QUADRO 17 DESCRO DO CARGO ENCARREGADOR SETOR PNEUS

DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Enc Setor Pneus Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Pneus Sub hierr!uica: Diretoria Comercial
Descri"o detalhada
#$ COORDENAO E S%&ER'ISO DAS A(I'IDADES DO SE(OR
01
Coordenar e supervisionar atividades desenvolvidas pelo setor, distribuindo e
explicando quanto realizao de tarefas, repassando informaes, controlando
prazos, validando resultados, entre outros, visando consecuo dos objetivos
inerentes a rea.
#) REA*I+AO DE 'ENDAS
02
Realizar vendas de pneus e demais produtos/ servios comercializados pela
empresa, person to person ou via telefone, expondo caractersticas dos
produtos/ servios e negociando preos e condies de pagamento, entre
outros.
#, A-%ISIO DE &NE%S
03
Realizar aquisio de pneus junto a fornecedores, quando atingido o estoque
mnimo, visando suprimento de insuficincia de estoque.
#. CON/ER0NCIA DE ES(O-%E
04
Conferir quantidade de pneus em estoque, confrontando quantidade fsica com
registrado em sistema, visando aquisies e verificao de divergncias.
#1 E*A2ORAO DE RE*A(3RIOS
05
Elaborar, por meio de sistema especfico, relatrio de valores totais produzidos
por funcionrios do Setor, visando repasse ao Setor Recursos Humanos, para
composio da folha de pagamento.
06
Elaborar, por meio de sistema especfico, relatrio de vendas de pneus, visando
acompanhamento pela Diretoria Comercial.
67
#4 A(ENDI5EN(O A C*IEN(ES
07
Atender clientes, quando de reclamatria de desempenho de pneus,
providenciando envio do produto para avaliao na fbrica.
08
Realizar estorno de crdito de pneus em garantia, emitindo nota fiscal, visando
ressarcimento a clientes.
09
Realizar oramento de pneus, especificando marca/ modelo e valores, bem
como consultando fornecedores se necessrio, visando atendimento a clientes.
#4 REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
10
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo
ou da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
68
QUADRO 18 DESCRO DO CARGO ELETRCSTA
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Eletricista Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Eltrica Sub hierr!uica: Diretoria de Servios
Descri"o detalhada
#$ DIAGN3S(ICO DE &RO2*E5AS E*6(RICOS
01
Diagnosticar problemas eltricos em veculos, a partir de reclamatrias do cliente
e utilizando equipamentos e ferramentas apropriadas, visando oramento.
02 Providenciar oramento, enviando ao Setor Vendas Balco nterno, relao de
peas e acessrios a serem substitudos, visando apresentao ao cliente.
#) REA*I+AO DE 5AN%(ENO E*6(RICA
03
Realizar manuteno eltrica preventiva e corretiva em veculos, de acordo com
plano de manuteno e diagnstico de falhas, respectivamente, bem como
utilizando equipamento e ferramentas apropriadas.
#, ORIEN(AO A 5O(ORIS(AS
04
Orientar motoristas quanto a aspectos e cuidados eltricos, visando evitar
ocorrncia de danos e/ou falhas no veculo.
#. REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
05
Prestar assistncia tcnica a veculos danificados em estradas da regio,
diagnosticando causa da falha e procedendo a realizao de reparos eltricos.
06
Realizar reparos eltricos em mquinas e instalaes prediais da empresa,
utilizando equipamento e ferramentas especficas.
07
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
69
QUADRO 19 - DESCRO DO CARGO ENCARREGADO SETOR RECURSOS
HUMANOS
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Enc Setor Rec Humanos Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Recursos Humanos Sub hierr!uica: Gerncia Adm e Financeira
Descri"o detalhada
#$ COORDENAO E S%&ER'ISO DAS A(I'IDADES DO SE(OR
01
Coordenar e supervisionar atividades desenvolvidas pelo setor, distribuindo e
explicando quanto realizao de tarefas, repassando informaes, controlando
prazos, validando resultados, entre outros, visando consecuo dos objetivos
inerentes a rea.
#)
RECR%(A5EN(O E SE*EO DE &ESSOA*
02
Recrutar candidatos potencialmente qualificados, utilizando tcnicas e
procedimentos apropriados, visando posterior seleo de pessoal.
03
Selecionar candidatos recrutados, confrontando caractersticas dos mesmos s
especificaes do cargo, visando preenchimento de vagas de trabalho.
#, AD5ISSO E DE5ISSO7 DES&EDIDA DE /%NCION8RIOS
04
Admitir funcionrios, explicando aos mesmos, rotinas gerais de trabalho e
conduta pessoal exigida pela empresa, bem como reunindo documentao
necessria contratao, visando alocar o colaborador ao cargo.
05
Proceder demisso/ despedida de funcionrios, realizando anotaes em
Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS, apurando direitos adquiridos e
executando demais rotinas estabelecidas pela Legislao Trabalhista.
#. E*A2ORAO DA /O*9A DE /O*9A DE &AGA5EN(O
06
Acompanhar freqncia de funcionrios, por meio da apurao do carto ponto,
visando monitoramento de ausncias e composio da folha de pagamento.
07
Elaborar folha de pagamento, apurando horas trabalhadas, comisses,
adicionais de salrio e encargos sociais, visando remunerao dos funcionrios
da empresa.
70
#1 &RO5OO DE A:ES DE (REINA5EN(O E DESEN'O*'I5EN(O
08
Diagnosticar necessidade de treinamento e desenvolvimento pessoal, por meio
de avaliaes de desempenho e consulta s Chefias de reas, visando
elaborao de plano de aes.
09
Elaborar programas de treinamentos e desenvolvimento pessoal externos e in
company, levantando custos, contratando profissionais e providenciando
recursos e materiais didticos.
#4 NEGOCIAO E E;EC%O DE ACORDOS (RA2A*9IS(AS
10
Participar de negociao de acordos trabalhistas com entidades sindicais e de
relaes de trabalho, mediando interesses dos mesmos com os da empresa,
bem como elaborar, executar e acompanhar a execuo de medidas destinadas
ao cumprimento de convenes.
#< A(ENDI5EN(O A /ISCA*I+AO DO (RA2A*9O
11
Atender fiscalizao do trabalho (sindicatos e Ministrio do Trabalho), prestando
informaes e explicaes, bem como levantando e apresentando documentos
exigidos.
#= S%2S>DIO E5 A:ES (RA2A*9IS(AS
12
Auxiliar Assessoria Jurdica, prestando informaes e explicaes, bem
levantando e apresentando documentos, visando defesa da empresa em aes
trabalhistas.
13
Atuar como preposto da empresa, em audincias jurdicas de causas
trabalhistas, apresentando justificativas solicitadas.
#? REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
14
Acompanhar questes relacionadas a segurana, higiene e medicina no
trabalho, visando propor medidas de melhoria, identificar riscos ambientes e
prevenir a ocorrncia de acidentes.
15
Participar da elaborao e do desenvolvimento de programas relacionados ao
meio ambiente, visando adoo de medidas de preveno e/ou recuperao
ambientais.
71
16
Elaborar e/ou participar da elaborao e cumprimento do Programa de
Preveno a Riscos Ambientais PPRA, Perfil Profissiogrfico Previdencirio
PPP e Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional.
17
Negociar, estabelecer convnios farmacuticos, mdicos e odontolgicos, bem
como gerir cumprimento dos mesmos, visando formulao e manuteno do
plano de benefcios sociais.
18
Acompanhar a realizao de servios de copa, zeladoria e limpeza,
esclarecendo dvidas, validando resultados, entre outro, visando a consecuo
dos objetivos inerentes rea.
19
Adquirir uniformes, materiais de expediente, copa, limpeza e zeladoria,
contatando fornecedores, cotando preos, entre outros, visando realizao das
atividades.
20
Preparar e coordenar eventos sociais da empresa (aniversrios e datas festivas
em geral), definindo local, decorao, pessoal, alimentao e bebidas a serem
servidas, entre outros.
23
Proceder a anotaes em ficha registro e na Carteira de Trabalho e Previdncia
Social CTPS , de funcionrios da empresa, informando perodo de frias,
alteraes salariais e funcionais, entre outros, visando cumprimento da
Legislao Trabalhista.
24
Acompanhar junto as Gerncia de rea, escala de frias de funcionrios, visando
programao de pagamento e rotinas legais.
25
Providenciar aquisio de vales transportes, visando distribuio aos
funcionrios da empresa.
26
Providenciar aquisio de crachs, bem como acompanhar a arte e confeco
dos mesmos junto a empresa fornecedora, visando distribuio a funcionrios.
27
Emitir, por meio de sistema especfico, Comunicao de Acidente de Trabalho
CAT, bem como acompanhar funcionrios junto ao atendimento mdico.
28
Negociar seguro de vida para funcionrios, discutindo taxas e cobertura
juntamente com a empresa seguradora e, ainda, acompanhar a incluso e
excluso de funcionrios.
72
29 Emitir/ providenciar documentos trabalhistas, a fim de atender exigncias legais.
30
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo
ou da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
73
QUADRO 20 DESCRO DO CARGO ARQUVSTA
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Arquivista Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Arquivo Sub hierr!uica: Gerncia Adm e Financeira
Descri"o detalhada
#$ AR-%I'A5EN(O DE DOC%5EN(OS
01
Separar e ordenar documentos diversos, obedecendo a critrios especficos,
visando arquivamento.
02
Arquivar documentos diversos, alocando-os em pastas/ caixas apropriadas e
obedecendo a critrios de arquivamento pr-estabelecidos.
03
Realizar levantamento de documentos arquivados, visando atendimento a
solicitaes.
#) CON(RO*E DE DOC%5EN(OS E 5A(ERIAIS
04
Monitorar entrada/ sada de documentos e matrias do arquivo, visando controle.
05
Controlar, via sistema especfico, insuficincia de materiais de expediente,
uniformes e brindes, visando reposio.
#, REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
06
Auxiliar no atendimento telefnico, anotando e transmitindo recados, bem como
distribuindo ligaes aos ramais solicitados.
