1

Andrea Souza Mello Meirelles

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO


PLANO DE NEGCIOS PARA A
ABERTURA DE UM RESTAURANTE




Administrao Geral





ITAJA (SC)
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAO


2
ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES






Trabalho de Concluso de Estgio
PLANO DE NEGCIO PARA ABERTURA
DE RESTAURANTE






Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de
Educao de Cincias Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale
do Itaja.








ITAJA SC, 2007.


3
AGRADECIMENTOS


































Agradeo aos meus pais, irm, avs e amigos
pelo apoio e compreenso. E a professora
Antonia Egdia de Souza pela incessante,
constante, orientao durante todo o processo
da pesquisa.




4
EPGRAFE































Bom mesmo ir a luta com determinao,
abraar a vida e viver com paixo, perder com
classe e vencer com ousadia, porque o mundo
pertence a quem se atreve e a vida muito
para ser insignificante.

Charles Chaplin




5
EQUIPE TCNICA



a) Nome do estagirio
Andrea Souza Mello Meirelles

b) rea de estgio
Administrao Mercadolgica

c) Orientador de campo
Ciro Renato Rebelo

d) Orientador de estgio
Prof Antonia Egdia de Souza

e) Responsvel pelo estgio Supervisionado em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva























6
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA




a) Razo Social
Universidade do Vale do Itaja, UNIJUNIOR


b) Endereo
Rua Uruguai, 586 centro Itaja


c) Setor de desenvolvimento do estgio
Administrao geral


d) Durao de estgio
300 horas


e) Nome e cargo do orientador de campo
Cro Renato Ribeiro Respnsvel UNIJUNIOR


f) Carimbo e visto da empresa










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RESUMO

Este trabalho de estgio trata de um Plano de Negcios relativo abertura, em
Balnerio Cambori, Santa Catarina, de um restaurante de comida natural, no qual o
cliente escolhe os ingredientes da sua prpria salada, atravs de um cardpio
previamente fornecido pelo restaurante, com opo de grelhados (carne bovina,
frango ou salmo) para acompanhamento. Teve como principais objetivos realizar
diagnstico do ambiente, definir o negcio, as aes de marketing e de recursos
humanos bem como elaborar um plano financeiro para demonstrar a viabilidade do
empreendimento. A tipologia de estgio utilizada foi uma avaliao formativa, a
abordagem foi de carter qualitativo e quantitativo com coleta de dados primrios e
secundrios. Depois de auferidos os resultados das diversas etapas propostas
percebeu-se a viabilidade na abertura do restaurante GOOD LIGHT.


PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negcios; restaurante de
comida natural




















8
LISTA DE ILUSTRAES


Figura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam o
comportamento empreendedor................................................................

21
Quadro 1 Classificao das empresas.................................................. 23
Quadro 2 Caracterstcas das Micros e Pequenas empresas................ 24
Figura 2 Matriz SWOT........................................................................... 32
Figura 3: Trs Estratgias Genricas ......................................................
34
Quadro 3 Riscos das Estratgias Genricas.........................................
41
Quadro 4 Comparao entre objetivos organizacionais e individuais .. 62
Figura 4 Hierarquia: organizaao da empresa...................................... 64
Quadro 5 - Quadro 5: Aes de Marketing............................................... 67
Figura 5 Cardpio.................................................................................. 70

















9
LISTA DE TABELAS


Tabela 1 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo
empreendedor.................................................................................................

16
Tabela 2 Riscos das Estratgias Genricas................................................ 36
Tabela 3 Turistas em Balnerio Cambori Temporada 2006/07................. 59
Tabela 4 Investimento Inicial....................................................................... 71
Tabela 5 Discriminao Custos Variveis................................................... 72
Tabela 6 - Custos Fixos.................................................................................. 73
Tabela 7 Custo Mo de Obra....................................................................... 73
Tabela 8 Projeo de Vendas...................................................................... 74
Tabela 9 - Fluxo de Caixa Mensal.................................................................. 75
Tabela 10 Fluxo de Caixa Projetado Anual................................................. 76
















10
SUMRIO


1. INTRODUO........................................................................... 12
1.1. Problema de Pesquisa.......................................................... 12
1.2. Objetivo Geral e Especficos................................................ 13
1.3. Aspectos Metodolgicos...................................................... 13
1.3.1. Caracterizao da Pesquisa................................................ 14
1.3.2. Contexto e Participantes da Pesquisa................................. 14
1.3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados............ 15
1.3.4. Tratamento e Anlise dos Dados......................................... 15

2. REVISO BIBLIOGRFICA..................................................... 16
2.1 Empreendedorismo............................................................... 16
2.2 Caractersticas das pequenas empresas ............................ 22
2.3 Plano de Negcios................................................................. 25
2.3.1 Estrutura de Plano de Negcios.............................................. 28

3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS.................. 53
3.1 Diagnstico do Negcio........................................................ 56
3.1.1 Macroambiente..................................................................... 56
3.1.2 Ambiente Setorial.................................................................. 60
3.1.2 Matriz SWOT......................................................................... 62
3.2 Definio da empresa............................................................ 63
3.2.1 Plano de Marketing............................................................... 65
3.2.2 Plano de Recursos Humanos............................................... 67
3.2.3 Plano Operacional ................................................................ 68
3.2.4 Plano Financeiro................................................................... 71


11
4. CONSIDERAES FINAIS....................................................... 78

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................. 80

ANEXO........................................................................................... 82

APNDICES..................................................................................... 85

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS.......................................... 105
























12
1 INTRODUO


Com a expectativa em atender e suprir as exigncias do mercado, as
empresas a cada dia que passa, sente-se obrigadas a aprimorar e se adequar ao
mercado consumidor.
Os hbitos e o consumo de alimentos so diferentes para as distintas
populaes do planeta. Estas diferenciaes decorrem no s de condies scio-
econmicas, mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentao.
Ou seja, o ato de alimentar-se no implica somente na ingesta para a nutrio do
organismo humano, est ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores e
atitudes culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece.
Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentao
seja cada vez mais rpida e inadequada, buscando assim, uma nova alternativa
para obter uma melhor qualidade de vida.
Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no
ramo de alimentos, precisa ficar atento aos hbitos dos consumidores. A partir da
ele busca que identifique a oportunidade de negcio e de coletar informaes sobre
elas, desenvolvendo o conceito e estratgias do seu futuro empreendimento para
assim coloc-lo em prtica.
Neste sentido, o plano de negcios uma ferramenta que tem como funo
mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento,
podendo visualizar os possveis fracassos e necessidades. Este trabalho tem como
principal objetivo estudar a viabilidade econmica para abertura de um futuro
empreendimento que busca oferecer aos clientes uma nova opo de alimentao,
pois busca-se hoje um novo conceito no ramo alimentcio natural e saudvel.


1.1 Problema da Pesquisa

Um administrador precisa estar continuamente analisando seu negcio para
perceber as reais necessidades e conseqentemente as diferentes oportunidades
que apaream no dia-a-dia da populao.


13
Para a abertura de qualquer negcio essencial realizar uma pesquisa de
mercado para analisar o futuro investimento financeiro. Todo negcio novo requer
estratgias e planos bem estabelecidos.
Partindo disto, define-se o problema da pesquisa: Quais os fatores relevantes
que iro determinar a viabilidade da abertura de um restaurante fast-food de
comidas saudveis na cidade de Balnerio Cambori?
A viabilidade deste trabalho ser identificada a partir da coleta de informaes
realizadas durante todo o estgio.
Este trabalho importante, pois permite agregar novos conhecimentos e uma
possibilidade de empreender. Para a Unijnior que pode perceber o seu esforo e
trabalho incentivando ao estagirio. E j para a universidade e para os acadmicos
em geral, uma opo de consulta de dados e informaes.


1.2 Objetivo Geral e Especficos

Elaborar um plano de negcio para a abertura de um restaurante fast-food.
Para atender o propsito acima se define os seguintes objetivos especficos:

Realizar diagnstico de do ambiente;
Definir o negcio;
Definir aes de Marketing;
Definir aes de Recursos Humanos;
Elaborar um plano financeiro.


1.3 Aspectos Metodolgicos

Este tpico apresenta as informaes referentes ao desenvolvimento do
trabalho, enfatizando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, rea de
abrangncia, instrumentos de coleta de dados, bem como, interpretao e anlise
de dados.



14
1.3.1 Caracterizao da pesquisa

O estgio tem como tipologia a avaliao formativa no qual segundo Roesch
(2007, p.70) consiste no diagnstico do sistema atual e sugestes para sua
reformulao; por isso requer certa familiaridade com os sistema e, idealmente, a
possibilidade de implantar as mudanas sugeridas e observar seus efeitos.
Para realizar o diagnstico do negcio lanou-se mo das abordagens
qualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de
negcios como estgio.
A abordagem quantitativa foi utilizada para identificar os potenciais clientes do
restaurante. De acordo com Richardson (1999, p.70) mtodo quantitativo, como o
prprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificao tanto nas
modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento por meio de tcnicas
estatsticas [...].
A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possvel fazer a anlise
dos dados secundrios a respeito do ambiente de negcio da empresa. Esta
abordagem adequada quanto necessita-se fazer uma anlise mais detalhada para
compreender uma dada realidade ou fenmeno (RICHARDSON, 1999).


1.3.2 Contexto e populao do trabalho de estgio

A populao da pesquisa foram os consumidores em potencial. De acordo
com Richardson (1999, p.157), populao o conjunto de elementos que possuem
determinadas caractersticas. Usualmente, fala-se de populao ao se referir a todos
os habitantes de determinado lugar.
E para a amostra foi utilizada a amostragem por convenincia, que segundo
Gil (2007, p.104) seleciona elementos a que tem acesso, admitindo que estes
possam, de alguma forma, representar o universo.






15
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Na elaborao do plano de negcios utilizaram-se fontes de dados primrios,
no qual para Mattar (1999, p.48) so aqueles obtidos pela primeira vez e que nunca
foram coletados ou tabulados antes, ou seja, so produtos do levantamento
efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa, na aplicao de questionrios
com os consumidores em potencial, que segundo Gil (2007, p.128) questionrio a:
tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de
questes apresentadas por escrito s pessoas[...].
J os dados secundrios foram aplicados na anlise documental, pois so
aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes at analisados e
que j esto catalogados disposio dos interessados(MATTAR, 1999, p.48)


1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Para os dados quantitativos, a partir dos resultados obtidos foram
disponibilizados dados estatsticos, organizados em grficos e tabelas, seguidos de
comentrios a respeito de cada situao encontrada e uma anlise conclusiva sobre
a importncia das informaes para o sucesso do empreendimento.
J para os dados qualitativos, foram feitos o tratamento e a anlise do
contedo, no qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em: uma tcnica
de investigao que, atravs de uma descrio objetiva, sistemtica do contedo
manifesto das comunicaes, tem por finalidade a interpretao destas mesmas
comunicaes.









16
2. REVISO BIBLIOGRFICA


Neste captulo, apresenta-se a reviso terica necessria ao objetivo
proposto. Sendo que os temas abordados so: o empreendedorismo, as
caractersticas das pequenas empresas e o plano de negcios.


2.1 Empreendedorismo

O mundo vem passando por diversas modificaes em um curto perodo de
tempo, principalmente no sculo XX, quando novas invenes foram criadas.
Normalmente estas invenes so frutos de inovao de algo indito ou de uma
nova viso das coisas que j existem.
Historicamente, empreendedorismo tem sido definido como uma maneira
diferenciada de alocao de recursos e otimizao de processos organizacionais,
sempre de forma criativa, visando diminuio de custos e melhoria de resultados.
De acordo com Hisrich e Peters (2006), o termo empreendedorismo origina-se
do francs, entrepreneur, no qual significa aquele que est entre ou estar entre. E
ele vem de desenvolvendo a cada sculo, caracterizando de uma melhor forma, de
acordo com a realidade vivida no momento.
Na tabela a seguir, possvel visualizar o desenvolvimento da teoria do
empreendedorismo e do termo empreender.

Tabela 1 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender

Idade Mdia Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala.
Sc. XVII Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com
o governo.
1725 Richard Cantillon pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital.
1803 Jean Baptiste Say - lucros de empreendedor separados dos lucros de capital.
1876 Francis Walker distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas.
1934 Joseph Schumpeter o empreendedor algum dinmico que corre riscos
moderados.


17
1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades
1975 Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos
sociais e econmica e aceita riscos de fracasso.
1980 Karl Vesper o empreendedor visto de modo diferente do economista,
psiclogos, negociantes e polticos.
1983 Gifford Pinchot o intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de
uma organizao j estabelecida.
1985 Robert Hirisch o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros,
psicolgicos e scias correspondentes as conseqentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
Fonte: Hisrich e Peters (2006, p.27).

A definio de empreender evoluiu com o decorrer do tempo, medida que a
estrutura econmica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu incio,
na Idade Mdia, quando era usada para se referir as ocupaes especficas, a
noo de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos
relacionados com a pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupao
(DORNELAS, 2002; DOLABELA, 1999).
Isto tem gerado certa confuso de definies, pois muitas pessoas tm
considerado o empreendedorismo como sendo sinnimo do ato de abrir empresas.
Definies mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai alm do ato de
abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vrios tipos de organizaes,
em vrios estgios de desenvolvimento. O ato de empreender est relacionado
identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcio, tendo como
foco a inovao e a criao de valor (DORNELAS, 2002).
Isto pode ocorrer atravs da criao de novas empresas, mas tambm ocorre
em empresas j estabelecidas, organizaes com enfoque social, entidades de
natureza governamental etc.
Para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas tm
de obter avanos na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de
fazer as coisas, seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a
entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinrio ou
completamente novo.
Trata-se de um dos paradoxos da gesto: para ser estvel e perene, uma
organizao deve constantemente promover a mudana. Na maioria das vezes as


18
empresas promovem pequenas mudanas, cujo somatrio permite manter-se
frente dos concorrentes. Essas pequenas mudanas so o fruto do trabalho e
iniciativa dos empreendedores que se encontram nas organizaes.
O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos ltimos anos,
particularmente na dcada de 1990, e hoje ser um empreendedor quase um
imperativo. importante lembrar que por trs de novas idias que vem
revolucionando a sociedade, h sempre um visionrio, que com seu talento, somado
anlise, planejamento e capacidade de implementao, responsvel por
empreendimentos de sucesso (BENSADON, 2001).
O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizaes em seus
vrios estgios de desenvolvimento, conforme Bensadon (2001):

a. Uma pequena empresa em incio de desenvolvimento;
b. Uma mdia empresa em fase de crescimento;
c. Uma empresa familiar em fase de profissionalizao;
d. Uma ONG (Organizao No Governamental);
e. Em entidades e rgos pblicos;
f. Em associaes e cooperativas;
g. Em empresas j estabelecidas, que buscam renovao e crescimento;

O processo empreendedor envolve todas as funes, aes e atividades
associadas com a percepo de oportunidades e a criao de meios para persegui-
las. O seu papel envolve iniciar e constituir mudanas na estrutura do negcio e da
sociedade.
A fora que empurra o empresrio para o sucesso , sem dvida, a vontade
de enfrentar o desafio de abrir o prprio negcio. Mas, somada a essa vontade, tem
que haver a disposio para aprimorar conhecimentos e, para desenvolver
comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Para buscar e se
tornar um bom empreendedor de acordo com Salim (2004), essencial que
possuam algumas habilidades como as abaixo:

Assumir riscos - Esta a primeira e uma das maiores qualidades do
verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de
enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por


19
si s, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualquer
atividade, sejam financeiros, sociais ou psicolgicos, e preciso
aprender a lidar com eles.

