ceo

O saber que gera negcios

conversa com
Vasco de Mello, presidente do Grupo Jos de Mello

Frum
Pedro Reis, presidente da aicep Portugal Global, o economista Augusto Mateus e Conceio Zagalo, presidente do GRACE, do-nos a sua interpretao do conceito de agilidade

Agilidade

Pontos de Vista
A agilidade essencial competitividade das organizaes? Clara Ferreira Alves, jornalista do Expresso, e Miguel Pina e Cunha, Professor na Nova School of Business and Economics, acreditam que sim

2 semestre 2012 #04

Revista ceo
Direo editorial: Jos Pereira Alves, Antnio Brochado Correia, Ivo Faria Editor: Pedro Carvalho da Silva Conceo, edio, redao, fotograa e produo: Editando Edio e Comunicao, Lda. Impresso e acabamento: IDG, Imagem Digital Grca, Lda. A revista ceo uma publicao semestral Tiragem: 4500 exemplares Distribuio: gratuita Depsito Legal: 322972/11

Propriedade: PricewaterhouseCoopers/AG Assessoria de Gesto, Lda. Sede Nacional: Rua Sousa Martins, 1 - 2, 1069-316 Lisboa Tel: 213 599 000 | Fax: 213 599 999

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editorial

Jos Pereira Alves Territory Senior Partner

A inovao, a resilincia, o empenho e a dedicao so outros fatores determinantes para o sucesso. Mas a agilidade condio sine qua non.

Se tempos h em que a agilidade assume um papel fundamental no sucesso de uma organizao, este um deles. Quando olhamos para os ltimos 20 a 30 anos, deparamo-nos com uma imensido de mudanas.

Nunca tanto mudou e to rapidamente

Nunca tanto mudou e to rapidamente. Seja no domnio das tecnologias ou nos planos social, econmico e poltico, a realidade que tudo se alterou. E o mundo ir continuar a mudar mesma velocidade, seno a mais

E a agilidade um dos fatores fundamentais, se no mesmo dos determinantes, para que as organizaes sejam bem sucedidas nos processos de ajustamento que tm de implementar medida e com a rapidez das mudanas impostas pelos mercados em que se posicionam. No certamente o nico. A inovao, a resilincia, o empenho e a dedicao so outros fatores determinantes para o sucesso. Mas a agilidade condio sine qua non. Isso mesmo est espelhado ao longo desta edio da ceo, sendo claro para todos os entrevistados a importncia da agilidade nas organizaes dos dias de hoje. Se tempos houve em que a perenidade era grande e em que as transformaes de ordem econmica e social demoravam dcadas, seno sculos, esses tempos acabaram. Como sabamos. Agora, estamos perante uma nova ordem, e essa nova ordem exige uma organizao gil.

A grande questo , pois, como manter a agilidade ao longo dos tempos. Uma organizao de sucesso tem tendncia para crescer, quanto mais no seja por fora desse mesmo sucesso. Ser a agilidade compatvel com esse crescimento? Qual a chave para uma convivncia salutar entre estas duas realidades? Acredito sinceramente que possvel crescer e manter a agilidade. Acredito que mantendo um esprito jovem, aberto e vido possvel compatibilizar o crescimento com a agilidade. Acredito que pessoas a quem so atribudos objectivos e responsabilidades claras so mais autnomas e mais geis. Acredito que h cada vez mais organizaes assim. Vamos a isso!

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ndice

Neste nmero...

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Frum Pedro Reis, presidente da aicep Portugal Global, o economista Augusto Mateus e Conceio Zagalo, presidente do GRACE, do-nos a sua interpretao do conceito de agilidade

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conversa com Vasco de Mello, presidente do Grupo Jos de Mello

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Experincia Alinhar risco e performance para criar valor; Business Process Outsourcing; Tempo dinheiro; Antecipar a execuo do OE

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Estudo de caso Gesto dos riscos das TI; Mapear asas para voar mais alto

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Pontos de vista A agilidade essencial competitividade das organizaes? Clara Ferreira Alves, jornalista do Expresso, e Miguel Pina e Cunha, Professor na Nova School of Business and Economics, acreditam que sim

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Conhecimento 15 Global CEO Survey; Global Entertainment and Media Outlook 2012-2016; The PwC Mobile Innovations Forecast; Principais desaos da Sade 2012

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Destaque PwC considerada Network of the Year nos International Accounting Bulletin Awards e distinguida como Firma Portuguesa de Preos de Transferncia pelo 5 ano consecutivo, entre outras notcias

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parte Guta Moura Guedes, presidente da Direo da Experimenta Associao para a Promoo do Design e Cultura de Projeto, revela algumas das regras que a orientam enquanto gestora

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 conversa com

Vasco de Mello Uma empresa bem sucedida tem de ser gil, exvel e inovadora.

Vasco de Mello lidera o grupo Jos de Mello desde maio de 2004, quando foi eleito para presidir ao Conselho de Administrao da Jos de Mello SGPS. A holding gere as participaes da famlia na Brisa, na CUF, na Jos de Mello Sade, na Efacec, na Jos de Mello Imobiliria e na EDP, onde um dos acionistas de referncia. O empresrio reconhecido pela sua agilidade negocial e de gesto, pela capacidade de liderana e pela descrio com que pauta a sua vida prossional e pessoal.

Como entende o conceito de agilidade? Agilidade a capacidade de responder mudana num enquadramento de diculdade, adaptando-se s novas circunstncias. No enquadramento atual em que vivemos, uma empresa tem de ser gil, tem de reagir mudana e conseguir ajustar-se com rapidez em cada momento. Para que isso acontea, fundamental que exista uma viso, que existam objetivos bem denidos e partilhados por toda a organizao, por todos na organizao. E, dentro dessa perspetiva, a comunicao tem um papel chave, sendo coordenada em todo o grupo ao nvel da holding, atravs de um Comit de Comunicao, que rene regularmente com todos os responsveis do grupo nessa rea.

Do ponto de vista da agilidade, pensamos que o modelo de governo do Grupo tambm contribui decisivamente para que consigamos ser geis. A Comisso Executiva da holding constituda por sete membros e quatro tm responsabilidades executivas nas quatro unidades do Grupo, o que faz com que a comunicao, partilha de objetivos e transmisso de informao seja muito rpida e ecaz. Em termos operacionais, ao nvel da holding, procuramos garantir que essa transmisso de informao seja efetivamente gil, nomeadamente atravs de estruturas de desenvolvimento estratgico e de gesto nanceira adequadas. Cada uma das unidades operacionais tem os seus prprios mecanismos de agilidade. Porm, penso que um dos aspetos mais importantes o de conseguir criar condies de empreendedorismo dentro das prprias empresas.

Isso consegue-se, ou s possvel, quando se atribuem responsabilidades e empowerment s pessoas, quando a viso e os objetivos so claros para todos, quando h capacidade para aceitar o insucesso e para aprender a retirar ensinamentos dos falhanos. Estas capacidades so fundamentais para que uma organizao consiga ser gil. Como relaciona ou distingue agilidade de exibilidade? So conceitos algo diceis de distinguir, mas so, claramente, complementares. Entendo agilidade mais do ponto de vista de estratgia e exibilidade mais na perspetiva de processos, mais operacional. Ambos so importantes e, sobretudo, tm de estar ligados a um outro vetor extraordinariamente importante, que o da inovao. No Grupo Jos de Mello o conceito de inovao entendido como criao de valor num ambiente de mudana.

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Um dos aspetos mais importantes conseguir criar condies de empreendedorismo dentro das prprias empresas. Isso consegue-se, ou s possvel, quando se atribuem responsabilidade e empowerment s pessoas, quando a viso e os objetivos so claros para todos, quando h capacidade para aceitar o insucesso e para aprender a retirar ensinamentos dos falhanos. Estas capacidades so fundamentais para que uma organizao consiga ser gil.

