mmes ptisseries, Aucun concurrent sur la place Positionnement pas le mme concept, on mlange l'ancien et le ct anglais Diffrenciation Innovation Le ptissier Ptisseries proposes chaque jour par le ptissier Seul tablissement de la place tre ouvert le dimanche rien Selon ce que propose le fournisseur 7/7 jours Horaires d'ouverture En semaine: 12h-19h Le week-end: 11h30-19h Fermeture annuelle Aucune 100 115 m2 de surface avec deux salles Informations supplmentaires et un tage, pas d'tude de march 9h30-18h30 Pas de crumbles, des plats du jour, des produits de saison et fermiers, des menus quilibrs produits fermiers ptisserie comme le tiramisu sans sucre, sans uf et sans alcool
133
bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
GIANNELLONI, J-L. et VERNETTE, E. tudes de march. Paris : Vuibert, Collection Gestion , 2001, 587 p. YDE, Vincent. Crer son entreprise : du projet la ralit. Paris : Vuibert, 3me d. 2009, 198 p. Les experts de lAPCE. Ouvrez un restaurant ! Paris : APCE, Groupe Eyrolles, 2me d. 2008, 178 p. HIAM, Alexander. Le marketing pour les nuls. Paris : First ditions, publi en accord avec Wiley Publishing, 2008, 375 p.
Travaux universitaires :
LAPORTE, Cyrille. Organisation des systmes de production, Cours des licences professionnelles : Toulouse Le Mirail PICHON, Paul. Les enqutes qualitatives, Cours de Marketing des licences professionnelles Htellerie-Restauration : Toulouse le Mirail
Sites Internet :
www.APCE.com www.leparcourscreation.com http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/societe.php http://jurisociete12.blogspot.com/2007/11/la-dfinition-de-la-socit.html http://www.droit.org/jo/copdf/Civil.pdf http://www.infogreffe.fr/infogreffe/index.jsp Donnes statistiques Toulouse Insee 2009 : http://www.Insee.fr/fr/ppp/bases-de-
donnees/recensement/populations-legales/pages2008/pdf/dep31.pdf http://www.toulouse.CCI.fr/site/reliantis/p2/les-enjeux-de-la-creation-ou-de-la-reprise-dentreprise
134
Table des tableaux & figures
TABLE DES TABLEAUX & FIGURES
Tableau 1: Avantages et inconvnients de l'entreprise individuelle .................................................................... 25 Tableau 2: Comparaison des statuts micro-entreprise et auto-entrepreneur ..................................................... 27 Tableau 3: Les diffrentes sources d'informations ............................................................................................. 42 Tableau 4: Prsentation des diffrents types de questionnaires......................................................................... 47 Tableau 5: Principales mthodes de chiffrage ................................................................................................... 49 Tableau 6: Les diffrents types d'entretiens ....................................................................................................... 52 Tableau 7: Mthodes de calcul du chiffre d'affaires prvisionnel ....................................................................... 56 Tableau 8: Prsentation des salons de th tudis............................................................................................. 70 Tableau 9: Evaluation de l'offre tarifaire ........................................................................................................... 76
Figure 1: Les tapes du processus de recherche ................................................................................................. 41 Figure 2: Mthodes d'chantillonnage proposes par J-L GIANNELLONI et E. VERNETTE, Les tudes de march.45 Figure 3: Carte de visite du Salon d'Eugnie ...................................................................................................... 72 Figure 4: Carte de visite de l'Autre Salon de th ................................................................................................. 72 Figure 5: Carte de visite du Flowers Caf .......................................................................................................... 72
135
Table des matires
TABLE DES MATIRES

Remerciements .................................................................................................................. 4 Sommaire........................................................................................................................... 5 Introduction gnrale......................................................................................................... 6 Chapitre 1 : La cration dentreprise ................................................................................... 9
A.
1. 2. 3.
Dune ide, n un projet .................................................................................................. 10

Dterminer et fixer son ide ............................................................................................................ 10 Travailler sur son ide ...................................................................................................................... 11 Travailler sur soi-mme .................................................................................................................... 12
B.
1.
Llaboration du projet .................................................................................................... 13

Ltude commerciale ou tude de march ....................................................................................... 13 a) b) c) d) e) f) g) 2. a) b) c) d) e) 3. a) b) Lobservation du march : le connatre et le comprendre ............................................................ 13 La recherche dinformations ........................................................................................................ 14 Lajustement du projet : bilan des informations rcoltes............................................................ 14 Les tendances du march cibl .................................................................................................... 15 La concurrence ............................................................................................................................ 17 Dterminer le chiffre daffaires prvisionnel ................................................................................ 19 Elaborer une stratgie de vente et dfinir le marketing mix ......................................................... 19 Ltude financire : construire un plan de financement ................................................................... 21 Le plan de financement initial ...................................................................................................... 21 Le compte de rsultat prvisionnel .............................................................................................. 22 Le plan de trsorerie .................................................................................................................... 22 Le plan de financement................................................................................................................ 23 Le seuil de rentabilit................................................................................................................... 23 Le statut juridique de lentreprise .................................................................................................... 24 Diffrencier lactivit de la structure de lentreprise .................................................................... 24 Choisir un statut juridique adapt ................................................................................................ 25
C.
1. 2. 3.
La mise en route des oprations ...................................................................................... 29

Les formalits juridiques .................................................................................................................. 29 Laspect financier ............................................................................................................................. 30 Laspect commercial ........................................................................................................................ 31
136
Table des matires D.