Identificar oportunidades - Ficar atento e perceber, no momento certo,
as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies
propcias para a realizao de um bom negcio outra marca
importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso e
atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando
seu conhecimento aumenta.

Conhecimento - Quanto maior o domnio de um empresrio sobre um
ramo de negcio, maior sua chance de xito. Esse conhecimento
pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes
especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de
pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Organizao - Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais
financeiros e tecnolgicos de forma racional. Resumindo: ter senso de
organizao. bom no esquecer que, na maioria das vezes, a
desorganizao principalmente no incio do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Tomar decises - O sucesso de um empreendimento, muitas vezes,
est relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar
decises acertadas um processo que exige o levantamento de
informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a
escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor
capaz de tomar decises corretas, na hora certa.

Liderana - saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar
mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das
metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de
trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o


20
homem de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e
empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre
presente.

Dinamismo - Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para
no perder a capacidade de fazer com que simples idias se
concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e
cultivar um certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas
preferidos.

Independncia - determinar seus prprios passos, abrir seus prprios
caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a independncia
meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre,
evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em
obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer
valer seus direitos de cidado-empresrio.

Otimismo - Esta uma caracterstica das pessoas que enxergam o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar
obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das
dificuldades.

Tino empresarial - O que muita gente acredita ser um "sexto sentido",
intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-sucedida nos negcios
, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades
descritas at aqui. Quem quer se estabelecer por conta prpria no
mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos, na
conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e
mesmo os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do
desafio.

Para vrios autores, o empreendedorismo no passvel de ser ensinado,
pois se trata de uma caracterstica inata na personalidade dos indivduos. Esta viso
est ultrapassada e Dolabela (1999) discutiu bastante o assunto mostrando que


21
ensinar empreendedorismo uma tarefa difcil por ser quase individualizada, no
entanto pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso
decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negcio.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em
trs reas, segundo Dornelas (2001, p.39). A primeira a tcnica no qual envolvem
saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser um bom orador, ser
organizado, saber liderar, trabalhar em equipe e possuir um Know-how tcnico na
sua rea de atuao. A segunda so as habilidades gerenciais, onde incluem reas
de criao, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa. E por ltimo
s caractersticas pessoais, no qual preciso ser um lder visionrio, persistente.
A deciso de tornar-se um empreendedor pode ser ao acaso, mas existem
alguns fatores crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa que
influenciam no processo empreendedor, conforme figura a seguir:



Figura 1 Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor
Fonte: Dornelas (2001, p.40)


A capacidade de inovao uma caracterstica que distingue os seres
humanos dos outros animais. Esta caracterstica pode ser observada atravs da
histria, desde a construo das pirmides at as expedies ao planeta Marte.
Enquanto as ferramentas mudaram em funo da inovao tecnolgica, a
capacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizaes,


22
proporcionando invenes como a roda e a luz eltrica, sendo, portanto, uma
conjuno de caractersticas pessoais, administrativas e econmicas (NAKASHIMA,
2002).
Essas inovaes, em sua maioria, ocorreram em funo das mudanas
sociais, tecnolgicas e polticas. E tambm em funo da capacidade do
empreendedor correr riscos.


2.2 Caractersticas das pequenas empresas

At o fim da dcada de setenta, eram considerados como suportes
econmicos, somente o Estado e as grandes empresas, porm a partir da dcada de
oitenta, com o aumento significativo da utilizao de tecnologia intensiva e o
aumento da concorrncia, mundial por meio da globalizao de produtos e servios.
O Estado passa a ter dificuldade para cumprir seus compromissos e aumenta o seu
endividamento, dificultando a gerao de investimentos em infra-estrutura e novos
empregos.
Na dcada de oitenta, segundo Dolabela (1999), com a reduo do ritmo de
crescimento da economia, resultando em maior nvel de desemprego, os pequenos
negcios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupao da mo-de-
obra excedente, fazendo surgir ao final da dcada s primeiras iniciativas mais
concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia,
Alm de que, as grandes organizaes, tambm com o uso de novas
tecnologias, substituram grande parte dos funcionrios, pela automao industrial,
procurando a maior produtividade.
Neste cenrio, como alternativa, as pequenas empresas passaram a ter uma
grande importncia como fontes geradoras de novas oportunidades e empregos,
para atender, no somente o mercado local, mais tambm o mercado internacional.
Para o estmulo ao desenvolvimento econmico e social de uma regio, o
empreendedorismo se mostra como um mecanismo acionador dos processos que
devero encadear uma srie de aes e transformaes, e que, muito provvel, se
iniciar por meio de pequenas empresas (DOLABELA, 1999).


23
De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam,
no Brasil, noventa e oito por cento das empresas formalizadas, empregando
cinqenta e sete por cento da mo de obra formal ocupada e representando mais de
vinte por cento do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge
como tendncia para a gerao de novos empregos e rendas.
A partir da dcada de 80, estudos sobre a influncia da proximidade espacial
no desempenho competitivo e dos clusters, levaram ao surgimento de diversas
abordagens centradas na importncia da dimenso local na coordenao das
atividades econmicas e tecnolgicas, substituindo a abordagem individual pela
abordagem coletiva, por meio de cadeias produtivas e indicando solues tanto para
as organizaes como para o conjunto de elos e atores dessas cadeias
concentradas geograficamente nos territrios que se estabelecem relaes de
confiana e de trocas entre os diversos atores, onde se criam condies para um
ambiente de aprendizagem coletiva e de difuso de inovaes (SEBRAE, 2006).
Uma srie de aes e transformaes, e que, muito provvel, se iniciar por
meio de pequenas empresas, sendo que, uma das caractersticas fundamentais, a
sua relao com a comunidade local, que poder ser um catalisador do processo de
desenvolvimento quanto melhor for o ambiente favorvel ao empreendedorismo
(DOLABELA, 1999).
As micro e pequenas empresas so classificadas de acordo com o nmero de
funcionrios e a receita bruta anual. A seguir possvel visualizar o quadro de
classificao.


Quadro 1 Classificao das empresas
Fonte: IBGE (2003).


Uma importante contribuio das micro e pequenas empresas no crescimento
e desenvolvimento do Pas a de servirem de colcho amortecedor do desemprego.
Constituem uma alternativa de ocupao para uma pequena parcela da populao


24
que tem condio de desenvolver seu prprio negcio, em uma alternativa de
emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho
excedente, em geral com pouca qualificao, que no encontra emprego nas
empresas de maior porte (IBGE, 2003).
Normalmente os empresrios das micro e pequenas empresas no possuem
um conhecimento adequado, onde apenas a fora de vontade no faz com que a
empresa se torne vencedora. claro, que existem algumas excees, no entanto
no se pode levar em considerao de que isto o correto.
A qualificao dos funcionrios em atender e suprir as exigncias essencial
para um bom andamento do negcio. Muitas vezes o motivo de no dar certo o
empreendimento est no simples fato do atendimento, bem como, a localizao da
empresa. So alguns itens que so essenciais para um bom resultado, e que muitas
vezes por falta de conhecimento faz com que no cresa ou at fechar esta
organizao.
De acordo com o IBGE (2003), a seguir no quadro, possu as principais
caractersticas das Micro e Pequenas Empresas.


Quadro 2 - Caractersticas das Micro e Pequenas empresas.
Fonte: IBGE (2003).

O principal desafio para a sobrevivncia das micro e pequenas empresas
segundo Tachizawa e Faria (2002, p.45), est no diferencial, na qualidade oferecida
e nos preos compatveis com o mercado.


25
A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos,
no entanto, preciso que busquem um diferencial, j que a oferta de trabalho est
maior que a demanda.
Para combater a concorrncia as micro e pequenas empresas esto
buscando novas formas de gesto, uma delas so as redes, na qual as empresas se
relacionam com as demais empresas, fornecedores e clientes, para terem maiores
condies financeiras em busca para criar novos produtos, compartilhar informaes
e obter um melhor espao no mercado.
De acordo com Galbraith (apud TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.45) um dos
efeitos da competio global foi o redirecionamento do poder para as mos do
comprador. Com isso os consumidores esto se tornando cada vez mais exigentes
e, consequentemente, os empresrios devem correr atrs de mudanas, inovaes
para atender e suprir as exigncias do mercado.


2.3 Plano de Negcios

O propsito de um Plano de Negcios fica bastante claro quando se verifica a
quantidade de benefcios que ele pode trazer para a empresa. Atravs desta
ferramenta de gesto, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da
empresa, tendo como base o passado, a situao atual em relao ao mercado, aos
clientes e concorrncia (DORNELAS, 2001).
O Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor planos para
minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu
mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; analisar o
desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o
capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de
sua empresa (DORNELAS, 2001).
Como se nota, o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo
contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado e
utilizado periodicamente.


26
A cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao
contrrio de outros pases, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de
Negcios o passaporte e o pr-requisito bsico para a abertura e gerenciamento
do dia-a-dia de qualquer negcio, independente de seu tipo ou porte.
No entanto, esta situao vem mudando rapidamente nos ltimos anos devido
a vrios fatores, principalmente pelo fato de muitas instituies, bancos, rgos
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negcios
como base para a anlise e concesso de crdito, financiamento e recursos s
empresas, entidades etc.
O Plano de Negcios est, cada vez mais, tornando-se a principal arma de
gesto que um empresrio pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento.
Por essa razo, necessrio que se entenda o que significa escrever um Plano de
Negcios, como proceder, o que escrever e como utiliz-lo para as diversas
finalidades a que se prope.
De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negcios serve tambm como
um carto de visitas da empresa e como um instrumento de apresentao do
negcio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais caractersticas.
Alguns dos possveis pblicos para o seu Plano de Negcios esto listados a seguir:

Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa
incubada.
Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo.
Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas.
Bancos para outorgar financiamentos.
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros
interessados.
Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos.
Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias e
matria prima.
Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da sua
empresa.
A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados.


27
Os clientes potenciais: para vender o produto/servio.

O plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio.
Muitas horas de elaborao devem resultar em um documento abrangente, bem
rgido e organizado, no qual servir como um guia para o empreendedor e como
instrumento para obter o capital e o financiamento necessrio.
De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negcios
conceituado como um documento preparado pelo empreendedor em que so
escritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de
um empreendimento.
No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de
Negcios, porm, deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um
entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a
manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negcios,
entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios,
seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira (HISRICH e
PETERS, 2006).
Entre as funes bsicas da administrao (organizao, direo,
planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo de
elaborao do plano de negcios, o planejamento e o controle.
Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serem
atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possvel. Assim,
partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, o planejamento determina a
priori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve faz-lo e de que
maneira Mas j por outro lado, o controle a funo administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da
melhor maneira possvel (DORNELAS, 2001).
Como j citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupe a
existncia de, no mnimo, um objetivo. A fixao dos objetivos da empresa uma
tarefa rdua, baseia-se na anlise de informaes e dados internos e externos
empresa, tais como o mercado, a conjuntura econmica e os recursos financeiros.
Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que o
planejamento seja adequado, porque este feito em funo do objetivo a que se
pretende chegar.


28
Para que as organizaes tenham condies de estabelecer objetivos
tangveis, faz-se necessrio diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitando
a adequada avaliao das condies atuais da empresa.


2.3.1 Estrutura de Plano de Negcios

Este tpico tem como propsito apresentar a estrutura do plano de negcios.

2.3.1.1 Identificao da viso e misso

Nesta etapa a viso da empresa pode ser conceituada como sendo algo que
se vislumbre para o futuro desejado da organizao, ou a idealizao de um futuro
desejado.
De acordo com Oliveira (2001, p.69), a viso pode ser considerada como os
limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de
um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
A viso deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos bsicos,
ou seja, aos consumidores, funcionrios e fornecedores, incrementando a
participao da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividade
atravs do aumento de percepo de seus produtos e servios pelos consumidores.
Outro item de muita importncia no desenvolvimento do plano de negcio a
misso da empresa. Ela tem como funo estabelecer a razo de ser da empresa,
bem como seu posicionamento estratgico (OLIVEIRA, 2001).
Segundo Oliveira (2001, p.76) a misso a determinao do motivo central
do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
Uma vez declarada a misso e a viso da empresa, os executivos devem
conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir as metas.






29
2.3.1.2 Anlise Externa

Esta etapa verifica as ameaas e oportunidade que esto no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situaes. De acordo
com Oliveira (2001), as organizaes devem olhar para fora de si, para o ambiente
onde esto as oportunidade e ameaas.
De acordo com Oliveira (2001, p.70) devem-se considerar como oportunidades
da empresa situaes que esta realmente tem condies e/ou interesse de usufruir.
Do contrrio, a situao pode tornar-se uma ameaa.
Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores
microambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que
afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear
tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou
desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas
associadas (DORNELAS, 2001).
A anlise externa elaborada com base na avaliao de cenrios
macroambientais e microambientais. Os principais cenrios so:

Cenrio poltico-legal analisar as polticas monetria, tributria, de
distribuio de renda, de relaes internacionais, privatizao, entre
outras.

Cenrio econmico deve ser analisado as tendncias quanto s taxas de
juros, de inflao, mercado de capitais, nveis de distribuio de renda e
etc.

Ecologia os movimentos ecolgicos, principalmente por parte das
organizaes no-governamentais e a legislao pertinente podem trazer
reflexos positivos e negativos para as empresas.

Cenrio demogrfico alguns aspectos do cenrio demogrfico podem
auxiliar na definio dos objetivos da empresa, podem-se destacar os


30
seguintes: os ndices de natalidade e mortalidade, a densidade
demogrfica, a expectativa de vida da populao e entre outros.

Cenrio tecnolgico - os avanos tecnolgicos muito tm influenciado nas
mudanas estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos ltimos
anos. Por isso, deve-se estar atento quanto aquisio de tecnologia no
pas, ao desenvolvimento tecnolgico do pas, a proteo de marca e
patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nvel de incentivo do
governo pesquisa.

Concorrncia os constantes movimentos dos concorrentes devem ser
analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos
concorrentes e da prpria empresa. Neste item, evidencia-se a
necessidade de uma avaliao na qualidade das informaes disponveis,
pois a analise pode elevar o nvel de risco das estratgias a serem
adotadas pela empresa.

Fornecedores - devem ser analisados, alm do numero de fornecedores
da organizao, a importncia que os mesmo tm para a empresa e a
importncia que a empresa tem para eles. Tambm se deve analisar se os
mesmos esto preparados para dar suporte ao desenvolvimento e as
exigncias da empresa.