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 conversa com

No Grupo Jos de Mello o conceito de inovao entendido como criao de valor num ambiente de mudana.
refazer o Grupo que, poca das nacionalizaes, detinha uma parcela industrial importante, nomeadamente a CUF e a Lisnave. Dediquei-me com enorme empenho rea nanceira do Grupo e participei em projetos muito interessantes, em que a agilidade e a exibilidade foram determinantes. Exemplo disso foi a criao do Banco Mello, no seguimento da privatizao da Sociedade Financeira Portuguesa, a privatizao da Companhia de Seguros Imprio, que tinha sido fundada pelo meu bisav e que, em 1992, voltou a pertencer famlia, a compra e a fuso da Unio de Bancos Portugueses com o Banco Mello, entre outros. Comemos tarde, mais pequenos do que a maior parte dos nossos concorrentes e tnhamos de encontrar nichos que no estivessem to ocupados e, fundamentalmente, tnhamos de encontrar tambm novas capacidades. No nal da dcada de 90, e relativamente rea nanceira, considermos chegado

uma forma de estar, questionando permanentemente a forma de fazer, procurando a excelncia. Dentro dessa perspetiva, penso que so complementares e que adquirem maior ou menor prioridade consoante os momentos que as prprias empresas vivem. Parece-me que claro que, hoje em dia, uma empresa bem sucedida tem de ser gil, exvel e inovadora. Estes trs vetores tm de estar conjugados. Como que a agilidade tem estado presente na sua vida e no seu percurso prossional? Formei-me em Gesto de Empresas, na Sua, no American College of Switzerland, uma instituio americana, em Internacional Business Administration. Era uma universidade que tinha um corpo de estudantes e professores extraordinariamente internacionalizados, pelo que, desse
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ponto de vista, tive experincia internacional desde muito cedo. Do meu ponto de vista, este um fator que muito contribui para a agilidade. Quando conclu o curso fui viver para os EUA, onde tive a oportunidade de participar num programa de treino do Citibank. Foi uma experincia muito interessante, uma vez que juntou a componente acadmica a uma forte componente prtica. Estava a estudar para ser analista de crdito, pelo que, a oportunidade de ter acesso gesto ao mais alto nvel de empresas que o Citibank na altura acompanhava, foi algo extraordinrio, em especial para algum como eu, acabado de sair da faculdade. Terminado o estgio entrei no grupo familiar que, na altura, desenvolvia actividade atravs do estrangeiro em vrias reas, da nanceira de trading. Em 1989 voltei para Portugal e ajudei a

o momento de dar um passo no sentido da consolidao do setor. Penso que isso foi uma demonstrao clara da agilidade do Grupo, pois reagimos rapidamente a alteraes signicativas que se passavam ento no mercado, atuando de uma forma em que protegamos o seu valor. Somos um gestor de participaes com uma perspectiva de muito longo prazo, mas somente enquanto consideramos que temos condies de ser os donos naturais dos negcios. Isto faz com que demos, igualmente, grande ateno formao, pois para alm de forma de valorizao contnua, permite-nos estar melhor preparados para a mudana. O facto de estarmos dispostos a sair da zona de conforto potencia a evoluo.

Esta caracterstica desenvolveu-se ao longo da historia recente do Grupo... Sem dvida. Hoje estamos em quatro grandes reas de negcios que h 20 anos no estvamos: infraestruturas (Brisa); qumica (CUF, que tem vindo a capitalizar enormemente graas ao leque de parceiros estratgicos, como so os casos, entre outros, da Dow Chemicals e Air Liquide, num mercado extraordinariamente competitivo e em que conseguimos ser muito competitivos e ecientes); na sade, atravs da Jos de Mello Sade; e, ainda, a rea da engenharia e electrotcnica, atravs da Efacec. Temos ainda uma participao signicativa, de cerca de 5%, na EDP. Para chegar at aqui, passmos por processos de alienao e de parcerias em muitas outras reas de negcios. H 20 anos, como disse, e com excepo do setor qumico, nenhuma destas reas de negcio estava na nossa carteira.

E em termos de estratgia para o futuro? Estas reas so todas para manter e desenvolver? No Grupo Jos de Mello temos uma perspectiva de muito longo prazo, pelo que acreditamos que as reas de negcio em que estamos posicionados, mesmo perante o enquadramento mais difcil, so as que vo beneciar das alteraes que se vivem hoje na Europa, tanto do ponto de vista demogrco como de especializao e, consequentemente, so para desenvolver. Obviamente que, hoje em dia, a internacionalizao um tema fundamental e, na nossa perspetiva, esse processo tem de ser feito com parceiros. Na Brisa, por exemplo, temos um parceiro com quem participmos recentemente numa operao de oferta pblica de aquisio e em que reformos a nossa participao de uma forma muito signicativa. Pensamos que esta forma de atuar ser uma constante em todas as nossas reas de negcio.

Grupo Jos de Mello

um Grupo econmico portugus de base e controlo familiar, com uma estrutura acionista estvel e com uma interveno diversicada na economia. Com uma presena importante nos setores de atividade em que atua, o Grupo Jos de Mello detm uma cultura prpria assente na promoo da sustentabilidade e nos valores da Inovao, Competncia e Desenvolvimento Humano. As plataformas de negcios participadas pela Jos de Mello, SGPS so: Brisa (Infraestruturas); CUF (Indstria Qumica); Jos de Mello Sade (Sade, Solues Residenciais e Domicilirias para a terceira idade); Efacec (Energia, Transportes e Logstica, Energia e Servios); Jos de Mello Imobiliria (Imobilirio); EDP (Energia).

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 conversa com

Na estratgia de internacionalizao do Grupo, h mercados mais atrativos do ponto de vista do curto e mdio prazos? No quero estar a especicar, mas claro que existem e so denidos em funo de cada uma das unidades de negcio, na medida em que as atividades so muito diferentes. H, no entanto, aspetos e exigncias que so comuns a todas as reas de atividade, como a procura permanente da excelncia e o almejar a uma posio de liderana nos mercados em que operam. Dentro desta linha, acreditamos que muito importante que exista um conjunto de valores em que a organizao se reconhea e se enquadre. Entre esses valores, a tica tem de estar sempre presente e determinante para que qualquer negcio seja bem sucedido e sustentvel a longo prazo.

A recesso que Portugal e a Zona Euro vivem um tema incontornvel. Para concluir, como analisa o contexto atual e as projees que se fazem para os prximos anos? Em Portugal estamos a trilhar um caminho necessrio, um caminho difcil que, na minha perspetiva, no consegue ser feito sem dor, mas acredito que estamos no caminho certo. Estamos a arrumar de forma adequada as contas pblicas e a concluir um conjunto de reformas importantes (trabalho, justia, etc.). S a partir da haver condies de crescimento. O pas vai ter um perodo de ajustamento longo e, consequentemente, de pouco crescimento, o que signica que a internacionalizao continua a ser determinante para as empresas. H que ter conscincia de que difcil, mas h condies para se fazer, com colaboradores motivados e com a denio clara de quais so as vantagens competitivas que podemos oferecer. Acredito que h um caminho de sucesso a percorrer. Depois do perodo de ajustamento, vai continuar a haver oportunidades e capacidade de criao de riqueza e a um nvel muito superior quele que houve no passado. Para chegar a, claramente, vamos ter que redenir o papel do Estado e determinar quais os recursos que estamos disponveis para afetar ao Estado. Os recursos que forem afetados ao Estado no so canalizados para o setor privado.

Por outro lado, o setor privado tem que ter um modelo de desenvolvimento em que a inovao a chave, para que consigamos ter valor acrescentado naquilo que estamos a fazer e penso que em Portugal temos muitas condies de criar valor, mesmo em indstrias tradicionais. Algumas empresas do Grupo, como a Brisa, esto muito dependentes do mercado nacional. Exato, a Brisa exemplo de uma empresa que est muito dependente do pas, mas que est a encontrar um caminho diferente. A Brisa via-se como um gestor de infraestruturas e hoje est a caminhar para um gestor de mobilidade sustentvel. um caminho que estamos a percorrer e que julgo ser a resposta adequada aos constrangimentos que encontramos no desenvolvimento da nossa actividade em Portugal. Se me pergunta se isto tem que ter reexos em termos das margens ou de menor receita, penso que no. Estamos exatamente a procurar a responder menor receita atravs da criao de novas oportunidades. O cliente o que pretende ter uma soluo de mobilidade para chegar do ponto A ao ponto B. E ns pensamos que, no futuro, a Brisa poder oferecer solues integradas de mobilidade.

