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Por Peter Rosenwald
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Todo empreendedor de sucesso sabe que uma grande
ideia ou projeto escondido debaixo do tapete jamais
vai ter a chance de voar. O Marketing, no sentido mais
amplo da palavra, tem o objetivo de lhes dar asas e
criar aceitao, vendas e crescimento com energia.
At h relativamente pouco tempo, o marketing era
uma estranha poo mgica de dehnies, precih-
cao e comunicao de produtos e servios, sem
uma receita consistente ou conhvel. Era muito de-
pendente de gnios criativos mal dehnidos, mas tinha
poucas mtricas para medir sucesso ou fracasso. A
famosa queixa, frequentemente creditada a Lord
Leverhulme, "Eu sei que metade do meu oramento
para publicidade desperdiado, mas no tenho
certeza de qual metade, ainda condiciona muito do
pensamento sobre marketing e publicidade. Apesar
das suas imerses de MBAs em metodologias de Re-
torno sobre o Investimento (ROI), os gestores, com
muita frequncia, abandonam essa disciplina em fa-
vor da intuio.
Tudo isso est mudando. A introduo de mtricas
cada vez mais sohsticadas comunidade do marke-
ting agora torna possvel medir o ROMI, Retorno sobre
o Investimento em Marketing (Return on Marketing In-
vestment, da sigla em ingls), no apenas em termos
macro (quanto das vendas totais resultaram do gasto
total em marketing), mas ainda mais importante, em
termos micro (quanto dos gastos de marketing em
cada meio ou em cada prospecto gerou de receita).
IN-
TRO-
DUO
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As metodologias ainda esto longe de serem perfeitas, mas a cincia das m-
tricas est melhorando rapidamente e esto sendo estabelecidos benchmarks que
permitem vermos quanto estamos ganhando para cada centavo gasto. Seguindo
a trilha histrica do marketing direto, em que o modelo de negcios sempre foi
medir resultados para cada anncio ou pea de mailing com base em "custo por
resposta, agora comeamos a aplicar crescentemente mtricas sohsticadas para
determinar, por exemplo, o custo de cada clique para trazer um provvel consu-
midor para nossos web sites e o custo de cada converso para uma venda. O
demnio pode estar nos detalhes, mas a mgica certamente est nas mtricas.
Este eBook, baseado em uma srie de artigos escritos para e publicados pela Endeavor,
vai explorar mtricas e resultados (accountability) em marketing para ajudar os
empreendedores e prohssionais de marketing a responderem perguntas, tais como:
Como determinar se meus projetos de mar-
keting/publicidade so mensurveis? des-
perdcio de dinheiro, e portanto um perigo
para a empresa, se a estratgia e execuo
do meu marketing no so mensurveis?
Como calcular o quanto posso gastar para
obter um consumidor ou realizar uma venda?
E como calculo o valor vitalcio de um cliente?
Como a metodologia de marketing direto
pode ajudar a entender melhor seu cliente
e construir um banco de dados para marke-
ting? O que voc deve saber sobre o cliente
para criar uma base de dados relevante? O
que mais importante: quantidade ou quali-
dade de dados?
Como entender as economias relativas entre
obter um cliente e reter um cliente?
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Alm de abordar essas e outras questes sobre mtricas, para ajud-lo a desen-
volver suas prprias anlises, neste link voc poder fazer o donwload das plan-
ilhas modelo com todos os templates utilizados ao longo do livro e utiliz-los nos
seus desahos de marketing
Algumas observaes importantes sobre os templates:
Em muitos casos, os nmeros inseridos nos templates diferem daqueles que so
apresentados no texto e exemplos. No se preocupe. Eles s servem como refe-
rncia no estando relacionados aos exemplos no texto.
Cada um foi construdo incluindo clulas em branco para inserir seus prprios
inputs e clulas sombreadas com frmulas j criadas para produzir os outputs
necessrios.
simples assim. Insira seus dados nas clulas em branco e assista aos resultados
apareceram magicamente para voc nas clulas sombreadas.
EXENPL0
Pieo ue venuas 2S.uu Clula paia Inseiii Bauos
Nmeio S Clula paia Inseiii Bauos
Receita 7S.uu Clula ue Resultauo

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Tambm altamente recomendado que, a no ser que voc tenha uma razo
muito forte para isso, no mude as frmulas, ou se no conseguir resistir, salve
o original e garanta que suas mudanas estejam em um arquivo separado.
Qual o ponto de tantas mtricas? Como elas ajudam o empreendedor a tomar
as melhores decises de marketing e maximizar os lucros?
Para cada um de ns, as respostas dependem do quanto estamos dispostos a
suspender a incredulidade de que o marketing totalmente intuitivo e de que
melhor deixar os nmeros para os contadores, e abraar a mgica que existe em
entend-los e us-los como parte das nossas prticas de marketing.
Quando voc baixar o arquivo de Excel, encontrar
uma aba para cada template que se refere ao cap-
tulo em que ele aparece como exemplo.
altamente recomen-
dado que, ao fazer o
download do arquivo,
voc salve com um
novo nome.
Ento, abra-o como
um novo arquivo e
delete todos os dados
de exemplo nas clulas
brancas
Depois, salve como
um novo arquivo
intitulado "Master
Template e crie uma
cpia dele cada vez
que desejar us-lo
nos seus clculos.
Modelo ACPO
Reduo Gradual N Clientes CRM Funil de vendas
MICRO OU MACRO,
SAIBA O QUE GASTAR
EM MARKETING
1.
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A MAGIA DAS MTRICAS NO MARKETING
O MODELO ACPO
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O processo de criao do oramento anual , na
maioria das empresas, um perodo de tenso
e trauma, com as rvores individuais normal-
mente sendo ignoradas enquanto os gestores
olham para a Horesta.
Os gestores tendem a focar nos "grandes nmeros
macro: quanto voc planeja gastar com marketing,
ao invs de olhar o lado micro, quanto voc pode se
permitir gastar (chamamos isso de Custo Permissvel
Por Pedido, da sigla em ingls ACPO, Allowable Cost
Per Order) para adquirir ou manter um cliente, mul-
tiplicado pelo nmero de clientes que se pretende
adquirir ou manter. A meu ver, isso um grande
erro: a soma das rvores individuais que faz uma
foresta. Determinar o ACPO , sem dvida, o input
econmico mais importante do marketing nos neg-
cios de hoje.
$
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Vamos olhar para a questo de uma forma admitidamente simplihcada. Voc
tem um produto ou servio que deseja vender. Voc sabe quanto quer cobrar por
ele. Voc tambm sabe quanto pretende vender em um determinado perodo
de tempo para cada pessoa. Voc sabe quanto custa produzir ou oferecer seu
produto, e quanto voc vai precisar gastar em distribuio e comisses para
faz-lo chegar s mos do seu potencial cliente. Voc sabe tambm seu custo
hxo em geral (atendimento e administrao), e pode amortiza-lo no prprio
produto. Finalmente, e mais importante, voc sabe quanto lucro como percen-
tual da receita voc pretende ter. No nenhuma cincia de outro mundo.
O que sobra dessa conta o ACPO: a quantidade micro de capital que voc
pode se permitir gastar com o marketing do seu produto ou servio para obter o
lucro desejado. Como voc pode ver na ilustrao do modelo, o ACPO do produto
exemplo de R$75,00. Com esse patamar como base, pode-se facilmente olhar
entre as diversas opes de mdia disponveis e avaliar se voc consegue ou no
adquirir ou manter os consumidores, gastando o ACPO ou menos.
Lembre-se, o trabalho do marketing gastar a menor quantia para con-
seguir a maior quantidade de vendas possvel. Se cada venda custar menos do
que o ACPO, a diferena fui direto para o seu ponto ideal e voc ter um argu-
mento slido para conseguir aprovar o oramento necessrio.

