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Processos Gerenciais
SÃO PAULO
2009
RESUMO
A Administração da Produção e Operação tem mudado bastante nas últimas décadas tornado-
se cada vez mais estratégica, garantindo o melhor uso dos recursos e o aproveitamento ideal dos
insumos. Com esse monitoramento das operações, a produção passa a ser mais contínua, ganhando
confiabilidade e flexibilidade para planejar e controlar a demanda por produtos, bem como assegurar à
equipe de venda que os compromissos assumidos junto aos clientes sejam cumpridos.
Dentro da amplitude da Administração de Produção e Operações, foram abordados os temas
de Localização e Arranjo Físico, Capacidade Produtiva e Filas em Unidades da Rede de Operações e a
Teoria das Restrições.
Esse trabalho teve como objetivo desenvolver os temas citados de uma forma ampla e
generalizada, através de pesquisas em diversos meios de comunicação.
Esperamos que a qualidade e a competência sejam os aspectos preliminares básicos a serem
evidenciados neste estudo.
ABSTRAT
The administration of Productions and Operations has changed too much, in last decades
becoming increasingly strategic, ensuring the best use of resources and optimal use of inputs.
With this monitoring of operations, the production becomes more continuous, acquiring
reliability and flexibility to plan and control the demand for products and ensure the sales team that
commitments are met, to the customer.
Within the scope of Production and Operations Management, were addressed the issues of
Location and Physical Arrangement, Capacity and Queues in Units of the Network Operations and the
Theory of Constraints.
This work aimed to develop the themes mentioned so broad and general, through research in
various communication medias.
We hope that the quality and competence are the basic aspects to be highlighted in this study.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
1. LOCALIZAÇÃO E ARRANJO FÍSICO DE UNIDADES DE OPERAÇÕES
1.1. Fatores determinantes nas decisões de localização 07
1.2. Localização de Instalações de Serviços 08
1.3. Fatores que Afetam a Localização 08
1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material) 08
1.3.2.Proximidade de fontes de insumos (mão de obra) 08
1.3.3. Proximidade dos clientes 08
1.3.4. Considerações referentes ao ambiente físico e de negócio 09
1.3.5. Considerações referentes a qualidade de vida dos colaboradores 09
1.3.6. Considerações referentes à comunidade 09
1.3.7. Considerações referentes à globalização 09
1.4. Métodos para Localização de Unidades de Operações 09
1.5. Localização de Unidades de Serviços 12
1.6. Arranjo Físico 12
2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DE
OPERAÇÕES
2.1. Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 14
2.2. Gestão Estratégica de Capacidade 17
2.3. Gestão Tática da Capacidade 19
2.4. Gestão de Capacidade em Operações 20
2.4.1. Absorver as variações da demanda usando estoques 20
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à demanda 20
2.4.3. Influenciar a demanda para ajustá-la a capacidade disponível 20
2.5. Yield Management ou Gestão das Receitas 21
2.5.1. Características das empresas com programas de gestão de receitas 21
2.5.2. A base de aplicação dos programas de gestão de receitas 21
2.6. Overbooking 21
2.7. Gestão de Filas e Fluxos 22
2.7.1. Psicologia das Filas 22
2.7.2. Teoria das Filas 22
2.7.2.1. Características dos processos de filas 24
2.7.2.2. Notação 27
2.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas 28
2.7.2.4. Um processo de Poisson simples 29
3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM REDES DE OPERAÇÕES 30
3.1. Histórico 30
3.2. O Processo Decisório da Teoria das Restrições e os Processos de Raciocínio 30
3.2.1. Árvore da realidade atual (ARA) 31
3.2.2. Diagrama de dispersão da nuvem 32
3.2.3. Árvore da realidade futura (ARF) 32
3.2.4. Árvore de pré requisitos 32
3.2.5. Árvore de transição 32
CONCLUSÃO 35
REFERÊNCIAS 37
5
INTRODUÇÃO
A administração de Produção e Operações evoluiu até sua forma atual através da combinação
de práticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar novas
formas de gerenciar o sistema de produção. Os principais acontecimentos que contribuíram para seu
desenvolvimento foram Revolução Industrial, O Período Pós Guerra Civil e A Administração
Científica.
