MATRIA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS LIDERANA NVEL 5 modelo que no derivou de qualquer teoria mas do estudo dos seus

s autores. A questo: Uma boa empresa pode tornar-se numa excelente empresa? Como? Jim Collins, estudou 1 !" empresas e identi#icou 11 empresas de boas a excelentes. Comparou com um con$unto al%o. &denti#icou os elementos propulsores. Um desses elementos: Liderana N e! 5" '(vel " porque o l(der c)e%ou ao topo de uma pir*mide proposta por Collins. N e! 5 constr+i a %rande,a duradoura atrav-s de uma mistura paradoxal de )umildade pessoal e vontade pro#issional N e! # catalisa o compromisso e a busca vi%orosa de uma viso clara contundente, estimulando padr.es de desempen)o mais altos N e! $ or%ani,a pessoas e recursos para a busca e#ectiva e e#iciente de ob$ectivos pr-determinados N e! % contribui com a capacidade individual para a reali,a/o de ob$ectivos do %rupo e trabal)a e#ectivamente com os outros numa #orma/o de %rupo N e! & #a, contribui/.es produtivas atrav-s de talento, con)ecimento, t-cnicas e bons )0bitos de trabal)o.

CA1AC231452&CA5: o 5o modestos, evitam a adula/o, no so %abarolas

o 6enotam tenacidade e vincada determina/o 7 - sobre eles que baseiam os processos motivacionais dos colaboradores e no sobre ima%ens carism0ticas reverentes o Canali,am a ambi/o e os es#or/os para a or%ani,a/o 7 e no para a %randiosidade pessoal. o 8ara a#erirem as responsabilidades pelos #racassos ol)am-se ao espel)o e no pela $anela, ou se$a, assumem os erros em ve, de procurarem bodes expiat+rios o 5o decididos na *nsia de produ,irem os mel)ores resultados a lon%o pra,o. Ambicionam desempen)os duradouramente excelentes o 8ara au#erirem as responsabilidades pelos sucessos ol)am pela $anela e no ao espel)o.

LIDERANA A lideran/a - a capacidade de um individuo para in#luenciar, motivar e )abilitar outros a contribu(rem para a e#ic0cia e o sucesso das or%ani,a/.es de que so membros9

A lideran/a - um processo de in#lu:ncia social exercido numa dada situa/o, com o ob$ectivo de alcan/ar um determinado resultado. 8ara que a lideran/a se exer/a, o %rupo, expl(cita ou implicitamente, precisa de consentir a in#lu:ncia do l(der, de admitir ;a si mesmo< ser in#luenciado. 3xercer in#lu:ncia -, assim, exercer autoridade, in#lu:ncia #eita de aceita/o volunt0ria9. A lideran/a - a capacidade de in#luenciar outros, libertando o poder e o potencial dos indiv(duos e das or%ani,a/.es para alcan/ar o bem superior9. 8ara uma de#ini/o de =ideran/a tem de )aver: in#lu:ncia, se%uidores, mudan/a e con#ian/a.

TEORIAS NEOCARISM'TICAS( a partir dos anos >?, revisita teorias dos tra/os de personalidade @ lu, de novos conceitos. 3n#ati,am-se comportamentos " Te)ria da a*ri+,i-) de Liderana . proposta por Ac3lroB ;1C>D< o 1econ)ecem ao l(der determinados tra/os: &nteli%:ncia 8ersonalidade ousada Aptido verbal #orte A%ressividade Compreenso 3n%en)o Capacidade de iniciativa Considera/o elevada

"

Te)ria da Liderana Cari/01*i2a o ! 3lementos: Ea(sca ;l(der com os seus atributos< Aat-ria in#lam0vel ;se%uidores receptivos< Fxi%-nio ;ambiente receptivo em situa/o de crise<

Caracter(sticas do =(der Carism0tico:

Giso 1isco pessoal 5ensibilidade ao ambiente 5ensibilidade para as necessidades dos liderados Comportamentos no convencionais

1esultado 3mpatias Altos n(veis de desempen)o =iderados demasiado dependentes

"

Te)ria Tran/a22i)na! e Tran/3)r0a2i)na! Hernard Hass ;anos >? 7 uma constru(da em cima da outra. As duas completam-se. 2endencialmente: o o Tran/a22i)na!( per(odos de evolu/o lenta e ambientes est0veis. Tran/3)r0a2i)na!( per(odos de #unda/o or%ani,acional e de mudan/a.

Liderana Tran/a22i)na!( 4e/*-) e 2)n*in,idade Fb$ectivos comuns empresaI#uncion0rios =o%o tem por base permanente coordena/o de interesse e ne%ocia/o de con#litos 3sclarecimentos do papel dos #uncion0rios 3sclarecimentos das tare#as Aotiva/o ;1ecompensaIdesempen)o<

Tran/3)r0a2i)na!( i/-) e 0,dana 5!der6 Aotiva/o inspiracional ;viso sedutora do #uturo< &n#lu:ncia ideali,ada ;padro de comportamentoIauto-sacri#(cio< Considera/o individuali,ada ;motiva/o, valori,a/o, ensino e a trans#er:ncia de poderes< 3stimula/o intelectual ;questionamento, inova/o, cria/o<

Tran/3)r0a2i)na!( !iderad)/ Eortalecimento dos #uncion0rios 3nvolvimento na empresa Fb$ectivos comuns 8osiciona-se em qualquer patamar da empresa

LIDERANA MORAL( s+ muito recentemente se come/ou a considerar as implica/.es -ticas da lideran/a. 8orqu:? 2alve, pelo crescente interesse pela -tica em todas as 0reas da administra/oJ 2alve, pela constata/o de que muitos l(deres do passado =ut)er Kin%, JEK, 1oosevelt, entre outros 7 so#reram al%uns desli,es -ticosJ

1ecentemente os esc*ndalos que envolveram, por exemplo Hill Clinton e o 8r(ncipe Carlos tamb-m no a$udaram.

Ldere/ Tran/3)r0a2i)nai/ so acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que manipulam atitudes e comportamentosJ Ldere/ Cari/01*i2)/7 sem -tica tem maior probabilidade de conse%uir utili,ar o seu carisma para aumentar o seu poder sobre os liderados, em proveito pr+prio.

Abuso de autoridade, por exemplo, quando l(der recebe altos sal0rios por compara/o aos seus se%uidores e depois para cortar custos recorre a despedimentosJ

F t+pico da con#ian/a que trata explicitamente de valores como a )onestidade e a inte%ridade.

3m qualquer caso acredita-se que, os l(deres -ticos devem usar o seu carisma de maneira social construtiva, para servir os outros.9

6a( que a e#ici:ncia da lideran/a necessite considerar os meios utili,ados pelo l(der para atin%ir suas metas.

 3 a e#ic0cia da lideran/a necessita ainda de considerar o conteLdo das metas do l(der.