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A ilustrao leva o exemplo um passo importante frente. Usando esse modelo,
ou um mais sohsticado ainda, voc pode construir e aprimorar para o seu prprio
negcio, inserindo (nas clulas brancas) o custo estimado por mil para qualquer
mdia e sua melhor estimativa para a porcentagem provvel de retorno. Isso vai
devolver seu ponto de breakeven e margem de lucro e informar seu marketing mix.
A chave para a mensurao em marketing saber inserir em um modelo de base
micro sua expectativa para cada gasto, e ento medir o resultado real, para que
voc possa construir sobre uma fundao slida.
FAA O DOWNLOAD DA PLANILHA COMPLETA
COM O MODELO ACPO EM EXCEL, CLIQUE AQUI
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QUEBRANDO
PARADIGMAS
DE MARKETING
2.
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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s vezes me pego refetindo sobre por que to difcil, especialmente para em-
preendedores, sair da zona de conforto e escapar da priso que so os paradig-
mas j existentes.
Alguns casos recentes me deram uma luz sobre isso.Um ex-aluno meu, que hoje
trabalha do outro lado do mundo, recentemente escreveu:
Eu me esforcei muito para fazer a organizao em que trabalho medir mais re-
sultados e olhar mais profundamente para as economias das nossas iniciativas
de marketing, e cheguei concluso de que no estou chegando a lugar algum.
impressionante como uma empresa inehciente mas bem sucedida capaz de
hcar presa com as coisas mais bsicas, que na verdade a impedem de gerar o
dobro do lucro, devido a pssimos custos de marketing e operacionais.
Se esse fosse um caso incomum, tudo bem. Mas no h nada de incomum aqui.
Depois de hcar totalmente por dentro da metodologia de Custo Permissvel Por
Pedido (Allowable Cost Per Order, ou ACPO - veja o post Micro ou Macro: Saiba o
Que Gastar em Marketing) um executivo de marketing muito prohssional explicou
como, por um lado, seu custo por pedido por canal (Channel Cost Per Order, ou
CPO) estava muito menor do que o permissvel (ACPO) e, por outro lado, como
ele no enxergava a possibilidade de aumentar o tamanho ou a lucratividade do
seu negcio. Ficou rapidamente claro tanto que ele tinha hcado viciado na sua
metodologia ACPO quanto que no sabia como largar o hbito.
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Veja os canais de mala direta e e-mail e imagine que o nmero estimado de res-
postas foram os resultados obtidos por esse executivo (as mesmas regras se apli-
cam s demais mdias). Mas repare que, at agora, o lucro que aparece uma
viso "micro baseada em uma quantidade promocional de apenas mil unidades
porcentagem de Respostas Estimadas.
A pergunta aqui : como aumentar o tamanho e a lucratividade do negcio?
O que vemos aqui uma demonstrao sensvel do que acontece se enviarmos
100 mil malas diretas e e-mails com o mesmo ACPO e porcentagem de lucro, e
o que acontece se aumentarmos essa quantidade para 200 mil malas diretas e
1,5 milho de e-mails. Se apenas aumentar a quantidade resolvesse a situao,
estaramos todos ricos.
Porcentagens de Breakeven do Marketing por Escolha de Mdia





Mala


Direta E-Mail
Custo de Comunicao por Mil



Retorno por Mil Necessrio para o Breakeven
(incluindo lucro desejado, se houver)

12,00 6,67
Porcentagem Necessria Para o Breakeven
(Incluindo lucro desejado, se houver)

1,20% 0,67%
Lucro por Mil no ponto percentual de Breakeven

1.200,00 666,67




Retorno Estimado %



ketorno por m||


Custo por ed|do (Sem |ncent|vo)

64,29 100,00
Incent|vo ao Custo or ed|do



Custo por ed|do (Com |ncent|vo)

