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Cinco tips para construir un buen flujo de caja

30/06/2010 10:23 30

Pasemos a resear los consejos que hay que tomar en cuenta para elaborar el flujo de caja de un proyecto: Consejo 1: En el flujo de caja de un proyecto, nos interesa slo la rentabilidad incremental. En otras palabras, "lo que vara por el proyecto es lo nico que interesa cuando se le evala"; esto quiere decir, que slo deben tomarse en cuenta en la evaluacin, los beneficios y costos asociados a la ejecucin del proyecto o los efectos que este pueda tener en las otras operaciones de la empresa. Imagine que usted tiene una planta embotelladora de bebidas, la misma que produce 100,000 botellas mensuales. Ahora, est considerando la adquisicin de una lnea de embotellado adicional que llevar la produccin a 250,000 botellas al mes. Pregunta, si quiere evaluar el proyecto "Adquisicin de lnea de embotellado", qu cantidad debe consignar como produccin?, la respuesta es 150,000 (250,000-100,000), pues esa es precisamente la cantidad de botellas, con la cual, el proyecto contribuir a la produccin total de su empresa. No quiere equivocarse?, bueno, entonces, siempre proyecte dos escenarios: empresa sin proyecto (escenario A) yempresa + proyecto (escenario B), luego reste (B) - (A) y esa cantidad es la que se debe al proyecto. Consejo 2: No considere los costos hundidos dentro del flujo de caja del proyecto. Un costo hundido (costo sepultado para los espaoles) es aquel en el que se incurre se haga o no el proyecto. Dentro de esta categora, caen los costos del estudio (pues realice o no el proyecto, siempre tendr que pagar la elaboracin del estudio de pre-factibilidad o factibilidad), los gastos de investigacin y desarrollo (lance o no el medicamento, el laboratorio farmacutico, deber hacer pruebas para determinar sus efectos). Otro ejemplo?, bueno, considere que su empresa paga el alquiler de un terreno aledao a sus instalaciones, por el cual desembolsa US$10,000 mensuales. Actualmente, ese terreno no tiene uso alguno; por lo cual, usted est pensando utilizarlo para un proyecto. Pregunta, los US$10,000 mensuales que usted ya paga por el alquiler, se consideran parte de los costos del proyecto?, respuesta: No. La frase clave aqu es "usted ya paga por el alquiler", esto es, haga o no el proyecto, se le deber pagar al propietario del terreno sus US$10,000 al mes. No le queda claro?, bueno, considrelo de esta manera:

Ahora s lo entendi? Por el proyecto, usted no tiene que pagar alquiler adicional fuera del que ya paga sin necesidad de ejecutar la inversin del proyecto. Consejo 3: Incorpore los costos de oportunidad en el flujo de caja del proyecto. Un costo de oportunidad en un proyecto, es el ingreso al que renunciamos por hacer el proyecto. Dos ejemplos aclararn este punto. Supongamos la misma situacin anterior; pero en este caso, se recibe antes que pagar alquiler. El proyecto en el que ha considerado invertir, har que usted le pida al inquilino que se marche, con lo que ya no percibir los US$10,000 mensuales de alquiler. Queda claro que por el proyecto, est renunciando a esa cantidad de dinero, no? Esto hace que esos US$10,000 al mes, sean un costo atribuible al proyecto; por lo que debe considerarse como una salida de efectivo en el flujo de caja. Ejemplo 2, imagine que el padre de un amigo, le ha regalado una oficina valorizada en US$50,000. Su amigo considera hacer una empresa consultora, para lo cual, utilizar la oficina. Deber o no considerar el valor de la oficina como un costo del proyecto?, respuesta: S, pues por hacer el proyecto est renunciando a recibir US$50,000 que le producira la venta del inmueble. No se confunda, siempre enfrentamos costos de oportunidad, por ejemplo, usted podra estar haciendo otra actividad en vez de leer este post. Sin embargo, en el flujo de caja slo se incluye los costos de oportunidad "monetizables" (los que pueden ser cuantificados en unidades monetarias) los que no tienen esas caractersticas, se ven reflejados en la tasa de descuento. Consejo 4: Considere los costos de erosin o sinergia en el flujo de caja de un proyecto. A veces, un proyecto erosiona las ventas actuales de la empresa. Imagine que usted tiene una empresa que slo produce una marca de galletas (marca A). Las ventas de ese producto alcanzan 50,000 unidades mensuales. Ahora usted considera producir una marca adicional (marca B) que estima vender 12,000 unidades. Asimismo, su departamento de marketing, le ha informado que algunos consumidores de su marca tradicional, ahora pasarn a comprar la nueva marca (la estimacin ms confiable le dice que, la reduccin en las ventas de la marca A, ser de 2,000 unidades). Asumamos por simplicidad, que los precios y los costos son iguales en ambas marcas. Cules sern las ventas que deben considerarse en el proyecto "Lanzamiento marca B"?, 12,000? No, la respuesta es slo 10,000 unidades. Las otras 2,000, son unidades que la empresa ha dejado de vender en la marca tradicional. Ese es un tpico costo de erosin, que debe ser tomado en consideracin a la hora de proyectar el flujo de caja de un proyecto. La sinergia, por su parte, ocurre cuando el proyecto aumenta el flujo de caja de otras actividades de la empresa. Piense, por ejemplo, en una campaa de publicidad para una marca de chocolates que no slo incrementa las ventas de ese tipo de productos sino que tambin aumenta la de otros productos del negocio. Consejo 5: No olvide incorporar las inversiones en capital de trabajo en el flujo de caja de un proyecto. Usted podra manejar un auto sin gasolina? No, por supuesto. Podra operar un proyecto

sin capital de trabajo?, otra vez, la respuesta es un rotundo NO. Simplemente, no tendra recursos para seguir produciendo mientras cobra lo vendido. Hay diversos mtodos para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa (y por extensin de un proyecto), los ms conocidos son: el capital de trabajo neto, el perodo de desfase y el porcentaje de cambio en las ventas. No se preocupe que ms adelante se los explicar.