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Agilidade A resposta inteligente aos desaos da mudana

A agilidade de uma organizao assenta no poder e autonomia que atribui aos seus quadros, aos seus recursos humanos, salienta Conceio Zagalo, presidente do Grace. tambm essa a convico de Pedro Reis, presidente do Conselho de Administrao da aicep Portugal Global ao justicar o bom ritmo das mudanas que tem vindo a implementar na organizao e que visam, essencialmente, a racionalizao de custos e, ao mesmo tempo, a capacitao da instituio para estimular e dar resposta ao aumento das exportaes e dos investimentos. O economista e consultor Augusto Mateus, por sua vez, sustenta que a mudana de paradigma de desenvolvimento que a sociedade portuguesa (europeia e em todo o mundo) est a viver imperativa e que o sucesso deste processo, ainda sem m vista, vai depender da agilidade e capacidade de resilincia de todos ns.
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Pedro Reis A aicep Portugal Global tem de estar ao servio das empresas
A agilidade depende muito de fatores como a liderana, as competncias e a motivao dos recursos humanos, estejamos a falar de organizaes pblicas ou privadas, de estados ou unies polticas e econmicas como a UE, defende Pedro Reis, presidente do Conselho de Administrao da aicep Portugal Global. O gestor manifesta preocupao com a perda de competitividade e produtividades da Europa e alerta: para sairmos desta situao temos todos de trabalhar mais e melhor. com esta postura que entende tambm a mudana que tem vindo a liderar na aicep Portugal Global. A Agncia tem de estar ao servio das empresas e no o contrrio, reitera. frente dos destinos da aicep Portugal Global h quase um ano, Pedro Reis aporta no seu curriculum mais de 20 anos de experincia como gestor e consultor em empresas privadas posicionadas em diversos setores de atividade, do mobilirio engenharia, da publicidade comunicao. A presente experincia de gesto num organismo pblico tem sido altamente compensadora e surpreendente. Encontrei uma equipa de pessoas competentes e motivadas, reala quando interrogado sobre eventuais diferenas. No h razes para existirem diferenas entre agilidade e ecincia no setor privado e no setor pblico. O trao no cho deve apenas separar pessoas competentes e motivadas das restantes que o no so. Se a isso juntarmos uma liderana capaz, ento no h razo absolutamente nenhuma para que os bons resultados no existam, independentemente de estarmos no setor pblico ou privado, numa grande ou numa pequena empresa. No tenho dvidas nenhumas sobre essa matria. Depois de 20 anos a trabalhar no setor privado, este ano de trabalho na administrao pblica permite-me armar com toda a convico que possvel obter to bons ou melhor resultados se conseguirmos motivar e envolver as pessoas nos objetivos e misso, se soubermos premiar o mrito e liderar pelo exemplo.

Premiar a competncia
Prova disso o que tem vindo a fazer na Agncia responsvel pela captao de investimento direto estrangeiro e pela promoo da internacionalizao das empresas e da economia portuguesa. Pedro Reis admite que foi surpreendido positivamente pelo elevado nvel de competncias e know how revelados pelos quadros da aicep. Este fator, arma, tem contribudo para o bom ritmo das mudanas que tem vindo a implementar e que visam, essencialmente, acompanhar o esforo nacional de racionalizao e de compresso de custos e, ao mesmo tempo, dotar a instituio de capacidade para estimular e dar resposta ao aumento das exportaes e dos investimentos. Implementar uma nova forma de trabalhar na aicep Portugal Global implicou reexo, agilidade na implementao das concluses e transparncia na denio dos objetivos. Obrigou-nos a olhar para a orgnica da aicep, explica Pedro Reis.

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No h razes para existirem diferenas entre agilidade e ecincia no setor privado e no setor pblico. O trao no cho deve apenas separar pessoas competentes e motivadas das restantes que o no so.

A fuso de departamentos acompanhou uma poltica de movimentao de quadros na horizontal e diagonal, por forma a que o conhecimento ua e as pessoas se sintam estimuladas a ultrapassar novos desaos. Simultaneamente, sistematizaram-se reas de atuao e aumentou-se a rede e os centros de negcio. Outra alterao importante na gesto a que diz respeito aos encontros mensais dos quadros de topo da aicep Portugal Global, seja com presena fsica ou via streaming. Um a um, uma tarde inteira, todos os meses, os gestores apresentam os objetivos que estavam denidos, o acompanhamento dos resultados e as prioridades que tm pela frente. importante que toda a Agncia tenha uma viso

global sobre essa matria, salienta.

Uma aicep renovada

A integrao da Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal sob a alada do Ministrio dos Negcios Estrangeiros obrigou a esta mudana de estrutura e de losoa. O objetivo do presidente agora o de reorientar a aicep para o cliente e conseguir que v mais alm do que as empresas esperam, porque o que o Estado deve fazer. No estou a dizer, pois isso seria algo utpico, que resolvemos todos os problemas que o investidor tem ou que as empresas tm, mas temos a obrigao de levar os temas to longe quanto possvel. Essa postura, essa atitude de virar a Agncia

para o cliente externo determinante para que as empresas percebam que a aicep est c ao servio delas, e no o contrrio. Durante muito tempo o pensamento dominante em Portugal era o de que o Estado fazia o favor de ajudar as empresas. Nada mais errado, a meu ver, pois essa uma obrigao do Estado, hoje mais do que nunca. Resultado da fuso entre a Agncia Portuguesa para o Investimento (API) e o Instituto do Comrcio Externo de Portugal (ICEP), a aicep Portugal Global no apoia somente os processos de internacionalizao de empresas portuguesas, tambm acompanha os investidores estrangeiros que querem apostar no pas, tentando
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Diplomacia econmica gil e efetiva

Como que se leva o corpo diplomtico a olhar para esta realidade e a funcionar de acordo com uma lgica empresarial?, pergunta, respondendo logo de seguida: est a ser feito!. Todas as embaixadas tm hoje planos de ao e objetivos a atingir. Cada embaixador tem um mapa, um cronograma, um trabalho a fazer para atingir os objetivos que esto denidos para o mercado em que est colocado. E isso tanto pode querer dizer a obrigao de organizar eventos e mostras de empresas, como o de ter de participar em reunies bilaterais, canalizar encontros institucionais para a entrada de empresas naquele mercado ou o acompanhamento de participaes em feiras, exemplica Pedro Reis. A aicep participou na denio desses planos de ao, que consubstanciam uma mudana profunda no mainframe da diplomacia portuguesa, sublinha. Uma mudana ainda mais sentida com a integrao das delegaes da aicep nas embaixa-

das, que passaram a assumir tambm a funo de centros de negcios de Portugal.

maximizar os efeitos desses investimentos. Em especial quando o sentido do investimento direto estrangeiro que se vai instalar no pas o de acompanhar ou de incrementar a sua presena em mercados externos. O investidor no vem para Portugal procura de um pas com dez milhes de consumidores com um consumo privado anmico e um consumo pblico inexistente, vem procura do bom posicionamento geoestratgico que o pas e as empresas detm. A leitura de que estamos num crculo virtuoso em que o investimento gera exportao e a exportao gera mais investimento exatamente o que est plasmado na organizao da aicep. Para isso, fundamental que a diplomacia econmica tenha um papel efetivo, defende.