64,29 100,00
Lucro por Mil no Retorno Estimado
1.SS0,00 37S,00

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Vamos especular mais um pouco e pensar que, para termos uma por-
centagem de resposta maior, vamos precisar oferecer ao comprador
um incentivo, e que o custo disso vai sair do custo por mil. No caso da
mala direta, podemos facilmente gastar R$10,71, a diferena entre o
verdadeiro CPO e o permissvel: poderamos gastar mais se quiser-
mos reduzir o lucro requerido em 20%, usando isso como um custo.
No caso do e-mail, j estamos gastando mais do que o permissvel,
ento, a no ser que possamos encontrar dinheiro em algum outro
lugar, no daria para hnanciar o incentivo sem reduzir o lucro.
Se inserirmos no modelo os R$10,71 como custo do
incentivo, o lucro para 200 mil malas diretas cai para
R$280.012,00, mas se assumirmos que o incentivo
vai aumentar as respostas de 1,4% em meros 0,2%,
para 1,6%, cobriremos mais do que o custo do incen-
tivo e aumentaremos o lucro desse canal em 12%,
acabando com um lucro de R$345.728,00.
No hnal das contas, o que temos : o perigo em se
tornar prisioneiro do seu CPO atual hcar cego s
oportunidades, mesmo aquelas que podem parecer
aumentar seus custos, mas que no hnal aumentam
muito sua taxa de respostas e, com ela, seus lucros.
FAA O DOWNLOAD DA PLANIL-
HA COMPLETA COM O MODELO
ACPO EM EXCEL. CLIQUE AQUI
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DADOS & CONHECIMENTO
A IMPORTNCIA DE SABER
O QUE IMPORTANTE
3.
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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O guru do marketing direto e data-driven Lester Wunderman tem uma frase fa-
mosa: "Dados so um gasto: conhecimento uma barganha."
Em apenas oito palavras, ele expressou uma das verdades chave para entender e
lucrar com a base de dados e o data-driven marketing. No quantos dados voc
tem, mas sim o conhecimento til que voc tem sobre seus clientes e potenciais
clientes que tem valor. Empreendedores que quiserem construir uma base de da-
dos proprietria, tomem nota.
A corrida est aberta entre os prohssionais de marketing sohsticados para aprovei-
tar esse conhecimento til e fazer dele a fundao para iniciativas de market-
ing mais ehcientes e mensurveis. Infelizmente, o caminho para esse castelo
brilhante no topo da montanha ngreme e escorregadio.
Em um blog recente e muito til para o Online Metrics Insider, Michael Kaushan-
sky escreveu: "Quando falamos sobre dados centrados no consumidor, estamos
na verdade falando sobre trs categorias de dados: comportamental, `atitudinal,
e demogrhco. Dados comportamentais vo te dizer o que o consumidor est fa-
zendo online, tipicamente comeando com o monitoramento de anncios (adserver).
Dados atitudinais vo te dizer por que o consumidor est se comportando de de-
terminada maneira, desencobrindo suas percepes/opinies sobre seu produto/
marca. Finalmente, dados demogrhcos vo te dizer quem esse consumidor.
No h dvidas de que o Google e o Facebook j sabem mais sobre ns do que
qualquer um imaginaria ser possvel alguns anos atrs. Mas mesmo que eles
tivessem inteno de tornar esses dados acessveis para os prohssionais de mar-
keting em formulrios com ou sem nomes espechcos de consumidores, no seria
uma tarefa fcil peneirar tantos dados at chegar no conhecimento necessrio
para uma determinada iniciativa de marketing.
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Seguindo a lei de Moore, porque no enxergamos o custo cada vez mais baixo
de armazenar dados como um impedimento, nossa tendncia coletar quantos
dados for possvel de mltiplas fontes e depois usar ferramentas sohsticadas de
anlise para extrair as agulhas certas desse palheiro de dados. Onde costumamos
falhar em determinar, dentre todos esses dados, quais so as caractersticas
prioritrias que vo trazer o mximo lucro do nosso uso dos dados?
Os fornecedores de dados tm uma lstima em comum. Ao oferecer uma
segmentao que poderia aumentar muito a ehcincia do marketing, embora a
um custo adicional, muitos usurios de dados vo escolher pela quantidade no
segmentada em vez de pagar um preo mais alto pela segmentao. A ilustrao
abaixo pode ajudar a mudar essa percepo.
Usando esse template ou alguma variao dele, voc pode inserir seus custos
para um mailing ou outro tipo de distribuio no segmentado, sua quantidade
e a quantidade provvel de respostas nas clulas brancas. As clulas sombrea-
das vo determinar o nmero de pedidos que voc poder esperar, o custo por
pedido, e seu custo total.
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Agora comea a diverso. Ao inserir vrias possibilidades de segmentao da
prioridade mais alta (a que tem maiores chances de impulsionar a promoo)
para baixo e ento estimar a porcentagem de pedidos adicionais que cada uma
dever gerar, o usurio poder ver rapidamente como isso vai afetar o custo por
pedido hnal, o nmero reduzido de promoes que sero necessrias e, hnal-
mente, a economia sobre o custo original.
Se o conhecimento, em vez de dados crus, poder, seria timo que todos con-
siderssemos maneiras de melhorar esse conhecimento e aproveitar os benef-
cios resultantes.
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A ECONOMIA
DO ATRITO
4.
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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EM UMA RECENTE CONFERNCIA DE CUS-
TOMER RETIONSHIP MANAGEMENT
(CRM), UM DOS PALESTRANTES DISSE QUE
CRM COMO SEXO NO COLEGIAL. TODO
MUNDO FA SOBRE ELE, POUQUSSIMAS
PESSOAS ESTO FAZENDO, E OS QUE ES-
TO QUASE CERTAMENTE ESTO FAZENDO
MAL FEITO. ELE GANHOU MUITAS RISADAS.
Mas o fato que existe um fundo de verdade no que ele disse. Enquanto as coi-
sas vm melhorando desde que h 10 anos um estudo da Consumidor Moderno
mostrou que muitos setores da indstria brasileira estavam nos primeiros est-
gios de investimento em programas de hdelizao de clientes, o problema central
permanece. A maioria dos gestores senior oferece apoio pouco sincero ao CRM e
acredita que tecnologias maiores, mais fortes e com frequncia bem mais caras
so a receita de sucesso para o CRM. Eles se dariam melhor fazendo as pergun-
tas crticas: o que devemos fazer para que o nosso cliente se sinta incrivelmente
confortvel em fazer negcios conosco? E vale a pena?
O benchmark para o investimento em CRM tem sido estudado, como reportam
Jack Schmid & Alan Weber em The Economics of Database Marketing mostrando
que "um aumento de 5% em negcios com clientes j existentes pode gerar at
50% de aumento na conta hnal. Isso uma grande dinmica de lucros se o
custo de garantir essa lealdade for consistente com o resultado. Talvez uma boa e
mensurvel forma de pensar sobre isso seja comparando o custo de adquirir um
novo cliente com o custo de CRM, para manter o cliente que voc j tem. Vamos
analisar como medir e planejar isso em um prximo post.
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O jeito de comear analisar o real efeito econmico do atrito ou "churn da sua
base de clientes. Isso vai dizer o quo srio o problema e quanto voc pode
gastar para consert-lo. Nesse exemplo, pegamos mil clientes e observamos o
efeito de um "churn de 5% por ms durante dez ciclos. A receita esperada por
unidade 100 e o lucro por unidade de 15%. 100% dos consumidores com-
pram no primeiro ciclo, depois 5% menos compram no segundo ciclo, e assim
por diante at o dcimo ciclo.
O que vemos que a '% Remanescente' depois da primeira compra tem
uma tendncia de baixa constante, representando menores vendas e lu-
cros provenientes dos clientes que sobram, medida que avanamos no
tempo. (O template de apoio, disponvel aqui para download, permite fazer essa
anlise para 36 ciclos. Tudo o que voc precisa fazer inserir seus prprios dados
nas clulas em branco.)
Os resultados desses clculos podem ser vistos abaixo. Ao invs de "receita e
lucro sem reduo, que em dez compras de cada cliente teria resultado em uma
receita de 1 milho e lucro de 150 mil, o verdadeiro nmero mdio de compras
caiu para 8,03, com a receita correspondente caindo para $802.526,00, e o lucro
para $120.379,00. Uma reduo de 19,75%.
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Agora vamos assumir que com um programa de crm efetivo, sejamos capazes
de diminuir esse atrito pela metade (50%). o modelo mostra que teramos uma
adio de $14.810,00 disponveis para gastar com reduo de atrito.
Claro que no iramos querer gastar tudo; isso nos deixaria no mesmo ponto de onde
partimos. Ento digamos que decidimos gastar apenas 50% com CRM. Isso signihca
que teramos $7,41 para gastar com cada cliente. E se alocarmos a `fatia de leo
para os melhores clientes e deixarmos os clientes "marginais com um gasto mnimo
ou nulo de CRM, provvel que terminemos melhor do que se apenas deixarmos os
"abutres do atrito continuarem a se alimentar da nossa base de clientes.
Deixando os nmeros de lado, o crm mais bem sucedido e menos caro est em
simplesmente ofere-cer um servio timo e honesto ao cliente. esse foco obses-
sivo no cliente tem que emanar da alta gerncia e permear cada fa-ceta da cultura
organizacional. do contrrio, no adianta. Colocando de outra forma: "CRM no
tem a ver com a tecnologia; isso como fazer sexo. CRM tem a ver com cuidar
e se importar; isso como fazer amor."