Consumidores na anlise dos consumidores deve ser estabelecido o
perfil dos consumidores, procedendo ao levantamento de quem so os
consumidores, onde esto localizados, como podem ser alcanados, qual
a renda mdia, como compram, quais so seus padres de qualidade e
entre outros.

2.3.1.3 Anlise interna

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficincias e as
qualidade da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e


31
definir as necessidades de recursos necessrios para que possam atingir seus
objetivos (OLIVEIRA, 2001).
Entende-se como pontos fortes as variveis internas e controlveis que
proporcionam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente.
Os pontos fracos so as variveis internar e controlveis que provocam uma
situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente, como por
exemplo, a concentrao de poucos fornecedores de matria prima.
Alm dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que so
aqueles, em determinado momento ou situao, no esto sendo considerados em
como deficincias nem como qualidades.
Dentro da anlise interna da empresa devem ser avaliadas as principais funes
da empresa de acordo com Oliveira (2001):

Funo de marketing (sistema de distribuio, produtos, pesquisa de
mercado, fora de vendas, novos produtos, propaganda).
Funo finanas (fluxo de caixa, relatrios e demonstrativos contbeis e
financeiros, capacidade de investimento, ndices de liquidez, ndices de
atividades, ndices de lucratividade/ rentabilidade).
Funo produo (instalao industrial, processo de produo, qualidade,
pesquisa e desenvolvimento, suprimentos).
Funo recursos humanos (qual o ndice de absentesmo, qual a eficcia
dos programas de recrutamento, seleo e admisso dos funcionrios,
qual a eficcia do treinamento de pessoal, entre outros).

importante, portanto, trabalhar com estas trs etapas (viso, analise externa
e analise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo o que
caracteriza uma abordagem estratgica.
Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos
fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do
negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que o
ambiente, o setor e a prpria empresa mudam.


32
A seguir na figura 2 possvel visualizar a matiz SWOT.

Figura 2 Matriz SWOT
Fonte: Dornelas (2001)

A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela
bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que est errado. Em seguida, aproveitar ao
mximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. S depois ento,
que se pode prestar ateno a outros problemas e reas.
De acordo com Dornelas (2001), a SWOT uma ferramenta extremamente
til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser
seguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em reas
onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam
oportunidades.


2.3.1.4 Estratgias Competitivas

A questo principal determinar qual ser o foco de atuao da empresa,
quais consumidores ela pretende atender, como se dar sua participao na
indstria e qual a melhor forma leia-se a melhor estratgia para que essa
empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuao escolhido.


33
Para isso, importante que a organizao tenha conhecimento a respeito de
si prprio, da empresa em que est atuando bem como dos seus concorrentes, do
ambiente de modo geral e da dinmica que envolve todos esses elementos. Tendo
isso em vista, a organizao poder determinar qual ser a estratgia competitiva
mais adequada para seu sucesso.
De acordo com Porter (1990, p.01), estratgia competitiva :

A busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa
estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que
determinam a concorrncia da indstria.

A escolha da estratgia competitiva adequada, segundo o mesmo autor,
baseada em duas questes centrais: a atratividade da indstria e a posio
competitiva dentro dela. A primeira questo consiste em analisar se a indstria
atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que
determinam essa atratividade. J a segunda questo refere-se aos determinantes
da posio competitiva, que podem variar de uma indstria para outra. a
combinao das duas questes que vai determinar a escolha da estratgia
competitiva a ser adotada e, por conseqncia, o desempenho da empresa.
Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indstria quanto a
posio competitiva (PORTER, 1990). Ainda que a atratividade em uma determinada
indstria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode se
influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratgia
competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posio competitiva da
empresa tambm pode variar de acordo com a escolha da sua estratgia. Portanto,
conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratgia competitiva
resultado das caractersticas do meio ambiente, ela tambm responsvel por
provocar mudanas nesse meio. Existe uma sinergia entre estratgia competitiva e
ambiente, em que um responde s manifestaes do outro.
Segundo Porter (1990) fator determinante na escolha da estratgia adequada,
a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria, que determina
comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relao mdia da indstria.
Para um bom desempenho a longo prazo, preciso que a organizao apresente
uma vantagem competitiva sustentvel.


34
De acordo com Porter (1990, p.02):

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo
de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto
dispostos a pagar e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos
do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do financiamento
de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto.

Para Porter (1990), existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva
liderana de custo e diferenciao que se originam da estrutura industrial e da
capacidade de uma organizao lidar melhor do que seus concorrentes com as
cinco foras (entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de
negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes j existentes).
Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas faixa de atuao
selecionada pela empresa resultam em trs estratgias genricas para obteno de
melhor desempenho em uma indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque.
A estratgia enfoque tem duas variaes: enfoque no custo e enfoque na
diferenciao. A seguir na figura 3 possvel visualizar as estratgias competitivas
genricas.

Figura 3: Trs Estratgias Genricas
Fonte: Porter (1990, p.10)



1.Liderana de Custo
3.A. Enfoque no Custo
2. Diferenciao
3.B. Enfoque na
Diferenciao
Custo mais baixo Diferenciao
Alvo Amplo
Alvo Escrito
VANTAGEM COMPETITIVA
ESCOPO
COMPETITIVO


35
De acordo com Porter (1990), a estratgia de liderana no custo a de mais
fcil entendimento. A empresa que adota essa estratgia tem como caractersticas
um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um
produto padro e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas
as fontes. Entretanto, um lder de custo no deve desconsiderar a diferenciao uma
vez que precisa garantir que seu produto tenha padres mnimos de qualidade para
garantir a competio com outros.
J a segunda estratgia, a estratgia de diferenciao, como o prprio nome
sugere, baseia-se em oferecer produtos, com caractersticas especficas, que
permitam que se cobre um preo-prmio por esse produto. O elemento diferenciador
de cada produto pode variar, o que permite que diferentemente da estratgia de
liderana de custo haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoo
dessa estratgia. Da mesma forma ao que se viu na liderana de custo, o
diferenciador tambm deve se preocupar com o custo, j que sua estratgia pode
ser impactada por concorrentes com preos significativamente mais baixos
(PORTER, 1990).
E a terceira estratgia genrica classificada por Porter (1990) o enfoque. A
empresa que opta por esse tipo de ao est procurando obter uma vantagem
competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, no tem uma
vantagem competitiva geral. Essa estratgia associa-se s outras duas, gerando
duas subdivises: enfoque no custo e enfoque na diferenciao, que possuem as
mesmas caractersticas j mencionadas, porm, neste caso, em segmentos-alvos
especficos. Essa estratgia mostra-se eficaz em casos de um segmento de
mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A
percepo da existncia desse segmento um passo importante na definio da
estratgia do negcio. Normalmente, existe espao para diversas empresas de
enfoque na mesma indstria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes.

A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a
vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la
preciso que uma empresa faa uma escolha se uma empresa deseja
obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo
de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual
ir alcan-la. Ser tudo para todos uma receita de mediocridade
estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente
significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem
competitiva. (PORTER, 1990, p.10)



36
As estratgias genricas apresentam riscos que podem representar
oportunidades de ataque da concorrncia ou mesmo problemas por descuido da
prpria organizao. Na Tabela 2 so apresentados, de forma resumida, esses
riscos.


Tabela 2: Riscos das Estratgias Genricas

RISCO DA LIDERANA
NO CUSTO
RISCO DA
DIFERENCIAO
RISCO DO ENFOQUE
Liderana no custo no
sustentada
Concorrentes imitam
Tecnologia muda
Outras bases para
liderana no custo se
desgastam
Diferenciao no
sustentada
Concorrentes imitam
Bases para
diferenciao passam
a ser menos
importantes para os
compradores
Estratgia do enfoque
imitada.
O segmento- alvo torna-se
sem atrativos em termos
estruturais
Estrutura erode
Demanda desaparece

Proximidade na diferenciao
perdida
Proximidade do custo
perdida
Concorrentes com alvos
amplos dominam o segmento
As diferenas do
segmento em relao
a outros segmentos
estreitam-se
As vantagens de uma
linha ampla aumentam
Enfocadores no custo obtm
custo ainda mais baixo em
segmentos
Enfocadores na diferenciao
obtm diferenciao ainda
maior em segmentos
Novos enfocadores
subsegmentam a indstria

Fonte: Porter (1990, p. 18)


2.3.1.5 Estratgia de Marketing

O plano de Marketing uma parte muito importante do plano de negcio, uma
vez que descreve como os produtos ou servios sero distribudos, apresentados e
promovidos. A estratgia pode ser definida como a cincia de planejar e dirigir
operaes em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as foras
para as mais vantajosas posies antes de agir. Em marketing, a estratgia tambm
muito importante, pois uma estratgia de marketing errada pode destruir uma
empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do
produto/servio da empresa ser de alta qualidade ou no (DORNELAS, 2001).
Quando se fala em estratgia de marketing, deve-se ter em mente os
chamados compostos de marketing ou os 4Ps do marketing: produto


37
(posicionamento), preo, praa (canais de distribuio) e promoo. A estratgia de
vendas est relacionada diretamente com a estratgia de marketing da empresa e
procura estabelecer a maneira como ir vender o produto/servio com a finalidade
de converter em aes as estratgias estabelecidas para atingir o objetivo. Para isto,
se leva em conta os 4Ps mencionados.

a) Produto (Posicionamento)

O posicionamento refere-se maneira como os consumidores percebem sua
empresa e seu produto em relao concorrncia. Os negcios se encontram
agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivduos. Os grupos
podem incluir localizao geogrfica, vendas anuais, nmero de empregados,
nmero de anos no ramo, setor ao qual pertence o negcio entre outros. O esforo
de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do
produto/servio no mercado, segundo as polticas de posicionamento previamente
estabelecidas (DOLABELA, 1999).

b) Preo

De acordo com Dornelas (2001), o preo uma ferramenta efetiva de
marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a
atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preo a ser praticado importante saber
que o preo no deve ser baseado na produo mais alguma margem, como
geralmente se faz. O preo depende do valor do seu produto do ponto de vista do
consumidor e est relacionado ao benefcio percebido pelo consumidor.
Existem estratgias de preos categorizadas em trs reas: margem de lucro,
vendas e metas de status quo. As estratgias que visam margem de lucro incluem
uma determinada porcentagem na sua maximizao e podem ser estabelecido como
porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda.
As estratgias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de
metas de volumes de venda, geralmente so utilizadas para introduzir um novo
produto em um novo mercado, e as estratgias que visam objetivos de status quo
so utilizadas para lidar com a concorrncia em mercados amadurecidos, onde o
preo um fator de concorrncia determinante (DORNELAS, 2001).


38
Outras estratgias de preos so utilizadas de acordo com Dornelas (2001),
para atrair o consumidor mediante promoes especiais de preo, algumas delas
so:
Descontos
Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos
consumidores, atravs de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os
cupons so utilizados para obter informaes especficas dos
consumidores, atravs do preenchimento dos mesmos.
Descontos em vendas a prazo: so utilizados para as vendas a crdito,
mediante a opo de pagamento dentro de um perodo menor ao
oferecido no crdito.

Existem tambm outros mtodos de vendas baseados na estratgia de
segmentao do negcio. Segundo Dornelas (2001) geralmente pratica-se:

Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a
vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente
estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vrios
segmentos de uma maneira diferenciada.
Marketing concentrado: a escolha de somente um segmento como
mercado alvo.

c) Praa (Canais de Distribuio)

Os canais de distribuio representam as diferentes maneiras pelas quais o
produto colocado disposio do consumidor. O propsito do processo de
distribuio levar ao consumidor o que ele necessita.
Existem duas maneiras de vender o produto: atravs de vendas diretas e
vendas indiretas. De acordo com Dornelas (2001), a venda direta a maneira mais
usada de distribuio onde empresa vende diretamente seus produtos atravs da
sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou no controlar o processo de
distribuio.
Existem tambm empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a
cadeia produtiva, desde produo de matria-prima, passando pela produo at a


39
distribuio. Outras empresas so integradas at a produo, deixando os canais de
distribuio em mos de terceiros mediante vendas indiretas (DORNELAS, 2001).
No entanto, existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de
distribuio, em funo do grau de eficincia de cada empresa. Para algumas pode
ser vantajoso controlar a distribuio e para outras pode ser vantajoso terceiriz-la.
J a venda indireta realizada usando a estratgia de canais de distribuio.
A empresa pode vender sua produo ao atacadista, que por sua vez vende ao
varejista e ele ao consumidor final. A empresa tambm pode vender
simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando
diferentes preos dependendo da estratgia de canal utilizada.

d) Propaganda

Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audincia
selecionada, com o propsito de informar os consumidores, atravs da utilizao de
diferentes veculos de comunicao, como rdio, televiso, mala direta, outdoors,
Internet, displays em pontos de venda (DORNELAS, 2001). A vantagem da
propaganda a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande
escala.
O custo da propaganda bastante elevado, portanto necessrio avaliar se
existe o propsito de fazer chegar mensagem a um grande pblico.
Dentro do composto de marketing um dos principais segmentos que existem
a promoo, que um estmulo ao marketing utilizado para gerar demanda do
produto ou servio. O propsito da promoo poder dizer ao pblico que existe
determinado produto ou servio que satisfaz a demanda do consumidor.
Alguns resultados que podem ser obtidos da promoo incluem: aumento nas
vendas, aumento na participao de mercado, melhora da imagem da marca,
aumento do conhecimento do seu negcio Identificao de vantagens competitivas,
preparao do terreno para vendas futuras.
A venda pessoal conhecida como venda pessoa a pessoa. De acordo com
Dornelas (2001), a principal vantagem da venda pessoal a de permitir uma
comunicao em duas vias entre o representante de vendas e o cliente.
A promoo de vendas a tcnica de vendas que inclui outros tipos de
promoo como apresentao de descontos, demonstraes, brindes, entre outros.


40
O sucesso no depende somente da maneira como se promove o negcio, tambm
da mensagem promocional. J a publicidade a informao sobre seu produto, a
empresa ou servio. No necessariamente corresponde a uma mensagem direta
para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade no um servio pago
diretamente pela apario indireta de diferentes meios publicitrios ou eventos a um
pblico que no necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de alguma
maneira ficar informado sobre a existncia dos seus produtos (DORNELAS, 2001).
De acordo com Dornelas (2001, p.152), a projeo de vendas deve ser feita
tendo como base a anlise de mercado, capacidade produtiva e a estratgia de
marketing da empresa. Dessa forma, essa projeo ser mais realista e ter maior
probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da
sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Portanto, uma boa forma de se efetuar
projees de vendas atravs de projees mensais em termos de volume de
vendas e os preos praticados.