07
Realizar servios em rede bancria, correio e cartrios, visando atendimento de
necessidades da empresa.
08
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
74
QUADRO 21 DESCRO DO CARGO ASSSTENTE VENDAS
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Assistente Vendas Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Gerncia de Veculos Sub hierr!uica: Diretoria Comercial
Descri"o detalhada
#$ CON(RO*E DE ES(O-%E
01
Registrar, em sistema especfico, compra e venda de veculos, visando controle
de estoque.
02
Consultar, via sistema especfico, disponibilidade de estoque de veculos na
organizao da qual a empresa concessionrio, visando subsdio a vendas.
#) A-%ISIO DE 'E>C%*OS
03
Emitir, via sistema especfico, pedido de veculos a organizao da qual a
empresa concessionrio, de acordo com vendas realizadas.
04
Acompanhar pedidos de peas e acessrios em processo de execuo,
contatando a organizao da qual a empresa concessionrio, visando
cumprimento de prazo de entrega junto a clientes.
#, A&%RAO DE RES%*(ADO
05
nformar a organizao da qual a empresa concessionrio, via sistema
especfico, quantidade de veculos vendidos, visando apurao de resultado.
06
Elaborar, por meio de sistema especfico, relatrio de quantidade de veculos
vendidos/ comprados, bem como seus respectivos valores, para fins de
Contabilidade e tomada de deciso pela Diretoria Comercial
#. ACO5&AN9A5EN(O DE 'ENDAS
07
Acompanhar, por meio de relatrio especfico, quantidade de vendas realizadas,
visando controle do cumprimento de metas estabelecidas.
#1 A&%RAO DE CO5ISS:ES
08
Apurar comisses de funcionrios da Gerncia, de acordo com vendas
realizadas, visando repasse ao Setor Recursos Humanos, para composio da
folha de pagamento.
75
#4 ACO5&AN9A5EN(O7 CON(RO*E DE C%S(OS
09
Acompanhar gastos provenientes dos Promotores de Vendas da Gerncia,
visando controle de custos.
#< REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
10
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
76
QUADRO 22 DESCRO DO CARGO SUPERVSOR SERVOS
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Supervisor Servios Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Recepo de Servios Sub hierr!uica: Diretoria de Servios
Descri"o detalhada
#$ DIAGNOS(ICO DE /A*9AS
01
Diagnosticar falhas em veculos, a partir de reclamatria de clientes, utilizando
equipamentos e ferramentas apropriadas, bem como realizando teste de
estrada, se necessrio, visando realizao de pr-oramento.
#) REA*I+AO DE &R6@ORA5EN(O DE SER'IOS
02
Realizar pr-oramento de servios de mecnica, especificando trabalhos a
serem realizados, peas, acessrios, mo-de-obra e prazo de concluso, bem
como valores correspondentes, visando apresentao ao cliente.
#, ACO5&AN9A5EN(O DE E;EC%O DE SER'IOS
03
Escalar Mecnico para realizao de servios, de acordo com diagnstico de
falhas.
04
Supervisionar realizao de servios de mecnica, esclarecendo dvidas e
validando resultados, visando exatido quanto a prazos de concluso
negociados com o cliente.
05
Realizar testes de estrada, aps concluso dos servios de mecnica, visando
verificar eficcia dos mesmos.
#. EN(REGA (6CNICA DE NO'OS 'E>C%*OS
06
Realizar entrega tcnica de veculos novos, explicando ao cliente, detalhes de
funcionamento e de direo econmica, visando bom desempenho e reduo do
consumo de combustvel.
#1 REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
07
Manobrar veculos para dentro e fora do ptio de servios da empresa, visando
evitar danos ao patrimnio do cliente e da empresa.
08
Providenciar abertura de ordens de servios, enviando ao Recepcionista da
Oficina, documentao do veculo, juntamente com o diagnstico de falhas.
77
09
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo
ou da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
78
QUADRO 23 DESCRO DO CARGO PNTOR
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Pintor Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Funilaria/ Pintura Sub hierr!uica: Diretoria de Servios
Descri"o detalhada
#$ &RE&ARAO DE S%&ER/>CIES E (IN(AS
01
Preparar superfcies automotivas, raspando e lixando-as, bem como removendo
impurezas e tinta antiga, visando aplicao de pintura.
02
Preparar tonalidades de tintas, realizando misturas de outras tintas, diluentes,
secantes, pigmentos, entre outros, visando obteno de colorao e
viscosidade adequadas ao tipo de pintura.
#) REA*I+AO DE &IN(%RAS E &O*I5EN(OS A%(O5O(I'OS
03
Pintar veculos, utilizando tintas automotivas, produtos secundrios e materiais
apropriados.
04
Polir veculos, utilizando produtos e materiais apropriados, visando remover
asperezas e torn-los lisos e brilhantes.
#, &RO'ISIONA5EN(O DE 5A(ERIAIS E CRONOGRA5A
05
nformar ao Encarregado de Setor, quantidade de produtos e materiais
necessrios realizao de pinturas e polimentos automotivos, bem como data
prevista para concluso das atividades, visando a proviso de recursos e
estabelecimento de cronograma de entrega.
#. REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
06
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
79
QUADRO 24 DESCRO DO CARGO MECNCO
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Mecnico Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Mecnica Sub hierr!uica: Diretoria de Servios
Descri"o detalhada
#$ REA*I+AO DE 5AN%(EN:ES
01
Diagnosticar problemas mecnicos em veculos, quando no detectados pelo
Supervisor Tcnico, utilizando equipamentos e ferramentas especficas.
02
Realizar manutenes mecnicas (preventivas e corretivas) em veculos, a partir
de pr-diagnstico feito pelo Supervisor Tcnico e, utilizando ferramentas e
materiais especficos, procedendo a trabalhos de lubrificao, substituio de
peas e acessrios, fixao de porcas e parafusos, entre outros.
#) REA*I+AO DE RE'ISO 5ECANICA
03
Realizar reviso mecnica em veculos, conforme quilometragem e plano de
manuteno da empresa, procedendo a trabalhos de lubrificao, substituio de
peas e acessrios, fixao de porcas e parafusos, entre outros.
#, ORIEN(AO A 5O(ORIS(AS
04
Orientar motoristas quanto a aspectos e cuidados mecnicos, visando evitar
ocorrncia de danos e/ou falhas no veculo.
#. REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
05
Verificar conformidade de itens do veculo em relao ao check list pr-
estabelecido, visando segurana, bem identificar novas oportunidades de
prestao de servio.
06
Realizar convergncia de pneus, utilizando equipamento especfico, visando
alinhamento.
07
Relacionar, em formulrio especfico, peas e acessrios necessrios ao reparo/
conserto de veculos, visando envio ao Setor Vendas Balco nterno, para
oramento.
08
Prestar assistncia tcnica a veculos danificados em estradas da regio,
diagnosticando causa da falha e procedendo a realizao de reparos mecnicos.
80
07
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
81
QUADRO 25 DESCRO DO CARGO GERENTE ADMNSTRATVO E
FNANCERO
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Gerente Adm e Financeiro Data de emisso: maio/ 2006
GerBncia: Adm e Financeira Sub hierr!uica: Diretoria Adm e Financeira
Descri"o detalhada
#$ COORDENAO E S%&ER'ISO DE A(I'IDADES
01
Coordenar e supervisionar atividades desenvolvidas pelas reas que compem a
Gerncia, distribuindo e explicando quanto realizao de atividades,
repassando informaes, controlando prazos, validando resultados, entre outros,
visando consecuo dos objetivos inerentes as reas.
02
Definir prioridades de treinamento e desenvolvimento de pessoal, a partir de
necessidades da equipe de trabalho, a qual coordena.
#) &RO5OO E &AR(ICI&AO DE RE%NI:ES
03
Promover e participar de reunies, visando avaliar resultados obtidos em relao
aos objetivos traados, estabelecer programao de trabalho subseqente, bem
como discutir assuntos complementares.
#, E*A2ORAO DE &*ANECA5EN(O DE 'ENDAS
04
Elaborar planejamento administrativo e financeiro, juntamente com a Diretoria
Adm e Financeira e organizao da qual a empresa concessionrio,
identificando/ discutindo oportunidades e ameaas ambientais, bem como foras
e fragilidades da empresa e, ainda, definindo metas, estratgias e planos,
visando orientar atividades rumo aos objetivos globais da empresa.
#. E*A2ORAO DE DE5ONS(RA:ES /INANCEIRAS
05
Elaborar demonstraes financeiras diversas (balancetes de verificao, balano
patrimonial, demonstrao do resultado do exerccio, demonstrao de lucros e
prejuzos acumulados), a partir de dados obtidos em livros, documentos e
registros fisco contbeis, visando evidenciar a situao econmico-financeira da
empresa, para fins de tomada de deciso e atendimento a legislao.
82
#1 E*A2ORAO DE RE*A(3RIOSD NO(AS E;&*ICA(I'AS E &ARECERES
06
Elaborar notas explicativas, evidenciando critrios de elaborao, prticas
contbeis, entre outros, a fim de complementar e esclarecer demonstraes
financeiras.
07
Elaborar pareceres e declaraes fisco contbeis, a partir de anlise de
demonstraes financeiras e escrita fisco contbil, para fins de tomada de
deciso e atendimento a legislao.
#4 REA*I+AO DE AN8*ISES /INANCEIRAS
08
Realizar anlises financeiras, a partir de exame de contas componentes da
demonstrao financeira em estudo, bem como empregando tcnicas de anlise
especficas (vertical, horizontal, por quocientes) e, ainda, elaborar relatrio de
anlise, visando prestar informaes quanto situao econmico-financeira da
empresa, para fins de tomada de deciso.
#< ES(A2E*ECI5EN(O DE &O*>(ICAS DE CA&I(A* DE GIRO
09
Estabelecer polticas de gerenciamento de capital de giro, a partir da anlise de
pontos crticos (giro de estoques, crdito a clientes, aumento de custos/
despesas), visando equilbrio financeira da empresa.