FAA O DOWNLOAD DA PLANILHA COMPLETA
COM O MODELO ACPO EM EXCEL, CLIQUE AQUI
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MANTER SEUS CLIENTES
OU CONSEGUIR NOVOS?
5.
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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O MANTRA CONHECIDO DEIXA POUCO ESPAO
PARA A IMAGINAO: MANTENHA TODOS OS
CLIENTES QUE VOC J TEM PORQUE ELES SO O
POTE DE OURO NO FINAL DO ARCO-RIS.
Pareto nos ensina que 20% dos nossos clientes representam 80% dos nossos
negcios. Se isso for verdade (e os estudos indicam que ), ento pelo menos
alguns dos 80% dos demais clientes provavelmente esto contribuindo menos do
que custa para mant-los e promov-los. Se esses clientes te deixassem, seria
melhor ou pior para voc?
Eu sei que heresia, mas o fato que em alguns dos seus clientes provavelmente
no vale a pena investir para mant-los. O desaho decidir quais so eles e cana-
lizar a maior parte do seu CRM e demais esforos de reteno de clientes apenas na
direo daqueles clientes que entregam (ou tem probabilidade de entregar) uma
contribuio hnal positiva depois que voc investir dinheiro de CRM neles.
Vamos assumir que voc saiba ou pode descobrir o valor de cada cliente ou
segmento de clientes em um determinado perodo de tempo. No ltimo post
(CRM: a economia do atrito) vimos que gastando uma porcentagem do aumento
da margem com atividades de CRM ganhamos com a preveno do atrito, ou
"churn, podemos aumentar o valor vitalcio, e com ele, a lucratividade em geral.
Agora, vamos ver um modelo que permite ver como isso funciona e como ele te
mostra quais clientes manter e quais voc se daria melhor no mantendo.
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O que vemos aqui um exemplo de cliente que foi adquirido por um Custo
Permissvel de Aquisio Para a Margem de Contribuio de R$60 e um Lucro
Obrigatrio de R$80, oferecendo uma diferena positiva de R$20 entre o que o
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Agora vamos assumir que com uma iniciativa efetiva de crm o nmero de
vendas cresa de 4 para 7 e que o valor de cada uma aumente de r$100
para r$130, gerando os mesmo 20% de lucro. isso signicaria que o pro-
grama de crm aumentaria a receita em r$510 e o lucro passaria de r$102
para r$202.
A experincia nesse caso nos diz que o custo de aquisio de um novo cliente so
os mesmos R$60 de adquirir os clientes j existentes. Esse certamente no ser
sempre o caso e voc deve fazer provises para essa varivel. Mas, vamos ver
o que acontece se decidirmos gastar 40% do lucro incremental para hnanciar o
programa de CRM.
Usando esses nmeros, teramos R$40,80 mais os R$20,00 que ganhamos na
diferena entre o custo real de adquirir um cliente e o permissvel, resultando em
um total de R$60,80. O que vemos no modelo que, enquanto o percentual de
lucro (25%) quase 10 pontos maior sem o programa de CRM do que com ele, o
lucro real com o programa de CRM aumentou de R$100,00 para R$141,20. bom
lembrar que voc s pode gastar dinheiro, no porcentagens.
empreendedor pode se permitir pagar e o valor realmente pago. Tambm vemos
que a quantidade de compras realizadas no perodo de 4, a um valor de R$100
cada uma. Trabalhando com uma margem de 20%, temos o lucro de R$80. Junto
com os R$20 economizados no custo de aquisio do cliente, isso gera um lucro
de R$100 sem um programa de CRM.
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Mas ainda no respondemos a pergunta inicial: qual o critrio que dene
se melhor investir em manter seu cliente atual ou sair atrs de conseguir
clientes novos?
A resposta surpreendentemente simples (embora ela dependa da percentagem
do lucro incremental que voc pretende gastar em CRM): se for menos caro con-
seguir um cliente novo do que gastar dinheiro em CRM com um cliente existente,
invista no cliente novo. No grhco do modelo que est disponvel aqui para down-
load gratuito, se a Quantia Disponvel para o CRM for maior do que o Custo de
Reposio, gaste-a. Se no for, v atrs de um novo cliente.
Tem mais uma parte importante nesse exerccio.
Se voc souber o valor de diferentes clientes, voc vai querer gastar propor-
cionalmente mais capital de crm nos melhores clientes e menos ou quase nada
com os demais. esta ltima seo do modelo permite dividir seus gastos (inclu-
sive amortizando seu investimento em tecnologia de crm) e saber quanto voc
tem disponvel para cada segmento.
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O que voc v acima a alocao do investimento total de crm sobre os 100.000
clientes, com 20% do capital disponvel indo para os 10% melhores clientes
(r$121,60 em cada), 20% indo para os 20% seguintes (r$60,80 em cada) e 20%
sendo "espalhado entre os 70% dos clientes restantes. Uma vez que o total do
capital disponvel para crm era r$6.080.000, deixamos de gastar r$2.432.000, o
que no algo ruim se voc no precisa gast-los.
Manter todos os clientes que voc j tem? Bom, talvez no.
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A BUSCA
DA DINMICA
DO LUCRO
6.
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SE VERDADE, COMO DIZ O DITADO,
QUE O CAMINHO PARA O INFERNO
EST CHEIO DE BOAS INTENES,
AINDA MAIS CERTO QUE A JOR-
NADA DESDE A PRIMEIRA VEZ QUE
UM PROSPECT FICA SABENDO DA
SUA OFERTA AT ELE SE TORNAR UM
CLIENTE LUCRATIVO CONTRIBUINDO
PARA UM RESULTADO FINAL ROBUSTO
TORTUOSA E CARA.
por isso que, no marketing multi-layer de hoje, um fator chave a identihcao
dos "pontos de dinmica do lucro, aquelas aes que levam a uma venda ou
valor de longo prazo que possa fazer a maior diferena em determinar o lucro ou
prejuzo. E nesses pontos que o lucro pode ser aumentado ou o prejuzo multi-
plicado. Ignore-os e corra o risco.
O problema identicar esses pontos de dinmica do lucro e decidir quais
oferecem maior valor para o seu dinheiro.
Algum tempo atrs, aconselhando um grande banco brasileiro em como aumen-
tar a "ativao de cartes de crdito que eram enviados aos clientes, mas nunca
"desbloqueados (apenas custo, sem gerar receita), recomendamos uma inici-
ativa em que imediatamente aps o carto ser despachado, o cliente recebia
uma promoo elaborada que o incentivava a ligar em um nmero de telefone
para descobrir um "benefcio adicional s para voc que no estava incluso na
lista normal de benefcios. Quando ele ligava, recebia a notcia de que se ele
"usasse (no "desbloqueasse ou "ativasse) seu carto nos prximos cinco dias,
um montante espechco de dinheiro seria creditado na sua conta.
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Ao invs de focar no custo por carto distribudo, que era o modus operandi do
banco, focamos apenas no custo de cada carto ativado, onde hcava a dinmica
do lucro. Fomos guiados por esta simples frmula:
Era bvio que quanto mais cedo o cliente comeasse a usar o carto, mais cedo o
banco comearia a recuperar seus custos e a obter lucro. Ao invs de fazer uma
srie de postagens com ofertas que no paravam de crescer e inadvertidamente
seguir Pavlov treinando os clientes a esperarem pela melhor oferta, a iniciativa fez
os clientes comearem a usar os cartes imediatamente.