Grande parte das empresas industriais ou serviços enfrentam, nos dias de hoje, uma
concorrência internacionalizada, além das já existentes em seu país de origem, tendo que experimentar
assim, o sabor da concorrência em um mercado ampliado, em nível mundial.
Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produção, é buscar novas formas para o
sistema de produção organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torná-la
lucrativa e duradoura.
Assim este trabalho vem abordar a importância de vários processos fundamentais que
envolvem a Administração de produção.
6
Com o aumento da concorrência em escala global, empresas dos mais variados setores têm
sido compelidas a apresentarem avanços em seus resultados de desempenho. No Brasil, isto também é
verdadeiro, as empresas são forçadas a terem respostas cada vez mais rápidas, diante das exigências de
seus clientes, de forma eficiente, flexível, segura e com custos competitivos.
Corrêa (2006) afirma que a localização de uma operação afeta a capacidade de uma empresa
em competir em relação aos aspectos internos e externos. Para as empresas de manufatura, a
localização afeta seus custos diretos, custos de transporte (matérias-primas, componentes, insumos
etc), custos da mão-de-obra, custos logísticos, entre outros.
Por sua vez, a localização interfere no atendimento ao cliente, no tempo de transporte dos
produtos acabados até o seu destino final e na proximidade com suas fontes de recursos dentro de sua
cadeia de suprimentos.
Muitos fatores podem afetar a decisão sobre a localização de uma empresa industrial, entre
eles pode-se destacar:
É importante frisar a necessidade de uso de um modelo como apoio à decisão que se pretende
tomar, porém respeitando as imperfeições naturais inerentes ao processo de modelagem.
Alguns produtos que tem muitos problemas que se encaixam nesse caso são as fabricas de
papel (muito mais caro transportar toras de madeira que transportar papel), além de numerosas e
outras. (CORRÊA, CORRÊA, 2004).
Em operações em que serviços podem ser prestados de forma remota, às vezes a localização é
decidida quase exclusivamente com base na disponibilidade ou no resto da mão-de-obra. Por exemplo,
muitas empresas americanas têm terceirizados seus serviços de call center para empresas na índia –
nesse caso, a localização física dos call centers foi mais influenciada pela disponibilidade de mão-de-
obra barata, qualificada e proficiente em inglês. (CORRÊA, CORRÊA, 2004).
Localização das operações próximas aos mercados aos quais serve é essencial para grande
quantidade de negócios.
Uma situação em que isso ocorre é aquele em que o transporte do produto é mais, volumoso,
caro ou difícil que o transporte do produto é mais volumoso, caro ou difícil que o transporte dos
8
Outra consideração crescentemente importante, num ambiente em que cada vez mais o capital
humano e visto como um fator crucial na obtenção de vantagens competitivas, é a referente à operação
torna-se atraente aos olhos dos funcionários que a empresa pretende atrair.
Em certas situações, é crucial levar em conta como um dos fatores influentes na decisão de
localização a presença ou ausência, na região considerada, de infra-estrutura de segurança, lazer,
educação (boas escolas para os cônjuges e filhos dos funcionários e para os próprios funcionários
garantirem educação continuada), moradia, transporte publico, clima, estilo de vida, entre outros.
(CORRÊA, CORRÊA, 2004).
Até certo ponto, o sucesso de qualquer negócio é limitado pela aceitação ou não da
comunidade onde a empresa está inserida. Muitas comunidades recebem bem novos negócios, pois
geram empregos, impostos e outros benefícios, entretanto algumas restrições como poluição (visual,
sonora, do ar ou água) podem ocasionar a rejeição.
Com a globalização de mercados e negócios, esta cada vez mais frequente as empresas
tomarem decisões de expansão de suas atividades, explorando novos mercados e aproveitando
algumas vantagens referentes a insumo, como mão de obra mais barata, matéria prima mais
abundante, legislação menos restritiva, entre outras.
Porém não se pode deixar de lado a questão da cultura e risco político, assim nas decisões de
localização, é de suma importância que se identifique as particularidades de cada região, para que
erros sejam evitados.
