NCLEO CINCO 5.

Toma de Decisiones

Un hombre tiene que escoger. En esto reside su fuerza: en el poder de sus decisiones Paulo Coelho La incertidumbre es una margarita cuyos ptalos no se terminan jams de deshojar. Mario Vargas Llosa Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente Peter Drucker

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Palabras Claves
Racionalidad, intuicin, delegacin, responsabilidad, vigilancia, objetividad, rigurosidad, flexibilidad, revisin, previsin, pensamiento de grupo, matriz BCG

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Describir la naturaleza del proceso de toma de decisiones y explicar sus etapas. decisiones.

2. Describir el modelo racional econmico de toma de 3. Discutir el modelo emocional de toma de decisiones y
los conceptos de racionalidad limitada, intuicin, satisfaccin y compromiso ascendente. nes. Discutir sus ventajas y desventajas. rar la participacin en las decisiones.

4. Describir el mtodo participativo de toma de decisio5. Enumerar las diferentes tcnicas utilizadas para mejo6. Describir la naturaleza de las decisiones estratgicas
y la metodologa para la seleccin de una estrategia.

Resumen
Las decisiones que toman los administradores a veces tienen un impacto crtico en las vidas de las personas y de las organizaciones. Otras veces, sus decisiones tienen un carcter rutinario, pero an as requieren de la seleccin de un curso de accin adecuado. Uno de los papeles principales de un gerente es el de llevar las riendas de una situacin y tomar las decisiones pertinentes. Por esto es importante examinar los elementos del proceso de toma de decisiones administrativas, con un nfasis particular en los antecedentes que determinan que este proceso sea efectivo y las limitaciones que usualmente se presentan.

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Se examinan los pasos en el proceso de tomar decisiones y la conveniencia o no de realizarlo en grupo. Por ltimo se analizan el impacto de las tecnologas de informacin en el proceso decisorio y las implicaciones ticas y sociales de las decisiones empresariales.

Desarrollo temtico 5.1. Los pasos de la toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso en el que los gerentes y los lderes demuestran su capacidad para resolver problemas y convertirlos en oportunidades. Un problema ocurre cuando algn aspecto del desempeo de la organizacin se presenta por fuera de los lmites esperados. Una oportunidad es una situacin que tiene el potencial de proporcionar beneficios adicionales a la organizacin.

Figura 5.1 Los pasos del proceso de toma de decisiones.

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5.1.1. Identificar oportunidades y diagnosticar problemas

Los empresarios exitosos son aquellos que son capaces de identificar las oportunidades y enfrentar los problemas mediante decisiones oportunas y acciones consecuentes. El diagnstico de los problemas permite sealar los lugares en los que se requieren acciones correctivas. Pero esta evaluacin de oportunidades o de problemas ser tan precisa como lo sea la informacin sobre la cual est basada. Los administradores deben empearse en obtener informacin precisa y confiable y para eso deben desarrollar sistemas de alerta y medicin apropiados.

5.1.2.

Establecer objetivos

La especificacin de objetivos debe ser el resultado de una reflexin sobre la cantidad y calidad de los resultados que la organizacin desea obtener. Estos aspectos de los objetivos sern, al final los que guen a los que toman las decisiones y les permitirn seleccionar los cursos de accin ms adecuados.

5.1.3.

Generar alternativas

Las alternativas son las estrategias potenciales que pueden ser desarrolladas en una situacin de toma de decisiones. Los administradores deben mantener claros los objetivos y metas que estn tratando de lograr, cuando consideran las diferentes opciones disponibles. Las alternativas pueden ser genricas y obvias, pero tambin pueden ser nicas e innovadoras.

5.1.4.

Evaluar alternativas

Es necesario determinar el valor o adecuacin de las alternativas generadas, examinando sus ventajas y desventajas. Se deben establecer criterios de evaluacin tales como la cali-

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dad deseada en la solucin, los costos anticipados, los beneficios, las incertidumbres y los riesgos de cada alternativa.

5.1.5.

Tomar las decisiones

Una buena decisin es el resultado de hacer primero el examen cuidadoso de todos los hechos, luego determinar si la informacin disponible es suficiente y, por ltimo, seleccionar la mejor alternativa. La eleccin rara vez es obvia.

5.1.6.

Seleccionar estrategias de implantacin

Toda decisin es intil si no se pasa inmediatamente a la accin. La fase de implantacin dentro del proceso se convierte en el puente entre la decisin y la evaluacin de los resultados. Hay dos elementos claves en la implantacin efectiva de una decisin: (1) estar atentos a la sensibilidad de las personas afectadas y (2) elaborar planes que tengan en cuenta los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Figura 5.2 Elementos de la implantacin eficaz de una decisin El proceso de decisin y el de planeacin van siempre ligados. Sin la adecuada planeacin, las decisiones pueden ser rechazadas por las dems personas de la organizacin, los costos se pueden desbordar, los recursos se pueden acabar y los objetivos no se podrn alcanzar a tiempo. Una buena planeacin incluye: Incluir una lista de los recursos y actividades que se requieren para cada tarea.

