Mapa del flujo del valor (Value Stream Mapping)

El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios (waste). on este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso! adem"s de crear un len#uaje estandari$ado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. %or ello se podr" focali$ar los esfuer$os en los procesos en los cuales se produ$can m"s fallos o simplemente aporten m"s valor a la producci&n. Mediante la elaboraci&n de un flujo de valor se establece la secuencia de los procesos que m"s impacto van a crear sobre el cliente! pues van a ser los que m"s va a valorar. Es la t'cnica de dibujar un (mapa) o dia#rama de flujo! mostrando como los recursos y la informaci&n disponible i&n fluyen por el proceso como outputs e inputs! desde que se reciben por el proveedor hasta que se dan al cliente! buscando en todo momento reducir y eliminar desperdicios. *oy disponemos de m+ltiples formatos para el mapeo de procesos! destacar el S,%- como el m"s difundido dentro de las or#ani$aciones y como base te&rica. practica comen$ar por el S,%- si#las deSupplier. ,nput. %rocess. -utput. ustomer y m"s amoldable a las especificaciones para reali$ar un VSM. Entonces desde el comien$o del proceso se empie$a a reali$ar esta metodolo#/a! viendo qui'n es el Supplier (proveedor) del proceso pudiendo ser interno o e0terno a la empresa! y a que proceso lle#an los ,nputs (entradas) que conlleva consi#o! este proceso de transformaci&n provocar" que esas entradas se modifiquen en unas salidas que ser"n el -utput! que pasar"n a un cliente pudiendo ser otro proceso o el cliente final. 1na ve$ reali$ado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores! entradas! salidas y clientes! vemos donde se producen los procesos m"s cr/ticos para el aplicar el VSM.

Este S,%- contribuye a ver qu' procesos se reali$an en la or#ani$aci&n! creando una secuencia l&#ica con un inicio y un fin donde se en#loben los procesos. %udiendo observar2 u"les son las condiciones econ&micas de la l/nea de producci&n que contribuye con mayor impacto en in#resos. En base a desarrollar una l/nea de productos que est" teniendo mayor au#e en el mercado dentro de la #ama de procesos que se manejan y que se provee podr/a modificar la estructura de in#resos. -tros aspectos destacables por la or#ani$aci&n.

uando se detecta cu"l va a ser el camino a estudiar no ser" necesario poner todos los componentes del S,%- sino que nos basaremos +nicamente en el proceso! se identificar"n los tiempos en cada proceso y donde se producen cuellos de botella clave para la detecci&n de fallos.

3as actividades que se reali$an en un flujo de valor! son aquellas que a4aden un valor a#re#ado y que el cliente est" dispuesto a pa#ar por ellas! puesto que cubren sus necesidades y satisfacen sus requerimientos. 5entro de estas actividades se pueden encontrar otras que no a#re#an valor al cliente pero si a la empresa desde un punto de vista as econ&mico y funcional. 3o que se debe hacer es reducir al m"0imo estas actividades sin que impacten en las pol/ticas de la empresa! o pudiendo revisar estas para crear una or#ani$aci&n m"s competitiva. 6 como decidimos si un proceso es clave o no para el cliente o la empresa! para ello se han desarrollado ventanas de decisi&n! tambi'n se pueden utili$ar herramientas como an"lisis 7ano! hacer un desplie#ue de 8F5 o Matri$ de %u#h. 1n ejemplo de ventana de decisi&n ser/a la si#uiente! siempre se debe trabajar en equipo y crear el consenso como siempre mediante wor9shop

%ara concluir! habr" que revisar cada cierto tiempo la posibilidad de implementar la rein#enier/a de procesos y modificar en caso de que al#+n proceso se haya retocado para tener una base fehaciente de lo que de lleva a cabo en la or#ani$aci&n