É necessário também levar em consideração a questão ambiental de cada uma dessas áreas e
como a instalação das novas plantas impacta em cada uma delas.
Segundo Weber (1971), a teoria de localização de plantas industriais começa por definir
fatores locacionais importantes na definição do local a ser ocupado. Estes fatores podem ser divididos
em específicos (economias de custos alcançadas por um número pequeno de empresas) e gerais
(economias de custos que podem ser alcançadas por qualquer indústria). Os segundo ainda podem ser
separados em regionais (capazes de influenciar a escolha da localização entre regiões) e
aglomerativos, ou desaglomerativos (fatores que provocam a concentração ou dispersão em uma
região). Dentre os fatores locacionais gerais destacamos:
• Transporte (regional);
• Mão de obra (regional);
• Ofertas de serviços (como energia elétrica e água, por exemplo, fatores que podem ser
aglomerativos se presentes em determinada região).
Além disso, fatores que reflitam o desenvolvimento urbano e social de uma determinada
região também devem ser levados em consideração na análise e avaliação de projetos.
Segundo Clemente et al. (1998), a sua principal preocupação era desenvolver um modelo de
equilíbrio geral do espaço que servisse tanto para a análise de projetos empresariais como públicos.
Geralmente, as decisões de localização são tomadas de forma hierárquica, do mais geral para o
mais particular, envolvendo níveis de decisão, como: conforme o esquema da abaixo
10
• Potencial de mercado
Região do • Custos operacionais;
Região
mundo ou • Estabilidade política;
Global
país • Aceitação cultural
• Adequação ao clima e temperatura;
• Infraestrutura global de utilidades e
serviços.
• Custo de transportes;
País ou
Sub - região • Impostos e incentivos;
região de
• Custos e disponibilidade;
país
• Legislação e incentivos fiscais;
• Legislação trabalhista;
• Protecionismo;
• Potencial do mercado.
Fonte: Adaptada de CORRÊA&CORRÊA, 2004
• Acesso a mercadoria;
• Custo e disponibilidade de insumos;
A definição da localização Cidade
Comunidade de uma unidade de operações não é uma tarefa fácil e geralmente é
• Legislação e incentivos fiscais;
delegada aos gestores de logística, embora também nos últimos anos esses
• Atitude estudos tenham abrangido
da comunidade;
• Disponibilidade
projetos de canais logísticos, como resultado da globalização de fontes dedelocais;
suprimentos e de
considerações de marketing. • Fatores referentes à qualidade de vida.
São comparadas diferentes localidades em função dos custos totais da operação (custos fixos +
custos variáveis).
O arranjo físico visa dispor da melhor forma possível às máquinas e equipamentos necessários
à execução das atividades. Ele é uma das características evidentes de uma produção ou prestação de
serviços, porque determina sua forma e aparência.
O arranjo físico é uma das primeiras coisas que se nota quando se entra em uma fábrica.
Há razões importantes para escolhermos o arranjo físico mais adequado, entre elas temos:
Mudar o arranjo físico existente é uma atividade que tem algum grau de dificuldade e de longa
duração, por causa dos recursos como máquinas, equipamentos e bancadas, mudanças erradas no
arranjo físico podem interromper ou prejudicar a produção, prejudicando prazos de entrega ou levando
a perda de produção. Um arranjo físico incorreto pode levar a fluxos longos ou confusos, altos
estoques sem necessidade, fluxos imprevisíveis e altos custos.
Há grande pressão da produção para que o arranjo físico não seja alterado constantemente.
“A mudança do arranjo físico pode ser de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de
produção podem relutar em fazê-la com freqüência”. (SLACK, 2002, p. 201).
12
“Projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, assim como qualquer atividade de
projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratégicos da produção”. (SLACK, 2002, p. 201)
Mas dessa forma se esta apenas iniciando um processo de múltiplos estágios que levarão ao
arranjo físico final de uma operação.
Lembrando que, tipo de processo não é o mesmo que arranjo físico, pois, os tipos de processo
são abordagens para a organização das atividades e processos de produção.