INTELIG8NCIA EMOCIONAL D)0ni)/ Compet:ncias 8essoais: o o Autoconsci:ncia ;con)ece-te a ti pr+prio< Auto%esto ;transpar:ncia, autodom(nio, adapta/o, reali,a/o, etc.<

Compet:ncias 5ociais: o o Consci:ncia social ;empatia< Mesto das rela/.es ;inspira/o, desenvolver os outros, mudan/a, %esto de con#litos<

E/*i!)/ de Liderana Gision0rio o o o o &nspira os se%uidores =(der aut:ntico ;o que serve para si serve para os outros 5intonia de valores, ideias e #ins 2ra/a o camin)o e todos acreditam que - poss(vel

Consel)eiro o o o G: o pro#issional e o )omem 1ela/o estreita Fuve e aconsel)a

1elacional o o o Mrandes la/os de #idelidade e relacionamento Celebra e c)ora 8artil)a de emo/.es

6emocr0tico o o o 1euni.es Contactos pessoais Aceita partil)a de ideias e su%est.es

8ressionador o 8resso

6iri%ida o Fbedi:ncia ce%a

E0 /,0a( 6aniel Molleman concluiu: =(deres emocionalmente inteli%entes para al-m de serem capa,es de encontrar eco9 $unto dos que os rodeiam, so i%ualmente: Aais orientados por valores Aais #lex(veis e in#ormais Aais abertos e #rancos

3stes l(deres tamb-m valori,am a rique,a decorrente da diversidade cultural e encontram #ormas de capitali,ar a inteli%:ncia colectiva de todos os trabal)adores.

O CON9LITO NO GRU:O( de#inimos con#lito como o processo no qual um es#or/o reali,ado propositadamente por A para impedir os es#or/os de H, por meio de al%um tipo de obstru/o e que resultar0 na #rustra/o de H no tocante @ consecu/o de suas metas ou interesses9. =o%o temos as se%uintes no/.es:

:er2e;-)( para que )a$a con#lito tem de )aver a consci:ncia que ele existeJ seno a questo no se coloca. o O;)/i-)( pressup.e a premissa de uma ou mais partes em con#lito de interessesJ ou cu$os interesses ou metas pere/am incompat(veis 7 as partes, ento colocam-se em lados opostos E/2a//e<( estimula o comportamento de obstru/oJ em contexto de abund*ncia torna-se mais di#(cil a obstru/oJ O+/*r,-)( quando uma das partes tenta de al%um modo impedir que a outra atin$a os seus ob$ectivos est0 estabelecida a situa/o de con#lito.

o o

VISO TRADICIONAL ;A'F5 !?I ?<: viso mais anti%aJ sustenta que todo o con#lito - mauJ por de#ini/o - pre$udicial e deve ser evitadoJ Gisto como sin+nimo de viol:ncia, destrui/o e irracionalidadeJ o Gisto como dis#un/o resultante de: Eal)as de comunica/o Ealta de abertura e con#ian/a entre as pessoas Eracasso dos administradores

VISO DE RELA=ES HUMANAS ;#im dos anos ? at- meados N?<: con#lito visto como ocorr:ncia natural nos %rupos e nas or%ani,a/.esJ #acto que se deve aceitar como inevit0velJ 'o pode ser eliminado e em certos casos at- pode ser ben-#icoJ no - necessariamente mau. 3m certos casos pode constituir-se como uma #or/a positiva na determina/o do desempen)o.

VISO INTERACCIONISTA ;adoptada actualmente< Giso que no s+ aceita como encora$a o con#litoJ acredita que um %rupo )armonioso, tranquilo, pac(#ico est0 em vias de tornar-se ap0tico, sem capacidade para responder @ inova/o e mudan/aJ 3ncora$a os l(deres a manterem um n(vel m(nimo constante de con#lito 7 o su#iciente para que exista no %rupo autocr(tica e criatividadeJ Assim o que torna um con#lito bom ou mau - a sua nature,a: con#lito #uncional vs. con#lito dis#uncional

C)n3!i*) de *are3a relacionado com conteLdo e ob$ectivos de trabal)o ;n(vel baixo a moderado de con#lito tem demonstrado ser #uncional< C)n3!i*) de re!a2i)na0en*) di, respeito @s rela/.es interpessoais ;quase sempre dis#uncional< C)n3!i*) de ;r)2e//) tem que ver com a maneira como trabal)o - reali,ado ;n(vel baixo de con#lito - #uncional< Assim, sendo as or%ani,a/.es a%lomeradas de sub%rupos e interesses. 3las constituem-se como verdadeiras apenas para con#litos individuais e %rupais, nos quais, participantes lutam por recursos que so limitadosJ possibilidades de pro%resso na carreiraJ privil-%ios e outras recompensas. RESOLUO DO CON9LITO ;A5 1. Aceita/o que o con#lito existeJ D. Abertura ao di0lo%o ;nin%u-m est0 totalmente certo ou errado< lo%o predisposi/o para a auto-an0lise e aceita/o de erros pr+priosJ !. 6isponibilidade para a mudan/a ;resolu/o passar0 pela modi#ica/o de comportamentos<J . A aceita/o de um mediador por ambas as partes ;pode ser #undamental< 813A&55A5<

'3MFC&AOPF Givemos numa -poca de predom(nio das ne%ocia/.es em que todos somos ne%ociadores e praticamente todos os aspectos da nossa vida passam por al%um tipo de ne%ocia/o. 6e #acto todos nos vimos $0 na necessidade de ne%ociar, em al%um ponto da nossa vida, pela simples ra,o de que, ao contr0rio de outrora, so )o$e raras as situa/.es em que detemos o controlo total de uma qualquer situa/o. A re!a-) en*re ne4)2ia-) e 2)n3!i*) decorre do #acto de a primeira s+ existir porque, previamente, existe o se%undo. A ne%ocia/o - assim um procedimento 7 entre outros 7 para lidar com o con#lito.

8ara se ne4)2iar e0 /i*,a-) de 2)n3!i*) J. Qod%son apresenta > ;a//)/ de2i/i )/ a serem se%uidos: 1. Huscar um en#oque de resolu/o de problemas. 6eve lembrar-se que se souber o que se pretende - mais #0cil obter-se o que se dese$a. D. 5aber ouvir. Auito importante. 5aber ouvir o outro pode ser di#(cil porque a tend:ncia - pensarmos naquilo que vamos di,er.

!. Eormular quest.es. Auito importante para se con)ecer a outra parte 7 ou ambas. Eormular quest.es permite esclarecer al%uns prontos e testar a pr+pria compreenso. . Aanter a mente sempre aberta. Huscar novas op/.es, tanto para si pr+prio como para o outro lado envolvido, pode ser muito importante no desenrolar da ne%ocia/o. ". Fs movimentos9 so a Lnica #orma de estabelecer pro%ressos. &r ao encontro do outro lado ou #a,er com que o outro lado ven)a ao seu encontro pode levar a encontrar novos camin)os. R. &solar o problema separando-o das pessoas envolvidas. Concentrar-se em ne%ociar uma solu/o e esquecer-se da personalidade da pessoa 7 ou pessoas 7 envolvidas pode i%ualmente ser uma questo de %rande import*ncia. 'as ne%ocia/.es em %eral muitas ve,es - di#(cil vencer a intransi%:ncia do outro lado e ao mesmo tempo encontrar en#oque racional para a resolu/o dos problemas. F ambiente emocional - #requentemente respons0vel por criar novas perspectivas que di#icultam a tomada de deciso a que se c)e%ou com vista @ resolu/o do con#lito na sua totalidade. Auitas ve,es tamb-m - esquecido o #uturo do relacionamento. 3m %eral, d0-se pouco :n#ase ao #uturo da rela/o. S mel)oria do relacionamento no #uturo.