2.3.1.6 Estratgia de Recursos Humanos

Lidar com pessoas nas organizaes uma responsabilidade que,
atualmente, se reveste muito maior do que h poucos anos. A rea de Recursos
Humanos (RH) tem como objetivo principal, de acordo com Ribeiro (2005, p.01),
administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compe,
consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos
empresariais.
Um profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as
quais lidaram em seu dia-a-dia, pois os seres humanos so dotados de
personalidades prprias, profundamente diferentes entre si, com histrias em
particular e diferenciada, alm de possurem habilidades, destrezas e capacidades,
indispensveis adequada gesto de recursos organizacionais.
Em uma poca em que a globalizao, a competio, o forte impacto da
tecnologia e as rpidas mudanas se tornaram os maiores desafios externos, a
vantagem competitiva das empresas est na maneira de utilizar o conhecimento das
pessoas, pois so elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decises,


41
lideram, motivam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas
(RIBEIRO, 2005).
O RH participa dos desafios mais relevantes da organizao e contribu para
o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, a seguir no quadro possvel
visualizar e comparar os objetivos de cada um.















Quadro 3: Comparao entre objetivos organizacionais e individuais
Fonte: adaptado de Ribeiro (2005).


A rea de RH deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a alcanar
os objetivos, e realizar a misso da organizao, tornando-a mais competitiva.
Infelizmente, em geral, as empresas ainda no encaram o RH como uma
rea-chave. Em muitas organizaes, ela vista como Departamento de Pessoal,
essencialmente burocrtico e distante dos objetivos gerais da empresa. As pessoas
encarregadas pela rea tm como funo, transmitir aos empregados os valores da
empresa, assim, contribuindo para melhorar a produtividade e os resultados no
trabalho.
A rea de RH responsvel por aes de recrutamento, seleo,
treinamento, planos de cargos e salrios, contratao, remunerao e questes
trabalhistas. No entanto, para uma atuao estratgica, deve, ainda, adotar medidas
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Competitividade;
Crescimento sustentado;
Imagem do mercado;
Lucratividade;
Novos clientes;
Novos produtos;
Participao no mercado;
Produtividade;
Qualidade de produtos e servios;
Reduo nos custos;
Sobrevivncia
OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Considerao e respeito;
Estabiliade no emprego;
Liberdade para trabalhar;
Liderana liberal;
Melhores benefcios;
Melhores salrios;
Oportunidade de crescimento;
Orgulho da organizao;
Qualidade de vida no trabalho;
Satisfao no trabalho;


42
para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idias
(RIBEIRO, 2005).


2.3.1.6.1 Recrutamento e seleo de pessoal

Os indivduos e as organizaes esto engajados em um contnuo e interativo
processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e
selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas,
as organizaes procura atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para
decidir sobre os interesses de admiti-los ou no, de acordo com as necessidades
organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2004, p.165) recrutamento um conjunto de
tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser
eficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleo: a funo do recrutamento a de suprir a
seleo de pessoal de matria prima bsica (candidatos) para seu funcionamento
adequado.
Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento desenvolve tcnicas e atividades
orientadas e dirigidas para a identificao e atrao da mo de obra. O processo de
atrao decorrente de mecanismos especficos revelados pelo interesse em obter
determinada mo de obra que atenda a seus princpios polticos e culturais. O
mesmo no ocorre com o trabalho de identificao. Essa forma de atuao no
implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados
tipos de profissionais segundo suas reas de especificao.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organizao, onde requer um cuidadoso planejamento, que
constitui uma seqncia de trs fases: o que a organizao precisa em termos de
pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e
quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a


43
finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido (CHIAVENATO,
2004).
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O
incio do processo de recrutamento depende de deciso de linha. Em outras
palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade
de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a
vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas
providencias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma
espcie de ordem do servio, geralmente denominada requisio de empregado ou
requisio de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e
assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu
departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de
sofisticao existente na rea de recursos humanos, quanto maior a sofisticao,
menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no
documento. Quando o rgo de recrutamento recebe a requisio de pessoal,
verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio,
deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso
(CHIAVENATO, 2004).
O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos,
que podem estar aplicados ou empregados, isto , trabalhando em algumas
empresas, ou disponveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponveis
podem ser tanto reais, que esto procurando emprego o pretendendo mudar de
emprego, como potenciais, que no esto interessados em procurar emprego.
Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto trabalhando
em alguma empresa. Por isto, existem trs meios de recrutamento: o recrutamento
interno, o externo e o misto (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento interno quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preench-la atraves do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou
transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo
(movimentao diagonal). Assim, de acordo com Ribeiro (2005, p.59), o
recrutamento interno pode envolver:

Transferncia de pessoal;


44
Promoes de pessoal;
Transferncia com promoes de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal;
Plano de carreira.

Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informaes
relacionados com os outros subsistemas, de acordo com Chiavenato (2004).

1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleo a que
se submete quando de seu ingresso na organizao;
2- Resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno;
3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de
que participou o candidato interno;
4- Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que
est considerando, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos
adicionais que se faro necessrios.
5- Planos de carreiras ou planos de planejamento das movimentaes de
pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo
considerado.
6- Condies de promoo do candidato interno (se est n ponto de ser
promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado
para seu lugar).

De acordo com Ribeiro (2005, p.59) ao procurar candidatos entre os
funcionrios, estimula o pessoal automotivao e auto-aperfeioamento. No
entanto, o recrutamento interno, s deve ser feito desde que um candidato da casa
tenha condies de no mnimo, igualar-se ao antigo ocupante, dentro de
determinado prazo.
J o recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendo
uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento de
acordo com Chiavenato (2004) incide sobre candidatos reais ou potenciais,
disponveis ou aplicados de outras organizaes e pode envolver uma ou mais
seguintes tcnicas de recrutamento:


45
Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em
outros recrutamentos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Contatos com sindicatos e associaes de classe;
Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais,
diretrios acadmicos, centros de integrao empresa escola, etc.;
Conferncia e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em
termos de cooperao mtua;
Anncio em jornais, revistas, etc.
Agncias de recrutamento;
Viagens para recrutamento em localidades.

As tcnicas de recrutamento citadas so os veculos atravs dois quais a
organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de
recursos humanos mais adequadas. So fundamentalmente meios de comunicao.
Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas
conjuntamente. Os fatores custo e tempo so importantes na escolha da tcnica ou
do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior
a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um
candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a
organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
Na prtica, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo.
Ambos se complementam e se completam. Segundo Chiavenato (2004), ao fazer um
recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser
substitudo em sua posio atual.


2.3.1.6.2 Treinamento de Pessoal

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em
administrao de pessoal consideram o treinamento como um meio para


46
desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam
mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no
cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao
geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, as
quais dividem em educao e treinamento significa o preparo da pessoa para o
cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente
dentro ou fora do seu trabalho (CHIAVENATO, 2004).
As atividades de treinamento esto sempre relacionadas situao h nvel
de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mo de
obra, e ainda, h fatores que levam a organizao a provocar mudanas de
comportamento, no s no seu corpo gerencial, como tambm na mo de obra em
geral.
A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes mtodos:
aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminrios, entre outros. Em termos
de capacitao o treinamento pode ser dirigido melhoria da capacidade funcional
(cargo) e cultural (posturas, hbitos, conhecimentos).
De acordo com Chiavenato (2004, p.402) treinamento o processo
educacional de curtos prazos aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de
objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a
transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de
habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve
necessariamente esses trs aspectos.
Segundo Chiavenato (2004, p.411), o levantamento de necessidades de
treinamento uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se em
informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser cuidadosamente
ligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos
de certos administradores de linha. A determinao das necessidades de
treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, cabe ao
administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas
provocados pela carncia de treinamento, e a ele, todas as decises referentes ao
treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por
especialistas em treinamento.


47
A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal,
bem como a eficcia da organizao.


2.3.1.6.2 Salrios e Remunerao

O trabalho nem sempre foi uma atividade remunerada, e era comum ser paga
em abrigo e proteo ou em mercadorias. J na economia moderna, o salrio a
forma que o indivduo usa para vender seu trabalho, e com esse salrio, que ele
satisfaz suas necessidades bsicas.
De acordo com Ribeiro (2005, p.271) salrio o dinheiro bsico recebido, e
remunerao o pacote todo, incluindo benefcios, adicionais, carros, viagens, entre
outros itens.
Existem alguns tipos de salrio, o fixo onde pr-determinado o valor a que
se deve receber; o salrio varivel que depende do desempenho do colaborador; e o
comissionada, que normalmente utilizado para o pessoal de vendas, estimulando a
equipe um esforo extra, normalmente so traadas metas.
Os sistemas de remunerao foram notavelmente aperfeioados nos ltimos
anos. Na realidade, a conquista dos objetivos de uma empresa est condicionada,
em grande parte, aplicao bem-sucedida de uma poltica salarial. Graas
poderosa motivao representada pelo salrio. Portanto, de acordo com Ribeiro
(2005, p.276) uma boa poltica de salrios significa um investimento que deve
contribuir, indiretamente, para a consolidao dos objetivos da empresa, por meios
de:

Mais satisfao pessoal dos funcionrios;
Incentivos para melhorar;
Oportunidades justas para todos;
Melhor administrao de pessoal;
Reconhecimento do valor individual;
Melhor controle.


48
No entanto, para atingir esse objetivo preciso elaborar, implementar e
controlar diretrizes e polticas de remunerao compatveis com o mercado, tendo
em vista o equilbrio salarial, a atrao, motivao e a reteno de pessoas com alto
nvel de qualificao profissional.
Atualmente novas propostas vm sendo utilizadas como polticas salariais,
como a remunerao por conhecimento e habilidades. Segundo Gil (2001, p.190)
essa estratgia recompensa as pessoas no por um trabalho especfico, mas pelos
conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. H medida que os
funcionrios adquirem mais conhecimentos/ habilidades, tornam-se recursos mais
flexveis. Existe tambm a remunerao por competncias no qual constituda
pelas competncias que o individuo possu o cargo que ocupa o tempo de servio,
entre outros.
E outro exemplo remunerao varivel baseada em desempenho onde o
colaborador participa nos lucros, nos incentivos a pequenos grupos, incentivos
individuais, programas de reconhecimento, entre outros.


2.3.1.7 Plano Operacional

Um plano operacional est diretamente ligado forma em que a organizao
ir operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negcio at a maneira de
executar.
Em primeiro lugar essencial apresentar uma estrutura funcional da empresa,
onde especifica a responsabilidade de cada funcionrio, o nvel de autoridade de
cada um, identificando hierarquicamente a posio de cada pessoa. Para uma
melhore representao, utilizada a ferramenta organograma, no qual segundo
Biagio e Batocchio (2005, p.168) deve indicar claramente a estrutura funcional, a
diretoria, gerencia e staff.
No entanto, o organograma mais indicado para empresas de um porte
maior, pois j as micro e pequenas empresas devem substitu-lo por uma matriz de
responsabilidade, que tambm no deixa de ser til nas mdias e grandes
empresas.




49
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.174):

Nas empresas nascentes, os donos fazem a maior parte do trabalho, mas
medida que o negcio cresce, at mesmo como resultado do sucesso do
empreendimento, mais pessoas tornam-se necessrias, gerando a
formao de departamentos. Assim, deve-se apresentar uma previso de
como a empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero
necessrios. Poltica de contratao, descrio de cargo e contratos de
funcionrios so parte integrante e obrigatria do plano operacional.

Outra tcnica muito conhecida e utilizada nos processos administrativos, o
fluxograma. De maneira geral, esta ferramenta procura apresentar o processo passa
a passo, ao por ao (ARAJO, 2001).
O objetivo do fluxograma de acordo com Arajo (2001, p. 65) de assegurar
a fluidez dessa movimentao e manter os limites de deciso dentro de princpios
que no permitam a ineficincia e eficcia de todo o processo.
Outro item importante para a operacionalizao da empresa a criao de
um layout, que segundo Cury (1995, p.373) corresponde ao arranjo dos diversos
postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da
preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a
natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos e matria prima.
O layout visa como objetivos, segundo Cury (1995, p.373):

Otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos;
Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o
espao til disponvel;
Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambincia organizacional.

Mas, no entanto, no se deve esquecer que para ser um bom layout tem que
possuir flexibilidade, permitindo quaisquer alteraes que sejam necessrias, para o
crescimento da organizao.




50
2.3.1.7.1 Plano Financeiro

As decises empresariais normalmente so tomadas a partir dos dados
financeiros da empresa. Com isso, o plano financeiro possuiu uma funo
importantssima, e que se deve ter todo um cuidado e controle. Segundo Biagio e
Batocchio (2005, p.202) a incluso de um plano financeiro dentro de um plano de
negcio procura demonstrar um conjunto de projees abrangentes que possam
refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros.
Dentro de um plano financeiro, deve compreender: balano patrimonial,
demonstrao de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de
custos e plano de vendas. E para obter um melhor desempenho o administrador
deve traar metas financeiras, para assim, atingir os seus objetivos.
Um balano Financeiro dividido em trs partes (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005
p.202-203):

Ativo todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui).
Passivo obrigaes e dvidas da empresa (o que a empresa deve).
Patrimnio Lquido recursos dos proprietrios investidos na empresa (a
diferena entre os ativos e os passivos).

O balano patrimonial busca demonstrar o equilbrio entre bens e direitos da
organizao e a soma das obrigaes. Com ele possvel medir o nvel de
endividamento de uma empresa, o ndice de liquidez, a lucratividade, o capital de
giro, como outros.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.213) ferramenta adequada para um
bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um
acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da
empresa. esta ferramenta que auxilia no controle e no planejamento da empresa,
pois a partir das demonstraes financeiras, possvel saber o quanto de dinheiro
ela tem, e se so suficientes para satisfazer as obrigaes e adquirir os ativos
necessrios para o cumprimento dos objetivos da empresa (GITMAN, 1997).
Com a utilizao desta ferramenta, torna-se possvel prever as oscilaes no
fluxo de entrada e da sada que podem vir a ocorrer, e, com isso, a organizao j


51
estar preparada, e buscar alternativas para suprir suas necessidades neste
perodo prejudicado.
Segundo Bagio e Botocchio (2005, p.214) os principais itens que compem
um fluxo de caixa so:

a) Investimento inicial: trata-se de um valor que a empresa necessita gastar
para iniciar suas atividades, acrescido do valor de capital de giro necessrio
para os primeiros meses de funcionamento, at que os clientes paguem pelas
compras e receita de vendas comece a entrar no caixa.

b) Saldo de caixa inicial: o valor que a empresa tem em caixa no primeiro dia
de operao do perodo em que est projetado o fluxo de caixa.

c) Total de entradas: a quantidade total de dinheiro que efetivamente entrou
no caixa da empresa, com exceo das promessas de pagamento (cheques
pr-datados, duplicatas, promissrias, entre outras).

d) Total de sadas: o registro de todos os pagamentos realizados pela a
empresa, divididos por contas de custos ou contbeis, bem especificadas,
para maior entendimento sobre a situao do caixa da empresa ms a ms.

e) Saldo no perodo: o valor total subtraindo-se o total de entradas do total de
sadas, indicando o resultado positivo ou negativo naquele perodo de
atuao da empresa.

f) Fluxo lquido de caixa: a diferena entre o total de entrada e o total de
sadas, incluindo tambm a subtrao do valor de reserva e a adio do valor
da depreciao. Esse valor poder ser positivo ou negativo, e indica, a
qualquer momento, quanto a empresa tem disponvel em caixa. Esse valor
deve ser transportado para o saldo inicial de caixa do perodo seguinte.