#= RECO*9I5EN(O DE I5&OS(OS
10
Proceder/ acompanhar recolhimento de impostos e tributos federais, estaduais e
municipais, efetuando clculos, interpretando leis, sanando dvidas e validando
resultados, visando atendimento a legislao.
#? E*A2ORAO DE DE5ONS(RA(I'OS GERENCIAIS
11
Elaborar demonstrativos gerenciais (balancetes, relatrios e pareceres),
evidenciando dados financeiros e operacionais quanto a atividades, processos,
unidades operacionais, produtos, servios e clientes da empresa, visando
subsdio tomada de deciso.
$# E*A2ORAO E ACO5&AN9A5EN(O DE &ROCE(OS AD5INIS(RA(I'OS
83
12
Elaborar e acompanhar o desenvolvimento de projetos administrativos,
realizando pesquisas, estabelecendo planos e cronogramas, bem como sanando
dvidas e validando resultados, visando otimizao das atividades da empresa.
$$ REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
13
nterpretar legislao fisco contbil e trabalhista, para fins de parametrizao de
sistemas de informao.
14
Auxiliar a Diretoria Adm e Financeira, quanto definio de polticas financeiras
globais, realizando anlises, emitindo pareceres e discutindo alternativas.
15
Acompanhar execuo de atividades financeira, visando assegurar o equilbrio
financeiro da empresa.
16
Atuar como preposto, quanto a atos civis e criminais praticados pela empresa,
perante a rgos municipais, estaduais e federais.
17
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo
ou da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
84
QUADRO 26 DESCRO DO CARGO ENCARREGADO SETOR FUNLARA E
PNTURA
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Enc Setor Funilaria e Pintura Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Funilaria e Pintura Sub hierr!uica: Diretoria de Servios
Descri"o detalhada
#$ COORDENAO E S%&ER'ISO DAS A(I'IDADES DO SE(OR
01
Coordenar e supervisionar atividades desenvolvidas pelo setor, distribuindo e
explicando quanto realizao de tarefas, repassando informaes, controlando
prazos, validando resultados, entre outros, visando consecuo dos objetivos
inerentes a rea.
#) REA*I+AO DE &R6@ORA5EN(O E CO(AO DE &REOS
02
Realizar pr-oramento de servios de funilaria e pintura, especificando
trabalhos a serem realizados, produtos, materiais, mo-de-obra e prazo de
concluso, bem como valores correspondentes, visando apresentao ao
cliente.
03
Cotar preos de materiais de funilaria e pintura, no disponveis na empresa,
contatando fornecedores e, se necessrio, efetuar o pedido de compra.
#, ORIEN(AO A C*IEN(ES
04
Orientar clientes, quanto a cuidados a serem adotados, visando conservao
dos servios de funilaria e pintura.
#. REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
05
Contatar clientes, via telefone, e-mail ou fax, visando ofertar servios realizados
pelo Setor.
06
Realizar, quando solicitado, servios de funilaria e pintura fora da empresa,
visando atendimento a clientes.
07
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo
ou da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
85
QUADRO 27 DESCRO DO CARGO DREOTOR COMERCAL
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Diretor Comercial Data de emisso: maio/ 2006
Diretoria: Comercial Sub hierr!uica: Conselho Administrativo
Descri"o detalhada
#$ COORDENAO E S%&ER'ISO DE A(I'IDADES
01
Coordenar e supervisionar atividades desenvolvidas pelas reas que compem a
Diretoria, distribuindo e explicando quanto realizao de atividades,
repassando informaes, controlando prazos, validando resultados, entre outros,
visando consecuo dos objetivos inerentes as reas.
#) &RO5OO E &AR(ICI&AO DE RE%NI:ES
02
Promover e participar de reunies, visando avaliar resultados obtidos em relao
aos objetivos traados, estabelecer programao de trabalho subseqente, bem
como discutir assuntos complementares.
#, E*A2ORAO DO &*ANECA5EN(O CO5ERCIA*
03
Elaborar planejamento comercial, juntamente com as reas que compem a
Diretoria e a organizao da qual a empresa concessionrio, identificando/
discutindo oportunidades e ameaas ambientais, bem como foras e fragilidades
da empresa e, ainda, definindo metas, estratgias e planos, visando orientar
atividades rumo aos objetivos globais da empresa.
NEGOCIAO CO5 /ORNECEDORES
Realizar negociao com fornecedores, discutindo valores, prazos e formas de
pagamento, entre outros, visando obter melhores condies de negcio para a
empresa.
AN8*ISE DE >NDICADORES DE 'ENDAS
Analisar relatrios de indicadores de venda de peas, acessrios, pneus e
veculos, visando redefinio de metas e elaborao de planos de contingncia.
GERENCIA5EN(O DE RE*ACIONA5EN(OS
86
Programar e realizar visitas de cortesia a clientes, visando manuteno do
relacionamento com os mesmos.
Acompanhar ndices de satisfao de clientes, a partir de sugestes dos
mesmos, procedimentos de Promotores de Venda e pesquisas promovidas pela
a organizao da qual a empresa concessionrio, visando assegurar a
excelncia no atendimento.
REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo
ou da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
87
3.1.4. Sistema de Responsabilidade
A empresa adota a estrutura funcional como tipo de departamentalizao haja
vista suas atividades estarem agrupadas de acordo com as funes desempenhadas
por suas unidades de negcio e a organizao linear, onde a responsabilidade
hierrquica descende em linha direta do superior ao subordinado, do nvel estratgico
ao nvel operacional.
3.1.5. Sistema de Autoridade
A estrutura hierrquica da empresa composta por quatro nveis de autoridade,
a saber: Conselho Administrativo, Diretorias, Gerncias e Setores. O sistema de
autoridade representado por uma linha contnua, que se estende do topo base da
organizao. Prevalece neste tipo de estrutura, a unidade de comando, em que cada
funcionrio reporta-se formalmente, a um nico supervisor imediato.
Quanto aos aspectos de centralizao, descentralizao e delegao tm-se
que, na cpula administrativa (Conselho Administrativo e Diretorias) esto centralizadas
as decises de carter global ou estratgico, enquanto que as decises administrativas
e operacionais so delegadas aos nveis gerenciais. O processo de tomada de
decises estratgicas, embora centralizado na cpula administrativa, subsidiado por
informaes repassadas pelos nveis hierrquicos inferiores.
3.1.6. Sistema de Deciso
As decises estratgicas da empresa so tomadas pelo Conselho
Administrativo de acordo com planejamento anual e agenda de reunies semanais e,
posteriormente, comunicadas as respectivas gerncias. J as decises de carter
administrativo e operacional so atribudas aos nveis de Gerncia que, em seguida, as
repassa aos Setores.
88
3.1.7. Sistema de Comunicao
A comunicao ocorre em sentido vertical descendente (orientaes e ordens
especficas) e ascendente (solicitao de orientao e repasse de informaes), bem
como em sentido horizontal (interao entre pares). Pode-se dizer que a maior parte do
fluxo de informao ocorre de maneira informal, por meio do contato pessoal. Embora o
fluxo de informaes seja caracterizado pela informalidade, eventualmente utiliza-se
circulares e e-mails, visando formalizar o repasse de informaes com maior grau de
importncia.
3.1.8. Fator Tecnologia
Quanto ao fator tecnologia, tem-se que a empresa dispe de um
microcomputador por funcionrio e utiliza sistemas corporativos especficos ao
desempenho de cada grupo de atividade. A comunicao com a organizao da qual
concessionrio, faz-se, alm dos recursos tradicionais (telefone, correio, fax), via
extranet. Periodicamente, funcionrios ou grupos de funcionrios recebem treinamentos
externos, para reciclagem e aprendizagem de tcnicas de trabalho.
3.1.9. Fator Humano
Os funcionrios so tratados como colaboradores ou clientes internos,
pois a empresa entende trabalhar com, por meio e para pessoas, visando ao alcance
de seus objetivos. Como fatores de motivao, so oferecidas aos funcionrios
premiaes de carter financeiro e no financeiro, tais como comisses, excurses
programadas, associao recreativa.
Periodicamente, os funcionrios participam de treinamentos e
programas de desenvolvimento pessoal, visando capacitao para a realizao das
atividades inerentes a seus cargos, bem como aperfeioamento pessoal orientado ao
89
crescimento humano e profissional. A empresa disponibiliza ao seu quadro de
funcionrios todas as condies exigidas por lei, no que se refere a Segurana e
Medicina no Trabalho. Quanto administrao de cargos e salrios, pode-se dizer que
no existem polticas claras e bem definidas.
90
3.1. ANLSE DA STUAO ATUAL
3.2.1. Estrutura Formal e nformal
A estrutura formal da empresa definida, representada pelo organograma e
comunicada a todas as reas da empresa. Embora delineada e divulgada, relatos e
observaes denotam uma acentuada informalidade nas relaes de autoridade e
responsabilidade das reas, bem como nos meios de comunicao utilizados por toda a
empresa. O excesso ou a freqncia com que ocorre a informalidade nas relaes de
autoridade e responsabilidade, bem como no fluxo de informaes, poder resultar em
conflitos entre as reas, uma vez que dificulta o delineamento de atribuies.
3.2.2. Organograma
O organograma atual da empresa ser analisado sob dois prismas: quanto ao
aspecto esttico-visual e quanto correspondncia entre as reas e relaes
desenhadas e a realidade da empresa. As consideraes apresentadas em relao a
esses pontos podem ser visualizadas na figura 02.