A CULTURA ORGANI?ACIONAL A 2,!*,ra de 4r,;) - determinante no seu #uncionamento interno, enquanto or%anismo complexo e aberto entre si e ao exterior. Se4,nd) Ed4ar S@ein( o con$unto t0ctico de pressupostos b0sicos sobre como o mundo - como deve ser, o qual - partil)ado por uma comunidade de pessoas e determina as suas percep/.es, pensamentos, emo/.es e em %rande parte o seu comportamento9. T por isso que a 2,!*,ra de ,0a e0;re/a, de uma equipa de #utebol, de um qualquer %rupo, no seu n(vel mais pro#undo, -: Fs seus valores b0sicos, a sua ideolo%ia, a ra,o de ser de quem est0 ali, da #orma que est0 e como -J 3 - por isso que essa cultura se constitui nos pressupostos que %uiam e modelam os comportamentos dos indiv(duos e do %rupo. 2rata-se de um #iltro, atrav-s do qual tudo percepcionado e imediatamente valori,ado num sentido ou noutro. 8ortanto, a cultura no - al%o que nos aparece depois daquilo que $0 experiment0mos para nos a$udar a deci#r0-lo, a valori,0-lo ou a compreend:-lo. A cultura vem antes de tudo isso e como tudo sur%e. T a #orma usual e tradicional de ser pensar e #a,er as coisas numa determinada or%ani,a/o ou %rupo.

'o de/en )! i0en*) da 2,!*,ra d) 4r,;) - #undamental a #lutua/o dos seus membros. 8or isso #alamos de um organismo vivo, aberto entre si e ao exterior e complexo . UAV pessoa c)e%a ao %rupo com um con$unto de atitudes que ao combinar-se com os demais participantes contribui para criar o que emer%e. ;W< F indiv(duo no %rupo - tamb-m o portador de uma cultura mais ampla, na medida em que tr0s normas, valores e percep/.es que so introdu,idas no %rupo por meio dos seus participantes9 'o #undo a cultura - uma palavra-*ncora que resume a actua/o de uma maneira %eral, o clima que se sente e vive e at- as pr+prias no/.es %erais de como os membros se movem e interagem no interior do %rupo ou da or%ani,a/o. SISTEMA DA ADMINISTRAO Na*,re<a e I0;)r*An2ia" E )!,-) Hi/*Bri2a Eoi ao lon%o do 5-c. XX que a M1Q con)eceu uma evolu/o si%ni#icativa. A maior evolu/o deu-se a partir da d-cada de >?. T a partir desta altura que sur%e a expresso M352PF de 13CU15F5 QUAA'F59, antes era Mesto de 8essoal. Caracter(sticas: o Ge/*-) de :e//)a!: 6isperso, burocr0tico, universal, tecnicista.

o Ge/*-) de Re2,r/)/ H,0an)/( inte%rado, estrat-%ico, contin%ente, cultural, mobili,ador, proactivo, preocupado com a avalia/o.

Assim, o desempen)o das or%ani,a/.es depende da contribui/o das pessoas que as comp.em, da #orma como esto or%ani,adas e do investimento ao n(vel do seu desenvolvimento. 8or isso, %erir pessoas implica o envolvimento de todos os membros da or%ani,a/o, uma aposta na aprendi,a%em or%ani,acional, com base em mecanismos de motiva/o e um investimento na criatividade e inova/o, como #actores de di#erencia/o. 'este contexto a M1Q pode a$udar as or%ani,a/.es a:

o Ael)orar a sua capacidade para atrair e manter pessoas com as compet:ncias ;t-cnicas e comportamentais< que mais se adeqLem aos ob$ectivos da or%ani,a/o, atrav-s de adequados processos de recrutamento e selec/o e de um sistema de recompensas e desenvolvimento de potencialidades o 3 planos de remunera/o alin)ados com o desenvolvimento de compet:ncias individuais, desempen)o de equipas e da or%ani,a/o como um todo.

:A:IS E RES:ONSACILIDADE NA GRH 'uma empresa onde existe uma ,nidade de Re2,r/)/ H,0an)/ temos a considerar $ i0;)r*an*e/ 3,nDe/(

1. A /,a ;)/i-) @ier1rE,i2a ;pode condicionar @ partida a participa/o nas decis.es estrat-%icas na empresa<. D. E e3e2*i a ;ar*i2i;a-) na i0;!e0en*a-) da e/*ra*F4ia 4!)+a! da e0;re/a" !. A 0ai)r ), 0en)r 3)r0a!i<a-) d)/ ;r)2e//)/ e ;r1*i2a/ de re2,r/)/ @,0an)/7 a) n e! d)Ga( 1ecrutamento e selec/oJ &nte%ra/o dos indiv(duosJ 6esenvolvimento de compet:nciasJ Mesto do desempen)oJ 5istemas de recompensasJ Mesto de carreirasJ Yualidade do trabal)o e da vida no trabal)oJ Eacilita/o da mudan/a de cultura, de valores ou da pr+pria estruturaJ 6i#uso das estrat-%ias aos v0rios n(veis )ier0rquicosJ Alin)amento das expectativas dos indiv(duos com as realidades e necessidades da empresa.

Assim, a partir dos pap-is9 da MQ1 enunciados, as responsabilidades da MQ1 assume duas vertentes: 6a )r4ani<a-) e das ;e//)a/.

Re/;)n/a+i!idade/( A$udar a or%ani,a/o a alcan/ar os seus ob$ectivos e a reali,ar a sua missoJ Eornecer @ or%ani,a/o colaboradores competentes e motivadosJ Eomentar o autodesenvolvimentoJ 6esenvolver e manter a satis#a/o e a qualidade de vida no trabal)oJ 6e#inir e manter pol(ticas, -tica e socialmente respons0veisJ 8roporcionar competitividade @ or%ani,a/o.