Claro que custou dinheiro, mas era um dinheiro bem gasto mantendo a dinmica
do lucro em mente. A ativao de cartes na primeira tentativa deu um salto de
mais de 1000%, de 0,3% para 3,5%. O custo (incluindo o dinheiro creditado na
conta do usurio) de aquisio de um usurio de carto ativo caiu de R$265,38
para R$66,93, apesar de uma correspondncia que custava duas vezes e meia a
mais do que qualquer outra que o banco j havia feito.
Outro exemplo o tradicional "funil em que muitos
compradores potenciais aparecem no topo e, apesar
de considervel nmero de esforos promocionais,
apenas alguns prospects de fato realizam a compra.
Obviamente, aqueles que fazem a compra levam o
custo de todos os que no hzeram.
CUSTO POR USURIO
ATIVO DO CARTO
=
CUSTO DE TODOS OS CARTES PROMOVIDOS E DISTRIBUIDOS
NMERO DE CARTES ATIVADOS
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Uma boa ilustrao de onde a dinmica do lucro se perdeu foi uma empresa que
vendeu um sistema de suporte para computadores para pequenas empresas por
assinatura, prometendo consertar qualquer problema em questo de horas. rece-
beram vrios leads a um custo por lead bem baixo. depois esses leads foram con-
tatados por telefone para agendarem a visita de um vendedor e fechar a venda.
Mapeamos o processo e apresentamos os custos e mtricas de performance para
cada etapa. Tivemos uma pista importante quando, ao descrever o sistema, o
gerente orgulhosamente disse que economizou bastante dinheiro usando mo
de obra barata para agendar as visitas dos vendedores. O que descobrimos foi
que "economizar contratando essas pessoas no treinadas para agendar as
visitas, assim como o banco economizar em no promover o uso dos cartes
imediata e agressivamente, era uma economia bastante falsa. Uma vez que a
porcentagem de venda-por-visita era conhecida e alta, considerando quantos
contratos a mais seriam assinados se houvesse mais visitas agendadas por mais
prohssionais e equipe mais cara, a dinmica do lucro hcou bvia. Testada sub-
sequentemente, hcou claro que esse era o caso.
Faa-se esta simples pergunta: se eu pudesse melhorar alguma das eta-
pas do processo de venda em, digamos, 20%, qual delas mostraria maior
aumento no lucro?
Novamente: se voc puder determinar os pontos da dinmica do lucro, a ao
em que uma mudana signihcativa no procedimento de marketing ter o maior
efeito, voc descobrir que o custo no deve ser predominante, e sim o resultado
hnal que o investimento ir trazer.
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O FUNIL DE
VENDAS DO
INCIO AO FIM
7.
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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Uma das questes-chave para os prohssionais de marketing sempre foi conhe-
cida como "efeito funil, isto , a diferena entre o nmero relativamente grande
de pessoas que demonstram interesse por um produto ou servio e o nmero de
pessoas que, aps um custoso processo de marketing, realmente compram. o
caminho para o desastre est repleto de carrinhos de compras cheios que nunca
terminaram o processo de compra.
E, uma vez que a receita do nmero de pessoas que de fato compra deve cobrir
os custos de todos os esforos em converter aqueles que no compram, entender
e medir as mtricas do processo torna-se crtico para a lucratividade.
O modelo acima, que examina apenas mil pessoas, foi desenvolvido com a ajuda de
Roberto Lifschitz, do Portal Minha Vida, e projetado para detectar o custo dessas
pessoas que "se cadastram (geralmente gerada por adwords, pedidos de e-mail ou
anncios na web ou promoes) na sua home page para obter mais informaes
sobre um produto ou servio. Eles podem ou no fazer um pequeno teste de algum
tipo (para determinar, por exemplo, o seu peso ideal ou a velocidade em que seus
computadores esto trabalhando). Eles ainda no so compradores e o trabalho
dos prohssionais de marketing convert-los em compradores mantendo a lucra-
tividade. O que estabele-cemos, em relao ao processo do funil de vendas, o
custo de cada cadastro e, neste exemplo, o Google Adwords era, de longe, o mais
econmico.
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Uma pequena porcentagem dos inscritos decidiu comprar de imediato, tirando
proveito das ofertas de incentivo (a um custo de 10.00 por comprador) feitas na
home page. Ento, o custo de marketing para cada compra inicial o custo total
de entrada de todos os "cliques ou outros contatos iniciais para obter o cadas-
tro, dividido pelo nmero de compradores mais o custo de qualquer incentivo.
Geralmente, esses primeiros compradores custam mais do que o "permitido para
esta primeira venda, mas ns sabemos que o importante no apenas a primeira
venda, mas o "permitido para uma projeo conservadora de um perodo vital-
cio de compras.
Desde que voc tenha dinheiro suhciente para hnanciar esses esforos, o fato de
que esse primeiro comprador custe mais do que a acpo pode ser aceitvel. o mo-
tivo que, alm das vendas que voc gerou, voc ter plantado uma rica safra
de prospects que podem ser promovidos de forma barata e cujas vendas futuras
mudaro todo o lucro ou prejuzo da iniciativa.
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Uma vez que o contato inicial foi gerado pela Internet e o seu cadastro incluiu e-
mail e talvez outro contato ou dado preferencial, o meio mais proveitoso e menos
caro de re-engajar-se com eles quase sempre o e-mail. Na coluna esquerda,
assumimos que enviar para esses 250 prospects cadastrados uma srie promo-
cional de 5 e-mails produzir converses adicionais para as vendas em um total
de 20%, sem um incentivo. Nas colunas seguintes, assumimos que com um in-
centivo custando 5.00, esse dado subir para 30%.
O que vemos na ltima linha, o Custo Total por Comprador, agora um respeit-
vel 7.62 para pessoas que vieram atravs do Google e consideravelmente mais do
que aqueles recrutados atravs de e-mail ou na web. Tudo depende dos nmeros
reais, e os mostrados aqui so somente ilustrativos, no previses. Usando o
modelo com seus prprios nmeros, voc ter uma ideia melhor do "efeito funil.
Mas o que dizer de todos aqueles carrinhos de compra no adquiridos, todos aqueles
nomes que se registraram e no compraram, apesar da promoo adicional? Eles
tm um valor real. No prximo captulo, vou abordar esta questo, com a expectativa
de oferecer algumas mtricas teis para avaliar essas vendas no concretizadas.
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OS CARRINHOS
DE COMPRA
ABANDONADOS
8.
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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No captulo anterior, prometemos dedicar um olhar mais atento aos "carrinhos de
compras no-concludos, ou seja, todas as pessoas que se cadastraram durante
a iniciativa de compra, mas no compraram, apesar da promoo adicional.
Existe uma antiga piada entre os varejistas americanos que diz que o Natal a
poca em que as mulheres param de ir s lojas somente para ver vitrines e real-
mente comeam a comprar alguma coisa. Duas questes econmicas relaciona-