Esta ferramenta, o fluxo de caixa, deve ser constantemente utilizada com
responsabilidade, pois o espelho financeiro da organizao, mostrando a realidade


52
vivida pela empresa, podendo em cima dela tomar as decises sempre que
necessrias.
No plano financeiro, a questo de custos e despesas devem ser abordadas
sob o ponto de vista financeiro, avaliando os impactos da evoluo dos custos sobre
o desempenho da empresa. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p.218-219), a
evoluo dos custos e despesas deve ser divididos em algumas etapas:

I. Mo-de-obra direta: representa o total de salrios pagos aos empregados que
atuam diretamente na produo, acrescidos dos respectivos encargos sociais;
II. Mo-de-obra indireta: representado pelo total de salrios pagos aos
empregados que atuam em funo rea produtiva (manuteno, controle de
qualidade, ferramentas) ou na funo administrativa (compras, custos,
vendas), acrescidos dos respectivos encargos sociais.
III. Custos varivies: so todos os custos que dependem ou variam em relao
s quantidades produzidas ou vendidas;
IV. Custos fixos: so todos os custos que no dependem ou no variam em
relao s quantidades vendidas ou produzidas.
V. Impostos e contribuies: representados pelos valores recolhidos aos
governos federal, estadual ou municipal, incidentes sobre as vendas.

Outro item importante que se deve ter no plano financeiro a rentabilidade do
negcio, ou seja, indicar o percentual de remunerao do capital investido na
empresa.
Segundo o Sebrae (2007), a taxa de rentabilidade do investimento calculada
da seguinte forma: Lucro Lquido, dividido pelo Investimento.

- Exemplo:
Lucro Lquido mensal: R$ 2.000,00;
- Investimento total: R$ 80.000,00;
- Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao ms.

O prazo de retorno do investimento realizado calculado da seguinte forma:
Investimento, dividido pelo Lucro Lquido, (SEBRAE, 2007).



53
Exemplo:
- Investimento total: R$ 80.000,00;
- Lucro Lquido mensal: R$ 2.000,00;
- Prazo de retorno: 40 meses.

A partir destes simples clculos ser possvel obter respostas se o negcio
realmente vale a pena, e em quanto tempo ele ter o retorno do investimento inicial.
Assim, saber se valido ou no investir, e quais alternativas poderiam ser tomadas
para melhorar os resultados.
Mas, no entanto, para obter uma maior facilidade na visualizao do balano
patrimonial, do fluxo de caixa, bem como da rentabilidade, sempre indicado a
utilizao de planilhas, que facilita e mantm em ordem todo o andamento da
empresa. Atualmente j existem muitos programas de computador que auxiliam e
facilitam no processo.




















54
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS

GOOD LIGHT
Endereo: Atlntico Shopping, 1271, Avenida Brasil
Balnerio Cambori, Santa Catarina
Telefone: 3367-8433



PLANO DE NEGCIOS













Andrea Souza Mello Meirelles

2007


55
Sumrio Executivo


A GOOD LIGHT uma empresa do ramo alimentcio que tem como misso
proporcionar uma alimentao saudvel e gostosa, com qualidade, rapidez e bom
preo.
O empreendimento ser localizado no Atlntico Shopping, nmero 1271, na
Avenida Brasil, no centro da cidade de Balnerio Cambori. O Shopping encontra-se
prximo de centros comerciais e do fluxo maior de pessoas, de fcil acesso e bem
centralizado. O restaurante ser gerenciado por um dos scios, a Andrea Souza
Mello Meirelles.
Pretende-se crescer 3% ao ano, no nmero de vendas de refeies,
conquistando assim, um mercado consumidor maior.
O preo das refeies podero variar de R$ 8,00 R$ 14,00, dependendo do
acompanhamento escolhido pelo cliente.
O restaurante ser composto por 7 colaboradores: um gerente, quatro
auxiliares de cozinha e dois atendentes. Os funcionrios recebero alm de seus
salrios, vale transporte e alimentao.
Para a abertura do restaurante ser necessrio um Capital Inicial de R$
80.000 (oitenta mil reais) no qual ser utilizado para o Investimento Inicial R$
65.479,27 (sessenta e cinco mil quatrocentos e setenta e nove reais e vinte e sete
centavos) para a compra de maquinrios, equipamentos, reformas, pr-operacionais,
e um Capital de Giro de R$ 14.250,73 (quatorze mil duzentos e cinqenta reais e
setenta e trs centavos). A projeo de vendas ficar em 3.000 (trs mil) refeies
ms e R$43.070 (quarenta e trs mil e setenta reais) em faturamento.
O Ponto de Equilbrio da empresa ficar em R$ 7.760,94 (sete mil setecentos
e sessenta reais e noventa e quatro centavos) e um Payback de 4 (quatro meses).










56
3.1 Diagnstico do negcio

Neste tpico sero apresentadas as anlises do macroambinte e setorial, e
para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados dados primrios e
secundrios.


3.1.1 Macroambiente

Houve um crescimento acentuado no poder aquisitivo do povo brasileiro,
como demonstrado na pesquisa da Federao Brasileira dos Bancos (FEBRABAN)
realizada em julho em 2007, e por conseqncia gerou gasto proporcional a este
incremento na receita domestica.
Os bancos que responderam pesquisa FEBRABAN mantm expectativa
positiva para o desempenho da economia brasileira em 2007 e 2008. Houve
acrscimo na projeo da taxa de crescimento do PIB em 2007 para 4,55% nesta
pesquisa de julho, depois de projeo de 4,27% em junho e 4,22% em abril. Para
2008 a projeo de 4,35% comparada a 4,13% na pesquisa anterior. Todos os
grupos de atividades do PIB - Agricultura, Indstria e Servios - tem significativo
crescimento esperado de 4,96%, 4,39% e 4,46% respectivamente (FEBRABAN,
2007).
Em conjunto com a demanda destaca-se o desenvolvimento da formao
bruta de capital fixo com aumento de 9,55% projetado para 2007 (8,70% na
anterior). Um sinal bastante positivo da expanso da economia brasileira. A
favorvel manuteno do consumo das famlias projetado em 5,48% e o consumo do
governo em 3,03% contribuem positivamente no crescimento do PIB. A continuidade
da recuperao do emprego, da renda e forte expanso do crdito confirmam a
significativa expanso da demanda. O crescimento de 17,50% das importaes em
2007 importante fator para a sustentao do crescimento do consumo domstico e
do investimento, com reduzido risco de presses inflacionrias adicionais
(FEBRABAN, 2007).
De fato, a inflao mdia projetada de 3,66% ligeiramente acima de 3,60% na
projeo anterior para o ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo (IPCA)


57
para 2007 tem sido praticamente estvel em patamar abaixo da meta de inflao de
4,5% no mesmo ano. Mesmo o acrscimo na projeo do IPCA para 2008 de 3,85%
para 3,94% continua indicando inflao abaixo da meta similar de 4,5%. Assim,
mantm-se condio favorvel que possibilitar ao Comit de Poltica Monetria
(COPOM) operar o sistema de metas de inflao na continuidade na reduo da
taxa bsica de juros (SELIC).
A manuteno da reduo das taxas de juros na economia continuar a
fomentar o cenrio de ampliao do crdito com efeito favorvel para o crescimento
econmico. Para 2007, estima-se um crescimento de 19,74% nas operaes de
crdito total, sendo que na atual pesquisa as operaes de credito para pessoa
fsica podero crescer 24,15% em 2007 e 22,48% em 2008. Enquanto que as
operaes de crdito para pessoa jurdica tambm tm acrscimo para 19,41% em
julho acima de 19,05% projetado em junho, confirmando que a atividade econmica
tem tido maior impulso no perodo recente (FEBRABAN, 2007).
Diante o exposto, pode-se verificar que a estabilidade econmica-financeira
viabilizada pelo governo federal, aumento do ndice de empregos e manuteno do
mesmo, inflao controlada, facilidade de contrao de credito bancrio, cria uma
atmosfera de evoluo do mercado consumidor em geral, pois uma vez que se
ganha mais, consome-se mais.
Balnerio Cambori, mais conhecida como a Capital Catarinense do Turismo,
localiza-se no Litoral Norte de Santa Catarina. Oferece alm de suas praias
paradisacas e atrativos tursticos modernos e inovadores, um comrcio forte e
atuante, durante todo o ano. incontestavelmente um dos principais destinos
tursticos do sul do Brasil e do Mercosul. Por toda a orla, h bares e restaurantes
com msica ao vivo, que oferecem culinria irresistvel em ambientes agradveis.
Sendo assim, ela atrai investidores e empreendedores de todo o pas, dada a
grande afluncia de pessoas para o municpio. Ressalta-se que a localizao
geogrfica da cidade fator relevante, haja visto, estar perto de grande cidades
produtivas do estado, manter vrias Universidades que viabilizam um grande afluxo
de estudantes, estar localizada prxima a uns dos maiores portos do Brasil, o porto
de Itaja, e o de Navegantes, em instalao, e estar margem da BR-101, que a
ligao principal entre o Sul e os demais estados brasileiros. Alm disso, conta-se
com o Aeroporto Internacional de Navegantes, na cidade do mesmo nome, que
facilita sobre maneira o turismo na regio.


58
Balnerio Cambori o segundo municpio mais dinmico de Santa
Catarina. O ranking foi divulgado no Atlas do Mercado Brasileiro da Gazeta
Mercantil pelo segundo ano consecutivo. O Atlas mapeia o poder de
compra, observando a renda da populao, a economia da cidade, aspectos
financeiro, gerao de novos negcios e o ndice de Desenvolvimento
Humano (IDH)
1
.

De acordo com a pesquisa realizada pela Gazeta Mercantil,
a classificao geral, de Balnerio Cambori aparece entre os municpios
considerados acima da Mdia Nacional, no 22 segundo lugar entre os 300
pesquisados o resultado da pesquisa mostra que os investimentos em sade,
educao e infra-estrutura realizados pela administrao municipal com estmulo ao
desenvolvimento dos setores de comrcio, servios e turismo, impulsionaram o
processo de desenvolvimento econmico da cidade.
Referindo-se ao crescimento populacional do estado apontam-se trs regies
metropolitanas catarinenses que registraram um significativo aumento de populao.
O ncleo metropolitano da Foz do Rio Itaja (que engloba Itaja, Balnerio Cambori,
Navegantes e Penha) e sua rea de expanso (Bombinhas, Itapema, Piarras e
Porto Belo) tiveram taxas mdias de crescimento anual de 4,1% e 6,5%,
respectivamente, as maiores entre as 33 regies metropolitanas do pas. E foram
seguidos, em terceiro lugar, pela Grande Florianpolis, que entre 1991 e 2000 viu
sua populao saltar de 530 mil para 709 mil habitantes, a uma taxa de crescimento
de 3,3% ao ano.
Vale tambm a pena notar que as trs regies metropolitanas que registraram
maiores taxas de crescimento populacional na dcada de 90 tm uma forte ligao
com o turismo, Todas elas com municpios que tm entre suas principais atraes as
praias. Como so os casos de Florianpolis, Bombinhas, Itapema e Balnerio
Cambori, por exemplo, (Site Terra, 2007).
Como se pode observar na tabela abaixo, o fluxo de pessoas na temporada
2006/07 bastante significativo.

1
Informaes obtidas no site http://noticias.terra.com.br/brasil/interna/0,,OI152419-EI306,00.html,
disponvel em agosto de 2007.




59
Tabela 3 - Turistas em Balnerio Cambori Temporada 2006/2007
Nacionais Estrangeiros
703.594 262.049
Percentual do total Percentual do total
72,86% 27,14%
Receita (Hospedagem) Receita (Hospedagem)
R$ 91,2 milhes R$ 36,6 milhes
Receita Total Receita Total
R$ 309 milhes R$ 179 milhes
Fonte: IBGE (apud Secretaria de Turismo de Balnerio Cambori, 2007).

Com o aumento da populao regional, como j foi comprovado
anteriormente, renda per capita da populao, esportes, lazer e turismo, infra-
estrutura da cidade, conscincia ecolgica, faz de Balnerio Cambori uma cidade
apropriada para o hbito saudvel de alimentao natural.
Com a atual preocupao com a natureza, em vista da grande devastao
que foi ocorrendo durante muitos anos, a populao est se reeducando, e se
preocupando com sua preservao.
A situao do meio ambiente no mundo desafia a preservar os recursos
naturais e, ao mesmo tempo, possibilitar um desenvolvimento social justo,
permitindo que as sociedades humanas atinjam uma melhor qualidade de vida em
todos os aspectos. A necessidade de consolidar novos modelos de desenvolvimento
sustentvel no pas exige a construo de alternativas de utilizao dos recursos,
orientada por uma racionalidade ambiental e uma tica da solidariedade.
Deve-se tambm reconhecer que se vive em uma sociedade na qual
fundamental partir de uma boa formao e de um slido conhecimento dos
complexos problemas e potencialidades ambientais. Na sociedade conscientizado
de que o modelo vigente de crescimento afeta nosso planeta muito mais do que o
desejado. Tem-se observado que a destruio da natureza, base da vida, atravs da
contaminao e degradao dos ecossistemas crescem em um ritmo acelerado,
motivo pelo qual se torna necessrio reduzir o impacto ambiental para a obteno de
um desenvolvimento ecologicamente equilibrado em curto prazo para todo o planeta.


60
Como instrumento para preservao ambiental, o ser humano tem as leis que
regem a forma de agir com o meio ambiente. Embora muitas vezes estas leis sejam
desobedecidas, tem-se que utilizar os meios existentes a fim de manter os recursos
e ambientes naturais remanescentes.
A legislao brasileira avanou muito nos ltimos anos. O Brasil exps ao
mundo a importncia de se conservar os recursos biticos e naturais presentes nas
florestas para a manuteno da qualidade ambiental do planeta.
A partir desta viso do ecologicamente correto, a propositura do negcio do
restaurante GOOD LIGHT, busca atingir esses objetivos amplamente divulgados
pela mdia nacional e internacional, para a contribuio de uma conscincia
ecolgica mais efetiva na populao brasileira, mais especificamente a catarinense
porque a pesquisadora acredita que atravs de polticas micro e que se alcana o
macro.
Outro fator importante a que se deve ter cuidado o Cdigo de Defesa do
Consumidor, uma lei de ordem pblica, que tem a finalidade de evitar com que o
consumidores tenham qualquer tipo de prejuzo, no qual no pode ser contrariada
nem por acordo entre as partes.