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Estimar el tiempo requerido para cada actividad o tarea. Crear un cronograma que ilustre las actividades con sus plazos e interdependencias. Asignar responsabilidades sobre cada actividad a las personas adecuadas. Determinar cmo se vern las cosas cuando las decisiones se hayan desarrollado completamente y los resultados estn completamente operativos.

5.1.7.

Monitorear y evaluar los resultados

Ningn proceso de decisin ser completo hasta que no se evalen los impactos de las decisiones tomadas. La evaluacin de decisiones pasadas, as como otras informaciones, deben ser tenidas en cuenta en los futuros procesos de decisin. De esta manera se crea un proceso continuo de retroalimentacin que permite aprender de experiencias pasadas.

5.2. Modelos de toma de decisiones

Existen dos formas bsicas de examinar el proceso de toma de decisiones en las empresas. Primero, desde el punto de vista de lo que debera ser (el modelo racional-econmico) y segundo, desde la realidad de lo que ocurre en todo proceso en donde estn involucradas las personas (el modelo emocional).

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Figura 5.3 Modelos de toma de decisiones

5.2.1.

El modelo Racional Econmico

En este esquema prescriptivo se establece el marco terico en el que las decisiones deberan ser tomadas. Parte de algunas de las suposiciones que no siempre se presentan son: Los gerentes cuentan con toda la informacin que necesitan y sta es completa y correcta. Los objetivos acordados son claramente conocidos y difundidos. Existe una lista extensa de alternativas para escoger. Los que deciden son personas racionales, sistemticas y lgicas que evalan a conciencia cada alternativa. Las personas actan en el mejor inters por la organizacin. No surgirn dilemas ticos durante el proceso de la decisin.

Como este modelo no considera las influencias que afectan el ambiente de las decisiones, ni describe cmo los gerentes realmente actan ante encrucijadas, puede no ser realista en la descripcin del comportamiento gerencial.

5.2.2.

El modelo emocional

Constituye un marco descriptivo para comprender el ambiente real en el que se llevan a cabo las decisiones empresariales. Este modelo reconoce que las habilidades de las personas para procesar informacin son limitadas. Tambin afirma que existen unas restricciones en la racionalidad de las personas, cuando se ven limitadas por el tiempo, la informacin disponible, los recursos o sus propias capacidades mentales. Considera importante la intuicin, como un anlisis subconsciente que lleva a tomar decisiones basadas en las experiencias anteriores y reconoce que las personas tambin tienden a conformarse con soluciones razonablemente satisfactorias, en vez de insistir en la alternativa ptima o perfecta. Finalmente describe cmo se presenta la delegacin ascendente de responsabilidades, bajo la idea de que a mayor nivel en la organizacin, la decisin ser ms acertada. Tambin es frecuente recurrir a repetir las decisiones pasadas sin considerar que las condiciones actuales pueden ser completamente diferentes. La calidad en los procesos de toma de decisiones ser el resultado de: Vigilancia. Estar atento a verificar los resultados de las decisiones tomadas.

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Evaluacin. Revisar el rango completo de objetivos buscados e identificar los valores y calidades que se ven implicados en cada alternativa. Objetividad. Pesar cuidadosamente lo que se conoce de costos y riesgos tanto de las consecuencias positivas como de las negativas de cada alternativa. Rigurosidad. Buscar intensivamente nueva informacin de alta calidad que sea relevante para posteriores evaluaciones de alternativas. Flexibilidad. Asimilar y tomar en consideracin cualquier nuevo consejo o informacin que pueda resultar. Revisin. Volver a examinar todas las posibles consecuencias de todas las alternativas conocidas antes de hacer la eleccin final. Previsin. Tomar previsiones detalladas para implantar el curso de accin elegido.

5.2.3.

Procesos de decisin en grupo

En general, a medida que los grupos de trabajo crecen, se presentan nuevas circunstancias que afectan los procesos de decisin. Las demandas de tiempo del lder son mayores y ste se distancia ms del grupo La tolerancia del grupo a la direccin por parte del lder es mayor y los procesos de toma de decisiones son ms centralizados. La atmsfera en menos amistosa, las acciones menos personales y se forman subgrupos, lo que en general causa menos satisfaccin entre los miembros. Las reglas y procedimientos se hacen ms formales.

En estos ambientes, las decisiones de grupo tienen ventajas y desventajas: Toma de decisiones en grupo Ventajas Se cuenta con la experiencia y habilidades de varios individuos para enfrentar la decisin. Los problemas se ven desde diferentes perspectivas. Los grupos acumulan ms informacin, conocimientos y hechos que los individuos y a menudo consideran ms alternativas. Desventajas El tiempo mayor necesario para las discusiones de grupo y los compromisos y seleccin de las alternativas. Las discusiones de grupo pueden ser dominadas por un individuo o subgrupo, reduciendo la efectividad del grupo.