O Estado como facilitador

assim que, aps dcadas a anunciar quais os mercados considerados estratgicos e prioritrios para as empresas investirem, muitas vezes em funo dos acordos de cooperao assinados pelos governos, a Agncia assume nalmente o seu papel real: o de agente facilitador. Quem dene quais as prioridades estratgicas e quais os mercados alvo de internacionalizao so as empresas. assim que tem de ser e o Estado tem de ser o agente facilitador, tem de ajudar a abrir portas, a debelar custos de contexto a nvel internacional, tem de trabalhar para baixar barreiras protecionistas, tem de atuar para facilitar a homologao dos produtos e servios feitos em Portugal, sustenta Pedro Reis. em primeira instncia, so as empresa que denem sempre quais so os mercados onde interessa estar. A propsito, o presidente da aicep Portugal Global recorda que, por inerncia de funes, integra a Secretaria Executiva do Conselho Estratgico para a Internacionalizao da Economia (CEIE), onde tm assento todas as confederaes e associaes empresariais, alm dos membros do Governo responsveis por esta rea (primeiro-ministro e ministros das Finanas, dos Negcios Estrangeiros, da Economia e da Agricultura). Esta estrutura foi criada com

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o objetivo de denir qual o posicionamento que queremos para Portugal em termos externos e para trabalhar numa agenda comum sobre o que temos de fazer para o atingir. A partir da, importa sincronizar os planos de ao das confederaes, associaes e empresas e da aicep, em nome do Estado, para que tenhamos uma estratgia, um caminho e uma articulao comum no caminho para l chegar.

Bandeiras da internacionalizao
Vamos ter avanos decisivos em 2013, garante Pedro Reis. E assume compromissos sem hesitaes, o primeiro

empresas que esto em processo de internacionalizao ou esto j a operar noutros mercados tm toda a vantagem em arrastar consigo as pequenas e mdias empresas com que tm parcerias que resultaram em Portugal. Levar os bons parceiros para os mercados externos reduz o risco do investimento. Pedro Reis avana ainda outro projeto em curso na Agncia, designado para j de match point, e que visa capitalizar oportunidades de negcio nos mercados externos para as empresas portuguesas. A Agncia comeou por identicar pases importadores, produtos importados, origem e razes dessas importaes (por exemplo, por no terem capacidade produtiva para responder procura). Depois, identicou os setores em Portugal em que h competncias a nvel

fechar a cadeia de valor. Sem adiantar muito em relao a esse estudo, uma vez que precisa de ser analisado, complementado e validado pelo setor privado, Pedro Reis no deixa, todavia, de avanar que foram identicadas oportunidades nos EUA e que cou mais claro o interesse de mercados como a Colmbia ou o Peru.

Europa procura da competitividade

Sobre a situao de crise com que Portugal e a Zona Euro se confrontam, o gestor peremptrio: a Europa tem de se entender sobre qual o modelo social e econmico que quer os dois esto completamente amarrados. O mundo no vai car espera da Europa. O mundo disparou e vai muito mais rpido. Levamos um atraso, ainda recupervel, assim saibamos repensar qual o modelo que queremos ter em termos de regalias e benefcios e, sobretudo, o preo que estamos dispostos a pagar por isso. Salientando que no defende uma Europa a concorrer a baixo custo, o presidente da aicep Portugal Global sustenta, porm, que o Estado tem de ser mais leve. No se consegue fechar a equao da competitividade da Europa se no se pensar um modelo social, um modelo econmico e o papel (muito mais o papel, que o permetro) do Estado, porque no produzimos o suciente para alimentar o sistema de regalias e benefcios que crimos, conclui.

As grandes empresas que esto em processo de internacionalizao tm toda a vantagem em arrastar consigo as PME com que tm parcerias que resultaram em Portugal.

dos quais o da diversicao estratgica de mercados. Ns temos de compensar rapidamente o peso da UE, no por desbaste da UE, mas por via do reforo de outros mercados. Um segundo vetor o da necessidade de puxar pela realidade das PME. Se a economia portuguesa, tal como muitas outras em todo o mundo, assenta em perto de 90% em PME, ento parece-nos que as grandes

de benchmarking internacional. A fase seguinte a de encontrar os pares possveis, ou como diz Pedro Reis, ver se as duas coisas se casam, e, quando no casam, esto detetadas oportunidades. Por isso, conclui, todo o trabalho estratgico que vamos fazer nos prximos anos, em particular em 2013, ser muito no sentido de colmatar essas falhas e de criar oportunidades de negcio, pondo os importadores a conversar com os nossos exportadores e as nossas empresas, tentando

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Augusto Mateus A agilidade o motor da evoluo

O economista Augusto Mateus acredita que na agilidade com que responde aos momentos de mudana que a sociedade evolui. A mudana de paradigma econmico (que Portugal, a Europa e o mundo atravessam) era inevitvel, mas o sucesso ou insucesso do processo, que vai durar por tempo ainda no determinvel, vai depender da nossa capacidade de resilincia. Com a entrevista agendada para algumas horas antes da comunicao em que o primeiro-ministro anunciou mais austeridade e impostos para 2013, o tema crise (em Portugal e na Zona Euro) acabou por tornar-se incontornvel na conversa que mantivemos com Augusto Mateus. O ex-ministro da Economia (maro 1996 a dezembro 1997) presidente do Conselho de Administrao da empresa de consultoria Augusto Mateus & Associados, professor catedrtico convidado do ISEG e em vrios institutos e universidades portuguesas e responsvel pela coordenao de vrios estudos de avaliao de programas e polticas pblicas. O economista sustenta que a mudana de paradigma de desenvolvimento que a sociedade portuguesa (europeia e em todo o mundo) est a viver imperativa, pois no era possvel continuar como estava. Se conseguirmos fazer esta mudana caremos mais fortes, mais capazes de produzir mais riqueza e poderemos distribuir melhor essa riqueza e enfrentar alguns dos nossos grandes problemas demogrcos, ambientais e civilizacionais. Augusto Mateus defende, por isso, que possvel reformular grande parte das instituies escala nacional, regional, local, europeia e mundial. Contudo, preciso viso estratgica e ao, capacidade para concretizar. Concentremo-nos em coisas concretas que podem gerar mudana ao nvel das

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empresas, dos governos, das sociedades, das economias e vamos conseguir fazer esse caminho. No entanto, esse caminho exige programas de competitividade que apoiem mudanas nos modelos de negcio das empresas, a evoluo do padro de especializao das regies e das economias e a formao atempada dos recursos. No podemos continuar a ter sistemas polticos, governantes, sindicatos e associaes empresariais que s pensam no presente. No podemos continuar a ter cidados que s pensam no presente. Quando somos dominados pelo pre-

s polticas pblicas e traa cenrios econmicos sabe por experincia prpria que possvel conjugar medidas de austeridade com crescimento econmico. O Plano Mateus, como cou conhecido, procurou ligar as necessidades de reequilbrio oramental do Estado com as necessidades de dinamizao e crescimento das empresas, algo que devia estar a ser feito e no est. O programa gizado permitiu ir buscar s empresas o dinheiro que deveriam ter pago ao Estado a ttulo de impostos e de contribuies para a Segurana Social de forma a que o conseguissem fazer sem pr em risco a sua sobrevivncia ou competitividade. Do total de trs mil milhes de euros em

e no no onde, porque os empresrios que devem decidir qual o risco que querem assumir, razo por que criou a Secretaria de Estado para a Competitividade e Internacionalizao, dois vetores estratgicos para a economia.