“A maioria dos arranjos físicos, na prática, derivam de apenas quatro tipos básicos de arranjo
físico”. (SLACK, 2002, p. 201)
Cada tipo de processo não tem um modelo de arranjo físico pré-determinado, podendo-se
então, alinhar estrategicamente um determinado tipo de processo a um dos vários tipos de arranjo
físico. O tipo básico de arranjo físico define a maneira geral segundo a qual os recursos vão ser
distribuídos, mas ele não define a posição exata de cada elemento da operação.
Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento, seja porque
a demanda é insuficiente para “preencher” completamente sua capacidade, seja por uma política
deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido.
As estratégias para lidar com mudanças de demanda e, conseqüentemente, de capacidade,
podem ser de longo, médio ou curto prazo. As primeiras dizem respeito a introduzir (ou eliminar)
incrementos grandes de capacidade física. Os ajustes de capacidade no médio prazo envolvem, por
exemplo, alteração no número de horas em que os equipamentos são utilizados. Por fim, a maioria das
operações tem de estar preparadas, também, para mudanças diárias de capacidade em resposta a
aumentos imprevistos de demanda.
Níveis de Decisões
ada
e
saíd
a de
flux
o
por
recu
rso
Podemos considerar a capacidade da produção como sendo ajustável. Segundo Slack (1999),
a capacidade da produção pode ser modificada através da utilização dos seguintes métodos:
• Subcontratação;
• Gerenciar a demanda.
15
Uma eficiente gestão da capacidade de produção depende de se ter uma medida correta desta
capacidade disponível, o que não tarefa fácil. De qualquer forma, a informação sobre essa medida,
será sempre aproximada, pois ocorrem muitas variações durante o processo.
Assim podemos definir que capacidade teórica é o total de produção que pode ser obtida em
um período de trabalho, considerando-se o tempo potencial disponível.
Uma das importantes estratégias de longo prazo diz respeito à determinação do momento de
alteração da capacidade. A empresa deve escolher uma posição entre as estratégias extremas de
capacidade antecipada à demanda, programando aumentos de capacidade de forma que esta seja
sempre suficiente para atender à demanda prevista, e de capacidade acompanhando a demanda,
aumentando a capacidade somente quando a demanda for igual ou maior do que a capacidade.
Capacidade
Demanda
Tempo
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Demanda
Capacidade
Tempo
Capacidade
Demanda
Tempo
a estratégia para a empresa e, conseqüentemente, minimiza os problemas decorrentes dos desvios entre
demanda e capacidade.
A gestão tática de capacidade ocupa-se de ajustar da melhor forma possível o nível global de
capacidade produtiva disponibilizado pelas políticas estratégicas às flutuações de mais curto prazo da
demanda.
• Os custos, as receitas e o capital de giro são afetados pelo equilíbrio entre capacidade
e demanda, bem como também pela decisão de produção para estoques e para a
antecipação da demanda;
Um bom planejamento para capacidade de curto prazo visa auxiliar e subsidiar as decisões a
serem tomadas, tendo como objetivos principais:
• Criar um plano detalhado para produção e que seja viável, a fim de que este possa ser
liberado para a execução pela fábrica.
Para uma verificação de capacidade em curto prazo é necessário administrar a capacidade dos
recursos, principalmente em função de alguns improvisos que possam acontecer, tais como quebra de
máquinas, falta de materiais e falta de funcionários.
Assim, verifica-se que é possível realizar um planejamento para capacidade de curto prazo
através de um monitoramento por meio de análise da execução das tarefas e da administração dos
recursos disponíveis.
19
Esta política ignora as flutuações da demanda e mantém os níveis das atividades constantes.
Para isto, pressupõem que a capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante ao
longo do período de planejamento, não considerando as variações da demanda. A formação de filas,
uso do sistema de reservas e a segmentação da demanda são três formas, sugeridas pelos autores, para
a "estocagem de clientes" nas operações de serviço. Pode ser chamada de política de capacidade
constante.
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à demanda
Ajudar a Vender o Produto Certo - Pelo preço Certo - ao Cliente Certo - Na Hora Certa
Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da
manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível.
Este tipo de programa tem sido implementado em empresas que apresentam algumas
particularidades que as tornam apropriadas para aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em
programas de gestão de receitas.