3.1.2 Ambiente Setorial


A cidade de Balnerio Cambori oferece inmeros restaurantes de diversas
especialidades, comida nacional e internacional, redes multinacionais de fast food,
bares e outros. Porm, no existe ainda, um restaurante em que o prprio
consumidor defina os ingredientes e complementos que ele deseja de comida
natural.
Na cidade de Balnerio Cambori, pode-se considerar quatro segmentos
populacionais costumeiros, primeiro aquele que o morador da cidade, o segundo
os estudantes (de fevereiro a dezembro), terceiro os veranistas (de dezembro a
fevereiro, e feriados) e quarto a terceira idade (de fevereiro a maio).
De acordo com a pesquisa de mercado realizada observa-se que dos
questionados ficou entre 19 a 30 anos, correspondendo a 82% de todos os
entrevistados, 67% possuem seu estado civil como solteiro, e 47% tem sua
ocupao como estudantes e 67% possuem uma renda que variam entre R$760,01


61
a R$3.040,00 (vide apndices 2,4,6 e 7). Com esses dados fica possvel identificar
um nicho no mercado, no qual, 84% dos entrevistados possuem o hbito de
alimentar-se fora de casa, um nmero bastante expressivo, pelo nmero de
entrevistados (vide apndice).
Outro resultado obtido que, 37% deles buscam sempre estes servios, e
39% apenas aos fins de semana freqentam restaurantes, o que mostra um pblico
consumidor no segmento alimentcio ( vide apndice 10).
As preocupaes em busca de uma alimentao mais saudvel e mais leve
vem aumentando gradativamente, atravs do questionrio foi possvel perceber
que 58% dos entrevistados sentem falta de restaurantes com este tipo de alimentos,
um nicho que deve ser ainda conquistado, mas que ao longo dos anos iro criar
essa necessidade de um estilo de vida.
Alguns itens so importantes para um bom funcionamento da empresa, e
atravs da pesquisa pode-se identificar que os possveis clientes destacam como
fator de escolha a localizao da empresa, espao para estacionamento, horrio de
atendimento, qualidade dos produtos, formas de pagamento/crdito, tempo de
espera, agilidade no atendimento e comprometimento do atendente (vide apndices
14 a 20). Todos esses itens citados foram identificados como fatores muito
importantes na tomada de deciso ou escolha de um restaurante.
J em relao aos concorrentes, os consumidores esto satisfeitos com os
servios prestados por eles, 71% esto satisfeitos e 17% pouco satisfeitos com a
localizao; 42% esto satisfeitos e 28% pouco satisfeitos com o espao de
estacionamento; 56% satisfeitos com o horrio de atendimento; 55% esto
satisfeitos com a qualidade dos produtos; 51% esto satisfeitos com as formas de
pagamento; 42% esto satisfeitos e 33% pouco satisfeitos com o tempo de espera
para ser atendido; 41% esto poucos satisfeitos e 40% esto satisfeitos com a
agilidade no atendimento; e 65% esto satisfeitos com o comprometimento do
atendente em atend-los bem (vide apndices 21 a 28).
A partir dos dados possvel identificar os pontos fortes e fracos dos
concorrentes, facilitando as estratgias que a GOOD LIGHT deve ter para satisfazer
e criar uma fidelizao com os seus consumidores, uma vez que a cidade de
Balnerio Cambori, por ser uma cidade litornea, possui uma grande sazonalidade,
nesse sentido o diferencial precisa estar na qualidade dos seus servios prestados.


62
J os fornecedores, a empresa precisar inicialmente de vrias empresas
para comprar todos os aparatos necessrios para o funcionamento do restaurante,
como computador, mquina de carto de crdito, refrigerador, chapa, geladeira,
pratos, bandejas, talheres, copos plsticos, guardanapos, liquidificador, entre outros.

3.1.2 Matriz SWOT

Para a abertura de um negcio essencial que se faa uma pesquisa de
mercado, com uma anlise do macroambiente e setorial, para que o empreendedor
esteja preparado com as possiveis ameaas, oportunidades, foras e fraquezas que
a empresa pode vir a sofrer.
Nas ameaas e oportunidades, refere-se ao macroambiente em que a
empresa est inserida. J as foras e fraquezas so com a anlise setorial, no qual
no caso da GOOD LIGHT, as informaes foram obtidas a partir dos questionrios
aplicados.
A seguir, no quadro 4, pode-se visualizar a Matriz SWOT do restaurante
GOOD LIGHT.

AMEAAS OPORTUNIDADES
Falta de hbito das pessoas em comer
alimentos saudveis;
O surgimento de novos concorrentes na regio
que ofeream servios semelhantes;
Aumento na taxa de juros e inflao.
Crescimento do mercado consumidor, em busca
de uma nova opo de comida saudvel;
Possibilidade de o setor obter vantagens e
incentivos fiscais, referente aos impostos
exercidos no estado, pela inscrio no Sistema
Simples.


FORAS FRAQUEZAS
Concorrentes;
Qualidade nos produtos e servios;
Local para estacionamento;
Formas de pagamento;
Horrio de funcionamento.
Inexperincia dos proprietrios;
Boa localizao dos concorrentes;
Tempo para conquistar e manter clientes fixos.


Quadro 4- Anlise SWOT realizada pela acadmica.
Fonte: Baseada em dados secundrios e primrios


63
3.2 Definio da empresa

A GOOD LIGHT ser registrada como uma Micro Empresa LTDA
2
, composta
de dois scios, sendo um idealizador do restaurante e que ser seu principal
gerente, e o outro sendo responsvel pelo capital investido
A empresa vem oferecer uma nova proposta de comida natural no qual o
prprio cliente escolhe, dentro dos itens oferecidos no restaurante, a sua opo de
salada, molhos e grelhados. Outra proposta tornar o horrio de alimentao um
momento de descontrao em um ambiente de agradvel convivncia.

a) Misso

A misso do restaurante GOOD LIGHT proporcionar uma alimentao
saudvel e gostosa, com qualidade, rapidez e com competitivos preos.

b) Viso

Tornar uma empresa de renome na cidade de Balnerio Cambori, obter uma
excelente lucratividade e oferecer servios de qualidade.

c) Objetivo

O objetivo do negcio crescer em 3% a.a.

d) Equipe gerencial

De acordo com Lacombe (2005, p.18) equipe um pequeno nmero de
pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com um propsito,
metas de desempenho e abordagem comum, e pelos quais se mantm mutuamente
responsveis.



2
Em anexo I segue o Modelo Bsico de Contrato Social de uma sociedade Limitada.


64
O restaurante ser composto de:

Um scio trabalhando na gerencia do restaurante;
Um scio capitalista, que entrar com os recursos para viabilizar o negcio,
mas que no trabalhar na empresa;
Sete colaboradores em dois turnos, sendo:
o Gerente
o 4 ajudantes de cozinha;
o 2 atendentes.











Figura 4: Organograma da empresa



e) Estratgia do Negcio

A estratgia que a empresa adotar ser a estratgia genrica de enfoque na
diferenciao, no qual visa suprir as necessidades e desejos dos clientes. Esta
estratgia busca um grupo selecionado no qual procuram servios diferenciados e
com qualidade.




Proprietrio 1 Proprietrio 2
Gerente
Auxiliar de cozinha 1 Auxiliar de cozinha 2 Atendente 1
Atendente 2
Auxiliar de cozinha 3 Auxiliar de cozinha 4


65
3.2.1 Plano de Marketing

A GOOD LIGHT ser vista como um lugar onde as pessoas se sintam a
vontade e se alimentem bem, com prazer e rapidez.
O restaurante desenvolver aes de marketing incentivando as pessoas a
criarem o hbito de freqentar o estabelecimento atravs de uma poltica de
fidelidade. Uma das aes aplicadas ser a entrega de um carto, chamado carto
fidelidade, no dia de sua primeira visita (consumao). A cada visita o cliente
receber um carimbo no seu carto fidelidade. Ele ter direito a uma refeio
gratuita quando alcanar o nmero de dez carimbos em seu carto.
A empresa estar iniciando o investimento em publicidade e propaganda
quinze dias antes da abertura do restaurante, em locais estratgicos, tais como
universidades, centros empresariais, escritrios e academias.

Produto

Variedade com qualidade nos produtos;
Produtos que sejam bem equilibrados em calorias e aprovados por
nutricionista;
Marketing de relacionamento, e programa de fidelidade.

Preo

Para a determinao do preo de venda dos produtos, ser levado em
considerao o custo da matria prima e os preos praticados pelos concorrentes.
Promoo

Carimbos para o programa de fidelidade;
Aniversariante no paga desde que traga quatro acompanhantes.
Campanha publicitria para a conscientizao da populao em geral, para o
consumo de alimentos naturais como fonte de sade e bem estar para todas
as faixas etrias.



66
Atualmente, um grave problema o da obesidade infantil, pela falta de
ingesto de alimentos naturais. Este ser um item da campanha, bem como o grupo
da melhor idade como forma de equilibrar os ndices de lipdios (colesterol e
triglicrides). Aos jovens, direcionando a campanha para a boa forma fsica e um
estilo de vida ecologicamente correto. Para aqueles que j esto em dieta de
emagrecimento ser uma opo de alimentao com baixo teor calrico sem
prejudicar o lazer.

Distribuio

A promoo da empresa ser realizada atravs de psteres em locais
estratgicos, como universidades, centros empresarias e academias. No entanto, o
marketing de boca a boca muito expressivo, alm de no ter custos financeiros
para a empresa. Ser buscada excelncia na qualidade dos produtos e servios
prestados, fazendo com que os clientes sejam os principais vendedores da empresa.

A partir do quadro 5, possvel visualizar as aes que sero tomadas, como
sero tomadas, quem sero os responsveis, bem como quando sero aplicadas.


O que? Como? Quem? Quando?
Programa de
fidelizao
Toda a vez que um cliente
for ao restaurante, receber
um carimbo no seu carto.
Ao completar 10, receber
uma alimentao gratuita.
Gerente Iniciar este
programa a partir
da abertura da
empresa.
Propaganda Sero distribudos panfletos
e colados cartazes sobre o
restaurante em locais
estratgicos, como
universidades, centros
empresariais, escritrios e
academias.
Gerente e
atendentes
15 dias antes da
abertura.
Distribuio dos
alimentos
Os alimentos sero
preparados e consumidos no
prprio ambiente do
shopping.
Atendentes Todos os dias de
funcionamento da
empresa.
Promoo dia do
aniversariante
No dia do aniversrio do
cliente, levando mais quatro
pessoas, ele ser isento do
Gerente Iniciar este
programa a partir
da abertura da


67
pagamento. empresa.
Preo Os preos das refeies
sero variados, dependendo
do tipo de cada
acompanhamento escolhido
pelo cliente, podendo variar
de R$8,00 a R$14,00 o prato
da refeio.
Gerente Ter este valor a
partir da abertura
do restaurante.
MIX de produtos O restaurante ter um
grande nmero de
variedades de produtos
disponveis para a escolha
do prato que o cliente
desejar
Gerente Ter esta
variedade de
produtos a partir
da abertura do
restaurante.
Cardpio
equilibrado
O restaurante contratar
uma nutricionista para fazer
as dosagens em colaria de
cada produto.
Nutricionista Ser contratado o
profissional dois
meses antes da
abertura do
restaurante.
Campanha
publicitria de
conscientizao
Ser realizada uma
campanha publicitria com
distribuio de folhetos e
psteres para a
conscientizao da
importncia do consumo de
alimentos saudveis para
todas as faixas etrias
Gerente Iniciar este
programa a partir
da abertura da
empresa.

Quadro 5: Aes de Marketing
Fonte: realizado pela acadmica.




3.2.2 Plano de Recursos Humanos

Para o recrutamento de pessoal, a empresa GOOD LIGHT, ir contratar uma
agncia de recrutamento, havendo uma seleo e aplicao de testes, para a
escolha dos auxiliares de cozinha e atendentes.
Aps a escolha, estes funcionrios passaro por um treinamento, no qual
ser explicada a forma de se trabalhar, de manusear os alimentos, atender o pblico
e o uso apropriado de suas vestimentas. O atendimento dever ser padronizado,
independentemente do dia, da hora e do funcionrio, para que os clientes sejam
sempre recebidos e atendidos da melhor forma possvel.
O quadro de mo-de-obra ser dimensionado em 7 empregados, sendo:


68

o Gerente: ser o responsvel pela gesto dos funcionrios, otimizao
dos custos, compra da matria-prima, ou seja, responsvel pelo o
funcionamento da empresa.
o 4 Auxiliares de cozinha: tero como funes fazer a preparao dos
alimentos selecionados pelo cliente, fazer os grelhados e preparar os
sucos (2 em cada turno).
o 2 Atendentes: tero como funes atender o cliente da melhor forma
possvel, com agilidade, rapidez e eficincia (1 por turno).
o Nutricionista (terceirizado): o nutricionista ter que balancear e dosar
as calorias de cada produto oferecido no estabelecimento.

A remunerao dos funcionrios sero:

o Gerente: R$ 800,00
o Auxiliar de cozinha: R$ 500,00
o Atendente: R$ 400,00
o Servio Terceirizado - Nutricionista:R$ 700,00
o Servio Terceirizado Contabilidade: R$160,00

A empresa oferecer como complementao salarial aos seus empregados
alimentao e vale transporte.


3.2.3 Plano Operacional

O restaurante GOOD LIGHT ser instalado no Atlntico Shopping, na cidade
de Balnerio Cambori, numa rea de 30 m, localizada na praa de alimentao do
shopping
O horrio de atendimento ser de segunda a domingo das 10 horas s 22
horas, dividido em dois turnos de funcionamento de 6 horas.
Como o restaurante servir alimentos naturais importante que os clientes
saibam a procedncia dos mesmos. Para tal, os alimentos estaro expostos a


69
apreciao para que no haja duvida da qualidade dos mesmos. Outro ponto a ser
destacado a higienizao dos alimentos e o asseio dos funcionrios com o uso de
luvas e toucas no manuseio dos produtos.

O atendimento ao cliente se dar:

1) o cliente receber uma folha onde constam todos os itens disponveis para
a montagem de sua salada, o qual, dever assinalar as suas preferncias;
2) Uma vez escolhido os itens, os funcionrios montaro o pedido, e em
seguida, levaro ao balco para a entrega do cliente;
3) Como sero oferecidos sucos, refrigerantes e gua, os clientes far sua
escolha, o qual ser servido junto com a salada.

Na figura 5, possvel visualizar o cardpio no qual ser entregue ao cliente
para a escolha dos itens de sua preferncia.


70


Figura 5 - Cardpio
Fonte: realizado pela acadmica

A empresa utilizar a infra-estrutura disponvel do Shopping como as cadeiras
e mesas na praa de alimentao, banheiros coletivos, estacionamento, segurana.
A GOOD LIGHT fica responsvel pela montagem do balco e infra-estrutura interna,
com geladeira para acondicionar os alimentos perecveis, geladeira para as bebidas,
grelha, liquidificador, pratos, talheres, bandejas, copos, guardanapos, caixa
eletrnica, enfim, tudo que for pertinente para o bom funcionamento do restaurante.
Para obter uma melhor aparncia e um visual mais bonito e agradvel aos
clientes, ser contratado um arquiteto, no qual far a obra necessria. possvel
visualizar a planta baixa e frente do restaurante nos apndices 29 e 30.


