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Ejecucin del proyecto

La administracin de proyectos pretende concretar un objetivo, en general de alta complejidad (el desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo: una represa hidroelctrica o nuestro casamiento), dentro de los lmites presupuestados de tiempo y dinero, a la vez que se minimiza el nivel de riesgo y conflicto dentro del equipo de proyectos y con otros posibles involucrados. Entonces, el "baile" realmente empieza con la ejecucin. Aqu, nos encontraremos con infinidad de problemticas de ndoles totalmente diversas. Por ejemplo, las materias primas consideradas en la evaluacin para desarrollar nuestro prototipo han sido discontinuadas y las nuevas nunca han sido probadas por nosotros; nuestra "desarrolladora estrella" est embarazada y no podr participar de esta fase crtica; los propietarios del edificio ideal para instalar nuestra antena de transmisin ahora se niegan a darnos la autorizacin. Estos problemas debern ser resueltos justamente con las habilidades especiales que tienen los buenos administradores de proyectos: pensamiento sistmico y visin de negocio, excelentes organizadores y muy buenos en la negociacin y el manejo de conflicto. Ahora bien, el "grupo de procesos de ejecucin" comprende los siete procesos que materializan lo que hemos propuesto y definido en el Plan de Gestin del Proyecto. Es a travs de estos procesos que comenzaremos a producir los entregables y/o resultados esperados del proyecto. A continuacin, presentaremos los procesos ms relevantes del grupo Ejecucin: Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfases tcnicas y organizacionales que existen en el proyecto y ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestin del Proyecto. El Lder de Proyecto debe tener una visin integradora y llevarla a cabo ejecutando el plan. Dirigir el uso de los recursos materiales y humanos necesarios para completar las actividades, llevar a cabo reuniones con el equipo e interesados y supervisar el cumplimiento de las normas de calidad, entre otras tareas. Aqu es importante resaltar la integracin necesaria para dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto. En un proyecto para la provisin de una red de alguna tecnologa de telecomunicaciones el project manager, en un da cualquiera, se podr encontrar discutiendo, con el supervisor del rea de integracin de la solucin, los detalles finales de la implementacin de dicho paquete de trabajo. Aqu se volvern a revisar los requerimientos de equipos que, segn el plan de gestin, deben haber llegado al pas, el hardware que el cliente necesita tener instalado para poner en marcha el sistema y los recursos humanos (de nuestra organizacin y del cliente) que deben estar disponibles. El Lder de Proyecto deber asegurarse, con el resto de los involucrados, de que todos los elementos y recursos estn disponibles en el momento adecuado. Otras actividades tpicas de esta fase son: discutir con el cliente sobre un nuevo pedido para incorporar un nuevo sitio en la red, lo que implicar un cambio en el alcance acordado del

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proyecto (scope changes) y sus impactos en tiempos, dinero y recursos; resolver conflictos entre los integrantes del equipo de proyectos o de ellos con el cliente. Realizar el aseguramiento de la calidad Es el proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemticas de calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos que se han planteado. Aqu debemos velar por el cumplimiento de los procesos y estndares que hemos definido para llevar a cabo nuestro proyecto. Es muy comn confundir este concepto y/o proceso con el de control de calidad, que tiene como objetivo verificar que los entregables se ajusten a las especificaciones o el proyecto produzca resultados satisfactorios. Otras actividades comprendidas aqu son los procesos de mejora continua. De naturaleza iterativa, apuntar a mejorar los procesos, eliminar actividades que no agreguen valor y a reducir el desperdicio. Una metodologa muy utilizada en este terreno es la de Six Sigma. Por ejemplo, podramos definir a la calidad de un casamiento como el resultado de todos los factores que contribuirn a la satisfaccin de la pareja, de los familiares, de los amigos y dems invitados. Entonces, para que el casamiento cumpla con la calidad requerida, debemos asegurarnos del buen desempeo de todos estos factores. As, la calidad estar asociada al desempeo del saln, del disc-jockey, etc. Como Lderes de Proyecto, debemos asegurarnos de que todos los factores que contribuyen a la calidad adhieran a buenas prcticas (o normativas). Puntualmente, verificar que el saln cumpla con las normas de seguridad e higiene, que disponga de grupos electrgenos para sobrellevar eventuales cortes de energa, que el disc-jockey cuente con equipos de repuesto, etc. Construir y desarrollar el equipo de proyecto Si bien son dos procesos, a fin de resumir, diremos que ambos tratan de la constitucin de nuestro equipo de proyecto y el desarrollo de sus competencias. La adquisicin de nuestro equipo de proyecto definitivo contempla facetas tales como la negociacin y gestin de recursos humanos compartidos, la contratacin de terceros, la definicin de roles y el plan de gestin del personal. El segundo proceso (desarrollo) nos permitir optimizar el desempeo de nuestro equipo. Sus premisas fundamentales son el desarrollo de habilidades y competencias (capacitacin) as tambin como la de generar un sentido de cohesin a travs de sesiones de teambuilding. En el caso de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el project manager deber terminar de negociar con las reas funcionales o terceros (en las fases previas, debera haber tenido un primer acercamiento con los sectores proveedores de los recursos para evaluar la disponibilidad) la provisin de los recursos humanos que participarn, la dedicacin necesaria, cmo coordinarn el reporting de las personas a cada uno de los dos jefes (funcional y matricial, este ltimo es el PM), cmo manejarn la cuestin si existiese un conflicto, etc. Por otro lado, el administrador del proyecto deber tener planificadas e ir ejecutando las actividades necesarias para que el equipo y los terceros involucrados se conozcan y entiendan el trabajo de los dems.