das surgem quando se tenta estabelecer uma mtrica que avalia os compradores
potenciais (shoppers) que ainda no se tornaram pagantes (buyers), mas talvez
se tornem em um momento posterior.
Se tivermos todos os custos do
processo de funil contabilizados
para uma iniciativa promocional, ao de-
terminar um Retorno do Investimento
de Marketing (ROMI), que inclui todos
os custos atribuveis a essa maioria
que "olhou, mas no "comprou, como
devemos avaliar esses clientes? Ou se-
ria melhor no nos preocuparmos?
A questo corolria: se deter-
minarmos que esses compradores
realmente tm um valor, ento no
deveramos alocar esse valor (ou
pelo menos uma parte dele) de vol-
ta para a iniciativa original, aumen-
tando assim a ROMI, e, certamente,
jogando nova luz sobre o seu su-
cesso ou fracasso?
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Esta no uma questo acadmica, mas interfere diretamente no valor que
damos aos 'leads' e no quanto estamos dispostos a gastar para atrair clientes
potenciais e convert-los em pagantes. um fato conhecido e provvel que uma
pessoa que respondeu a uma iniciativa de marketing, seja clicando atravs de
busca ou como resultado direto de uma promoo, tem mais chances de se tornar
um cliente pagante do que at mesmo um cliente potencial bem-segmentado.
Esta pessoa levantou a mo e disse: "Eu estou interessada", mas, por um
sem-nmero de razes, no deu o ltimo passo e comprou.
H uma pirmide inversa que demonstra que
todos os seus clientes potenciais devem ser
"capazes de comprar o seu produto ou servio,
um subgrupo substancialmente menor estar
"disposto a comprar (mas no necessaria-
mente "pronto neste exato momento) e um
subgrupo ainda menor estar "pronto para
comprar a qualquer momento e ir realmente
abrir a bolsa ou a carteira e comprar.
NS VAMOS CONCENTRAR A NOSSA ATEN-
O SOBRE OS 'DISPOSTOS, MAS NO
PRONTOS'
Estes representam o nmero substancial de
pessoas que foram atradas e visitaram o site,
estavam dispostas a dar algumas informaes
sobre si mesmas, mas ainda no hzeram uma
compra. Como devemos avali-las?
CAPA Z
DI S P OS TO
P
R
O
N
T
O
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Olhando para a seo inferior do modelo `funil a partir do captulo anterior, podem-
os ver que, levando em conta as compras iniciais e aquisies posteriores para
determinar o "Custo Total por Comprador, temos ao menos alguns resultados
para nos guiar na previso de quais nveis de resposta uma nova promoo vai
trazer do grupo "disposto, mas no comprador. Alm disso, uma vez que o custo
por comprador na segunda e terceira colunas (e-mail e web) muito mais alto do
que para os `leads gerados pela busca do Google, podemos tomar uma deciso
se eles so ou no um bom investimento para esforos futuros.
Vamos lembrar que temos dois objetivos aqui:
Determinar um valor para cada um
dos no-compradores e aplicar isso
ao ROMI inicial;
"Espremer o ativo representado por
estes no-compradores, moven-do-
os de "dispostos a "prontos.
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Como podemos ver na ilustrao acima, quando enviamos cinco promoes adi-
cionais para os visitantes cadastrados, mas no compradores (com base nas por-
centagens de respostas obtidas), o custo total por compra cai drasticamente:
estvamos (no caso dos `leads gerados pelo Google) vendendo 50 unidades por
mil respostas (na converso versus 1.25) sem o esforo de converso.
Os custos so uma coisa, a receita e o lucro, outra. Para determinar o valor de
cada um desses `leads, temos de fazer algumas suposies em relao econo-
mia dos produtos ou servios para os quais eles sero utilizados.
Usando os dados existentes, sabemos que a cada 1.000 visitantes, hzemos 55
vendas com um custo mdio de 2,43 por venda para aquelas pessoas que no
compraram inicialmente. Vamos supor que, quando voltarmos para elas, os mais
provveis compradores, a "nata, por assim dizer, j tero comprado (embora
eles tenham maior potencial para comprar mais ou algo similar no futuro). Se ag-
ora ns conservadoramente assumimos que vamos alcanar 25% menos do que
a resposta inicial, o custo por pedido aumentar quatro vezes, de 2,43 para 3,24.
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Se assumirmos ainda que podemos gastar uma porcentagem da receita antecipada
(neste caso, 20%) como o custo permitido por encomenda e, ainda, que gostara-
mos de ter uma porcentagem de lucro ou de contribuio (aqui 20%), o modelo
determina que precisaramos de uma receita mnima de apenas 19,44 para atingir
este objetivo de lucro. O que parece bastante razovel. Qual ento o valor de
cada um desses no-pagantes? A resposta para isso um produto da diferena no
custo da promoo para essas pessoas, e a receita derivada desta promoo.
Poderia ser argumentado que o valor de cada um desses no-pagantes a dife-
rena entre o "custo por aquisio promocional original (converso) e o "novo
custo por aquisio promocional: 8,72-3,24 = 5,48.
Usando esse modelo, se decidirmos promover cada um desses no-pagantes oito
vezes (ou qualquer outro nmero que o usurio escolha), o valor de cada um ser
8 vezes 5,48, ou 43,82 - o que no ruim para alguns carrinhos de compras que
poderiam, mas ainda no estavam dispostos ou prontos para concluir a compra.
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Como usar o
Big Data PARA
AUMENTAR AS
VENDAS
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Est em toda parte. Chegou at capa das revistas e tornou-se tema dos apre-
sentadores de televiso. Porm, pouqussimos de ns sabem do que se trata e,
ainda menos, se realmente vale a pena. Como o infuente emarketer.com publi-
cou recentemente:
Big Data o assunto mais lembrado por comerciantes
de todos os setores, mas coloc-lo em funcionamento
um grande desaho que poucos dominaram. Dessa
forma, a maior parte dos comerciantes ainda v os
dados ao mesmo tempo como um obstculo e uma
oportunidade. E eles esto bem cientes de que tm
um longo caminho a percorrer antes de realmente
fazer o melhor uso disso.
Existem muitos grandes problemas relacionados ao Big Data. O primeiro a ne-
cessidade de criar uma dehnio que todos entendam. A IBM ajuda com seu livro
sobre Big Data:
Big Data qualquer tipo de dado - estruturado ou
no - como um texto, udio, vdeo, cliques, registros
e outros. Novos insights surgem ao analisar esses
tipos de dados em conjunto. (...) Big Data mais do
que apenas uma questo de tamanho: uma oportu-
nidade de descobrir insights em novos tipos de dados
e contedos, para tornar o seu negcio mais gil e
responder a questes que antes eram consideradas
fora do seu alcance. At agora, no havia uma forma
prtica de colher essa oportunidade.
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Enquanto oferece um quadro explicativo, essa dehnio levanta a questo de se
o Big Data antes para o uso de analistas de dados, que daro informaes vali-
osas sobre os clientes e seu comportamento, ou se pode ser usado de forma mais
prxima funo de entregar mais vendas a um menor custo por venda. Seus
defensores diriam que atende a ambas opes.
O que nos traz ao segundo problema: descobrir como usar o Big Data para au-