1. 2. 3.
Les premiers mois dactivit ............................................................................................ 32

Les facteurs contrler .................................................................................................................... 33 Le tableau de bord ou indicateurs dvolution ................................................................................. 34 Les obligations comptables .............................................................................................................. 34
Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march .............................................................. 37

A.
1. 2. 3.
Rflexion prliminaire ltude ....................................................................................... 38

Question de dpart .......................................................................................................................... 38 Identification du march tudier et son environnement ............................................................... 39 Etude de loffre et de la demande .................................................................................................... 39
B.
1. 2. 3.
Recherche dinformations................................................................................................ 40
Processus de recherche.................................................................................................................... 40 Les informations macro-conomiques ............................................................................................. 42 Lenqute quantitative ..................................................................................................................... 43 a) b) c) d) 4. a) b) c) d) e) Lchantillonnage......................................................................................................................... 44 La conception dun questionnaire ................................................................................................ 46 Ladministration du questionnaire ............................................................................................... 47 Le traitement des donnes .......................................................................................................... 48 Les enqutes qualitatives ................................................................................................................. 50 Objectifs et principes ................................................................................................................... 50 Les entretiens individuels............................................................................................................. 50 Les entretiens de groupes ............................................................................................................ 53 Les mthodes associatives et projectives ..................................................................................... 54 Ralisation du guide dentretien .................................................................................................. 54
C. D. E.
Analyse des donnes et rdaction du rapport .................................................................. 55 Dfinition du chiffre daffaires prvisionnel ..................................................................... 55 La prise de dcision ......................................................................................................... 57
Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse ............................................................................ 60

A.
1. a) b) 2.
Identification du march toulousain et recherche dinformations ..................................... 60

Recherche de donnes gnrales ..................................................................................................... 60 Laide la cration reprise dentreprise par la CCIT ................................................................... 61 Les donnes conomiques ........................................................................................................... 64 Localisation des salons de th Toulouse ........................................................................................ 66
137
Table des matires B.

1. 2. a) b) 3. a) b) c)
Etude terrain : la veille concurrentielle............................................................................. 68

Objectifs........................................................................................................................................... 68 Choix de lchantillon ....................................................................................................................... 68 Les vritables salons de th ......................................................................................................... 68 Analyse du concept de chaque tablissement .............................................................................. 69 Mthodes dobservation .................................................................................................................. 70 Se positionner en tant que client ................................................................................................. 70 Relev des cartes et menus.......................................................................................................... 71 Rcolte des supports de communication ..................................................................................... 71
C.
1. 2.
Les rencontres avec les professionnels ............................................................................. 73

Objectifs........................................................................................................................................... 73 Ralisation du guide dentretien ...................................................................................................... 73 a) b) 3. Formulation des hypothses ........................................................................................................ 73 Choix des thmes et des questions .............................................................................................. 74 Administration du questionnaire ...................................................................................................... 74
D.
1. 2.
Analyse des donnes ....................................................................................................... 75

Analyse de loffre tarifaire ................................................................................................................ 75 Analyse des forces et des faiblesses de la concurrence .................................................................... 76
Conclusion gnrale ......................................................................................................... 80 Table des annexes ............................................................................................................ 81 bibliographie...................................................................................................................134 Table des tableaux & figures ...........................................................................................135 Table des matires ..........................................................................................................136
138

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UNIVERSITE DE TOULOUSE LE MIRAIL

UFR DE LANGUES, LITTRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGRES

CENTRE DTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE LACCUEIL

LICENCE PROFESSIONNELLE HTELLERIE TOURISME

tude de faisabilit : La cration dun salon de th

Anne universitaire : 2008 2009

Sous la direction de : Cyrille LAPORTE

Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march .............................................................. 37

Chapitre 3 : Un salon de th Toulouse ............................................................................ 60

CHAPITRE 1 : LA CRATION DENTREPRISE

Chapitre 1 : La cration dentreprise

CHAPITRE 1 : LA CRATION DENTREPRISE

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Dune ide, n un projet

Dterminer et fixer son ide

Travailler sur son ide

Travailler sur soi-mme

Ltude commerciale ou tude de march

Lajustement du projet : bilan des informations rcoltes

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Les tendances du march cibl

Les produits ou services vendus :

Quels sont les clients potentiels ?

quel besoin rpond le produit ou service ?

Quels vont tre les canaux de distribution ?

quel moment le produit ou service est-il consomm ?

Quel est le prix de vente du produit ou du service ?

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Quel local choisir ?

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Dterminer le chiffre daffaires prvisionnel

laborer une stratgie de vente et dfinir le marketing mix

Ltude financire : construire un plan de financement

Le plan de financement initial

Les besoins durables

Les ressources durables

Le compte de rsultat prvisionnel

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Le statut juridique de lentreprise

Diffrencier lactivit de la structure de lentreprise

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Choisir un statut juridique adapt

Avantages Formalits simples Mise en place rapide

Chef dentreprise, seul matre bord

Tableau 1: Avantages et inconvnients de l'entreprise individuelle

dclaration de revenus + montant du CA

Daprs La Chambre de Commerce et dIndustrie de Toulouse vous informe sur lauto-

Tableau 2: Comparaison des statuts micro-entreprise et auto-entrepreneur

disponible sur http://www.APCE.com/cid6041/guide-pratique-du-createur-edition-2009.html?C=173. Page 27.

Chapitre 1 : La cration dentreprise

La mise en route des oprations

Les formalits juridiques

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Les premiers mois dactivit

Op.cit. Crer son entreprise : du projet la ralit. Pages 136, 137.

Chapitre 1 : La cration dentreprise La production et les stocks reprsentent-ils des risques ?

Les facteurs contrler

Chapitre 1 : La cration dentreprise

Le tableau de bord ou indicateurs dvolution

Les obligations comptables

CHAPITRE 2 : MTHODOLOGIE DE LTUDE

Chapitre 2 : Mthodologie de ltude de march

CHAPITRE 2 : MTHODOLOGIE DE LTUDE DE MARCH