8or outro lado, os Ge/*)re/ de Re2,r/)/ H,0an)/ t:m como re/;)n/a+i!idade/ concretas: A de#ini/o de pol(ticas que a$udem a %erir o capital )umano da or%ani,a/o 7 as pessoasJ Coordenar as actividades administrativas inerentes @ Mesto Administrativa de 1ecursos QumanosJ Marantir a consist:ncia e coer:ncia das pol(ticas e pr0ticas de MQ1

A moderna M1Q - decisiva para a obten/o de resultados empresariais sustentados a m-dio e lon%o pra,o, exi%e uma aten/o permanente ao processo de desenvolvimento das compet:ncias )umanas, necessita de uma lideran/a e#ica,. GESTO ESTRATGICA DE RH 'asce nos anos C?, tenta alcan/ar uma conson*ncia entre os ob$ectivos de empresa e dos trabal)adoresJ o recurso )umano passa @ condi/o de recurso principal, pois o trabal)ador recon)ecido como o principal respons0vel de vanta%em competitiva, porque - o Lnico recurso capa, de criar e inovar solu/.es. 8ressup.e uma #lexibilidade num-rica, #uncional e #inanceira, cultura e qualidade e uma estrutura em que os %estores sur%em como decisin-maZers a par de uma cultura or%ani,acional vincada. :ROCESSOS DA GRH A M1Q provoca impactos nas pessoas e nas or%ani,a/.es. A maneira de lidar com as pessoas: Como recrut0-lasJ Como inte%r0-las e orient0-lasJ Como desenvolv:-lasJ Frient0-las nas tare#asJ 1ecompens0-las e control0-las

T um aspecto #undamental na competitividade or%ani,acional. Assim, o ciclo da %esto de pessoas envolve 5 :ROCESSOS b0sicos: :ROVISO o o Fb$ectivo: Yuem ir0 trabal)ar na or%ani,a/o. Actividades envolvidas: 8esquisa de mercado de 1QJ 1ecrutamento de pessoasJ 5elec/o de pessoas.

A:LICAO

o o

Fb$ectivo: F que as pessoas iro #a,er nas or%ani,a/.es. Actividades envolvidas: &nte%ra/o de pessoasJ 6esen)o de car%osJ 6escri/o e an0lise de car%osJ Avalia/o do desempen)o.

MANUTENO o o Fb$ectivo: Como manter as pessoas na or%ani,a/o. Actividades envolvidas: 1emunera/oJ Hene#(cios e servi/os sociaisJ Qi%iene e se%uran/a no trabal)oJ 1ela/.es sindicais.

DESENVOLVIMENTO o o Fb$ectivo: Como preparar e desenvolver as pessoas. Actividades envolvidas: 2reinoJ 6esenvolvimento or%ani,acional.

MONITORI?AO o o Fb$ectivo: Como saber e o que #a,em as pessoas. Actividades envolvidas: Hanco de dadosI5istemas de in#orma/oJ Controlo: #requ:ncia, produtividadeJ Halan/o social.

Fs 5 /i/*e0a/ #ormam um processo %lobal, din*mico e interdependente. 5o contin%entes ou situacionais e variam con#orme a or%ani,a/o e dependem de #actores ambientais, or%ani,acionais, )umanos, tecnol+%icos, etc. AN'LISE E HUALI9ICA=ES DE 9UN=ES A'[=&53 3 635C1&OPF 63 EU'O\35 -2rata-se de um t+pico muito importante porque: 8ermite identi#icar com clare,a o papel de cada um na or%ani,a/oJ T #acilitador de processos comunicacionaisJ T #acilitador da de#ini/o de ob$ectivos de todos.

A anlise de 3,nDe/ consiste num processo de recol)a, an0lise e sistemati,a/o de in#orma/o acerca de uma #un/o, com o ob$ectivo de identi#icar as tare#as ou atribui/.es, bem como as compet:ncias necess0rias para o seu desempen)o. A descrio de 3,nDe/ constitui um sum0rio de tare#as, ob$ectivos e responsabilidades de uma determinada #un/o ;e a sua rela/o com outras #un/.es<. A an0lise e descri/o de #un/.es adequada permitem: A descri/o das principais actividades 7 o qu:, porqu: e como - que o trabal)o reali,ado ;atribui/.es, m-todos e ob$ectivos<J

&denti#ica as principais tare#as de uma #un/oJ 6escreve as compet:ncias necess0rias para desempen)ar as actividades Eornece a import*ncia relativa dos componentes da #un/o

OCIECTIVOS A an0lise e descri/o de #un/.es permite: Eornecer in#orma/o para o recrutamentoJ 6eterminar o per#il do candidato e apoiar a elabora/o dos testes de selec/oJ Eornecer in#orma/o aos pro%ramas de #orma/oJ Frientar a c)e#ia na rela/o com os colaboradoresJ Eornecer dados @ Qi%iene e 5e%uran/a no 2rabal)oJ Merar in#orma/o #undamental para a avalia/o de desempen)o

:ROCESSO DE AN'LISE E DESCRIO DE 9UN=ES 3ste processo pode ser descrito da se%uinte #orma: 1. 6etermina/o de ob$ectivos D. &denti#ica/o das #un/.es a analisar !. Aceder a trabal)os anteriores . 3scol)a do m-todo a utili,ar ". 8repara/o do trabal)o R. 1ecol)a de dados N. An0lise e redac/o das #un/.es >. 1eviso peri+dica

RECRUTAMENTO E SELECO Re2r,*a0en*) consiste num con$unto de t-cnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente quali#icados e capa,es de ocupar car%os dentro da or%ani,a/o. F mercado de 1Q - constitu(do pelo con$unto de candidatos que podem estar empregados ;trabal)ando em al%uma empresa< ou disponveis ;desempre%ados<.

3stes dois tipos de candidatos podem ser reais ;procuram empre%o ou procuram mudar de empre%o< ou potenciais ;no esto interessados em procurar empre%o<. 3m qualquer dos casos 7 candidatos reais ou potenciais - eles esto a trabal)ar nal%uma empresa ;inclusive na nossa<. 6a( os d)i/ 0ei)/ de re2r,*a0en*): Re2r,*a0en*) In*ern) 7 Aborda candidatos que operam na pr+pria empresa. Re2r,*a0en*) EJ*ern) 7 Aborda candidatos externos @ nossa empresa

RECRUTAMENTO INTERNO Fcorre quando a empresa pretende preenc)er determinada va%a atrav-s da desloca/o dos seus #uncion0rios, que podem ser promovidos ;movimenta/o vertical<, trans#eridos ;movimenta/o )ori,ontal< ou ainda trans#eridos com promo/o ;movimenta/o 6ia%onal<. F recrutamento interno pode envolver: 2rans#er:ncia de pessoalJ 8romo/.es de pessoalJ 2rans#er:ncias com promo/o de pessoalJ 8lanos de carreira de pessoal

F recrutamento interno baseia-se em dad)/ e in3)r0aDe/ relacionados entre todos os subsistemas da empresa: 1esultados obtidos pelo candidato nos testes de selec/o ;saber como e porqu: entrou para a or%ani,a/o<. 1esultados das suas avalia/.es de desempen)o. 1esultados dos pro%ramas de treino e mel)orias em que o candidato participou. An0lise e descri/o do car%o actual do candidato e do car%o que se est0 considerando a #im de avaliar a di#eren/a entre ambos, al-m dos requisitos adicionais que sero necess0rios. Condi/.es de promo/o ;se est0 em condi/.es de ser promovido< e de substitui/o ;se existe ou no )ip+tese de ser substitu(do<.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO Aais econ+mico ;evita despesas com anLncios, )onor0rios de empresas de recrutamento, etc.< Aais r0pido

Apresenta maior (ndice de validade e se%uran/a ;o candidato $0 - con)ecido< T uma #onte poderosa de motiva/o para os #uncion0rios Aproveita os investimentos da empresa em treino de pessoal 6esenvolve um sadio esp(rito de competi/o interna

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 3xi%e que os #uncion0rios ten)am potencial de desenvolvimento a al%uns n(veis acima do car%o para o qual #oram admitidos. 5e a or%ani,a/o no o#erece oportunidades de crescimento no momento adequado corre o risco de #rustrar os #uncion0rios. 8ode %erar con#lito de interesses ;pode criar atitude ne%ativa aos #uncion0rios que no esto envolvidos< 8ode levar a promo/.es sucessivas at- o car%o em que o #uncion0rio estaciona estar acima da sua compet:ncia.