3.2.2.1. Anlise do aspecto esttico-visual
Quanto ao aspecto esttico visual, verificou-se que:
a) os retngulos que representam as reas Conselho de Administrao,
Diretorias e Gerncias possuem o mesmo tamanho, o que indica que todos
possuem o mesmo nvel de autoridade e responsabilidade;
b) as linhas de ligao hierrquica que partem das Gerncias para os Setores,
surgem muito prximas a lateral dos retngulos das mesmas;
91
c) o retngulo que representa o Conselho de Administrao est
desproporcionalmente posicionado;
d) no existe concordncia e coerncia entre a nomenclatura das reas. Por
exemplo: utiliza-se a nomenclatura Setor Vendas Interno. Para ser mais bem
empregado o termo interno deve concordar com vendas e no com Setor;
e) Utiliz-se o emprego de abreviatura para nomear reas, o que impede uma
compreenso clara e completa de seu significado;
f) A nomenclatura dada a algumas reas no possibilita sua compreenso
precisa. Por exemplo: Setor Vendas Balco e Setor Vendas Balco nterno;
e
g) A nomenclatura dada a algumas reas incompleta ou possui distrbio de
sonoridade, isso implica em problemas de comunicao entre os
funcionrios e os clientes, comprometendo a interao. Por exemplo: Setor
Mecnica, Setor Contbil/ Fiscal.
3.2.2.2 Anlise da correspondncia entre as reas e relaes desenhadas e a realidade
da empresa
No que se refere comunicao entre as reas e s relaes representadas
pelo organograma proposto pela empresa importante salientar que:
a) embora representadas no organograma, as reas gerncia pneus e gerncia
e superviso tcnica e ps-vendas no possuem funcionrios lotados no
cargo de gerente;
b) no constam no organograma dois outros setores formalmente reconhecidos
pela empresa: setor consrcio (gerncia veculos) e setor montagem de
pneus (gerncia pneus); e
c) a nomenclatura setor televendas no reflete a realidade das atividades
desempenhadas pela rea. conforme descrio de cargos (quadro 25), os
ocupantes do Setor exercem atividades alm da televenda. O mesmo ocorre
92
com o Setor C.P.D que, na viso do Gerente Administrativo e Financeiro,
no desempenha um volume de atividades suficiente para caracterizar uma
Central de Processamento.
Partindo do princpio que o organograma a representao dos elementos da
estrutura formal de uma empresa, refletindo seu grau de organizao, o organograma
da Alfa Veculos, tal como apresentado atualmente, associa uma idia desfavorvel
imagem da empresa, pois no obedece a padres de esttica e no demonstra
correspondncia entre o que est representado e a realidade da empresa.
93
3.2.3. Descrio de Cargos
Para anlise da descrio de cargos ser utilizado como parmetro a
Classificao Brasileira de Ocupaes-CBO, divulgada pelo Ministrio do Trabalho e
Emprego e a realidade de trabalho da empresa. Convm ainda ressaltar, que somente
sero mencionados aqui os cargos cujos contedos se distanciam do proposto pela
CBO ou da realidade funcional da empresa.
De acordo com as descries de cargos obtidas, verifica-se que na prtica,
alguns funcionrios desempenham atividades divergentes dos cargos que ocupam.
Ainda segundo relatos destes funcionrios, estas tarefas adicionais consomem grande
parte de sua carga horria de trabalho. Enquadram-se nesta situao, o Gerente
Administrativo e Financeiro que atua como Contador; o Assistente Administrativo Caixa
e o Encarregado Setor CPD que desempenham atividades atribudas a um Assistente
Contabilidade; e o Gerente Vendas Veculos, bem como o Encarregado Setor Pneus
que exercem funes tpicas de um Vendedor.
Outra situao divergente ocorre com os funcionrios que trabalham com
vendas. ndependente da rea, do ambiente e das condies de trabalho, esses
funcionrios esto todos legalmente enquadrados como Promotores de Vendas. Desta
forma, est registrado como Promotor de Vendas, os funcionrios que operam
equipamentos e atividades de telemarketing, os que realizam vendas em ambientes
externos e os que as realizam em ambiente interno.
O acmulo de funes, bem como o enquadramento ocupacional
divergente pode resultar em complicaes trabalhistas para a empresa, quando de
reclamatrias trabalhistas. Funcionrios que exeram atividades de outros cargos
podem solicitar, por exemplo, equiparaes salariais e indenizaes por parte da
empresa.

94
3.2.4. Sistema de Responsabilidade
Quanto ao sistema de responsabilidade, o modelo funcional mais apropriado
para Alfa Veculos o de departamentalizao, visto que:
a) a empresa opera em um ambiente onde as mudanas so constantes e
absorvidas com certa facilidade;
b) a empresa trabalha com venda de produtos e prestao de servios
interligados; e
c) as operaes realizadas pela empresa requerem o desempenho repetitivo e
rotineiro de atividades.
3.2.5. Sistema de Autoridade e Deciso
Quanto aos sistemas de autoridade e deciso pode-se dizer que a empresa se
organiza em torno de um modelo participativo e consultivo, quais sejam:
a) participativo porque as decises de carter especfico so delegadas aos
nveis hierrquicos inferiores que as fundamentam nas polticas
estabelecidas pelo Conselho de Administrao; e
b) tambm consultivo ao passo que as opinies dos diversos nveis so
consideradas, quando da definio das polticas globais da empresa.
3.2.6. Sistema de Comunicao
Verifica-se que na empresa Alfa Veculos a comunicao ocorre em todos os
sentidos e na maior parte do tempo, de um modo bem informal. A informalidade
excessiva pode gerar barreiras comunicao entre as reas, tais como distores e
transmisso incompleta de informaes. Faz-se necessrio que as informaes com
maior grau de importncia sejam registradas por escrito, visando controle posterior.
95
3.2.7. Fatores Tecnolgico e Humano
Quanto aos fatores tecnolgico e humano as observaes demonstraram que
ambos so preocupaes constantes da empresa. Porm a Alfa Veculos
concessionria de uma marca, deve estar atenta s inovaes tecnolgicas e ao grau
de instruo e satisfao de seus funcionrios, para manter posies no ranking de
posies dos concessionrios.
96
3.2. POSSVES PROBLEMAS DETECTADOS
Ressalta-se que somente sero abordados nesta seo, os itens cuja anlise
demonstrou relevante divergncia em relao ao que prope a teoria. Estes itens so:
a) o organograma atual da empresa no obedece aos padres estticos
formais, tais como tamanho dos retngulos e disposio das linhas de
ligao hierrquica. Ao mesmo tempo, grande parte das informaes
contidas no organograma, so incompletas e incapazes de fornecer os
subsdios necessrios compreenso clara e precisa, quanto estrutura
formal da empresa;
b) a empresa trabalha com um quadro de funcionrios bastante reduzido em
relao ao volume de operaes que processa, o que resulta em desvios ou
acmulo de funes. Desta forma, algumas funes so relegadas a
segundo plano, no sendo exercidas de maneira completa;
c) embora a empresa possua uma estrutura formal claramente definida, a
informalidade de relaes bastante visvel, principalmente no que se refere
a pedidos pessoais que partem de nveis hierrquicos inferiores para as
Diretorias. Embora sabe-se que este aspecto ocorre comumente nas
organizaes, a informalidade acentuada pode gerar atropelos de
atribuies das reas, bem como conflitos entre as mesmas; e
d) a preocupao com o cliente pulverizada por todos os nveis hierrquicos.
No h na estrutura da empresa uma rea ou um cargo especfico que trate
unicamente de questes relativas ao relacionamento da empresa com seus
clientes, o que dificulta o processo de implantao do CRM.
97
3.3. SUGESTES E/ OU RECOMENDAES
Em conformidade com parmetros tericos abordados por OLVERA (2002,
p.85) no que diz respeito ao aspecto estrutural, a empresa apresenta quatro
expressivos problemas. Um deles est relacionado ao desenho do organograma, o
outro ao arranjo de cargos, o terceiro informalidade e o quarto a estratgias e
tecnologias de relacionamento. Para o problema relacionado ao organograma sugeri-se
e/ou recomenda-se s alteraes (ver figura 03), a saber:
a) retngulos gradativamente menores, de acordo com cada nvel
hierrquico;
b) equilbrio e proporcionalidade nas linhas de ligao hierrquica;
c) acrscimo das reas Setor Consrcio (Gerncia Veculos); Setor
!onta"em de Pneus e Setor #elemarketin" (Gerncia Pneus). Convm
ressaltar que esta medida no resultaria na contratao ou no
remanejamento de funcionrios, pois colaboradores a serem lotados neste
cargo j atuam na empresa. O que falta apenas o acrscimo de suas
reas ao desenho do organograma;
d) alterao da nomenclatura dos Setores Vendas $alco e Vendas $alco
Interno (Gerncia Peas e Acessrios%, para Setor Vendas Internas e
Setor &roviso de &eas e Acessrios, respectivamente;
e) alterao da nomenclatura do Setor #elevendas para Setor #elemarketin"
(Gerncia Peas e Acessrios);
f) alterao da nomenclatura dos setores vendas interno e Vendas '(terno
(Gerncia de Pneus), para Setor Vendas Internas e Setor Vendas
'(ternas) respectivamente;
g) alterao da nomenclatura do Setor Cont*bil+,iscal para Setor ,isco
Cont*bil-
h) alterao da nomenclatura do setor C&D para Setor &rocessamento de
Dados-
98
i) alterao da nomenclatura da Gerncia e Superviso #.cnica e &s/
Venda para Gerncia Servios;
j) incluso do termo Servios na nomenclatura dos Setores !ec0nica)
'l.trica e ,unilaria+&intura- e
k) incluso da rea denominada Comit de C1!) com funo de staff.
99
100
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Quanto ao arranjo de cargos, como foi mencionado anteriormente, tem-se que o
quadro de funcionrios da empresa bastante reduzido se tomado em considerao o
tamanho de sua estrutura e o volume de operaes processadas. Para soluo dos
problemas relacionados descrio de cargos, propem-se a adoo das seguintes
medidas:
a) analisar os custos e benefcios da contratao ou a terceirizao dos
servios de um profissional a ser lotado no cargo Contador / este
funcionrio passaria a exercer as atividades de contabilidade (quadro 28),
atualmente desempenhadas pelo Gerente Administrativo e Financeiro,
assistente administrativo caixa e pelo encarregado setor C.P.D; e
b) atribuir aos funcionrios que trabalham com vendas, cargos de acordo com
suas reas e condies de trabalho. A adoo desta medida resultaria na
diviso, sem maiores custos financeiros para a empresa, do cargo Promotor
de Vendas em pelo menos quatro outros cargos (quadros 29 a 32):
Operador Telemarketing, Vendedor nterno, Vendedor Externo e Provedor
Peas e Acessrios.