mentar as vendas.
A resposta bvia, mas simplista, que o big data pode nos ajudar a atingir um
determinado cliente ou um grupo de clientes em pontos crticos de contato, por
exemplo, quando uma mulher com um hlho recm-nascido comea a comparar
fraldas descartveis ou quando um motorista comea a visitar sites procurando
outros carros ou at mesmo (questes de privacidade a parte neste momento)
comea a conversar com seus `amigos do Facebook sobre novos modelos de car-
ros. Reunir o Big Data aos smartphones e geolocalizadores, pelo menos em teo-
ria, deve habilitar o comerciante a enviar a mensagem correta para que o cliente
potencial experimente a sua cerveja assim que entrar no bar.
Se olharmos para a forma como, hoje, o comerciante com um cliente e/ou um
banco de dados pode compartilhar isso com o Facebook, que por sua vez vai en-
tregar anncios relevantes sobre o produto ou servio diretamente a essas pes-
soas quando elas acessarem as suas pginas no Facebook, podemos ver o futuro.
Talvez isso no seja ainda Big Data na sua dehnio mais abrangente, mas pode
ser corretamente dehnido como Quase Big Data.
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Enquanto tudo isso parece - e potencialmente - fantstico, ns somos agora
confrontados com o terceiro e mais difcil problema: quanto vale o Big Data e para
quem? Quanto vai custar para reunir os dados relevantes e comunicar compra-
dora de fraldas para chegar venda ou ao dono do bar para infuenciar a compra
da cerveja? Quantos desses contatos teriam comprado o produto de qualquer
forma? E quantos tomaro a deciso de compra no-infuenciados ou at abor-
recidos pela intromisso da comunicao?
A resposta para a pergunta "quanto vale o Big Data? , na verdade, a resposta
para outra questo: o quanto o retorno precisa aumentar do nvel gerado pelo
esforo de marketing atual para justihcar o custo maior? Abaixo, est um modelo
que pode ajud-lo a avaliar a economia do seu prprio Big Data.
Se comeamos determinando de quanto podemos dispor atualmente para fazer
uma venda - a "Despesa de Marketing Permitida (ACPO, na sigla em ingls) - colo-
cando nossos prprios dados nos espaos em branco, certihcando-se da incluso
do "Lucro Desejado como um custo, estaremos no caminho certo. As clulas som-
breadas com frmulas embutidas faro a matemtica e entregaro as respostas.
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O prximo passo inserir os nossos custos com Big Data (expressos por milhares)
nesta seo do modelo. Obviamente, voc precisar de dados como nome e en-
dereo. Mas isso dihcilmente pode ser considerado "big data. O Big Data vai in-
troduzir novos e valiosos atributos adicionais, mas cada um deles ter, quase com
certeza, um custo exclusivo (mostrado aqui como 30.00 para cada novo atributo,
mas muito suscetvel variao, dependendo do valor atribudo a cada um). O
custo real da promoo por mil seria provavelmente uma constante. Como pode
ser visto, quanto maior o nmero de atributos, maior o custo.
O nmero de vendas por mil necessrio para sustentar esses atributos adiciona-
dos e o empate cada vez mais alto em relao ao percentual (ACPO) refetem o
aumento do custo de dados relativamente pequenos para se tornarem Big Data.
Neste exemplo, o aumento do retorno necessrio para pagar por cada atributo
adicional de 0,34%.
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Se adicionarmos todos ao mesmo tempo, o retorno deve aumentar mais de 1%.
Lembre-se que a gerao do Big Data signihca uma constante "aspirao da in-
ternet, incluindo redes sociais, e isso certamente ter um custo signihcativo e con-
tnuo. Obviamente, os custos mudaro na medida em que mudarem os atributos.
Podemos medir com preciso todos esses custos e os elementos do Big Data que
tiveram impacto positivo sobre as vendas?
At agora, a resposta que, embora existam muitos esforos interessantes nesta
direo, ningum parece ter desvendado a frmula mgica.
O ponto principal que os custos do Big Data utilizados sero sustentveis
apenas se eles concretamente reforarem as vendas. A questo-chave sempre
ser: o quanto usar Big Data elevar as vendas e a que custo? quando
constatamos que o Big Data no ser mais a moda do ms, mas trar mudanas
profundas para o panorama do marketing.
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Beneficiando-se
da Magia DAS
MTRICAS NO
MARKETING
Ep-
LO-
GO
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ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD
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Desde fevereiro de 2012, quando o primeiro blog da srie "mtricas foi divulgado
pela Endeavor, o mundo da comunicao e do marketing est mudando em um
ritmo cada vez maior. O que Alvin Toffer, autor de "O choque do futuro, descreveu
em seu livro de 1970 como a condio do mundo - "mudar muito em um perodo
muito curto de tempo - parece, hoje, apenas quatro dcadas mais tarde, um
perodo nostlgico em cmera lenta. Quem, uma dcada atrs, teria levado em
conta, nas equaes do marketing, a importncia do tablet ou do smartphone?
Como a mudana continua a acelerar, obter um registro instantneo de mtrica
em qualquer ponto no tempo pode ser ao mesmo tempo instrutivo e enganoso.
Embora sedutora, a magia das mtricas no marketing, como toda magia, funda-
da em uma iluso: a de que, porque estamos lidando com nmeros, estes esto
seguramente ancorados e os furaces da mudana no vo sopr-los para longe.
Algumas certezas no mudam. No mundo dos negcios, tem que haver mais
dinheiro entrando do que saindo. Se ns gastamos mais do que podemos "pagar
na promoo de um produto ou servio, vamos acabar no tendo nenhum lucro
ou, ainda pior, sofrendo perdas.
E no h dvida de que a ateno s mtricas de marketing pode nos ajudar a
entender o que est acontecendo hoje e como, usando o conhecimento que vem
com essa compreenso, podemos aprimorar nossas prticas e nossos lucros. No
entanto, conforme o ritmo de mudana aumenta, existe um risco em conhar de-
mais nos dados e no o suhciente na combinao de instinto e trabalho duro para
alcanar nossos objetivos.
Nosso desaho , sem ignorar as regras bsicas, adaptar continuamente as m-
tricas e os modelos para atender s diferentes circunstncias. A condescendncia
nossa inimiga. Toda vez que acreditarmos ter chegado a uma resposta, devemos
comear a construir novos modelos para desah-la, fazer perguntas difceis para
valid-la e, principalmente, sempre supor que a resposta mudar com o tempo.
PETER
ROSENWALD
Mais conhecido no Brasil como o homem que arquite-
tou as atividades de assinaturas e marketing direto do
Grupo Abril, primeiro como consultor, depois - entre
1998 e 2002 - como Vice Presidente de Marketing Direto & da Abril Cultural, e funda-
dor da Alphabase, o brao de base de dados para marketing da Abril, onde continua
a atuar como consultor estratgico, Peter Rosenwald scio- fundador da Consult
Partners, uma consultoria de marketing estratgico com operao em So Paulo e
Londres. Em 2004 foi eleito para o Hall da Fame da ABEMD (Associao Brasileira de
Marketing Direto).