Falta pragmatismo em Portugal

As pessoas tm de parar para pensar no que esto a fazer e no que querem fazer, pois no por falarem em objetivos que algo acontece. Se soubermos o que queremos, poderemos agir, mudar o que preciso. Para Augusto Mateus, este passo ou sequncia essencial e deve ser feito por todos no dia a dia, das famlias s empresas. As pessoas tm de adotar padres de consumo mais ecientes, a sociedade tem de aprender a ser mais eciente. Em Portugal no temos a cultura da ecincia, mas podemos aprend-la. Servios pblicos ecientes criam economias mais ecientes e geradoras de mais emprego. Adverte, todavia, que no possvel manter os postos de trabalho existentes e, ao mesmo tempo, criar mais postos de trabalho. Quem acredita nisso tonto e est errado. Nos anos 90, exemplica, Lisboa perdeu quase 40 mil empregos industriais mas criou 50 mil empregos nos servios. Desse ponto de vista, Lisboa aumentou as oportunidades de emprego. Muito provavelmente, se tivesse tentado conserv-los
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Quando somos dominados pelo presente deixamos de ter futuro. E preciso um esforo da parte de todos empresas, famlias, instituies para, em democracia, pensar a longo prazo.

sente deixamos de ter futuro. preciso um esforo da parte de todos empresas, famlias, instituies para, em democracia, pensar a longo prazo.

Crescimento em tempo de austeridade

A passagem de Augusto Mateus pelo Ministrio da Economia deixou marcas. Entre outras, destaca-se a conceo do plano de recuperao de dvidas ao Estado que, at hoje, obteve melhores resultados. Por isso, quando aponta o dedo

dvida, cerca de 700 milhes correspondiam a juros a que pus m. O Estado portugus, que se tinha nanciado a 9% e estava a cobrar juros de 33% s empresas que no tinham pago impostos, passou a cobrar os juros idnticos aos que pagava. Esta medida criou conana e as pessoas e as empresas aderiram e pagaram. Dos 2.300 milhes de euros em dvida j foram recuperados quase 2.200 milhes. Levou, igualmente, a viso de que as polticas pblicas se devem concentrar no como

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de maior ecincia e para aumentar o nosso poder discricionrio sobre a forma como vivemos. Fizemo-lo no contexto de prosseguir paradigmas existentes e criar novos, revolucionrios, se for preciso. Comparando com os anos sessenta e setenta do sculo XX, por exemplo, conseguimos avanos tecnolgicos que nos permitem resolver alguns problemas fundamentais da Humanidade, como os relacionados com a energia e a alimentao. Este caminho acrescenta tambm revolucionou a maneira como vivemos e produziu uma viragem extraordinariamente importante no dia a dia das empresas: a economia deixou de ser organizada em funo das matrias-primas, para passar a organizar-se de acordo com um processo em que determinadas necessidades

no teria conseguido criar novos. Por outro lado, rigidez nas polticas pblicas de emprego e conservadorismo no enquadramento legal no geram mais emprego, como o perodo mais recente da nossa histria evidencia. Deve existir um conjunto de polticas pblicas ativas que ajudem as pessoas no perodo de transio. O ex-ministro da Economia sublinha a necessidade de cada um de ns ter resilincia, para conseguir ir mais longe, e adaptabilidade, para aproveitar as oportunidades e fazer face s ameaas.

Uma empresa que hoje no tenha ateno realidade no dura muito tempo. Uma empresa arrogante, teimosa, no dura. O conhecimento passou a ter um ciclo de vida muito curto.

Uma economia baseada na procura

Vivemos num mundo que tem vindo a sofrer profundas alteraes, a maioria das quais decorrente dos avanos cientcos e tecnolgicos e, fundamentalmente, da capacidade do ser humano em incorporar esses avanos no dia a dia, na economia, na produo, no consumo, na logstica, na mobilidade, etc.. Fizemo-lo exemplica tambm pela procura
16 ceo #04

(das pessoas, das famlias e das empresas) so satisfeitas por um conjunto de transformaes que ocorrem pela mobilizao do conhecimento, da criatividade, cultura e capacidade para satisfazer essas necessidades. Hoje, o grande poder econmico est do lado de quem compra muito, e no do lado de quem produz muito (que muitas vezes est a trabalhar para quem compra muito). Esta realidade, de a econo-

mia comear no mercado e no na matria-prima, na necessidade e no no material, e de os ciclos de vida serem muito curtos e a produo em grandes quantidades ser segmentada e diferenciada, criou uma dupla exibilidade que comanda a nossa economia: responder de forma diferenciada s necessidades de cada um em funo do respetivo poder de compra e de modo a obter todos os ganhos das economias de escala sem entrar num processo de uniformizao. Neste quadro, as empresas tm menos tempo para saborear as suas vantagens: uma empresa que hoje no tenha ateno realidade no dura muito tempo. Uma empresa arrogante, teimosa, no dura. O conhecimento passou a ter um ciclo de vida muito curto. O consultor salienta que o tempo de vida das competncias, dos produtos, das solues, das empresas encurtou e que lidar com esse novo paradigma requer uma enorme exibilidade, uma enorme capacidade de adaptao. Requer aquilo que em termos conceptuais se designa por resilincia. uma palavra que est na moda, particularmente na Europa, reconhece o economista, mas um termo que junta dois fatores essenciais: a capacidade de adaptao de uma pessoa, de uma empresa, de uma comunidade, de uma economia s suas prprias transformaes e relao que tem com a natureza, com o ambiente, com o planeta. Resilincia , por isso, a capacidade de durar, de so-

breviver, de (algum ou algo) se projetar equilibradamente num futuro relativamente longo. A exibilidade uma das fases desta complexidade. Temos de ter exibilidade para compreender que, basicamente, o Estado Social acabou e que a coeso social, a competitividade, a felicidade das pessoas, o seu bem-estar depende da capacidade de cada um para se mover no sentido certo, no sentido de melhorar, de ganhar o poder (no do dinheiro ou das armas) da inteligncia, o poder da competncia, da ecincia.

O economista sustenta que as pessoas tm de perceber que algo vale mais porque incorpora mais conhecimento e no porque tem mais horas de trabalho. O trabalho e ser cada vez mais diferenciado em funo da qualicao e do valor acrescentado pelo conhecimento. No h retorno ao modelo anterior, em que as pessoas produziam praticamente o mesmo, com os mesmos nveis de educao e obtinham rendimentos semelhantes. Hoje as pessoas produzem em funo das suas competncias, as competncias dependem de um processo de aquisio de conhecimentos ao longo da vida, pelo que, tendencialmente, os rendimentos tornar-se-o mais diferenciados. O valor daquilo que paga salrios, o que remunera investimentos, o que permite lucros, rendas ou juros, no a atividade econmica, mas sim o conhecimento que permite que essa atividade econmica se desenvolva. O que est a acontecer em todo o mundo, a uma velocidade muito grande, a necessidade de substituir trabalho menos qualicado por trabalho mais qualicado, trabalho baseado em competncias mais baixas por trabalho com base em competncias mais elevadas. Este processo no pode ser travado, alerta o professor. Na prtica, prossegue, temos de habituar-nos a viver (exibilidade) em sociedades em que existe maior diferenciao, em sociedades em que o mrito no um mecanismo de estragar a vida maioria, mas antes de dar boa vida esmagadora maioria da populao. Temos

de garantir que os conceitos de equidade e de coeso esto na engenharia gentica da nossa forma de produzir, de trabalhar, de distribuir rendimento, e que tm de coexistir com a diversidade. A inteligncia e a competncia no tm o mesmo perl nem a mesma distribuio que a fora ou que a aptido genrica para coisas genricas. Isto um desao colossal: como que, em democracia, com a diversidade de competncias, de recursos, de acesso educao que existe, vamos criar condies de equidade em que se nivela por cima e no por baixo? A sociedade tem de deixar de viver na iluso de que o ensino superior um centro de formao prossional e que quem conclui a formao tem um emprego. A universidade um espao de liberdade, de crtica, de cincia, de ensino, onde se adquire uma primeira capacidade para aprender at ao m. O que as pessoas tm de meter na cabea que a democracia e a equidade dependem, em primeiro lugar, do acesso ao conhecimento. Se algum abandona o ensino, est a fugir da equidade, da cidadania e de ser um agente ativo da democracia e est a afastar-se da qualidade de vida de um nvel de rendimento minimamente aceitvel. Temos de olhar para a educao no como um direito mas como uma alavanca fundamental da qualidade de vida. Quem no faz este caminho, no tem depois condies para enfrentar o futuro conclui.