71
3.2.4 Plano Financeiro

Este tpico destina-se a apresentao do plano financeiro do restaurante
GOOD LIGHT, no qual ser apresentado em forma de planilhas financeiras feitas no
Microsoft Office Excel, facilitando assim, a visualizao dos dados.
Para a abertura do restaurante a empresa iniciar com saldo de caixa de
R$80.000,00 prprios, no qual, sero utilizados no Investimento Inicial R$ 65.479,27,
assim discriminados: obras civis, equipamentos, mquinas, mveis e utenslios e
despesas pr-operacionais. A seguir na Tabela 4 possvel visualizar o Investimento
Inicial.

Tabela 4 Investimento Inicial

INVESTIMENTO INICIAL
Descrio Quantidade Valor Unit. Total
Obras Civis
Reforma da loja 1 50.000,00 50.000,00
SUB TOTAL 50.000,00
Equipamentos
Computador 1 2.000,00 2.000,00
Linha telefnica 1 30,00 30,00
Impressora fiscal 1 1.000,00 1.000,00
Mquina de senha 1 1.000,00 1.000,00
Software 1 500,00 500,00
SUB TOTAL 4.530,00
Mquinas
Coifa GE systhesis 90 cm 1 R$ 1.000,00 1000,00
Freeezer Horizontal Eletrolux H500 1 R$ 1.599,00 1599,00
Grelha 1 R$ 1.300,00 1300,00
Processador Walita Master 2 R$ 229,00 458,00
Refrigerador Consul horizontal 1 R$ 878,24 878,24
Liquidificador britnia 3 R$ 61,51 184,53
SUB TOTAL 5.419,77
Mveis e Utenslios
Bacias plsticas 10 6,00 60,00
Banedejas 150 6,90 1035,00
Cadeira para o caixa 1 60,00 60,00
Panelas 10 15,00 150,00
Pares de talheres (garfo e faca) 200 7,05 1410,00
Pegador de salada 3 4,50 13,50
Pegador grelhados 3 7,00 21,00
Pratos 200 6,40 1280,00
SUB TOTAL 4029,50
Despesas Pr-Operacionais
Marketing de divulgao 1 R$ 500,00 500,00
Nutricionista 1 R$ 500,00 500,00
Impresso dos cardpios 10000 R$ 0,05 500,00
SUB TOTAL 1.500,00

TOTAL DE INVESTIMENTOS INICIAIS 65.479,27

Fonte: Dados primrios


72
Como a empresa possui um MIX muito grande de produtos, o seu custo
varivel ser de R$ 20.600,65 mensal. Um valor alto, porm sero produtos de boa
qualidade e diferenciados. A baixo segue a Tabela 5 com os produtos discriminados.

Tabela 5 Discriminao Custos Variveis

DISCRIMINAO CUSTOS VARIVEIS
MENSAL
Descrio Unid. Medida Custo/ Unid. Quant. Total Produtos

Abacaxi Unidade 2,15 200,00 430,00
Acar em Sachet Kg 12,00 50,00 600,00
Agrio Unidade 1,99 150,00 298,50
gua Mineral com gs Garrafa 0,48 200,00 96,00
gua Mineral sem gs Garrafa 0,42 200,00 84,00
Alface Unidade 0,40 350,00 140,00
Aspargos Kg 10,35 30,00 310,50
Azeitona Kg 10,23 20,00 204,60
Batata palha Kg 7,29 70,00 510,30
Beterraba Kg 8,00 30,00 240,00
Brcolis Unidade 0,69 300,00 207,00
Cenoura Kg 1,58 300,00 474,00
Copos Plsticos Unidade 0,12 3.500,00 420,00
Ervilha Kg 2,75 40,00 110,00
Fil Mignn Kg 22,90 100,00 2.290,00
Guardanapos Unidade 0,01 10.000,00 100,00
Laranja Kg 1,25 100,00 125,00
Manga Kg 1,79 100,00 179,00
Massinha parafuso Pacote 1,10 100,00 110,00
Melo Kg 2,39 100,00 239,00
Milho Kg 3,15 40,00 126,00
Morango Bandeja 1,95 120,00 234,00
Ovo Dzia 1,88 300,00 564,00
Palmito Kg 6,45 60,00 387,00
Po de forma Pacote 2,00 100,00 200,00
Passas Kg 12,00 30,00 360,00
Peito de frango Kg 7,85 100,00 785,00
Pepino Kg 6,45 50,00 322,50
Picanha Kg 20,93 100,00 2.093,00
Pimento Cru Kg 5,95 30,00 178,50
Polpa de suco Pacote 0,50 2.000,00 1.000,00
Presunto Kg 7,89 70,00 552,30
Queijo Mussarela Kg 7,75 75,00 581,25
Refrigerantes Lata 0,95 2.000,00 1.900,00
Ricota Kg 8,33 40,00 333,20
Rcula Mao 1,10 300,00 330,00
Sal em Sachet Kg 9,00 30,00 270,00
Salmo Kg 19,50 100,00 1.950,00
Temperos para os molhos Kg 30,00 4,00 120,00
Tomate Kg 2,85 200,00 570,00
Tomate Seco Kg 12,32 50,00 616,00
Kani kama Kg 19,5 20,00 390,00

TOTAL CUSTOS VARIVEIS 20.600,65

Fonte: Dados primrios


73
J nos seus custos fixos da empresa, como gua, luz, aluguis ter um gasto
de R$ 11.506,20, como mostra a Tabela 6 a baixo.

Tabela 6 - Custos Fixos
CUSTOS FIXOS
Descrio Custo Totais

gua, Luz e Telefone 1.000,00
Aluguis e Condomnios 5.480,00
Aluguel da mquina de carto de crdito( VISA e Master) 145,00
Marketing & Publicidade 200,00
Material de Limpeza 200,00
Material de Escritrio 100,00
Depreciao 272,90
Manuteno & Conservao 200,00
Seguros 431,20
Mo de Obra Indireta c/ Encargos 3.477,10

TOTAL CUSTOS FIXOS 11.506,20
Fonte: Dados primrios

Para o pagamento da mo de obra dos funcionrios, autnomos e do pr-
labore a GOOG LIGHT ter um custo de R$5.455,72(demonstrado na Tabela 7).
Tendo no final um custo total de despesas mensais de R$ 40.562.57.

Tabela 7 Custo Mo de Obra
CUSTO MO DE OBRA
Descrio Valor Unit. Quant. Valor Total
Funcionrios
Auxilar de cozinha 500,00 4 2.000,00
Atendente 400,00 2 800,00
Gerente 800,00 1 800,00
SUB TOTAL 1.700,00 3.600,00
FGTS(8%) 288,00
FGTS reciso (4%) 144,00
Proviso de frias (11,11%) 399,96
Proviso 13 (8,33%) 299,88
FGTS sobre frias e 13. (2,33%) 83,88
Vale transporte + alimentao 150 7 1.050,00
Total de encargos e provises 2.265,72
Autnomo
Contabilidade 190 1 190,00
Pr-labore 1500 2 3.000,00
SUB TOTAL 3.190,00

TOTAL MO DE OBRA 5.455,72
Fonte: Dados primrios


74
O restaurante pretende vender 100(cem) refeies dirias, dando um total por
ms de 3.000 (trs mil) pratos. Como no existir pratos prontos no restaurante, pois
o prprio cliente que escolhe os itens e o acompanhamento, foi feito 4(quatro)
opes, sendo a escolha e 6(seis) itens mais o acompanhamento, no qual cada
acompanhamento ter um valor na refeio. A seguir, na tabela 8 possvel
visualizar a projeo de vendas mensais, tendo um total mensal de R$43.070,00.

Tabela 8 Projeo de Vendas

VENDAS
Servios Oferecidos
Quant. de refeies/
mensal Valor unit.
Valor total do
ms

Opo 1 - 6 itens + peito de frango
grelhado 750 R$8,00 6.000,00
Opo 2 - 6 itens + fil mignn
grelhado 750 R$12,00 9.000,00
Opo 3 - 6 itens + picanha grelhada 750 R$12,00 9.000,00
Opo 4 - 6 itens + salmo grelhado 750 R$14,00 10.500,00
gua mineral sem gs 200 R$1,50 300,00
gua mineral com gs 180 R$1,50 270,00
Sucos 2.000 R$2,75 5.500,00
Refrigerantes 1.000 R$2,50 2.500,00

TOTAL VENDAS 43.070,00


No Fluxo de Caixa possvel perceber que ao primeiro ms, a empresa ter
um Lucro Liquido de R$15.115,06, e que a cada ms ter um crescimento de
aproximadamente 34% mensais no lucro, aproximadamente R$5.000 (cinco mil).
Pode-se visualizar a seguir o Fluxo de Caixa mensal da empresa GOOD
LIGHT para o ano de 2008.










75
Tabela 9 Fluxo de Caixa Mensal


Fonte: Dados primrios




FLUXO DE CAIXA PROJETADO MENSAL
JAN./2008 FEV./2008 MAR./2008 ABR./2008 MAI./2008 JUN./2008 JUL./2008 AGO./2008 SET./2008 OUT./2008 NOV./2008 DEZ./2008
1. Saldo de caixa inicial 80.000,00 20.243,37 25.336,52 29.869,42 33.903,71 37.494,22 40.689,78 43.533,82 46.065,02 43.229,48 50.322,75 52.107,17
2. Investimento Inicial 65.479,27
SUB TOTAL 14.520,73 20.243,37 25.336,52 29.869,42 33.903,71 37.494,22 40.689,78 43.533,82 46.065,02 43.229,48 50.322,75 52.107,17
3. Entrada
3.1 Receita de vendas 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00
SUB TOTAL VENDAS 57.590,73 63.313,37 68.406,52 72.939,42 76.973,71 80.564,22 83.759,78 86.603,82 89.135,02 86.299,48 93.392,75 95.177,17
4. Despesas
4.1 (-) Desepesas com produo 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65
4.2 (-) Despessas com mo de
obra direta 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72
4.3 (-) Despesas com autnomos 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00
4.4 (-) Despesas Pr-labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
4.5 (-) Despesas custo fixo 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20
SUB TOTAL SADAS 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57
5. Saldo no Perodo 17.028,16 22.750,80 27.843,95 32.376,85 36.411,14 40.001,65 43.197,21 46.041,25 48.572,45 45.736,91 52.830,18 54.614,60
6. Tributos
6.1SIMPLES Nacional(4%) 681,13 910,03 1.113,76 1.295,07 1.456,45 1.600,07 1.727,89 1.841,65 1.942,90 1.829,48 2.113,21 2.184,58
6.2(-) Alquota IR (15%) 2.554,22 3.412,62 4.176,59 4.856,53 5.461,67 6.000,25 6.479,58 6.906,19 7.285,87 6.860,54 7.924,53 8.192,19
7. FLUXO DE CAIXA LQUIDO 15.155,06 20.248,21 24.781,12 28.815,40 32.405,91 35.601,47 38.445,51 40.976,71 43.229,48 40.705,85 47.018,86 48.607,00


76
E na Tabela 10, possvel analisar o Fluxo de Caixa anual de 2008 e as
projees de 2009 e 1010 com o crescimento de 3%a.a.

Tabela 10 Fluxo de Caixa Anual

FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANUAL
TOTAL 2008 TOTAL 2009 TOTAL 2010
1. Saldo de caixa inicial 502.795,27 517.879,13 533.415,51
2. Investimento Inicial
SUB TOTAL 437.316,00 450.435,49 463.948,55
3. Entrada
3.1 Receita de vendas 516.840,00 532.345,20 548.315,56
SUB TOTAL VENDAS 954.156,00 982.780,69 1.012.264,11
4. Despesas
4.1 (-) Desepesas com produo 247.207,80 254.624,03 262.262,76
4.2 (-) Despessas com mo de obra direta 27.188,64 28.004,30 28.844,43
4.3 (-) Despesas com autnomos 38.280,00 39.428,40 40.611,25
4.4 (-) Despesas Pr-labore 36.000,00 37.080,00 38.192,40
4.5 (-) Despesas custo fixo 138.074,40 142.216,63 146.483,13
SUB TOTAL SADAS 486.750,84 501.353,37 516.393,97
5. Saldo no Perodo 467.405,16 481.427,32 495.870,14
6. Tributos
6.1SIMPLES Nacional(4%) 18.696,21 19.257,09 19.834,81
6.2(-) Alquota IR (15%) 70.110,77 72.214,10 74.380,52
7. FLUXO DE CAIXA LQUIDO 415.990,60 428.470,31 441.324,42

Fonte: Dados primrios


A partir dos dados apresentados possvel identificar o Ponto de Equilbrio, o
qual est apresentado de forma matematicamente abaixo.

PONTO DE EQUILBRIO
Legenda:
R* - Faturamento no ponto de equilbrio
CF - Custo Fixo
MC - Margem de Contribuio
F - Faturamento


O ponto do equilbrio representado a cima o valor onde a empresa no ter
nem lucro e nem prejuzo. Sendo um instrumento gerencial, onde o empreendedor
deve observar se o volume de refeies que esto sendo vendidos atende ao nvel
adequado para suprir os custos das despesas fixas.
R* = CF/MC x F
R* = 7.760,94


77
E para demonstrar o tempo de retorno do investimento inicial, usa-se a
ferramenta Payback, que usada pelas pequenas empresas como uma medida de
risco, como critrio de deciso ou apoio para as tcnicas mais sofisticadas.





Segundo o resultado, em 4 meses a empresa ter recuperado seu
investimento, tendo no entanto um alto grau de atratividade, pois quanto menor o
tempo, mais interessante fica o negcio.




























PAYBACK = Investimento Inicial/ Lucro Lquido
PAYBACK = 65.479,27/15.115,06 = 4 meses


78
4. CONSIDERAES FINAIS


O empreendimento proposto um restaurante de comidas saudveis,
denominado GOOD LIGHT. O restaurante ser montado na praa de alimentao
do Atlntico Shopping, dado ao grande afluxo de pessoas, segurana,
estacionamento e todos os servios oferecidos pelo shopping.
O espao da loja no ser grande, 30m, porm atrativo, higienizado e com
atendimento de excelncia, como forma de fidelizao de clientela.
O cardpio oferecido ser apenas de saladas e grelhados, os quais sero
selecionados atravs de folheto com a discriminao dos alimentos disponveis,
quais sejam, legumes, verduras, frutas, gros, e carnes grelhadas.
O valor mdio de uma refeio no GOOD LIGHT ser de aproximadamente
R$8,00 (oito reais) a R$14,00 (quatorze reais), dependendo do acompanhamento
escolhido, tornando-a acessvel a todas as camadas sociais.
A escolha por Balnerio Cambori, SC, se deu por ser uma cidade ecltica.
Ela agrega vrios segmentos populacionais e, alm disso, uma cidade de veraneio
famosa. A sua populao durante o ano de 100 mil habitantes, chegando a
aproximadamente 1 milho no vero.
Outro motivo da escolha foi devido ao crescimento da Universidade UNIVALI
e outras transformando-a em um plo universitrio. Os estudantes de maneira geral
so conscientes da necessidade de se comer alimento natural quer pela sade quer
pela prtica de esportes, alm disso, os estudantes normalmente tm um oramento
enxuto, o que lhes impede de freqentar restaurantes caros.
Por outro lado, h um grande nmero de aposentados, que se mudaram do
interior para Balnerio Cambori, por ser uma cidade litornea, de clima ameno. Em
geral um grupo que necessita comer alimentos saudveis por uma questo de
sade, e muitas vezes receitadas pelos mdicos. A opo sugerida pelo GOOD
LIGHT seria conveniente para esse segmento tambm.
Da mesma forma, o nmero de turistas que chegam para passar as frias de
vero na cidade, faz com que o nmero cresa para 1 milho de pessoas. Eles
geralmente no querem cozinhar em casa, mas nem sempre querem comer


79
alimentos de alto valor calrico. A GOOD LIGHT seria uma nova opo de refeies
leves e tambm acessveis.
Alm de destacar a diversidade de pessoas que podero se valer das
inovaes propostas pela GOOD LIGHT, o estudo financeiro feito atravs de
pesquisas e direcionados ao negcio, mostrou claramente a viabilidade de abertura
do empreendimento e rpido retorno financeiro.






