• Capacidade finita - (por exemplo, um hotel tem um determinado número de quartos para
vender);
• Estoques perecíveis (num hotel, por exemplo, os quartos não vendidos em determinado
dia não podem ser aprovisionados);
A Gestão das Receitas para ter sucesso numa empresa, deve ter como primordial objetivo o PREÇO
DE VENDA e não os CUSTOS.
2.6. Overbooking
Deste modo os clientes reservam os serviços de uma determinada empresa para utilizarem
num determinado período de tempo.
• Aumentar a capacidade,
• Adotar de outras medidas quaisquer que orientem a diminuição das variâncias de serviço.
O fornecedor do serviço deve gerenciar a formação de filas de modo que o cliente não espere
tempo demais para ser atendido, sob pena de possibilitar a formação de um impacto negativo quanto à
qualidade do serviço.
Dessa forma, os serviços prestados devem ser oferecidos com o mínimo de garantia de
qualidade para que o cliente tenha uma percepção mais positiva possível.
As filas em todo mundo são um campo a ser trabalhado e aprimorado, visando à satisfação dos
clientes, sem necessariamente, onerar os prestadores de serviço, podendo ainda gerar lucros.
Maister (1985), Davis e Heineke (1994) e Peppiat e Jones (1995) identificaram dez princípios
baseados na equação abaixo:
1. O tempo não ocupado (na fila de espera) parece mais longo do que o tempo ocupado.
2. A espera no pré-processo (fila de espera) parece mais longa do que a espera no processo.
10.Usuários novos ou pouco frequentes acham que esperaram mais tempo, do que os usuários
freqüentes.
Esta listagem de proposições identifica os princípios básicos para que gestores possam
desenvolver estratégias eficientes para uma boa percepção do cliente durante a espera na fila.
Outro fator também a ser analisado pelo fornecedor de serviços é a configuração do sistema de
filas. Esta configuração refere-se à abordagem quanto ao número de filas, sua localização,
necessidades de espaço e seu efeito sobre o comportamento do cliente. Podemos classificar as
alternativas de configurações em:
•Fila com aplicação de senha (os atendentes podem ser únicos ou múltiplos).
Cada tipo de fila permite vantagens e desvantagens próprias devido a várias possibilidades do
processo de chegada do cliente, do processo de serviço, da disciplina e configuração da fila. O
processo de melhor escolha e ajustamento desses fatores de problemas de filas de espera podem ser
auxiliados através de simplificações por meios matemáticos, técnica denominada de Teoria das Filas.
A Teoria das Filas tenta através de análises matemáticas detalhadas, encontrar um ponto de
equilíbrio que satisfaça o cliente e seja viável economicamente para o provedor do serviço.Esta teoria
foi desenvolvida para prover modelos que retratem previamente o comportamento de um sistema que
forneça serviços que possuam demandas que aumentem aleatoriamente.
Existem muitas aplicações respeitáveis da teoria, a maioria das quais tem sido documentadas
na literatura de probabilidade, pesquisa operacional e engenharia industrial.
Na maioria dos casos, seis características básicas de processos de filas fornecem uma
descrição adequada de um sistema de filas:
3. Disciplina de filas,
4. Capacidade do sistema,
Um cliente pode, por sua vez, entrar na fila, mas depois de um tempo perder a paciência e
decidir partir. Nos eventos que existem duas ou mais linhas paralelas, os clientes podem mudar de uma
fila para outra.
Um fator final que pode ser considerado apesar do padrão de chegada é a maneira no qual o
padrão muda com o tempo. Um padrão de chegada que não muda com o tempo (ou seja, que a
distribuição de probabilidade descrevendo o processo de chegada é independente do tempo) é
chamado padrão de chegada estacionário, enquanto que um que não é independente do tempo é
chamado não-estacionário.
b) Padrões de serviço
A maior parte da discussão mencionada nos padrões de chegada é valida para discussão dos
padrões de serviço. A mais importante é que uma distribuição de probabilidade é necessária para
descrever a seqüência de tempos de serviços dos clientes. Os serviços também podem ser simples ou
batch.