101
QUADRO 28 DESCRO DO CARGO CONTADOR
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Contador Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Fisco Contbil Sub hierr!uica: Diretoria Adm e Financeira
Descri"o detalhada
#$ E*A2ORAO DE DE5ONS(RA:ES /INANCEIRAS
01
Elaborar demonstraes financeiras diversas (balancetes de verificao, balano
patrimonial, demonstrao do resultado do exerccio, demonstrao de lucros e
prejuzos acumulados), a partir de dados obtidos em livros, documentos e
registros fisco contbeis, visando evidenciar a situao econmico-financeira da
empresa, para fins de tomada de deciso e atendimento a legislao.
#) E*A2ORAO DE RE*A(3RIOSD NO(AS E;&*ICA(I'AS E &ARECERES
02
Elaborar notas explicativas, evidenciando critrios de elaborao, prticas
contbeis, entre outros, a fim de complementar e esclarecer demonstraes
financeiras.
03
Elaborar pareceres e declaraes fisco contbeis, a partir de anlise de
demonstraes financeiras e escrita fisco contbil, para fins de tomada de
deciso e atendimento a legislao.
#, REA*I+AO DE AN8*ISES /INANCEIRAS
04
Realizar anlises financeiras, a partir de exame de contas componentes da
demonstrao financeira em estudo, bem como empregando tcnicas de anlise
especficas (vertical, horizontal, por quocientes) e, ainda, elaborar relatrio de
anlise, visando prestar informaes quanto situao econmico-financeira da
empresa, para fins de tomada de deciso.
#. RECO*9I5EN(O DE I5&OS(OS
05
Proceder/ acompanhar recolhimento de impostos e tributos federais, estaduais e
municipais, efetuando clculos, interpretando leis, sanando dvidas e validando
resultados, visando atendimento a legislao.
102
#1 E*A2ORAO DE DE5ONS(RA(I'OS GERENCIAIS
06
Elaborar demonstrativos gerenciais (balancetes, relatrios e pareceres),
evidenciando dados financeiros e operacionais quanto a atividades, processos,
unidades operacionais, produtos, servios e clientes da empresa, visando
subsdio tomada de deciso.
#4 REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
07
Reclassificar, via sistema especfico, contas transitrias, visando alocao em
grupos contbeis definitivos.
08
Realizao conciliaes de contas bancrias, confrontando extratos bancrios
com registros contbeis.
09
Realizar conciliaes de despesas e receitas por rea, confrontando informaes
documentrias e registros em sistema.
10
Realizar, via sistema especfico, baixa de valores recebidos, visando conciliao
contbil.
11
Elaborar, em sistema especfico, declarao de tributos federais e fisco contbil,
a partir de informaes referentes a operaes tributrias, fiscais e contbeis da
empresa, visando atendimento legislao.
12
nterpretar legislao fisco contbil e trabalhista, para fins de parametrizao de
sistemas de informao.
13
Acompanhar realizao de auditorias, levantando dados e prestando
informaes fisco contbeis, quando solicitado.
14
Emitir, via sistema especfico, dados diversos, bem como conferi-los, visando
apurao de impostos.
15
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
NOTA: descrio elaborada com base em na Classificao Brasileira de Ocupaes-CBO, disponvel em:
www.mte.gov.br/cbo.
103
QUADRO 29 DESCRO DO CARGO OPERADOR TELEMARKETNG
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Operador Telemarketing Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Televendas Sub hierr!uica: Ger de Peas e Acessrios/ Diretoria Comercial
Descri"o detalhada
#$ REA*I+AO DE 'ENDAS
01
Realizar, via telefone, venda de pneus, peas e acessrios, expondo
caractersticas dos mesmos, bem como negociar preos e condies de
pagamento.
#) A(ENDI5EN(O A C*IEN(ES
02
Atender clientes, via sistema 0800, fornecendo oramentos, prestando
orientaes tcnicas, entre outros.
#, DI'%*GAO DE CA5&AN9AS E O/ER(AS &RO5OCIONAIS
03
Divulgar, via telefone, campanhas e ofertas promocionais elaboradas pela
empresa, visando realizao de vendas.
#. CON(RO*E DE CON(A(OS
04
Preencher, via sistema especfico, relatrio de contatos a clientes, visando
acompanhamento e controle.
05
Levantar, por meio de relatrios especficos, relao de clientes no contatados,
visando agendar contatos.
#1 CO(AO DE &REOS
06
Cotar, via telefone, preos de peas, acessrios e pneus junto a fornecedores,
visando repasse a clientes.
#4 &ROS&EO DE C*IEN(ES
07
Prospectar junto a clientes reais e listas telefnicas, clientes potenciais, visando
efetivao de vendas.
#< REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
104
08
Realizar acompanhamento ps-venda, a partir de contatos telefnicos diretos
e/ou indiretos, visando identificar clientes insatisfeitos, quanto a produtos e
servios comercializados pela empresa, a fim de discutir alternativas de melhoria,
juntamente com demais reas da organizao.
09 Confirmar e atualizar, via telefone, informaes cadastrais de clientes.
10
Emitir, por meio de sistema especfico, nota fiscal de venda, visando envio a
clientes.
11
Agendar, via telefone, visitas de representantes de outros Setores da empresa,
visando atendimento necessidade do cliente.
12
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
105
QUADRO 30 DESCRO DO CARGO VENDEDOR EXTERNO
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Vendedor Externo Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Consorcio Sub hierr!uica: Gerncia Veculos
Descri"o detalhada
#$ &ROS&EO DE C*IEN(ES &O(ENCIAIS
01
Levantar, a partir de relatrios especficos, clientes inativos, visando anlise/
abordagem para verificar motivos da inatividade e posterior efetivao de
vendas.
02
Prospectar clientes potenciais, por meio de contato com clientes reais, visando
abordagem para apresentao da empresa, produtos e servios comercializados,
visando posterior efetivao de vendas.
#) REA*I+AO DE 'ENDAS
03
Realizar vendas de pneus, veculos e consrcio, por meio de visitas a clientes
reais e potenciais, expondo caractersticas dos produtos, bem como negociando
preos e condies de pagamento, entre outros.
#, ACO5&AN9A5EN(O &3S@'ENDA
04
Realizar acompanhamento ps-venda, a partir de contatos diretos e/ou indiretos,
visando identificar clientes insatisfeitos, quanto a produtos e servios
comercializados pela empresa, a fim de discutir alternativas de melhoria,
juntamente com demais reas da organizao.
#. REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
05
Auxiliar o Setor de Crdito e Cobrana, procedendo a solicitaes de pagamento
a clientes, quando de visitas aos mesmos.
06
Preencher relatrio de despesa de viagem, informando quilometragem
percorrida, valores gastos com alimentao e combustvel, entre outros, visando
apurao e controle de custos com vendas.
07
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
106
QUADRO 31 DESCRO DO CARGO VENDEDOR BALCO EXTERNO
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Vendedor Balco Externo Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Vendas Balco Externo Sub hierr!uica: Ger de Peas e Acessrios
Descri"o detalhada
#$ REA*I+AO DE 'ENDAS
01
Realizar vendas de peas e acessrios, person to person ou via telefone,
expondo caractersticas dos produtos, bem como negociando preos e condies
de pagamento, entre outros.
02
Emitir notas fiscais de venda/ acatar assinatura em boletos de pagamento,
visando formalizao do processo de venda.
03
Divulgar campanhas e ofertas promocionais elaboradas pela empresa, utilizando-
se de contatos person to person e/ ou de recursos da tecnologia da informao,
visando realizao de vendas.
04
Adquirir peas e acessrios emergenciais, negociando com clientes e contatando
fornecedores, visando suprir necessidades.
#) CON(RO*E E RE&OSIO DE ES(O-%ES
05
Proceder, por meio de sistema especfico, baixa de peas e acessrios do
estoque, visando conhecimento e controle dos itens e quantidade de itens
disponveis.
06
nformar a Gerncia imediata, necessidade de reposio de estoque,
relacionando itens faltantes, em relatrio especfico.
07
Preencher relatrio de vendas perdidas, relacionando quantidade de itens
faltantes no estoque, para informao a Gerncia imediata.
#, A%;I*IO NA E*A2ORAO DE IN'EN(8RIO
08
Auxiliar na realizao do inventrio fsico do estoque, realizando contagem fsica
de itens.
#. ORIEN(AO A C*IEN(ES
107
09
Orientar clientes tecnicamente, quanto ao desgaste de componentes acessrios,
relacionados a itens solicitados, visando melhor atendimento e oportunidade de
vendas.
#1 REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
10
nformar novos clientes quanto documentao necessria para composio de
cadastro, bem como encaminh-los ao Setor Contas a Receber.
11
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
108
QUADRO 32 DESCRO DO CARGO VENDEDOR BALCO NTERNO
DESCRIO DE CARGO
Nomenclatura do cargo: Vendedor Balco nterno Data de emisso: maio/ 2006
Setor: Vendas Balco nterno Sub hierr!uica: Ger de Peas e Acessrios
Descri"o detalhada
#$ DIS(RI2%IO DE &EAS E ACESS3RIOS
01
Distribuir peas e acessrios a Mecnicos, Eletricistas, Funileiros e Pintores da
empresa, localizando-as no estoque e anotando na ordem de servio, nmero da
requisio de itens fornecidos, visando atendimento a solicitaes.
02
Proceder, por meio de sistema especfico e arquivamento de requisies, baixa
de peas e acessrios do estoque, visando conhecimento e controle dos itens e
quantidade de itens disponveis.
03
Orar peas e acessrios, descrevendo-os e informando valores, a fim de
atender necessidade dos Mecnicos, Eletricistas, Funileiros e Pintores da
empresa.
#) RE&OSIO DE ES(O-%ES
04
nformar a Gerncia imediata, necessidade de reposio de estoques,
relacionando itens faltantes, em relatrio especfico.