RECRUTAMENTO EKTERNO Eunciona com candidatos vindos de #ora. Qavendo uma va%a a empresa tenta preenc)e-la com candidatos externos. 8ode envolver uma ou mais t-cnicas de recrutamento: " " " " " " Arquivos de candidatos que se apresentaram noutros recrutamentosJ Apresenta/o de candidatos por parte de #uncion0rios da empresaJ Carta,es ou anLnciosJ Contratos com sindicatos ou associa/.es de classeJ Contratos com universidades, escolas, etc.J Contacto com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em coopera/o mutuaJ A%:ncias de recrutamentoJ 1ecrutamento on-line.

" "

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EKTERNO 2ra, san%ue novo e ideias novas para a or%ani,a/o. 1enova e enriquece os 1ecursos Qumanos da Fr%ani,a/o.

Aproveita os investimentos em treino e desenvolvimento de pessoal ;#eita por outras empresas ou pelos pr+prios candidatos.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EKTERNO T %eralmente mais demorado que o recrutamento interno. T mais caro e exi%e despesas imediatas. 3m princ(pio - menos se%uro que o recrutamento interno. 8ode provocar reac/.es ne%ativas internas. Meralmente a#ecta a pol(tica salarial da empresa

SELECO A selec/o de pessoas vem a se%uir ao recrutamento. 1ecrutamento e selec/o devem ser encarados como duas #ases de um mesmo processo: a introdu/o de recursos )umanos na or%ani,a/o. 3nquanto a tare#a do recrutamento - utili,ar v0rias t-cnicas de comunica/o para atrair candidatos que possam preenc)er os requisitos m(nimos para a posi/o a ser preenc)ida, a tarefa bsica da seleco consiste em escol)er 63 3'213 F5 CA'6&6A2F5 13C1U2A6F5 AYU3=35 YU3 23'QAA AA&F135 Q&8]23535 63 AJU52A1-53 AF CA1MF. F ob$ectivo b0sico da selec/o - escol)er e classi#icar os candidatos adequados @s necessidades da or%ani,a/o. MTODOS DE SELECO( a. An0lise Curricular b. 2estes 8sicol+%icos ;con$untos de provas para apreciar o desenvolvimento mental, as aptid.es, )abilidades e con)ecimentos do candidato< c. 2estes de personalidade ;analisam os tra/os de personalidade< d. 2estes de aptido #(sica ;para #un/.es que assim o exi$am< e. 2estes de compet:ncias espec(#icas ;compet:ncias exi%idas para o desempen)o da #un/o: l(n%uas, t-cnicos, etc.< #. 2estes de simula/o ;exerc(cios de simula/o de acordo com situa/.es cr(ticas para o desempen)o do car%o<

%. 3ntrevistas

F ;r)2e//) de re2r,*a0en*) e a /e!e2-) - um instrumento da %esto estrat-%ica dos 1Q, que satis#a, com recursos )umanos as or%ani,a/.es. A selec/o visa escol)er pelo recrutamento a pessoa certa para o lu%ar certoJ deve asse%urar que )a$a retorno econ+mico ou social do investimento #eito nas pessoas ao serem contratadas e conse%uir que as pessoas contratadas obten)am a satis#a/o dos seus interesses e que as or%ani,a/.es ve$am satis#eitas as suas necessidades. 9a/e/ d) re2r,*a0en*)( &" 'ecessidade de recrutamento %" An0lise $" Yuali#ica/.es de #un/.es #" 8rospec/o interna 5" 8rospec/o 3xterna

9a/e/ da /e!e2-)( &" 2ria%em de candidatos %" Yuestion0rios $" 3ntrevista #" 2estes 5" 6eciso

ACOLHIMENTO E INTEGRAO Acol)er um novo elemento -, em %rande medida, #ornecer-l)e as mel)ores condi/.es de inte%ra/o com vista a que se sinta, o mais rapidamente poss(vel, um membro inte%rante e e#ectivo da or%ani,a/o. F processo de inte%ra/o inicia-se antes da admisso do colaborador na or%ani,a/o. 2al #acto acontece lo%o ;ou dever0 acontecer< a 3a/e de re2r,*a0en*) e /e!e2-): F candidato apresenta as suas potencialidades, compet:ncias e valores para o desempen)o da #un/oJ F representante da or%ani,a/o evidencia as caracter(sticas de or%ani,a/o e as especi#icidades relativas @ #un/o

Yuem participa no processo de Acol)imento e 5elec/o:

As in#orma/.es partil)adas no processo de selec/o so importantes, contudo, insu#icientes. 8ara que o Acol)imento e &nte%ra/o ten)am sucesso, para al-m do novo elemento, outros a%entes so #undamentais: C)e#iaJ Cole%asJ 6irector de 1Q ;que condu,iu o processo de selec/o<J ;at-< do 6irector Meral da or%ani,a/o

A in*e4ra-) de um novo elemento na or%ani,a/o obri%a a altera/.es no relacionamento %lobal. 8oder0 mesmo condu,ir a al%uma instabilidade e atitudes de descon#ian/a por parte dos cole%as ou c)e#ias directas. 3m al%uns ambientes mais )ostis, este processo de interac/o, pode %erar atitudes como a antipatia, #alta de colabora/o ou esconder9 de in#orma/.es. 5o atitudes que podem contribuir para que o novo colaborador se sinta discriminado ou exclu(do e o leve, mais tarde ou mais cedo, a sair da or%ani,a/o. 8ara evitar esta situa/o, existem #ormas de redu,ir o insucesso no acol)imento: Clari#icar perante todos o papel do novo colaboradorJ 1eali,ar uma reunio ;in#ormal< da equipaJ Apresentar o antecessor ;caso permane/a na or%ani,a/o<

F CF'21A2F 85&CF=]M&CF Yuando um novo colaborador se inte%ra na or%ani,a/o tra, consi%o compet:ncias e aptid.es pro#issionais mas tamb-m valores, expectativas e motiva/.es ;cultura mais ampla<. 8or outro lado, podemos encontrar na or%ani,a/o uma determinada cultura, que en%loba cren/as, rotinas e padr.es de interac/o entre as pessoas. F a$ustamento entre a cultura mais %lobal do colaborador e a cultura or%ani,acional d0-se o nome de CF'21A2F 85&CF=]M&CF, um contrato impl(cito entre o indiv(duo e a or%ani,a/o, que especi#ica o que cada um espera dar e receber do outro, na sua rela/o.