24
Embora este termo não seja usado na discussão de padrões de chegada, o problema dos
clientes impacientes pode ser considerado como chegadas dependentes do estado, desde que o
comportamento da chegada dependa da quantidade de congestionamento no sistema.
Serviços, como chegadas, podem ser estacionários ou não estacionários com respeito ao
tempo. Por exemplo, o aprendizado pode ser considerado um fator de produtividade, de forma que, o
serviço pode se tornar mais eficiente quando a experiência é obtida, ou seja, não importa o número de
clientes na fila ( dependência do estado) e sim o período de tempo em atividade (dependência do
tempo). Claro, que um sistema pode ser ao mesmo tempo não-estacionário e dependente do estado.
c) Disciplina de filas
A disciplina de filas refere-se à maneira como os clientes são escolhidos para entrar em
serviço após uma fila ser formada. A maioria das disciplinas comuns que podem ser observadas na
vida diária é FIFO: First-In, First-Out; também chamada FCFS (First-come-First-served), ou seja, o
primeiro a chegar é o primeiro a ser servido.
Existem duas situações gerais em disciplinas de prioridade. No primeiro caso, que é chamado
de preemptivo, o cliente com a mais alta prioridade é permitido entrar em serviço independentemente
de outro cliente com menor prioridade estar sendo servido, de forma que, o cliente com menor
prioridade é interrompido e tem seu trabalho reiniciado mais tarde. Quando reiniciado, ele pode iniciar
do ponto onde parou ou reiniciar todo o processo.
Na segunda situação de prioridade, chamado caso não preemptivo, os clientes com mais alta
prioridade vão para o início da fila, mas só entram em serviço quando o cliente sendo atendido deixa o
sistema, mesmo que ele tenha uma prioridade baixa.
d) Capacidade do sistema
Em alguns processos de filas existe uma limitação física da quantidade de espaço na fila, de
modo que, se as filas alcançarem certo comprimento, nenhum novo cliente poderá entrar no sistema
até que espaço disponível seja obtido com o atendimento de um cliente e a consequente diminuição do
tamanho da fila.
Estas situações são referidas como sistemas de filas finitos, ou seja, existe um limite finito do
tamanho máximo do sistema.
25
Os dois sistemas multicanais diferem pelo fato que o primeiro possui uma única fila, enquanto
o segundo possui uma fila para cada canal. Uma barbearia com várias cadeiras é um exemplo do
primeiro tipo de multicanal, assumindo que não exista um estilo particular de corte de cabelo.
f) Estágios de serviço
Um sistema de filas pode ter um único estágio de serviço, como no caso da barbearia, ou pode
ter vários estágios. Um sistema de multiestágio pode ser exemplificado como um procedimento de
exame físico, onde cada paciente passa por diversos exames, tais como: sangue, vista, urina e etc.
2.7.2.2. Notação
De uma maneira geral, um modelo de filas pode ser descrito pela seguinte notação:
A/B/c/K/m/Z onde:
• C - quantidade de atendentes;
• m - tamanho da população;
• Z - disciplina da fila.
Esta notação recebe o nome de Notação de Kendall em homenagem ao seu criador David
Kendall.
A notação condensada A/B/c é muito usada e se assume que não há limite para o tamanho da
fila, a população é infinita a disciplina da fila é FIFO. Para A e B, quando a distribuição for
exponencial negativa, usa-se M (Marcoviana).
27
Por exemplo:
= 2e-2 = 0.27.
Note que primeiro foi utilizado a definição de probabilidade condicional, então foi utilizada a
simples observação que {N(5) = 4, N(4) = 2}, se e somente se {N(4+ 1) - N(4) = 2, N(4) = 2}, e depois
que os incrementos independentes e a estacionaridade do tempo reduzem o problema, de forma que, a
função máxima da distribuição pode ser utilizada.
29
3.1. Histórico
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições
(TOC - Theory of Constraints) foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o
objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita
para resolver problemas de chão de fábrica.
Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação
tornou-se para muitos, sinônimo de Teoria das Restrições.