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Toma de decisiones en grupo Ventajas La participacin en decisiones de grupo usualmente lleva a mayores niveles de satisfaccin de los miembros. Hay una mayor y ms generalizada aceptacin y compromiso con las decisiones que se toman. Desventajas Los miembros pueden estar ms concentrados en sus propias metas que en las del grupo. Se puede presentar Pensamiento de Grupo (Groupthink)

Tabla 5.1 Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo. El Pensamiento de Grupo (Groupthink) es un acuerdo, a veces inconsciente, por llegar a cualquier resultado, a cualquier costo, lo que lleva a decisiones ineficaces. Este ocurre cuando: Los grupos estn altamente cohesionados. Poseen lderes muy influyentes. Estn aislados y no tienen acceso a una informacin clara Tienen poca esperanza de obtener una mejor solucin que la propuesta por el lder u otro miembro influyente del grupo

En general, la conducta de Pensamiento de Grupo se manifiesta en ciertas caractersticas como: Ilusin de invulnerabilidad. Racionalizacin colectiva. Creencia en la moralidad de las decisiones de grupo. Auto censura. Ilusin de unanimidad en la decisin tomada. Presin sobre los miembros del grupo que expresan sus argumentos. Revisin incompleta de las alternativas. Establecimiento incompleto de metas. Fallas al examinar los riesgos de las decisiones preferidas. Bsqueda pobre de informacin.

El Pensamiento de Grupo puede llevar a tomar decisiones deficientes debido a:

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Falla en la reconsideracin de alternativas. Falla en la creacin de planes de contingencia.

5.2.4. Clasificacin de las situaciones de decisin

En su vida laboral, las personas se enfrentan a dos tipos de decisiones: Situaciones de Decisin Decisiones Programadas La alternativas son familiares para el que decide La respuestas son rutinarias Decisiones No programadas No son claras todas las alternativas Las respuestas requieren creatividad

Tabla 5.2 Clasificacin de las decisiones Las decisiones programadas ya han ocurrido en el pasado y las respuestas pueden estar predeterminadas. En muchos casos estas decisiones pueden ser realizadas por un computador. (Ejemplo: decisiones de compra de materiales) Las decisiones no programadas se hacen en respuesta a situaciones nicas, no estructuradas y pobremente definidas. En cuanto al alcance, las decisiones programadas a veces incluyen decisiones operacionales de corto plazo, mientras que las no programadas pueden incluir decisiones estratgicas de largo plazo.

5.2.5. Herramientas para decisiones estratgicas

En la evaluacin de opciones estratgicas es comn recurrir a herramientas grficas que permiten visualizar las situaciones. Usualmente estas situaciones se representan mediante la comparacin de dos variables, en lo que se denomina una matriz de dos dimensiones. Por ejemplo, las empresas que poseen un portafolio de productos o lneas de negocio pueden recurrir a la matriz de Crecimiento Participacin, tambin conocida como la Matriz del Boston Consulting Group (BCG), en la cual se ubican los productos de acuerdo con su participacin en el mercado y si este mercado est en crecimiento o no. En la figura siguiente se muestra un ejemplo en el que se ubicaron cuatro productos de la empresa, denominados A, B, C y D. El producto A se encuentra en un mercado de alto crecimiento, pero la empresa todava tiene una baja participacin. El tamao del crculo representa el volumen de ventas del producto en la empresa.

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Figura 5.4 Matriz Crecimiento Participacin (Boston Consulting Group) La representacin grafica permite ver rpidamente la posicin estratgica de la empresa en el sector o industria en la que participa. Cada uno de los cuadrantes representa una situacin diferente de producto. Interrogantes. Inicialmente los productos nuevos pueden presentar un crecimiento alto, lo que los hace atractivos, pero su participacin en el mercado los sita en este cuadrante de incertidumbre. Estrellas. Los productos que ofrecen alto crecimiento y tienen alta participacin en el mercado ofrecen oportunidades atractivas pero requieren grandes inversiones para mantener su alto crecimiento. Vacas lecheras. Una vez que los productos han capturado el mercado su crecimiento disminuye, pero su rentabilidad es mayor ya que los costos de mantenerlos en el mercado son muy bajos. Perros. Algunos productos pueden haber alcanzado una etapa en la que su crecimiento es bajo y al igual que su participacin en el mercado. Estos productos representan un mal negocio ya que pueden consumir ms recursos que la utilidad que producen.

A partir de este anlisis los empresarios pueden tomar decisiones sobre los productos o negocios y definir a cules le asignan recursos, en cules aumentan o disminuyen la inversin y en cules expanden o contraen su actividad de negocio.

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Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces: The Boston Consulting Group Espaa http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/index.htm Sitio del autor Malcolm Gladwell http://www.gladwell.com Sitio del autor Daniel Goleman http://www.danielgoleman.info

Bibliografa Complementaria
HAMMOND, John (2004) Decisiones Inteligentes Bogot, Colombia: Editorial Norma ACHING GUZMN, Cesar. (2006) Matematicas financieras para toma de decisiones empresariales. Edicin electrnica. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006b/cag3 GOLEMAN, Daniel (2004) La inteligencia emocional en la empresa. Bogot, Colombia: Ediorial Vergara. GLADWELL, Malcolm (2007) Inteligencia intuitiva (Blink) Bogot, Colombia: Editorial Punto de Lectura. GLADWELL, Malcolm (2002) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. New York: Back Bay Books.

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