SISTEMA DE RECOM:ENSAS 1ecompensar pessoas, consiste em proporcionar um con$unto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em #un/o da avalia/o de #un/.es, da qualidade do seu desempen)o, do seu contributo a lon%o pra,o para o desenvolvimento do ne%+cio e da sua

identi#ica/o com a cultura e estrat-%ia da or%ani,a/o. A este con$unto de contrapartidas c)ama-se 5istema de 1ecompensas. 8ara 3. =a^ler, os sistemas de 1ecompensas devem ter os se%uintes ob$ectivos: Atrair e reter os #uncion0rios 7 3xi%e que a or%ani,a/o use bem o mecanismo de compensa/.es. Q0 uma esp-cie de )armonia entre o tipo de candidato a atrair ou a reter e a qualidade da compensa/o a atribuir. Aotivar 7 F comportamento dos #uncion0rios tem tend:ncia a se%uir o est(mulo provocado pelas compensa/.es. 6evem estar adequadas de #orma a estimular comportamentos adequados e dissuadir os comportamentos impr+prios para a or%ani,a/o. 5ociali,ar 7 'a or%ani,a/o, um sistema de recompensas aceite por todos - #acilitador de rela/.es e dissuasor de eventuais con#litos. 3stimular a ambi/o por novos desa#ios dentro da or%ani,a/o 7 8odero estimular os #uncion0rios para assumir desa#ios mais arro$ados e a assumir maiores responsabilidades, subindo na pir*mide da or%ani,a/o. 1edu,ir custos 7 Fs sistemas de recompensas constituem um #actor pesado na estrutura de custos, podendo atin%ir os N?_. 8or isso um bom sistema de recompensas ter0 de ser concebido de #orma a equilibrar os custos com os proveitos. Yualquer sistema de recompensas deve possuir $ 2)0;)nen*e/: Compensa/o base &ncentivos destinados a recompensar os trabal)adores pela qualidade de desempen)o Hene#(cios ou compensa/o directa

COM:ONENTES HIGINICOS( 8ara Her<+er4, os sistemas de recompensas devero conter componentes motivacionais e componentes )i%i-nicos ao trabal)o. 9a2*)re/ de 0)*i a-) %eram satis#a/o pro#issional: o o o o o 5entido de reali,a/o 1econ)ecimento pelo que #oi reali,ado Yualidade do trabal)o em si mesmo F %rau de responsabilidade Crescimento pro#issional ou pro%resso na carreira

9a2*)re/ de @i4iene(

o o o o o o

As pol(ticas da empresa e a sua administra/o F tipo de superviso As rela/.es interpessoais As condi/.es de trabal)o F sal0rio F estatuto e a se%uran/a

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS 8or CA113&1A podem ser entendidos diversos conceitos: ocupa/o pro#issional, sequ:ncia de #un/.es, con$unto de sequ:ncias pro#issionais entre outras. Yuando o indiv(duo c)e%a 0 or%ani,a/.es estabelecem-se um con$unto alar%ado de expectativas. &ndiv(duo: expectativas de desenvolvimento e crescimento, de carreira e acerca das #un/.es que vai desempen)ar. Fr%ani,a/o: bom desempen)o de tare#as, valor acrescentado de trabal)o, ideias novas. F alin)amento de todas estas expectativas ser0 #undamental para a rela/o #utura entre as partes. F de/en )! i0en*) de 2arreira - um es#or/o permanente, or%ani,ado e #ormali,ado, destinado a desenvolver, enriquecer e tornar os trabal)adores mais capa,es. 8ossui um en#oque mais amplo, um )ori,onte temporal mais dilatado e uma #inalidade mais lar%a do que tem a #orma/o. O de/en )! i0en*) de 2arreira de e ;a//ar ;)r $ 3a/e/( 'a primeira #ase so identi#icadas as capacidades, os interesses e os valores dos #uncion0rios. 'a se%unda #ase determina-se o tipo de carreira que o trabal)ador quer e os passos que deve dar para tanto. 'esta #ase os #uncion0rios podem ter aconsel)amento individual e in#orma/o de uma enorme variedade de #ontes. 'a terceira #ase so implementadas as ac/.es necess0rias para criar ou aumentar as capacidades do trabal)ador. Fs pro%ramas mais usados so de orienta/o de $uniores por seniores, rota/o por diversas posi/.es )ori,ontais e aconsel)amento peri+dico por um tutor.

O/ e/*1di)/ de e )!,-) de 2arreira 8ara 3d%ar 5c)ein, a carreira consiste em diversos est0dios recon)ecidos tanto pela pessoa como pela sociedade. F autor identi#icou 1? est0dios na carreira de um indiv(duo: E/*1di) & 7 Cre/2i0en*)( Associado aos primeiros anos de exist:ncia em que a carreira no passa de uma va%a ideia. E/*1di) % 7 Ed,2a-) e 9)r0a-)( 6urante este est0dio, @ medida que os ob$ectivos pro#issionais vo %an)ando #orma, )0 diversos momentos de escol)a. E/*1di) $ 7 En*rada n) 0,nd) d) *ra+a!@)( 8er(odo de a$ustes com a con#ronta/o com a realidade concreta e as reac/.es dos outros indiv(duos. T uma #ase de teste por parte do su$eito, das suas motiva/.es, talentos e valores. E/*1di) # 7 S)2ia!i<a-)( A%ora a or%ani,a/o passa a exi%ir mais e o indiv(duo - levado a decidir se deve ou no permanecer na ocupa/o e na or%ani,a/o onde est0. E/*1di) 5 7 Ser Me0+r)( A partir de dada altura o indiv(duo sente que #oi adoptado pela or%ani,a/o e terminou a sua sociali,a/o. 'esta #ase clari#icamse, apro#undam-se os motivos e valores pro#issionais, come/ando o indiv(duo a ter uma maior no/o das suas #or/as e #raque,as. E/*1di) > 7 Me0+r) :er0anen*e( 'os primeiros " a 1? anos, as or%ani,a/.es tomam decis.es sobre se adoptaro certa pessoa para toda a vida, contando com ela para pro$ectos #uturos. E/*1di) L 7 Cri/e( Corresponde a uma reavalia/o de carreira, passados mais ou menos 1? anos. E/*1di) M 7 C)n*in,ar7 Re2,;erar ), A+and)nar( 'esta #ase o indiv(duo decide o #uturo da sua carreira. Q0 quem a$uste mel)or a rela/o entre carreira e #am(lia ou entre carreira e a or%ani,a/o. Q0 tamb-m quem desista e opte por outra coisa. E/*1di) N 7 De/i0;edi0en*)( 8assa a%ora a estar menos envolvido com a carreira e come/a a pensar na re#orma. 3st0dio 1? 7 1e#orma: T o momento do con#ronto com o inevit0vel.