Nascido e criado nos EUA, tendo estudado na Universidade de Princeton, antes de
fazer do Brasil sua casa ohcial, fundou e foi CEO da Wunderman Worldwide and
Saatchi & Saatchi Direct Worldwide. Durante seus mais de 50 anos no setor, tra-
balhando como executivo em agncias e consultor estratgico, especializou-se em
data-driven marke-ting e CRM, e foi um lder na indstria com ampla experincia em
todos os aspectos da aplicao de marketing direto e data-driven para uma grande
variedade de negcios, de prestadores de servios hnanceiros e de publicidade a
varejistas e industria automotiva.

professor no IBMEC/INSPER e na USP, e autor do livro Accountable Marketing:
Otimizando resultados dos investimentos em Marketing (Abr/2005, Thomson,
em Portugus) ( www.accountablemarketing.inf.br ) e do software Allowable Cost Per
Order, usado em todo o mundo. E-mail de autor: rosenwald@accountablemarketing.inf.br
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Empreendedores que sonham grande e novas ge-
raes de empreendedores precisam de um ambi-
ente de negcios favorvel, inspirao, capacitao e
networking.
Foi neste contexto que nasceu a Endeavor, organi-
zao de fomento ao empreendedorismo que "bota
pra fazer e, com excelncia na mobilizao de or-
ganizaes pblicas e privadas e no compartilhamen-
to do conhecimento prtico e exemplos de sua rede,
fortalece a cultura empreendedora do Brasil.
Acreditamos que um pas com mais empreendedores
que sonham grande, inovam, quebram paradigmas e
colocam paixo em tudo o que fazem um pas me-
lhor para todos. Por isso, trabalhamos para transfor-
mar o Brasil em uma das grandes referncias em em-
preendedorismo no mundo e assim melhorar a vida
de milhes de brasileiros.
CLI QUE AQUI !
ACESSE
NOSSO
PORTAL