Entretanto, ficou constatado na prática, que o simples uso de um software não iria garantir à
empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário, antes de tudo, que
fosse quebrado certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das
pessoas. (GOLDRATT & FOX, 1989)
Assim, tornou-se evidente que era realmente preciso desenvolver um método em que se
permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção. Surgia desta maneira os
alicerces do que é hoje conhecido como Teoria das Restrições, ou seja, um conjunto de pressupostos,
regras e princípios capazes de orientar um processo focalizado de gerenciamento empresarial e que,
portanto, transcende o OPT enquanto metodologia de programação da produção.
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de
Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico
escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox.
“A Meta” foi mais do que a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, foi também
muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção
delineados na obra. Tornou-se evidente, desta forma, que o uso do software não deveria mais ser a
prioridade número um dentro de um processo de implementação de soluções de produção.
A Teoria das Restrições propõe uma seqüência coerente de passos que deve ser seguida por
qualquer organização que pretenda adentrar num processo focalizado de aprimoramento contínuo.
2. Decidir como explorar as restrições do sistema, isto é, como tirar o máximo proveito
delas, obtendo o melhor resultado possível dentro dessa condição.
3. Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior, significando dizer que todos os
demais recursos não restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela
forma empregada da exploração das restrições.
4. Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos itens 2 e 3 não sejam suficientes para se
eliminar a restrição.
5. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que
a inércia se torne uma restrição do sistema.
Estes passos são muito úteis quando a empresa está lidando com restrições físicas como falta
de capacidade de seus equipamentos, problemas com suprimentos de materiais, mercado recessivo,
entre outros.
No entanto, segundo a filosofia TOC, tais restrições físicas são na verdade reflexos de
restrições mais profundas, chamadas restrições culturais, políticas e comportamentais. Para tratar
destes tipos de restrições a TOC sugere o uso de ferramentas lógicas baseadas em conexões de causa-
efeito denominadas de Processos de Raciocínio.
Tem por objetivo fazer o diagnóstico da situação atual da empresa, para eliminar efeitos
indesejáveis, como:
d) uma divisão usa as peças de outra, na base “o primeiro que chega é o primeiro a ser
servido”;
É representada pelo desenho de uma estrutura lógica elaborada para revelar as mudanças do
status quo, no sentido do presente para o futuro, para produzir os efeitos intermediários, os desejados,
chegando à realidade futura. É a expressão de uma realidade que ainda não existe, demonstrada
graficamente através da relação de causa e efeito entre mudanças feitas na realidade atual e seus
possíveis resultados futuros.
É uma estrutura lógica desenhada para identificar todos os obstáculos e soluções desejadas
para superá-los na realização de um objetivo. Identifica as condições mínimas necessárias sem as
quais a meta não pode ser atingida.
É a árvore lógica de causa e efeito desenhada para prover, passo a passo, o progresso, desde o
início do processo de ação ou mudança, até que o objetivo seja atingido. Constitui-se numa ferramenta
de implementação, que combina ações específicas com a realidade existente para produzir novos
efeitos esperados.
As árvores lógicas estão, na verdade, interligadas uma nas outras. De fato, dito de uma
maneira simples, a informação obtida na ARA constitui-se no input para construção do Diagrama de
Dispersão da Nuvem. Da mesma forma, a ARF é conseqüência das informações extraídas do
Diagrama de Dispersão de Nuvem e assim por diante.
Em algumas situações, por exemplo, o problema central que deve ser atacado já é conhecido e
a Árvore da Realidade Atual pode ser desnecessária. Em outras situações, a empresa pode considerar-
se apta a implementar a solução construída sem fazer uso das Árvores de Pré-Requisitos e de
Transição.
32
Fica claro, desta forma, que o método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições
abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de decisão gerencial, desde a
determinação do problema-cerne, passando pela formulação da solução, e implementação desta
solução com a participação e colaboração de todos os envolvidos.
Por outro lado, os demais elementos não restritivos, que por definição possuem excesso de
capacidade, não necessitam, pelo menos num primeiro momento, serem otimizados em benefício da
organização.
Identificar as reais restrições de um sistema organizacional não é, no entanto, uma tarefa fácil.