80
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


ARAJO, Luis Csar G. de. Organizaes, sistemas e mtodos e as ferramentas
de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto
pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: editora Atlas, 2001.

BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negcios: Estratgia para
Micro e Pequenas Empresas. Barueri, SP: Manole, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizaes. So Paulo: Editora Atlas, 2004.

CURY, Antonio. Organizaes e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Editora Atlas, 1995.

DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura Editores Associados,
1999.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

FEDERAO BRASILEIRA DOS BANCOS (FEBRABAN). Pesquisa Febraban de
Projees e Expectativas de Mercado. Disponvel
em:<http:www.febraban.org.br>, acesso em 2 de agosto de 2007.

GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Editora
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GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo: Editora
Harbra Ltda, 1997.

HISRICH, Robert D; PETERS, Michel P. Empreendedorismo. So Paulo ; Editora
Bookman, 2006.
IBGE - As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Servios no Brasil 2001.
Estudos & Pesquisas Informao Econmica Nmero 1. Rio de Janeiro: Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE, 2003.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias.
So Paulo: Saraiva, 2005.


81
MATTAR, Fause Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. So
Paulo: Editora Atlas, 1999.

Modelo Bsico de Contrato Social Sociedade Limitada. Disponvel em:
<http://www.dnrc.gov.br/Servicos_dnrc/Orientacoes_e_modelos/modelo_basico_cont
rato.htm>, acesso em 10 de outubro de 2007.

NAKASHIMA, Norio. Gesto do Empreendedorismo como Fonte de Vantagem
Competitiva. So Paulo: EAESP/FGV, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prtica. So Paulo: Atlas, 2001.

PORTER, M. Competio: estratgias competitivas essenciais, Rio de Janeiro:
Campus, 1999.

(______) Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

RICHARDSON, Roberto Jerry at al. Pesquisa Social: Mtodos e Tcnicas. So
Paulo: Atlas, 1999.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em
Administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertao e
estudo de caso. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

SALIM, Cesar Simes [ et al ]. Administrao empreendedora: teoria e prtica
usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

SEBRAE, N. Plano de prioridades Sebrae - Na: arranjos produtivos locais variveis
determinantes. Disponvel em: < www.reinvencao.sebrae.com.br>, 2006.

(______) Disponvel em :
<http://www.sebraesp.com.br/principal/melhorando%20seu%20negcio/orientaes
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Site Terra. SC destaque de desenvolvimento humano Disponvel em
<http://noticias.terra.com.br/brasil/interna/0,,OI152419-EI306,00.html>, acesso em:
agosto de 2007.






82













ANEXO

















83
ANEXO I Modelo Bsico de Contrato Social Sociedade Limitada


CONTRATO DE CONSTITUIO DE:
____________________________________________________
1. Cicrano, (nome completo), nacionalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de
nascimento (se solteiro), profisso, n. do CPF, documento de identidade, seu nmero, rgo
expedidor e UF onde foi emitida (documentos vlidos como identidade: carteira de identidade,
certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, Carteira Nacional de Habilitao modelo com base na Lei n. 9.503, de 23.9.97), domiclio e
residncia (tipo e nome do logradouro, nmero, bairro/distrito, municpio, Unidade Federativa e CEP)
e
2. Beltrano ..................................................................................................................... (art. 997, l ,
CC/2002);
(se for scio pessoa jurdica ver forma de qualificao e demais disposies da Resoluo JUCESC
01/03 e IN 98/2003 e se scio estrangeiro, mencionar tambm a situao do visto se permanente
ou no e demais disposies da Resoluo JUCESC 01/03, IN 98/2003 e IN 76/1998. Se houver
procurador ou representante/assistente, vir orientaes na Resoluo JUCESC 01/03 e IN 98/2003).
Constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes clusulas:
1 A sociedade girar sob o nome empresarial ............................. e ter sede e domiclio na
(endereo completo: tipo, e nome do logradouro, nmero, complemento, bairro/distrito, municpio,
Unidade Federativa e CEP). (art. 997, II, CC/2002)
2 O capital social ser R$ .................................. (.............................. reais) dividido em ..............
quotas de valor nominal R$ ...... (............ reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do Pas,
pelos scios:
Fulano de Tal ................. n. de quotas ............. R$ ...........
Beltrano de Tal ............... n. de quotas............. R$............. (art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055,
CC/2002)
3 O objeto ser .................................................... (no copiar do que diz o cdigo CNAE pois nem
sempre o mesmo est descrito em gnero e espcie, conforme exigncia do Decreto 1.800/96)
4 A sociedade iniciar suas atividades em ............. e seu prazo de durao indeterminado. (art.
997, II, CC/2002)
5 As quotas so indivisveis e no podero ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o
consentimento do outro scio, a quem fica assegurado, em igualdade de condies e preo direito de
preferncia para a sua aquisio se postas venda, formalizando, se realizada a cesso delas, a
alterao contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)
6 A responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem
solidariamente pela integralizao do capital social. (art. 1.052, CC/2002)
7 A administrao da sociedade caber COLOCAR O NOME DO(S) ADMINISTRADOR (ES) com os
poderes e atribuies de ........................................... autorizado o uso do nome empresarial, vedado,
no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigaes seja em favor de
qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imveis da sociedade, sem
autorizao do outro scio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002)
8 Ao trmino da cada exerccio social, em 31 de dezembro, o administrador prestar contas
justificadas de sua administrao, procedendo elaborao do inventrio, do balano patrimonial e
do balano de resultado econmico, cabendo aos scios, na proporo de suas quotas, os lucros ou
perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002)
9 Nos quatro meses seguintes ao trmino do exerccio social, os scios deliberaro sobre as contas
e designaro administrador (es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, 2
o
e art. 1.078, CC/2002)
10 A sociedade poder a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependncia, mediante
alterao contratual assinada por todos os scios.


84
11 Os scios podero, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a ttulo de pro labore,
observadas as disposies regulamentares pertinentes.
12 Falecendo ou interditado qualquer scio, a sociedade continuar suas atividades com os
herdeiros, sucessores e o incapaz. No sendo possvel ou inexistindo interesse destes ou do(s)
scio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres ser apurado e liquidado com base na situao
patrimonial da sociedade, data da resoluo, verificada em balano especialmente levantado.
Pargrafo nico O mesmo procedimento ser adotado em outros casos em que a sociedade se
resolva em relao a seu scio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002)
13 O(s) Administrador (es) declara(m), sob as penas da lei, de que no est (o) impedidos de
exercer a administrao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenao criminal, ou por
se encontrar (em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a
cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato, ou
contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da
concorrncia, contra as relaes de consumo, f pblica, ou a propriedade. (art. 1.011, 1,
CC/2002)
Inserir clusulas facultativas desejadas.
14 Fica eleito o foro de ............ para o exerccio e o cumprimento dos direitos e obrigaes
resultantes deste contrato.
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em _______ vias.
_____________, ___ de ___________de _____
Local data
_________________________ ______________________
Cicrano Beltrano

Visto: ______________ (OAB/SC 00000)
Nome



















85













APNDICES
























86
Apndice 1

QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE MERCADO


1. Dados Pessoais

Idade: at 18 anos 19 a 30
31 a 43 44 a 56 acima de 56

Sexo: Feminino Estado Civil: . Solteiro Divorciado
Masculino . Casado Vivo

Nvel de instruo
at 4 srie incompleto
4 srie completo 1 grau incompleto
1 grau completo 2 grau incompleto
2 grau completo Superior incompleto
Superior completo Ps-graduao ou Superior

Ocupao
Estudante Dona de casa ou similar
Desempregado Profissional liberal
Fornecedor de pequenos servios
Arteso / confeccionista Empresrio
Educador Agricultor
Funcionrio Pblico comercirio Industririo
Aposentado Outros

Renda em R$:
at 380,00
380,01 a 760,00 760,01 a 1520,00
1520,01 a 3.040,00 3.040,01 a 6.080,00
6.080,01 a 12.160,00 12.160,01 a 24.320,00
24.320,01ou superior No respondeu
2. Voc possui o habito de alimentar-se fora de casa?
SIM NO

3. Voc normalmente procura o shopping ou vai a restaurantes de rua?
Shopping Rua

4. Quantas vezes por ms?
Sempre Aos fins de semana A cada 15 dias Uma vez por ms Raramente

5. Que tipo de alimento voc normalmente procura?
Fast- food Comida a kilo Comida natural Comida italiana Outros

6. Voc sente falta de um restaurante com comidas mais leves e saudveis?
SIM NO



87
7. Por favor, indique, qual a importncia dos itens abaixo para sua deciso ou escolha de um restaurante.
Muito
importante
Importante Pouco
Importante
No
importante
No opina
Facilidade de acesso ao (localizao)
Espao de estacionamento
Horrio de atendimento
Qualidade dos produtos
As formas de crdito / pagamento
oferecidas

Tempo de espera at ser atendido
Agilidade durante o atendimento
O comprometimento do atendente em
atende-lo bem


8. Por favor, indique a baixo o grau de satisfao com os concorrentes.

Muito
Satisfeito
Satisfeito Pouco
satisfeito
Insatisfeito No opina
Facilidade de acesso ao (localizao)
Espao de estacionamento
Horrio de atendimento
Qualidade dos produtos
As formas de crdito / pagamento
oferecidas

Tempo de espera at ser atendido
Agilidade durante o atendimento
O comprometimento do atendente em
atende-lo bem















88
Apndice 2

Idade
5%
82%
9%
2%
2%
At 18 anos
19 a 30
31 a 43
44 a 56
Mais de 56



Apndice 3

Sexo
49%
51%
Feminino
Masculino







89
Apndice 4

Estado Civil
67%
28%
5%
Solteiro
Casado
Divorciado



Apndice 5


Nvel de Instruo
2%
5%
77%
9%
7%
2Grau
Incompleto
2Compelto
Completo
Superior
Incompleto
Superior Completo
Ps-graduaao ou
Superior





90
Apndice 6

Ocupao
47%
5%
9%
2%
5%
9%
23%
Estudante
Profissional liberal
Empresrio
Funcionrio
Pblico
Industririo
Educador
Outros



Apndice 7

Renda em R$
7%
33%
34%
2%
12% 12%
380,01 a 760,00
760,01 a 1.520,00
1520,01 a
3.040,00
12.160,01 a
24.320,00
3.040,01 a
6.080,00
Outros







91
Apndice 8

Hbito de alimentar-se fora de casa
84%
16%
Sim
No



Apndice 9

Procuram restaurantes de rua ou de
shopping
28%
72%
Shopping
Rua






92
Apndice 10


Quantas vezes ao ms
37%
39%
12%
12%
Sempre
Aos fins de
semana
A cada 15 dias
Raramente




Apndice 11


Que tipo de alimento normalmente
procuram
37%
28%
7%
7%
21%
Fast-food
Comida a kilo
Comida natural
Comida italiana
Outros





93
Apndice 12

Necessidade de um restaurante com
comidas mais leves e saudveis
58%
42%
Sim
No




Apndice 13

Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: facilidade de acesso
51% 47%
2%
Muito importante
Importante
Pouco importante





94
Apndice 14

Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: espao de
estacionamento
41%
34%
14%
9%
2%
Muito importante
Importante
Pouco importante
No importante
No opina




Apndice 15

Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: horrio de
atendimento
52%
41%
7%
Muito importante
Importante
Pouco importante






95
Apndice 16

Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: qualidade dos
produtos
91%
9%
Muito importante
Importante




Apndice 17


Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: formas de
crdito/pagamento
37%
42%
14%
7%
Muito importante
Importante
Pouco importante
No importante





96
Apndice 18


Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: tempo de espera at
ser atendido
67%
28%
5%
Muito importante
Importante
Pouco importante




Apndice 19

Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante:agilidade durante o
atendimento
68%
30%
2%
Muito importante
Importante
Pouco importante






97
Apndice 20


Importncia na deciso ou escolha de
um restaurante: comprometimento do
atendente em atende-lo bem
88%
12%
Muito importante
Importante




Apndice 21


Satisfao com os concorrentes:
facilidade ao acesso
7%
71%
17%
5%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito





98
Apndice 22


Satisfao com os concorrentes:
espao de estacionamento
12%
42% 28%
9%
9%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito
No opina



Apndice 23


Satisfao com os concorrentes:
horrio de atendimento
28%
56%
16%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito






99
Apndice 24


Satisfao com os concorrentes:
qualidade dos produtos
33%
55%
12%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito




Apndice 25


Satisfao com os concorrentes:
formas de crdito/ pagamento
26%
51%
21%
2%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito




100
Apndice 26


Satisfao com os concorrentes:
tempo de espera at ser atendido
23%
42%
33%
2%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito




Apndice 27


Satisfao com os concorrentes:
agilidade durante o atendimento
19%
40%
41%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito





101
Apndice 28


Satisfao com os concorrentes:
comprometimento do atendente em
atende-lo bem
14%
65%
19%
2%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito



















102
Apndice 29





Planta Baixa do restaurante GOOD LIGHT.















103
Apndice 30




Vista Frontal do restaurante GOOD LIGHT.





















104




DECLARAO









A Empresa Uni Jnior Orientao Empresarial declara, para devidos fins, que
a estagiria ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES aluna do curso de Administrao
do Centro de Educao de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do
Itaja, cumpriu com a carga horria prevista para o perodo de 01/04/2007
31/10/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e
respeitou nossas normas internas.










Itaja, 10 de novembro de 2007.









___________________________________
Professor Ciro Renato Rebelo M.Sc.





105
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS





Andrea Souza Mello Meirelles
Estagiria




Cro Renato Rebelo
Supervisor de Campo




Prof. Antnia Egdia de Souza
Orientadora de estgio




Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsvel pelos Estgios em Administrao