#04 ceo 17

frum

Conceio Zagalo Responsabilidade social matria de competitividade

no tem disso dvidas, e a experincia, o percurso e a histria de sucesso do GRACE fornecem-lhe fortes argumentos. O GRACE nasceu h doze anos e resultou do desao lanado pela Fundao Luso-Americana (FLAD), em articulao com a consultora PEC, a um conjunto de empresas nacionais e internacionais para formar um grupo de reexo sobre um tema que estava ento a dar os primeiros passos em Portugal. Falava-se em responsabilidade social, em sustentabilidade ambiental, em cidadania, mas faltava articular estes pilares esfera econmica, ao negcio e, em particular, ao sucesso do negcio. A responsabilidade social podia ser uma via para o sucesso operacional e um meio de armao das empresas num mercado cada vez mais competitivo. Foi este o gap que o GRACE veio ajudar a preencher. Entre as oito empresas que fundaram o Grupo estavam as multinacionais BP, IBM, McDonalds e Xerox, a portuguesa INAPA e a HBI. Hoje, o elenco associativo mais vasto e abrange quase uma centena de empresas que, em conjunto, representam uma parte signicativa do PIB portugus e do valor do PSI 20. Lado a lado com multinacionais como a DHL, a IKea ou a Siemens, encontram-se grandes companhias portuguesas como a Jernimo Martins, a Unicer ou a Secil, para alm de consultoras, bancos, editoras, sociedades de advogados. um leque grande e diversicado de associados, so quase 100, no total. Destes, cerca de 50 so empresas de grande dimenso, que empregam milhares de pessoas, mas tambm temos um nmero crescente de PME associadas, sublinha a presidente da Direo do GRACE. uma lista que cresce todos os anos, indiferente aos ventos de crise ou, muito provavelmente, por eles motivada. A diculdade agua o engenho e em tempos de adversidade que pode haver uma maior diculdade em gerir os processos empresariais, de modo a mant-los sustentveis. As empresas somos ns, pessoas cada vez mais conscientes do que no querem e cada vez mais motivadas para serem parte

A primeira lio que aprendemos com Conceio Zagalo a de que GRACE tem gnero e masculino, sendo o acrnimo de Grupo de Reflexo e Apoio Cidadania Empresarial. A segunda, e mais importante, a de que o conceito de cidadania empresarial est hoje mais ativo e vivo que nunca no tecido empresarial portugus, procurando contrariar o contexto de crise econmica em que vivemos ou, talvez, muito inuenciado por ele. Anal, no investimento em responsabilidade social que pode residir uma das solues para estes tempos difceis que vivemos. Membro fundador e atual presidente da direo do GRACE, Conceio Zagalo
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De corpo e alma e com (muita) paixo!

Conceio Zagalo est desde o incio ligada ao GRACE, de corpo e alma e com muita paixo, como a prpria reconhece. Uma ligao que teve incio por via da IBM, uma das precursoras do GRACE, empresa em que Conceio trabalhou durante mais de 37 anos. No seu percurso prossional na IBM fez de quase tudo um pouco - administrativa, secretria, programadora, comercial, media relations, diretora de comunicao (interna e externa) at que em 2009 alargou componente de Cidadania a sua anterior responsabilidade na direo da Diviso de Marketing, Comunicaes e Programas Externos. Orgulho-me de ter estado nas discusses iniciais, de ter estado na escritura pblica de constituio do GRACE, de ter estado, 10 anos depois, mesma hora e no mesmo stio, a celebrar o seu 10 aniversrio e orgulho-me de continuar c, arma. Inevitavelmente, perguntmos o que a marcou mais nestes ltimos 12 anos. A questo f-la por momentos hesitar, mas s por momentos Diria que, se no houvesse a cada ano, a cada ms, a cada dia, a sensao e a noo de que hoje adormeci um pouco mais rica do que acordei, assente em casos que todos os dias me marcam, se calhar no continuava to convicta e apaixonada na certeza de que esta uma causa fantstica. Ainda assim, recorda alguns momentos e factos: a minha primeira ao de voluntariado, no mbito do Impact Day, que me levou para o Parque Natural de Sintra para abater espcies daninhas e assim preservar as autctones. Foi numa sexta-feira. Lembro-me de no dia seguinte estar num casamento com os braos arranhados e de os mostrar com orgulho. Marca-me cada ao de voluntariado que feita com pessoas com decincia, com crianas, com idosos. Marca-me tambm a forma prossional e condigna como gerido o GRACE, com contas transparentes e auditadas. Temos uma dignidade asso ciativa que nos permite chegar a casa dos nossos associados e dizer que somos uma associao transparente em quem pode conar. Marca-me o nal de cada dia em que aprendo mais uma histria para contar aos meus netos. A famlia a sua ncora, ou no viesse Conceio de uma famlia grande (cinco irmos e um nmero incalculvel de sobrinhos e primos), que a acompanha nas aes de voluntariado. Primeiro o marido, depois as lhas e agora os netos. Uma questo gentica? Talvez. Ainda menina acompanhou o pai, que tem na conta de excelente humanista, quer ideologicamente quer por inerncia do cargo que ocupava enquanto presidente da Cmara de Torres Novas, em diversas aes. Na vida tudo se educa e educando pelo exemplo que, muitas vezes, estas paixes se transmitem. Os meus netos ainda so pequenos, mas vo ouvir e ver e, certamente, que um dia iro atuar e serem eles prprios a querer fazer a diferena. So estas experincias que nos marcam e que fazem parte do nosso crescimento, em que assenta a nossa capacidade de nos anteciparmos e de liderarmos. E essa ambio de liderana que conseguimos agilizar em matria associativa, conclui.

interventiva na deciso. um crculo virtuoso em que o elevado sentido de responsabilidade social est diretamente encadeado em competitividade e produtividade, crescimento e investimento, reete Conceio Zagalo. Vrios estudos internacionais sobre os fatores cruciais na gesto das empresas que querem posicionar-se (ou manter-se) na vanguarda suportam esta convico de que a responsabilidade

social e a sustentabilidade so matria de competitividade. Sobretudo, revelam a necessidade e a vontade de investir no que de mais genuno, e no apenas generoso, se pode fazer em termos de responsabilidade social. Entre 2006 e 2008 estas empresas aumentaram em 12% os montantes investidos em programas de cidadania empresarial e responsabilidade social, comparativamente a anos anteriores e, nos trs

anos seguintes, tencionavam aumentar em cerca de 25% este investimento, sublinha Conceio Zagalo, citando os resultados de um inqurito realizado pela IBM junto de 1130 CEO de todo o mundo, incluindo Portugal. Este movimento ascendente reete-se igualmente na evoluo do nmero de associados do GRACE. De 2009 a 2012 mais do que duplicmos o nmero de associados, enfatiza.
#04 ceo 19

frum

Walk the talk

Agir , a par de partilhar, comunicar e construir, um dos valores do GRACE e talvez aquele que mais o diferencia. Passar da discusso inicial de conceitos, teorias e estratgias para a ao foi uma das prioridades de Conceio Zagalo. Chegmos concluso de que teramos de levar a exerccio, de forma palpvel e mensurvel, tudo o que defendamos em manual. Ou seja, desta conjugao de conhecimentos, de capacidades e de forte empenho dos associados deveria resultar uma maior capacidade de interveno. Walk the talk, recorrendo conhecida expresso ou a perceo de que as palavras precisam de ser aplicadas na prtica para gerarem resultados. Foi assim que nasceu aquele que hoje considerado um dos maiores movimentos de voluntariado empresarial do pas: o GIRO, um acrnimo de GRACE, Intervir, Recuperar e Organizar. Atravs do GIRO intervimos em espaos que, se no fosse a capacidade, a fora de trabalho e o empenho dos nossos associados pura e simplesmente no seriam recuperados ou demorariam muito mais tempo a s-lo. As aes realizadas tm impacto na melhoria da qualidade de vida de jovens, crianas e adultos que se encontram em situao de risco. Ao longo das sete edies concretizadas, as aes do GIRO envolveram mais de 3700 voluntrios e benecia20 ceo #04