05
Preencher relatrio de vendas perdidas, relacionando quantidade de itens
faltantes no estoque, para informao a Gerncia imediata.
#, A%;I*IO NA E*A2ORAO DE IN'EN(8RIO
06
Auxiliar na realizao do inventrio fsico do estoque, realizando contagem fsica
de itens.
#. REA*I+AO DE (ARE/AS DI'ERSAS
07
Alertar Mecnicos, Eletricistas, Funileiros e Pintores da empresa, quanto
necessidade de componentes acessrios, relacionados aos itens solicitados,
visando adequada realizao das atividades e oportunidade de vendas.
08
Executar outras atividades correlatas as j descritas, bem como as
eventualmente necessrias ao desenvolvimento e desempenho de sua funo ou
da equipe de trabalho da qual componente.
FONTE: as autoras.
109
Quanto ao aspecto relacionado informalidade, sugere-se a discusso e
redefinio das atribuies de cada rea, a serem iniciadas pelo Conselho
Administrativo juntamente com representantes de Gerncias e Setores, e traduzidas em
forma de polticas, normas e procedimentos. Desta forma, reduz-se os riscos de
interpretaes e/ou decises inadequadas ao processo rotineiro administrativo e
burocrtico.
O quarto problema surge em funo da necessidade de implantao de
estratgias e tecnologias de CRM. Para se implantar um projeto como este, autores
como GREENBERG (2001, p.325), sugerem que seja criada na empresa uma equipe
de trabalho focada na tarefa de implantao e anlise do CRM: o momento que se
define a participao de cada um no processo. Para o autor, a equipe deve ser
pequena e formada pelos indivduos com maior grau de contato com clientes e
envolvidos com a definio de estratgias de relacionamento.
Como a empresa Alfa no possui nenhuma rea que trabalhe diretamente como
o relacionamento com clientes, sugere-se a criao de uma unidade denominada
Comit de C1!, a qual teria como responsabilidade principal a conduo do processo
de implantao. A definio dos membros e das atribuies de cada um, bem como da
rea como um todo, ser abordada no captulo seguinte.
110
CA&I(%*O I' E &RO&OS(A &ARA I5&*A(AN(AO DO CR5
Diversas so as competncias organizacionais necessrias implantao de
CRM e operacionalizao de estratgias de relacionamento com clientes, indicando
uma determinada complexidade de adaptao por parte das organizaes. Entretanto,
criar uma viso de CRM poder conduzir a empresa a obter diferenciais competitivos
em curto prazo. Desta forma, apresenta-se a seguir aspectos direcionados ao processo
de implantao do CRM. Para tanto, convm ressaltar que no sero abordados
aspectos relacionados a custos financeiros, pois estes sero absorvidos pela Alfa
Veculos e pela empresa detentora da marca a qual a mesma representa.
4.1. CONSDERAES GERAS
Nas palavras de BRETZKE (2005):
o grande perigo implantar o CRM focando em seu aspecto mais charmoso, visvel e fcil, ou
seja, comprar a tecnologia, prover treinamentos, remodelar lojas, implantar uma Central de
Relacionamento, integrar alguns departamentos da linha de frente com Vendas. Deixam-se de
lado os aspectos mais penosos, que rever a estrutura organizacional, os estilos de liderana,
os processos de gesto empresarial, e aculturar a organizao numa nova forma de
desenvolver as suas atividades totalmente dirigidas pela informao (information-driven) e
voltadas para o cliente. sto , realizar uma verdadeira mudana (change management) focada
no cliente.
Para MADRUGA (2004, p.111), a implantao de um sistema de CRM,
tambm o momento em que ocorre, inevitavelmente, uma reviso da estrutura
organizacional e o aculturamento da empresa no sentido de orientar suas atividades em
direo ao cliente, visando conhec-lo, encant-lo e fideliz-lo. Neste sentido, o autor
prope um modelo de implementao da viso de CRM, denominado DD (Discutir,
Descartar e ntegrar), que pode ser visualizado a partir da figura 4 - modelo DD para
auxiliarem empresas a adquirirem uma viso de CRM.
111
FGURA 4 - MODELO DD PARA AUXLAR EMPRESAS NA ADQUSO DA VSO
DE CRM.
FONTE: ada.tado de /AD+;GA< +o(erto& G"ia de 6m.lementao de /ar8etin* de +elacionamento e C+/& $o
)a"lo= Atlas< 2004& .& 111&
Seguindo a concepo de ambos os autores, enfatizando que todo processo de
implantao do CRM deve ser precedido de uma reviso da estrutura organizacional,
112
$
Discutir
> .lane?amento estrat2*ico .ara ser orientado ao cliente
A estr"t"ra or*ani@acional das 'reas de contato com o
cliente
As estrat2*ias< os .rocessos e .rocedimentos de ne*3cios
.ara serem alinhados com a no%a %iso
> :oco da or*ani@ao e a relao com clientes e
:ornecedores
)
Descartar
Crenas enrai@adas -"e colocam o cliente como o Amal
necess'rioB
Atit"des *erenciais -"e le%am o s"(ordinado a
de.endncia e a :alta de a"tonomia
a id2ia de -"e "ma (oa .ro.a*anda resol%e todos os
.ro(lemas de relacionamento e satis:ao dos clientes
a crena de -"e o mar8etin* 2 sinCnimo e9cl"si%amente
de criati%idade e inimi*o de controles internos e
e9ternos -"e (ene:iciam os clientes
,
Integrar
consiste na %iso dos sistemas le*ados com no%os
sistemas
todos os .rocessos e inter:ace -"e in:l"enciam de al*"ma
maneira os clientes
os .ontos de contato com o cliente< se?am em -"e a m!dia
o" re*io :or
e treinar as .essoas com a no%a %iso e com o no%o
am(iente de m"dana .ara -"e rea?am :a%ora%elmente
sugeri-se breve relato dos aspectos da estrutura organizacional da empresa Alfa
Veculos que favorecem e/ou desfavorecem a implantao do CRM.
4.1.2. Aspectos Favorveis
a) diversas reas com contato direto com clientes: setor telemarketing, setor
vendas internas, setor vendas externas, recepo de servios;
b) central 0800;
c) pesquisa de satisfao de clientes fornecidas pela empresa detentora da
marca da qual concessionria;
d) rea destinada informtica: setor processamento de dados; e
e) colaboradores que realizam vendas externas e, que por isso, esto em
contato direto com o cliente.
4.1.3. Aspectos Desfavorveis
a) reduzido nmero de funcionrios, o que desfavorece a formao de grupos
de trabalho direcionados a implantao de CRM;
b) nformalidade das decises e canais de comunicao, que gera distrbios e
barreiras transmisso de mensagens; e
c) a rejeio a mudanas, uma vez que j houve, sem sucesso, na
organizao a tentativa de implantao de outros projetos.
113
4.2. PROCESSO DE MPLANTAO
De acordo com as definies apresentadas at o momento tem-se que o CRM
fundamenta-se em dois pilares essenciais: tecnologia de informao - T e estratgias
de relacionamento com clientes. Desta forma, a proposta de metodologia para
implantao do CRM na empresa Alfa Veculos ser dividida em dois momentos, a
saber:
a) proposta para implantao de tecnologias de informao - ti; e
b) proposta para implantao de estratgias de relacionamento com clientes.
4.2. Proposta para implantao de tecnologias de informao - T
Esta etapa consiste no somente na instalao de softwares e realizao de
testes ambientais, mas tambm na definio de papis de colaboradores e reas,
treinamentos e cronogramas.
4.2.1. Pr mplantao
nessa fase que se decide fazer ou no a implantao de um sistema de CRM.
Os critrios utilizados para essa deciso baseiam-se nas questes que a funcionalidade
do CRM precisa atender, e nos pontos fracos da organizao que precisam ser
enfocados pelos processos e aplicativos.
Faz-se tambm nesta etapa a escolha do software que melhor se adapte a
organizao. importante ter critrios de seleo claros e objetivos para melhor
escolha, visto que o mercado apresenta novas opes de CRM todos os dias.
Conforme concepes tericas abordadas por GREENBERG, (2001, p. 328), sero
arrolados a seguir alguns critrios para essa seleo, quais sejam:
114
a) capacidade de escalonamento do software;
b) compatibilidade do aplicativo novo com os sistemas existentes na empresa
e com a nternet;
c) nvel de suporte tcnico disponvel durante e depois da implantao;
d) suporte de atualizao;
e) disponibilidade de mdulos adicionais e complementares; e
f) custos.
No caso especfico da Alfa Veculos, o software de CRM ser definido e
fornecido pela empresa detentora da marca da qual a Alfa Veculos representante.
4.2.2. Escolha da Equipe de Trabalho
A implantao do CRM em empresas de mdio a grande porte, exige uma
equipe formada por Gerentes de Projetos, Lderes de CRM, Engenheiros de Sistemas,
Consultores, entre outros. Pensando nos custos envolvidos e conhecendo a estrutura
organizacional da Alfa Veculos, quanto ao aspecto relacionado a cargos e funes,
sugere-se a formao de um Comit de CRM, subordinado diretamente ao Conselho
Administrativo.
Esta rea ter como funo discutir assuntos relativos ao relacionamento da
empresa com seus clientes, desde a aquisio de tecnologias de informao at a
definio de estratgias de negcios. O Comit ser formado por representantes de
reas estratgicas, como as que possuem maior contato com clientes (Setor
Telemarketing) e as que esto diretamente ligadas tecnologia da informao (Setor
Central Processamento de Dados).
Outro fator importante na formao da equipe de trabalho ser a contratao de
um profissional para atuar como Analista de CRM. Sua presena no Comit de CRM,
115
justifica-se pela necessidade da existncia de um colaborador neutro, cujas atividades
desempenhadas restrinjam-se unicamente ao CRM. Suas principais atribuies sero:
monitorar o processo de implantao como um todo; minerar dados; subsidiar
campanhas; treinar funcionrios; alertar para erros na utilizao de T's; analisar custos
e ndices de retorno; entre outros.
O ideal que se obtenha uma equipe pequena de aproximadamente seis
pessoas. Esta medida facilita a tomada de decises, a comunicao e a resoluo de
conflitos.