Medir ) /,2e//) da 2arreira 8ara 5c)ein a carreira de al%u-m pode ser medida atrav-s de ! dimens.es: movimento )ori,ontal, movimento vertical e movimentos internos. Aovimento Qori,ontal: Corresponde @s altera/.es que se veri#icam no conteLdo do trabal)o e na #orma de o reali,ar. 1ota/o de #un/.es, polival:ncia. F sucesso - medido pelos con)ecimentos e experi:ncias adquiridas.

Aovimento Gertical: As conven/.es colectivas de trabal)o prev:em a exist:ncia de escadas que condu,em o pro#issional at- ao cimo. Aqui, o sucesso pro#issional corresponde a atin%ir o de%rau ambicionado. Aovimentos &nternos: 3stes movimentos medem-se mais pelo poder que pela autoridade #ormal. 3sta dimenso prende-se com o #acto de o indiv(duo pertencer ou no ao nLcleo duro da or%ani,a/o. A carreira corresponde a uma interac/o entre estes ! elementos.

COMO SE DE9INE UMA CARREIRA :RO9ISSIONAL( A carreira - um tra$ecto pro#issional que cada um vai construindo, os colaboradores passam a ser os primeiros interessados em pro%redir pro#issionalmente e para isso adoptam um papel mais activo e independente e a carreira deixa de estar dependente do tempo, visto que a anti%uidade no posto cada ve, vale menos, isto - o que vale - o resultado da aplica/o das compet:ncias de cada colaborador. ;Consequ:ncias desta nova viso: sentimento de inse%uran/a dos trabal)adores, responsabilidade partil)ada empresaIcolaborador, mais a motiva/o e capacidade de %esto<

GESTO DE CARREIRAS( F desenvolvimento de carreira - o es#or/o permanente, or%ani,ado e #ormali,ado, destinado a desenvolver, enriquecer e tornar os trabal)adores mais capa,es. 6i#ere da #orma/o por ter um en#oque mais amplo e um )ori,onte temporal mais alar%ado. F de/en )! i0en*) de 2arreira deve passar por $ 3a/e/ di/*in*a/( o dia%n+stico, a direc/o e o desenvolvimento.

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS nasce nos anos C?, tenta alcan/ar uma conson*ncia entre os ob$ectivos da empresa e dos trabal)adoresJ o recurso )umano passa @ condi/o e recurso principal, pois o trabal)ador - recon)ecido como o principal respons0vel da vanta%em competitiva, porque - o Lnico recurso capa, de criar e inovar solu/.es.

GESTO DE RECURSOS HUMANOS SEC"KKI( as %randes mudan/as operadas no mercado de trabal)o t:m levado a que o contributo das equipas sobressaia nas empresas, como uma nova viso do sucesso empresarial. A #un/o dos 1ecursos Qumanos - encarada a D n(veis: &" Eacilitador no desenvolvimento or%ani,acional %" A%ente activo no processo da mudan/a

9,nDe/ da GRH( Consultoria e coac)in% Eacilita/o no desenvolvimento or%ani,acional e na %esto da mudan/a Muardio dos valores e princ(pios da empresa 5ervi/os de pessoal 1ela/.es industriais e contrata/o colectiva

$ M)de!)/ da GRH( " E0;)Oer0en* atribuir aos %estores de lin)a a %esto inte%ral dos seus colaboradores. De;ar*a0en*) de RH 2)0) 2))rdenad)r e eJe2,*an*e da 4e/*-) de ;e//)a/ todas as quest.es relacionadas com a %esto de pessoas esto centrali,adas no departamento de 1Q De;ar*a0en*) de RH 2)0) ;ar2eir) de 4e/*)r de !in@a os %estores de lin)a t:m todo o apoio de que necessitam mas o departamento de 1Q - que de#ine todos os procedimentos e em coordena/o com os %estores de#inem a sua implementa/o. F departamento de 1Q dever0 ter uma estrutura leve e descentrali,ada.

"

O,*/),r2in4 quando as pessoas tendem a concentrar-se no seu ne%+cio e abdicam de tare#as no essenciais, que so entre%ues a terceiros, #ora da empresa, que as reali,am a custos mais baixos. ;a dura/o destes contratos no deve durar mais de ! anos, o que pode ser revers(vel<

EVOLUO HISTPRICA DOS RECURSOS HUMANOS Ap+s a revolu/o industrial no s-c. X&X e com o aparecimento da mo-de-obra intensiva come/a a destacar-se a #un/o pessoal, exercida pelos pr+prios patr.es. 'o in(cio do s-c. XX as or%ani,a/.es industriais possu(am um %rande nLmero de trabal)adores manuais, subsidi0rios, com baixos sal0rios e n(veis de quali#ica/o rudimentaresJ esta #oi c)amada a -poca da %esto cient(#ica do trabal)o ;2aBlor<, com trabal)adores #ormados @ presa para o exerc(cio das actividades industriais, #oi a -poca do proletariado industrial, com meros executantes de tare#as simples e rotineiras, sem autonomia para alterar ob$ectivos e processos. N)/ an)/ $QG#Q nasceu a #un/o de %esto de pessoal com a #un/o da contrata/o colectiva e individual, pa%amento de sal0rios, #orma/o, disciplina e despedimentos. 'a sequ:ncia da D` %uerra mundial as empresas viram-se obri%adas a sistemati,ar e or%ani,ar o trabal)o, devido @ inova/o das mat-rias-primas e aumento do poder de compra e passam a ol)ar para o )omem de uma perspectiva di#erente #ace

ao trabal)o. D)/ an)/ 5Q a MQ, sur%e o paradi%ma da %esto burocr0tica, os trabal)adores so mais quali#icados, controlam a actividade por eles produ,ida, so capa,es de lidar com tecnolo%ia mais complexas e se%undo 8eter 6ruZer, estamos na era dos colarin)os a,uis9 em que a or%ani,a/o - %erida pelas c)e#ias directasJ assim /,r4e a GRH( planeamento pessoal, contrata/o individual e colectiva, #orma/o, inte%ra/o e motiva/o pessoal, renumera/.es, )i%iene e se%uran/a no trabal)o, planeamento de carreiras, avalia/o de desempen)o. D)/ an)/ MQ a) 3ina! d) /F2" KK entramos no paradi%ma de %esto estrat-%ica e com a evolu/o da tecnolo%ia assistimos ao nascimento dos colarin)os brancos9, os trabal)adores altamente quali#icados que produ,em ideias, trabal)am em escrit+rios e a cl0ssica #orma de %esto de comando e controlo torna-se desa$ustada. 5ur%e assim o movimento small is beauti#ul9 7 dar mais import*ncia e aten/o ao indiv(duo em or%ani,a/.es mais pequenas. N)/ an)/ NQ nasce a M1Q que tenta alcan/ar uma conson*ncia entre os ob$ectivos da empresa e dos trabal)adores, em que o trabal)ador - o Lnico recurso capa, de criar e inovar solu/.es e os %estores sur%em como decison-marZers9 a par de uma cultura or%ani,acional vincada. As or%ani,a/.es do s-c. XX&, com a %lobali,a/o, passam a depender cada ve, mais dos 1Q que t:m de ter as se%uintes caracter(sticas: compet:ncia, aceita/o do risco, disposi/o permanente para aprender, assumir responsabilidades, inovar, cooperar e %osto por trabal)ar. Como a evolu/o do conceito da M1Q )o$e em dia ouvimos #alar da expresso que sur%iu a par deste conceito, a %esto de pessoas.