ram cerca de 15 mil pessoas. De ano para ano, este modelo de ao de voluntariado intraempresarial, vai-se agilizando e tornando-se cada vez mais interempresarial, diz, como que sublinhando as palavras, Conceio Zagalo. Outubro o ms do GIRO e todos os anos este perodo parece esticar para albergar um nmero crescente de aes. O ano passado foram realizadas 15 intervenes em todo o pas, com o envolvimento de 611 voluntrios e 48 empresas. A edio de 2012 arrancou em setembro, chegando a 10 localidades atravs de 20 intervenes um pouco por todo o pas, incluindo, pela primeira vez, a Regio Autnoma dos Aores. Vamos porque h trabalho a realizar, porque somos capazes de o fazer e porque queremos fazer a diferena! uma parceria muito assente no triple win ganha quem d, ganha quem recebe e ganha a comunidade, que ca mais dignicada, explica Conceio Zagalo. No entanto, as aes do movimento no se esgotam no GIRO. A este h que somar o voluntariado em famlia, as aes de voluntariado comemorativas do Dia Internacional do Voluntrio e, ainda, as aes geradas a pedido dos associados, que so cada vez em maior nmero e que se realizam ao longo do ano. Paralelamente, o GRACE est envolvido nos projetos Reparar, KCIDADE e ENGAGE, desenvolvidos em parceria com outras entidades, e no lanamento de vrias campanhas de sensibilizao, atravs da edio de publicaes.

Agilizar o caminho para a excelncia

A responsabilidade social empresarial ou a capacidade de os gestores e de as organizaes levarem o seu compromisso para com a comunidade um pouco mais alm do que deles esperado depende muito das respetivas lideranas. Se os lderes ou os gestores de topo no estiverem envolvidos e empenhados dicilmente os restantes colaboradores seguem o exemplo. Como reitera Conceio Zagalo, o exemplo vem de cima. Em Portugal, ainda h muito por fazer neste domnio da sensibilizao dos CEO para estas matrias, mas h um aspeto indiscutvel: o nmero de lderes e de gestores de topo a participar nas aes de voluntariado cada vez maior. Participar signica trocar o fato e a gravata por roupa confortvel, trocar o computador e a caneta pelo escadote e pelo pincel e, por vezes (muitas), trocar posies e hierarquias. Conceio Zagalo lembra, a propsito, uma histria. Numa das aes, um dos administradores da IBM estava em cima de um escadote a pintar uma parede quando um colega mais jovem e de um nvel hierrquico inferior a certa altura se vira para ele e diz-lhe qualquer coisa como tu ests a pintar tudo mal, vem c para baixo que eu ensino-te. Quando este jovem percebeu com quem estava a falar perguntou-me logo: e agora o que vai acontecer?.

A agilidade de uma organizao est muito assente no poder e autonomia que atribui aos seus quadros, aos seus recursos humanos.

No aconteceu nada, obviamente ou, melhor, aconteceu tudo! A agilidade criada pela partilha de um pincel ou pela troca de lugares depois transferida para o dia a dia pela partilha do conhecimento, de competncias e de diculdades, diculdades essas que so ultrapassadas muito por via da mo que se aprendeu a dar numa ao de voluntariado, sublinha Conceio Zagalo. A presidente da direo do GRACE vai mesmo mais longe e defende que a agilidade de uma organizao est muito assente no poder e autonomia que atribui aos seus quadros, aos seus recursos humanos. Quanto maior aquele for, mais gil o processo operacional da empresa e maior a sua capacidade de empreendedorismo e de execuo.

Provavelmente, parte da nossa atuao em matria de responsabilidade social passa por sensibilizar as empresas para a necessidade de conferirem maior autonomia e empoderamento aos seus recursos, dando-lhes ferramentas que lhes permitam crescer e fazer crescer, receber dando-se, e colher cultivando. Acho que muito esta pedagogia da agilizao para o crescimento que podemos e devemos fazer enquanto associao de responsabilidade social, sustenta. Esta pode ser uma via para a excelncia e para o sucesso da organizao.

Se um dia conseguirmos ter uma gesto em que cada um de ns sente que as suas estruturas so as melhores, que estamos na melhor empresa para trabalhar, estaremos no expoente mximo da excelncia. disso que reza a histria do sucesso, salienta. Anal, tambm nessa ambio, nessa procura de excelncia e na agilizao dos processos que conduzem excelncia que pode residir o sucesso do nosso pas. Assim ns saibamos tambm agilizar as mentalidades dos decisores, levando-os a compreender que o investimento em responsabilidade social o melhor, o que deve estar em primeiro em todos os processos que culminam no retorno do investimento que as empresas fazem nas suas pessoas, nas suas estruturas, nos mercados onde esto inseridos e na articulao com os seus stakeholders, conclui Conceio Zagalo.

#04 ceo 21

experincia

Alinhar risco e performance para criar valor

O atual ambiente em que se desenvolvem os negcios, em constante mudana, imprevisvel e voltil, com fortes presses econmicas, est exposto a uma enorme variedade de riscos desastres naturais, utuaes de taxas de juro, diculdade de acesso ao crdito, ratings de crdito, preos das matrias-primas, entre muitos outros , revela-se mais desaante cada dia que passa. Cada um destes riscos pode trazer benefcios ou prejuzos para as organizaes, mas a sua gesto cada vez mais complexa e exige que os decisores tenham disponvel informao relevante e atempada para que possam tomar as decises mais acertadas. No normal desenvolvimento das suas atividades de negcio, todas as organizaes gerem riscos e oportunidades. Contudo, a nossa experincia em concreto, obtida em projetos realizados em organizaes nacionais de distintos setores de atividade, dimenso e complexidade, evidencia que este processo nem sempre est adequadamente formalizado e integrado na cadeia de valor da organizao e respetivos processos de negcio, considerando uma tica End-to-End, nomeadamente os seguintes: planeamento estratgico; gesto da performance; gesto de capital (Opex e Capex); planeamento, controlo e tomada de deciso. A existncia de uma cultura organizacional focalizada na gesto integrada de risco e performance o driver fundamental para a identicao e mitigao em tempo til de riscos e ameaas. que, a gesto integrada de risco e performance permite no s mitigar os riscos de ameaas de modo ecaz e eciente como tambm identicar e explorar oportunidades que se podero traduzir na criao de vantagens competitivas, e, deste modo, contribuir para o sucesso de mdio/longo prazo das organizaes, o que demonstra uma melhor gesto do risco.

Jaime Duarte jaime.duarte@pt.pwc.com Consulting

22 ceo #04

O mercado valoriza a boa gesto do risco

Price-to-book (P/B) 3.0

2.5

2.0

1.5

1.0 P/B mdio = 2.6 1 Quartil 5 Melhor 10 P/B mdio = 1.7 2 Quartil 15 20 25 P/B mdio = 1.5 3 Quartil 30 35 40 P/B mdio = 1.3 4 Quartil 45 Pior 50

Pontuao de Gesto de Risco

De facto, e de acordo com o Prof. Neil Doherty, Chairman of the Insurance and Risk Management Department of Wharton School, risk is really a potential cost on capital, so you can think of managing risk as really the

other side of the coin from managing capital, o que signica que uma abordagem sosticada gesto do risco pode traduzir-se num aumento de 3 a 5 por cento no valor de uma organizao. A gesto integrada do risco e da performance pode ajudar as organizaes a: quantificar o apetite e tolerncia ao risco; identificar riscos potenciais transversalmente a toda a organizao; avaliar os riscos face aos objetivos de performance, denindo estratgias com adequada relao custo/ benefcio; alinhar incentivos financeiros com a assuno de riscos, de modo a otimizar os resultados obtidos. Para dar resposta a estes desaos, na PwC analisamos os riscos em distintas categorias estratgicos, nanceiros, operacionais, regulatrios de modo transversal a todo

o negcio e avaliamo-los em funo da respetiva probabilidade. Uma avaliao efetuada a 52 instituies nanceiras de distintas zonas geogrcas EUA, Europa e Japo permitiu validar que o mercado tende a atribuir um maior price-to-book a entidades com programas de gesto do risco mais efetivos e sosticados (conforme apresentado no grco). Estas entidades integraram o risco e retorno ao longo de toda a cadeia de valor do negcio, analisaram a relao risco/recompensa de novas iniciativas e equilibraram vises qualitativas e quantitativas das decises de gesto do risco, tendo procedido medio/quanticao dos riscos de mercado, liquidez, operacionais, entre outros.