4.2.3. Reunio nicial
Antes da implantao do software necessrio que os membros da equipe de
trabalho tenham cincia de suas responsabilidades e compromissos, j abordados no
captulo 3. Faz-se importante tambm, informar todos os colaboradores da empresa,
quanto aos aspectos da implantao e o inevitvel processo de mudana pelo qual
passar a organizao. Estas informaes so repassadas quando da realizao da
reunio inicial, que ocorre primeiramente com a equipe de trabalho e, em um segundo
momento, com os demais colaboradores da empresa. Neste evento, indispensvel
participao de todos os membros da diretoria da empresa, pois a reunio inicial
marcar o incio do processo de implantao, sendo fundamental para alinhar
pensamentos, motivar colaboradores e identificar e extinguir focos de resistncia
(GREENBERG, 2001, p.328).
116
4.2.4. Escolha dos Usurios Chave e Treinamento Prvio
Escolhido os membros da equipe de trabalho e realizada a reunio inicial )
necessrio a escolha de alguns usurios chave - como forma de garantir que a
empresa tenha pessoas participativas e colaborativas durante a fase de implantao.
Estes usurios devem ser previamente treinados sob dois aspectos, a saber:
a) 2orkshops estratgicos: so realizados por consultorias especializadas em
gesto do relacionamento com clientes, quanto s potencialidades e
estratgias que podem ser extradas do CRM; e
b) 2orkshops de T: so realizados pela equipe fornecedora do software de
CRM, quanto a compreenso da complexidade, exigncias e funcionalidade
do pacote de CRM.
4.2.5. Levantamento das Condies do Ambiente nterno
O levantamento das condies do ambiente interno inclui encontros com os
grupos envolvidos no projeto, como: diretores da empresa, representantes do
fornecedor do pacote de CRM, usurios do sistema, outros tomadores de deciso e o
pessoal da rea de informtica. Ou seja, os interessados e os que vo utilizar o
sistema. Todas as reas da empresa tero alguma necessidade direta a ser transmitida
equipe de trabalho durante a fase de levantamento, por isso a necessidade da
cooperao de todos, visto que o CRM vai afetar as interaes entre os departamentos
da empresa.
Nessa etapa, os sistemas existentes precisam ser analisados, tanto tcnica
como funcionalmente. feita uma anlise da metodologia de vendas e das regras
empresariais que definem a organizao. Em suma, tudo aquilo que for identificado
como necessidade pelos usurios do sistema dever estar na arquitetura do CRM.
117
O prximo passo a identificao das entradas e resultados do sistema. sto
, a maneira com que os usurios iro interagir com ele. Algumas perguntas a serem
respondidas nessa fase, so:
a) quais telas sero necessrias para dar entrada nos dados?
b) como as informaes sero anexadas no sistema?
c) a quantos usurios o sistema dever atender e como eles estaro
conectados?
Alm disso, devem ser identificados os dados que sero importados para o
sistema e aqueles que sero exportados do mesmo. importante obter o mximo
possvel de informao sobre os sistemas j existentes, para construir a base para a
compatibilizao entre esses e a implantao de CRM. sso significa examinar a
funcionalidade do sistema pr-existente para determinar como se compatibilizar com a
funcionalidade do pacote de CRM, o nvel de utilizao, a capacidade de
escalonamento e o fluxo de trabalho (GREENBERG, 2001, 333-335).
4.2.6. Design e Construo da Soluo
Esta a fase de lapidao do CRM. o momento em que ocorrem
reunies com o usurio final, definio de detalhes e telas de trabalho, criao de
processos e fluxos de informaes, bem como definio de relatrios e
dimensionamento de hardwares (servidores, micros e rede). Pode ser considerada uma
fase de descoberta, em que os objetivos, estratgias e benefcios, antes ocultos,
aparecem com mais evidncia. Os participantes do projeto identificam novas
necessidades e dificuldades, podendo exigir um esforo adicional ou mesmo a
contratao de novos recursos.
Mapear quem indispensvel ao projeto e discutir macroprocessos de
negcios so aes tpicas desta fase. No caso da Alfa Veculos, por exemplo, pode-se
118
descobrir o territrio de atuao de um vendedor, identificar quais critrios formam esse
territrio e que tipos de alerta podem ser disparados caso uma visita a um cliente
importante deixe de ser feita. Em funo do que foi aprovado, a soluo de CRM
comea a ser construda, iniciando-se pela telas a serem utilizadas pelos
colaboradores, campos de qualificao de contato, rotinas de retaguarda e
programao de atividades.
4.2.7. Testes e Homologao da Soluo
A rea de T trabalha em trs ambientes diferentes: desenvolvimento,
homologao e produo. O ambiente de desenvolvimento o local onde os
programadores criam os cdigos dos programas e compartilham informaes. Tudo que
for desenvolvido e pr-aprovado migra para o ambiente de homologao, onde a
soluo testada. J o ambiente de produo permite ao usurio testar a soluo como
se estivesse utilizando-a em ambiente real. O principal objetivo da fase de testes e
homologao validar junto ao usurio se os resultados esto de acordo com o projeto.
4.2.8. Retificao e Novos Testes
Caso perceba-se que os resultados ou parte deles no coincida com os
objetivos do projeto inicial, faz-se as retificaes necessrias e novos testes ambientais,
at que se encontre a medida exata do que foi planejado.
4.2.9. Treinamento Final
O treinamento final pode se divido em quatro partes, a saber:
a) treinamento quanto gesto do relacionamento com clientes: consiste no
treinamento dos usurios quanto filosofia do relacionamento com clientes.
Geralmente realizado por consultorias especializadas nessas reas.
119
b) treinamento bsico: consiste no treinamento dos usurios para utilizao do
software. Normalmente conduzido pelo fornecedor;
c) treinamento na personalizao: feito pelos funcionrios j treinados e os
que desenvolveram mais familiaridade com o sistema. A vantagem que
eles vo ser beneficiados pela transferncia de conhecimento; e
d) documentao: a empresa fornecedora do software e responsvel por parte
da implantao tem obrigao de fornecer a documentao necessria a
respeito do sistema personalizado entregue empresa, para assegurar seu
uso futuro (GREENBERG, 2001, p.341-342).
4.2.10. Fase de Produo, Acompanhamento e Relatrio Final
Na fase de produo, a empresa j opera os sistemas de CRM. Na
etapa de acompanhamento, o Analista de CRM assume um papel ainda mais
indispensvel, tais como verificar se os sistemas esto sendo devidamente utilizados
pelos colaboradores da empresa, se h focos de resistncia quanto utilizao, se algo
foi esquecido durante o processo de implantao, se algum dado foi esquecido e se os
acessos dos usurios esto liberados. Feito o acompanhamento dos resultados, o
Analista de CRM deve elaborar e divulgar aos membros do Comit de CRM, relatrios
que apontem a funcionalidade do sistema, identificando falha, caso ocorram, e
sugerindo medidas preventivas e corretivas.
120
4.3. PROPOSTA PARA MPLANTAO DE ESTRATGAS DE RELACONAMENTO
RCHARDS (2005) sintetiza de forma simples como se estrutura o processo de
implantao de estratgias de CRM: "primeiro preciso agrupar os clientes segundo
algum critrio de anlise. Em seguida, necessrio conhec-los individualmente, pois
nem todos so iguais ou produzem o mesmo valor para a empresa. O terceiro passo
consiste em utilizar essas informaes para interagir com eles e encant-los.
4.3.1. Segmentao nteligente de Mercado
De acordo com SWFT (2001, p. 77) a segmentao tradicional est apenas
comeando em algumas organizaes e j no mais suficiente. Para o autor, os
mtodos tradicionais de segmentao (vendas realizadas, caractersticas psicogrficas,
demogrficas e comportamentais), no refletem informaes especficas dos clientes
capazes de formar uma base slida para o relacionamento empresa-cliente.
Nas palavras de MADRUGA (2004, p. 93), a forma mais utilizada de
segmentao de mercado considera apenas as vendas realizadas para determinado
cliente, ao longo de um perodo pesquisado. Esta forma tradicional esconde
oportunidades reais, ao passo que enfatiza unicamente os clientes que mais
consomem, negligenciando a identificao de clientes potenciais, por exemplo.
A empresa Alfa Veculos utiliza formas tradicionais de segmentao de clientes,
como o volume de vendas, visando conhecer sua carteira de clientes. Este tipo de
segmentao interessante, pois permite fornecer informaes imediatas
principalmente para a rea financeira. No entanto, tendo em mente a estruturao do
CRM, faz-se necessria utilizao de um modelo que permita anlises mais
aprofundadas.
121
Partindo do princpio que a Alfa Veculos representa uma marca de veculos de
reconhecimento mundial, que periodicamente utiliza-se de instrumentos de pesquisa
para avaliar o ndice de satisfao de seus clientes, acredita-se que uma forma
interessante de segmentao de mercado reside no cruzamento do ndice de satisfao
individual de cada cliente com o seu comportamento de compra. Desta forma, a
empresa poderia avaliar os efeitos de variaes positivas e negativas sobre a inteno
de compra de cada cliente. As concluses desta avaliao possibilitariam a anlise do
dano causado cada vez que ocorra uma falha operacional, como a falta de determinado
componente anunciado ou demandado.
4.3.2. Minerao de Dados
Realizada a segmentao de mercado, o prximo passo para a estruturao do
marketing de relacionamento a partir do CRM, consiste na minerao de dados. Esta
a fase que corresponde ao conhecimento individual de cada cliente.
Para SWFT (2001, p. 104) a minerao de dados pode ser entendida como
um processo de anlise detalhada de dados obtidos a partir da segmentao de
mercado, visando converter informaes em conhecimento real a respeito do cliente, de
forma que se possa tomar as decises corretas, quando de formulaes de estratgias
de reteno.
Para MADRUGA (2004, p. 128) a minerao de dados (ou recurso analtico),
realizada com o auxlio de softwares especficos, permite que sejam feitas
investigaes a respeito de clientes rentveis, potenciais, em declnio de compras e
propensos a migrao para concorrentes. Pode-se ainda, estudar o valor vitalcio de
cada cliente, bem como calcular seus comportamentos futuros.