Diversas ferramentas da Qualidade Total oferecem alguns mecanismos de identificação de problemas
e de busca das verdadeiras causas, mas o grau de focalização permitido por estas ferramentas está
longe do apregoado pela TOC.
A Teoria das Restrições baseia-se também em nove princípios que são de grande valia para as
empresas, entretanto, alguns dos princípios não podem ser aplicados sem o uso do software, como é o
caso do tamanho de lotes. Assim fica claro que, para uma empresa aproveitar as vantagens plenas que
o sistema oferece, deve fazer uso também do aplicativo. São eles:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade, isto é, a ênfase deve ser dada ao fluxo de materiais e
não sobre a capacidade instalada dos recursos.
7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de
processamento.
8. O lote de processo deve ser variável e não fixo, otimizado para cada operação.
A TOC oferece, portanto, não apenas a oportunidade da gerência poder concentrar sua atenção
nas verdadeiras causas raízes dos problemas enfrentados, mas também a compreensão de que
quaisquer outras melhorias não impactarão significativamente a empresa como um todo. Além disso, a
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metodologia proposta pelos Processos de Raciocínio permite ainda a construção de uma solução onde
se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam eliminados sem que surjam
novos efeitos indesejáveis.
E mais, um plano detalhado de implementação da solução pode ser construído com o apoio de
todos que participaram do processo, pois estes se sentirão proprietários das soluções propostas e não
deverão impor qualquer tipo de resistência à mudança.
Nada melhor, portanto, do que as empresas possuírem um conjunto de ferramentas que lhes
permitem focalizar seus esforços naquilo que realmente importa para que estas melhorem, de fato,
seus índices de desempenho.
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CONCLUSÃO
Este trabalho procurou descrever dentro do tema proposto, aspectos de suma importância para
produção e operações, segundo as diferentes visões encontradas na literatura.
Esta decisão, portanto, não pode ser tomada de forma corriqueira ou negligenciável, há
necessidade de estruturar o processo decisório a fim de maximizar o retorno obtido.
Também não se pode esquecer que o arranjo físico está intimamente associado com a escolha
da localização e representa uma decisão estratégica para qualquer empresa. Um arranjo físico bem
elaborado pode reduzir ou mesmo eliminar desperdícios de produção, gerando ganhos de
produtividade e redução de custos.
E como ponto crítico, os gestores de operações precisam se empenhar para manter uma
empresa bem posicionada no mercado, pois é necessário adequar a capacidade produtiva às
necessidades apontadas pela demanda, considerando tanto a demanda presente quanto a futura.
Esta teoria estuda o fenômeno da formação de fila de demandas por serviços fornecidos por
um ou mais recursos. Sob este ponto de vista teórico, as técnicas analíticas e de simulação existentes
para obter as diferentes respostas à avaliação de desempenho, são de grande valia para análise e
aplicação dos resultados pelas empresas.
Outro método que abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de
decisão gerencial, é método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições.
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A TOC como é conhecida, oferece não apenas a oportunidade ao gestor de poder concentrar
sua atenção nas verdadeiras causas raízes dos problemas enfrentados, mas também a compreensão de
que quaisquer outras melhorias não impactarão significativamente a empresa como um todo.
Fica claro que, todas as abordagens feitas neste estudo são de extrema importância para a
gestão empresarial e estão interligadas.
Porém é necessário em qualquer segmento, ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos
custos de servir e sobre as reações dos clientes, pois a busca constante pelo diferencial competitivo,
frente a um mercado, cada vez mais dinâmico, obriga as organizações a se manterem
permanentemente em processo de modernização.
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REFERÊNCIAS
CALIA C.G. (1995a). Construção de Oferta Irrecusável com os Processos de Raciocínioda TOC. São
Paulo. /Notas de curso ministrado pelo Avraham Y. Goldratt Institute do Brasil.
CALIA C.G. (1995b). Introdução aos Processos de Raciocínio da TOC: desenvolvendo habilidades
gerenciais. São Paulo. /Notas de curso ministrado pelo Avraham Y. Goldratt Institute do Brasil.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta. São Paulo: Educator, 1994.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,
1998.
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo:
Atlas, 2002.