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Una buena forma de empezar es organizar un evento en un hotel. Luego, se realizarn sesiones informativas de avance del proyecto (reuniones semanales en la oficina o reuniones ms largas y profundas en un lugar afuera de la empresa), y eventos de trabajo y festejo para mantener alta la moral y la sinergia de equipo (por ejemplo, un da de remo con el equipo por el ro ms cercano, con almuerzo incluido para socializar). Distribucin de la informacin La distribucin de la informacin implica asegurarse que sta se encuentre a disposicin de los interesados en el proyecto de manera oportuna. As, es necesario implementar el plan de gestin de las comunicaciones y responder a las solicitudes inesperadas de informacin. Ahora bien, de qu manera llevaremos a cabo la comunicacin? Independientemente de las formas (escrita/oral, formal/informal, interna/externa, vertical/horizontal), la informacin debe ser recopilada y distribuida. Es en la correcta ejecucin de nuestro plan de administracin de las comunicaciones donde nos aseguraremos de que nuestro modelo "emisor-receptor" funcione contribuyendo al xito del proyecto. Cuidado con el efecto "conference call"! Distribuir la informacin necesaria y de manera oportuna no es directamente proporcional a la cantidad de datos suministrados y reuniones programadas. Por eso, hay que enfatizar en el aspecto cualitativo: proveer informacin (no datos crudos) y dirigida a los que puedan accionar sobre ella. En un caso de desarrollo de un nuevo producto, podremos organizar reuniones semanales con el equipo de proyectos permanente (reemplazables por conference calls si el equipo es total o parcialmente virtual) para presentar el avance de los hitos principales del plan, identificar/presentar y discutir problemas, proponer y evaluar alternativas de solucin, repasar las actividades futuras y asegurar la coordinacin entre las reas intervinientes. Luego, podremos tener reuniones mensuales con los trabajadores de la planta (miembros no permanentes del equipo de proyectos) para mantenerlos al tanto de avances o cuestiones de relevancia, detectar necesidades y problemas en forma temprana. La actualizacin del Plan de Gestin y del cronograma del proyecto deber enviarse con diferente nivel de detalle segn el pblico receptor. La alta gerencia podra recibir un documento general de estado de todo el portafolio de proyectos mientras que los miembros permanentes recibirn los documentos en el mximo nivel de detalle. Una buena prctica consiste en mantener un blog interno con artculos de utilidad general para el proceso de desarrollo de productos y notas especficas de inters sobre cada proyecto puntual. Asimismo, es conveniente fomentar el uso del telfono y el contacto personal para resolver cuestiones que puedan ser fuentes de conflicto. Los correos electrnicos deberan utilizarse para cuestiones del da a da (siendo estrictos en la lista de distribucin para no involucrar a gente que no tenga necesidad, en ese momento, de opinar o recibir la informacin). Solicitar respuestas y seleccionar proveedores Estos son dos procesos que se ajustan a los proyectos que precisan de provisiones externas. Contemplan las actividades necesarias para aplicar criterios de seleccin y evaluar distintos oferentes. En el caso de la organizacin de un casamiento, los involucrados en la decisin de la comida del evento, con el aporte de informacin econmico-financiera del project manager,

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discutirn sobre lo que esperan del servicio, propondrn alternativas, analizarn requerimientos, evaluarn las propuestas de cada una las preseleccionadas y, tras las pruebas, tomarn la decisin final. Hasta aqu hemos revisado, con cierto grado de formalidad, las pautas que el Project Management Institute establece para los procesos de ejecucin. Desde luego, la implementacin se refiere a realizar las distintas actividades que han sido identificadas en el Plan de Gestin del Proyecto. Pero tambin habr que gestionar obstculos imprevistos y contar con la suficiente habilidad para identificar rpidamente acciones correctivas y cambios. En estos casos, el project manager podr recurrir a ciertos momentos de aislamiento para idear alternativas de solucin, evaluando pros y contras e interacciones de las mismas con otros elementos del proyecto. Luego, podrn celebrarse sesiones de brainstorming con los miembros del equipo para encontrar la mejor opcin. Para finalizar, es importante remarcar un aspecto del da a da de la implementacin. Muchas veces observamos al Lder y su equipo desbordados en resolver problemas que impiden el avance del proyecto. Si bien eso puede dar la sensacin de que se est ejecutando, en realidad, podra ser un indicador de bajo rendimiento. Esto podra manifestar la existencia de fallas en la planificacin, escasez de recursos, alcance mal definido, etc. Como analoga, podramos decir que estamos en un auto que se encuentra en un pantano y a su vez estamos imprimiendo ms potencia a nuestro motor sin resultados... Es en la ejecucin, donde tambin debiramos prever los problemas. Volviendo a la analoga, pronosticar caminos alternativos. En definitiva, aqu hemos presentado los principales aspectos vinculados con los procesos de ejecucin en Project Management. Autor: Eduardo Navarro, MBA, PMP y Maximiliano Paredes, PMP