122
4.3.3. Campanhas, Produtos e Servios Customizados
CHAVES (2006), define CRM como "um modelo de gesto do relacionamento
com clientes que integra processos, pessoas e tecnologias numa base nica, com o
intuito de conhecer o cliente, para oferecer a ele produtos e servios personalizados.
Um dos recursos oferecidos pelos softwares de CRM chama-se histrico de
contatos, que permite que toda e qualquer informao, durante o relacionamento com o
cliente, possa ser armazenado em bancos de dados. Essas informaes constituem
se em uma rica fonte de subsdios para campanhas mercadolgicas e para a oferta de
produtos e servios personalizados. Por exemplo, ao entrar em contato com um cliente,
a equipe de vendedores da Alfa Veculos pode dispor de um gama de informaes
detalhadas a respeito de transaes passadas e causar a impresso de conhec-lo h
muito tempo.
Outro exemplo prtico que pode ser citado, o da campanha de
relacionamento formulada pela empresa FAT Via Verdi partir de informaes
fornecidas pelo histrico de contatos: quando o dea ganhou o prmio "Carro do Ano
2006 (prmio bastante importante no setor automobilstico), concedido pela Revista
AutoEsporte, a empresa levantou informaes de todos os clientes que haviam
adquirido um dea e enviou a eles um champanhe com uma correspondncia
parabenizando-os pela compra.
123
1F CONSIDERA:ES /INAIS
De acordo com que foi exposto ao longo deste trabalho, verifica-se que o
relacionamento com o cliente tem sido uma das grandes preocupaes das empresas
modernas. O enfraquecimento das tradicionais formas de diferenciao competitiva
(preos, qualidade), tem, dentre outros fatores, levado estas empresas a buscar novas
maneiras de cativar seus clientes.
Umas das alternativas de maior retorno tem sido o CRM (Customer
1elationship !ana"ement), uma forma de gesto que alinha tecnologias de informao
e estratgias de relacionamento, visando conquistar e fidelizar clientes, de modo a
agregar valores tanto para os mesmos, quanto para a empresa. Na era da
complexidade dos processos empresariais, o CRM permite empresa resgatar a
proximidade com o cliente. No entanto, sua implantao precedida de uma srie de
medidas, dentre as quais pode-se destacar a reviso da estrutura e dos mtodos de
trabalho da empresa.
A implantao do CRM na empresa Alfa Veculos est condicionada reviso
da estrutura organizacional. Antes de se pensar no processo de implantao,
necessrio que a empresa, por exemplo, reestruture suas unidades de negcios,
criando reas voltadas especificamente a gesto do relacionamento com clientes. Para
isto, no entanto, faz-se preciso uma redefinio de cargos e funes.
Desta forma, a empresa Alfa Veculos tem dois grandes processos a enfrentar
para o xito da implantao do CRM: o primeiro est relacionado reestruturao
organizacional; e o segundo, as etapas de implantao do CRM.
124
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126
A&0NDICES
127
A&ENDICIE $ E EN(RE'IS(A CO5 A *>DER DE CR5 DA /IA( 'IA 'ERDI E 5ARIA
REGINA C9A'ESF
A Lder de CRM Maria Regina Chaves possui um MBA em Gesto Empresarial
com foco em Marketing pela Fundao Getlio Vargas. Em abril de 2005, ela foi
convidada pela Diretoria da Fiat Via Verdi para liderar o processo de implantao do
CRM na empresa. Em entrevista no inicio de fevereiro deste ano, ela revelou alguns
detalhes do processo de implantao.
$F &ara algumas Gessoas o CR5 H um modelo de gesto !ue utiliIa@se de
recursos da (ecnologias da InJorma"oF &ara outras H aGenas um soJtKareF O
!ue H CR5 Gara LocBM
M.R. - um modelo de gesto do relacionamento com clientes que integra processos,
pessoas e tecnologias numa base nica, com o intuito de conhecer o cliente para
oferecer a ele produtos e servios personalizados. O software muito importante na
obteno, no armazenamento e na gerao de relatrios, mas no o todo. uma
parte do processo.
#)F Em !ue momento surgiu na emGresaD a GreocuGa"o com o Gerenciamento
do Relacionamento com os ClientesM
M.R. - No sei precisar o momento exato em que a empresa decidiu implantar o CRM.
Quando fui convidada para exercer a funo de Lder de CRM, a idia j estava
consolidada na empresa.
,F -uais so os obNetiLos !ue a 'ia 'erdi Gretende alcan"ar a Gartir da
imGlanta"o do CR5M
M.R. - Propiciar a satisfao e a reteno de nossos clientes, por meio da prestao de
servios personalizados.
.F -uais Joram as medidas adotadas Gela emGresa Gara a imGlanta"o do CR5M
128
M.R. - Primeiramente, a Diretoria repassou aos Gerentes o interesse pela implantao,
depois foi realizada a avaliao de viabilidade econmico-financeira, em seguida foi
adquirido o software, depois contratado Lder de CRM e por ltimo foram realizados os
treinamentos motivacionais e on the job.
1F -ual a tecnologia !ue LocBs utiliIam e o !ue ela Germite JaIerM
M.R. - Utilizamos um software chamado C- link que captura e armazena informaes
sobre toda a movimentao do cliente na empresa (proposta de vendas, emisso de
ordens de servio, campanhas de CRM...), compondo uma ficha nica completa. O
programa alimentado por todos os setores da empresa que possuem contato direto
com o cliente e por outros programas que funcionam de forma interligada, como o
caso do sistema de faturamento.
#4F -uais as GrinciGais diJiculdades encontradas durante o Grocesso de
imGlanta"oM
M.R. - A resistncia de alguns funcionrios em aceitar as prticas de CRM (inclusive
isso foi motivo de demisses). Certo dia, houve uma paralisao no software e logo
surgiram comentrios do tipo "eu disse que isto no funcionava. Outro fator foi a
dificuldade de algumas pessoas na utilizao de computadores. Penso que as pessoas
com mais de 30 anos, foram as que mais apresentaram limitaes na operao de
terminais. Mas esta, na minha opinio, uma realidade normal. Estas pessoas
pertencem outra gerao, que no estava habituada utilizao de equipamentos de
informtica. Acredito que acontecer processo semelhante na nossa gerao em
relao a que ficar. As crianas de hoje permanecem mais tempo em contato com
novas tecnologias. Logo desenvolvem uma percepo mais acurada.
#<F -uais Joram as medidas adotadas Gara contornar essas diJiculdadesM
M.R. - No incio, os funcionrios receberam treinamentos e os focos de resistncia
foram tratados individualmente a partir de conversas. Desde o incio, a implantao do
129
CRM recebeu forte apoio da diretoria da empresa. Desta forma, as pessoas que
insistiam em resistir era convidadas a conversar com a diretoria.
=F De !ue Jorma seus Juncionrios Joram treinadosM
M.R. - nicialmente foi promovido um treinamento coletivo, de carter motivacional e,
em segundo momento, foi realizado o que chamamos de treinamento on the 8ob, que
o acompanhamento individual do funcionrio na operao do software.
?F -uais canais a emGresa utiliIa Gara interagir com seus clientesM
M.R. - Ns utilizamos um sistema de mala direta que direciona diferentes
correspondncias para segmentos diferentes de clientes. Por exemplo: se o cliente
adquiriu pela primeira vez um automvel em nossa loja, ento enviamos uma
correspondncia personalizada com um texto de boas vindas. Aps algum tempo, de
acordo com o perfil, enviamos uma outra correspondncia para este cliente,
incentivando a troca do veculo. Para cada segmento de clientes, temos um tipo de
correspondncia personalizada. Alm desse canal, utilizamos o telefone e a
comunicao em massa.
$#F -uais so os critHrios !ue a emGresa utiliIa Gara a segmenta"o de
clientesM
M.R. - Compartilhamos informaes de mercados que so obtidas pela Fiat, pois para
ns seria invivel a realizao de pesquisas mercadolgicas. Alm disso, o prprio
software de CRM possui parmetros que nos auxiliam nesta segmentao.
$$F 'ocB Goderia citar um eOemGlo de camGanha Jormulada a Gartir do CR5M
M.R. - Sim. Quando o dea ganhou o prmio "Carro do Ano 2006 (prmio bastante
importante no setor automobilstico), concedido pela Revista AutoEsporte, levantamos
informaes de todos os clientes que haviam adquirido um dea e enviamos a eles um
champanhe com uma correspondncia parabenizando-os pela compra.
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$)F %ma das GrinciGais aJirma"Pes sobre o CR5 H !ue ele H um modelo de Gesto
de custos eleLadosF 'ocB concordaM
M.R. - Eu diria que sim, se o considerarmos isoladamente, principalmente em relao
ao software. Mas se comparado a parmetros especficos como ndices de retorno de
clientes, esses custos so facilmente compensados. So custos que valem a pena.
Para se ter uma idia, quando utilizvamos o sistema de mala direta convencional,
obtnhamos um retorno mdio de 0,5% a 0,7%. Depois da implantao do CRM, este
ndice subiu para at 2%.

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FACULDADE ESTADUAL DE CNCAS E LETRAS DE CAMPO MOURO PR
CURSO DE ADMNSTRAO
DEPARTAMENTO DE ADMNSTRAO
PERODO LETVO: MARO A NOVEMBRO DE 2006
/O*9A DE ASSINA(%RAS
REA DE CONCENTRAO: ADMNSTRAO MERCADOLGCA
CRSTNA APARECDA DA SLVA ELOAH FRANCELE. PRES VANA
Prof Me YEDA M. PERERA PAVO
LEDA MARA V. CONRADO ADALBERTO D. DE SOUZA
CAMPO MOURO
2006
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Estagiara Estagiara
Orientadora
Membro da Banca Examinadora
Membro da Banca Examinadora
Coordenador de Curso Chefe de Departamento
Maria Dolores B. Alves Marcos Schebeleski