HIGIENE E SEGURANA Mlobalmente Q&M&3'3 e 53MU1A'OA no trabal)o so actividades intimamente li%adas no sentido de %arantir condi/.es pessoais e materiais de trabal)o capa,es de manter certo n(vel de saLde dos empre%ados. HIGIENE DO TRACALHO( 1e#ere-se ao con$unto de normas e procedimentos que visa @ protec/o da inte%ridade #(sica e mental do trabal)ador, preservando-o dos riscos inerentes @s tare#as do car%o e ao ambiente #(sico onde so executadas. 3st0 relacionada com o dia%n+stico e com a preven/o de doen/as ocupacionais a partir do estudo e controlo de duas var0veis: o )omem e o seu meio ambiente. Um plano de )i%iene do trabal)o %eralmente envolve o se%uinte conteLdo: 1< Um plano or%ani,ado envolvendo no s+ servi/os m-dicos, como tamb-m de en#ermeiros e auxiliares, a tempo parcial ou inte%ral, dependendo do taman)o da empresa. D< 5ervi/os m-dicos adequados envolvendo dispens0rio de emer%:ncia e primeiros socorros se #or o caso.

Fb$ectivos da Qi%iene do 2rabal)o: A Qi%iene do 2rabal)o tem car0cter preventivo, tentando evitar que o trabal)ador adoe/a. 3ntre os ;rin2i;ai/ )+Re2*i )/ da Qi%iene do 2rabal)o, podemos encontrar:

3limina/o das causas das doen/as pulmonaresJ 1edu/o de e#eitos pre$udiciais provocados pelo trabal)o em pessoas doentes ou portadoras de de#eitos #(sicosJ 8reven/o do a%ravamento de doen/as ou les.esJ Aanuten/o da saLde dos trabal)adores e aumento da produtividade por meio de controlo do ambiente de trabal)oJ

SEGURANA DO TRACALHO &ndispens0vel ao desempen)o satis#at+rio do trabal)o. Consiste no con$unto de medidas t-cnicas, educacionais, m-dicas e psicol+%icas utili,adas para prevenir acidentes, se$a eliminando condi/.es inse%uras de trabal)o, se$a instruindo ou ensinando as pessoas da utili,a/o de pr0ticas preventivas. Um plano de se%uran/a envolve os se%uintes requisitos: A se%uran/a - um dever de todosJ As condi/.es de trabal)o, o ramo de actividade, o taman)o, a locali,a/o da empresa, etc., determinam os meios materiais preventivosJ A se%uran/a no pode #icar restrita @ 0rea da produ/o 7 ela passa i%ualmente pelos escrit+rios, dep+sitos, etc. Fs riscos so sempre %lobais e esto em qualquer s(tioJ F plano de se%uran/a envolve a adapta/o da pessoa ao trabal)o e do trabal)o @ pessoa, ra,o pela qual a questo est0 veiculada ao +r%o de 1QJ A 5e%uran/a no trabal)o tem de mobili,ar todos para o treinamento e sua conscienciali,a/o ;controlo de cumprimento de re%ras de se%uran/a, simula/o de acidentes, etc.<

A 5e%uran/a do 2rabal)o actua em *rS/ 1rea/ ;rin2i;ai/ de a2*i idade/: - 813G3'OPF de AC&63'235J - 813G3'OPF de 1FUHF5J - 813G3'OPF 63 &'Ca'6&F5.

CONDUTS DE ACTUAO EM CONTEKTO DE GRH

'o mundo mut0vel e turbulento em que vivemos, a mudan/a - a Lnica certe,a e o elemento constante. A tecnolo%ia 7 muito principalmente a tecnolo%ia de in#orma/o 7 est0 a alterar o mundo do trabal)o e tamb-m o impacto do mundo or%ani,acional na vida das pessoas. As or%ani,a/.es #a,em )o$e parte inte%rante e inclusiva da sociedade moderna. As or%ani,a/.es, mais do que nunca, esto transpondo as suas tradicionais #ronteiras e envolvendo a sociedade ao seu redor. Yuer isto di,er que a responsabilidade social da or%ani,a/o - )o$e um imperativo para o seu sucesso. A 1358F'5AH&=&6A63 5FC&A= 6A F1MA'&bAOPF A or%ani,a/o - assim bem-sucedida quando conse%ue alcan/ar os seus ob$ectivos e ser capa, de atender @s necessidades do seu meio ambiente Assim, a responsabilidade social da or%ani,a/o acontece quando cumpridas as prescries de leis e contratos, constituindo uma resposta da organizao s necessidades da sociedade. F conceito de 15 est0 condicionado pelo meio ambiente social, pol(tico, econ+mico, os %rupos e or%ani,a/.es a#ectados e o tempo9 ;num dado momento as responsabilidades de uma or%ani,a/o para com a sociedade podem ser di#erentes das do momento se%uinte<. F Halan/o 5ocial sur%e, assim, como um instrumento para delimitar a responsabilidade social de uma empresa. CALANO SOCIAL Consiste num documento onde se identi#ica a situa/o da empresa na sociedade ;que vai sendo actuali,ado com as mudan/as internas e externas< Assim, o H5 deve re#lectir in#orma/.es obre o empre%o, remunera/o, encar%os sociais, condi/.es de )i%iene e se%uran/a, produtividade do pessoal, rela/.es trabal)istas, etc. A i0;!an*a-) d) CS i0;!i2a $ e*a;a/( 3tapa 8ol(tica: Ease da tomada de consci:ncia da direc/o da or%ani,a/o quanto @ necessidade do H5, como um instrumento de rela/.es pLblicas. 3tapa 2-cnica: Yuando sur%e a exi%:ncia de um sistema de in#orma/o social e o H5 se torna um instrumento v0lido para isso. 3tapa de &nte%ra/o dos Fb$ectivos 5ociais: Yuando o processo decis+rio inte%ra os novos ob$ectivos sociais, como re#lexo da ideia da responsabili,a/o social nos diversos n(veis da or%ani,a/o. F H5 passa de um mero instrumento de in#orma/ocomunica/o para o sistema de administra/o.

Assim, o H5 passa a ser um sistema de in#orma/o diri%ido ao pLblico a respeito do comportamento socialmente respons0vel da or%ani,a/o.

AUDITORIA DE RH Uma das maneiras de %arantir e incentivar a contribui/o das or%ani,a/.es @ pr0tica de responsabilidade social - atrav-s da veri#ica/o do seu desempen)o e resultados. A Auditoria de 1Q - a an0lise das pol(ticas e pr0ticas de pessoal de uma or%ani,a/o e avalia/o do seu #uncionamento actual, se%uida de su%est.es de mel)oria. A auditoria - um sistema de reviso e controlo para in#ormar a administra/o sobre a e#ici:ncia e e#ic0cia do pro%rama em desenvolvimento da or%ani,a/o.