Em sntese
As abordagens de gesto do risco em silo, na maior parte das vezes, falham na produo de resultados com impacto em termos de performance global da organizao. Os conselhos de administrao e os rgos de gesto esto cada vez mais sob presso para reestruturarem a forma como o risco avaliado e medirem/quanticarem o seu efeito na performance da organizao. Alinhar o risco com a performance proporciona s organizaes um muito maior nvel de conana para assumir riscos efetivamente relevantes. A informao no-financeira, em complemento da nanceira, absolutamente crtica para gerir tanto o risco como a performance.

#04 ceo 23

experincia

Business Process Outsourcing Cumprir a promessa: maior ecincia com menor custo
O Business Process Outsourcing (BPO) ou a subcontratao de um prestador de servios externo para assumir a responsabilidade pela execuo de processos de negcio de suporte (non-core) h muito que se encontra disposio do mercado e que entrou no quotidiano das decises estratgicas das organizaes. Pode mesmo armar-se que o mercado de BPO caminha para a maturidade. Inclusive, a diversidade de processos que podem ser externalizados aumentou de forma muito relevante e passou a abranger processos mais estratgicos (core). Concomitantemente, tambm o nvel de sosticao na negociao e monitorizao de contratos de BPO aumentou signicativamente. Assim sendo, cumpre avaliar se os benefcios esperados do BPO tm vindo a ser atingidos e em que grau. Esta reexo permite-nos compreender algumas das tendncias deste mercado. Tipicamente, nos processos de implementao de BPO so identicados como principais benefcios esperados os seguintes: reduo, flexibilizao e previsibilidade de custos; cumprimento de obrigaes legais e regulatrias; acesso a novas tecnologias; transformao e reengenharia de processos; captura de valor atravs de melhores prticas e acesso a inovao; ser um driver da mudana nas organizaes. Quando avaliados os resultados, estes benefcios tm sido percecionados de formas distintas. Num inqurito efetuado a 336 compradores de BPO, no mbito de research PwC, 95% dos inquiridos arma que conseguiu atingir as redues de custos operacionais esperadas; para 46% o BPO teve mesmo um impacto muito signicativo neste domnio. Contudo, benefcios como a reengenharia de processos, o acesso a novas tecnologias e a inovao no tm sido percecionados pelos compradores da mesma forma, como o comprova o facto de apenas 11% dos inquiridos armar que o impacto das solues BPO foi muito efetivo ao nvel da inovao nos processos. A justicao deste desvio poder estar relacionada com o facto de os clientes estarem focados na reduo de custos e, consequentemente, nas margens dos contratos de BPO, o que limita a capacidade dos fornecedores em investir em inovao de processos e tecnologia.

Deslocalizar para nearshore

As concluses da pesquisa efetuada ajudam a explicar a tendncia recente das multinacionais em deslocalizar alguns dos processos realizados em regime de BPO de offshore para nearshore.

Paulo Fernando Ribeiro paulo.fernando.ribeiro@pt.pwc.com Tax Management & Accounting Services/TMAS

24 ceo #04

As organizaes iro adotar abordagens globais para os seus processos, utilizando as potencialidades dos SSC integradas com solues de BPO, combinando-as e retirando o melhor de cada uma das solues.
Algumas multinacionais esto a mudar contratos BPO de localizaes assentes em custos baixos, como so os casos da ndia, China, Malsia ou Filipinas, para localizaes mais prximas dos centros de deciso, com mo-de-obra mais qualicada e mais cara, mas onde a captura dos restantes benefcios identicados maior. Contudo, e independentemente do espao que h para evoluir, h consenso acerca do sucesso deste tipo de ferramenta, pelo que o mercado de BPO vai continuar a crescer. Estudos recentes da PwC assinalam esta tendncia. Os decisores, quando questionados, demonstram vontade em aumentar o seu investimento em BPO. Simultaneamente, muitas das organizaes que tm modelos operativos assentes em solues internas armam querer desinvestir dessas solues. O referido crescimento vai contribuir para aumentar a maturidade do mercado de BPO, a multiplicao de players e a massicao de best practices, que, aliadas utilizao das potencialidades de solues cloud, iro contribuir para o aumento da concorrncia e da sosticao das solues e, dessa forma, assegurar o aumento da ecincia dos gastos em contratos de BPO. Por outro lado, h ainda que sublinhar que a evoluo do mercado de BPO e do mercado de operaes de Centros de Servios Partilhados (SSC) indissocivel. Nove em cada dez organizaes multinacionais tm implementado nos seus modelos de negcio solues de BPO ou de SSC. Contudo, poucas tm beneciado da combinao de ambas. As organizaes iro adotar abordagens globais para os seus processos, utilizando as potencialidades dos SSC integradas com solues de BPO, combinando-as e retirando o melhor de cada uma das solues. Face ao exposto, recomendamos a todas as organizaes que faam uma avaliao cuidada de qualquer estratgia de BPO a adotar. A experincia adquirida conrma que uma presso excessiva na reduo de custos tem impactos relevantes na avaliao dos restantes benefcios esperados. A localizao da prestao de servios e a combinao certa de solues de BPO com SSC so fatores chave para que as organizaes otimizem o valor aportado.

#04 ceo 25

www.pwc.pt

Construir relaes, criar valor

Em Portugal, somos 900 colaboradores, apoiados por uma rede global de mais de 180.000 pessoas em 158 pases, que partilham o objetivo de prestar servios de qualidade em auditoria, assessoria de gesto, fiscalidade e formao para executivos.

PwC 2013. Todos os direitos reservados. PwC refere-se PwC Portugal, constituda por vrias entidades legais, ou rede PwC. Cada firma membro uma entidade legal autnoma e independente. Para mais informaes consulte www.pwc.com/structure.

experincia

Tempo dinheiro Poupar tempo no a nica vantagem de um vendor due diligence

Na conjuntura atual, equacionar a venda de uma empresa ou negcio cada vez mais frequente. Num momento em que as vantagens parecem estar do lado dos potenciais compradores, uma antecipao bem sucedida por parte dos vendedores poder contribuir para equilibrar foras. A preparao do processo determinante.

Ana Silva ana.isabel.silva@pt.pwc.com Deals

Como fazer para estruturar um processo de venda que permita minimizar as interrupes no business as usual, tanto no negcio como no tempo e nos recursos alocados? O processo de vendor due diligence encomendado pelo vendedor e aborda, de forma independente e objetiva, todos os aspetos potencialmente relevantes de um negcio, empresa ou grupo, para um potencial investidor. Este processo tem valor para o acionista vendedor, na medida em que reduz o tempo a que a equipa de gesto se v obrigada a dedicar ao processo de due diligence dos potenciais investidores. Esta poupana poder ser bastante signicativa em negcios complexos, dispersos por diversas geograas e por ativos de elevado valor.

Na perspetiva do comprador, ter uma equipa de especialistas em transaes que se debruou sobre a empresa alvo, tendo em mente as preocupaes que um comprador (a essa data desconhecido) contemplaria, identicando riscos e oportunidades, contingncias e fontes de valor, aspetos a ter em conta com a separao dos negcios, entre outros, constitui uma poupana considervel de tempo e de recursos. Os procedimentos adicionais de due diligence do lado dos compradores sero mais ou menos exaustivos, consoante a conana que sentirem no relatrio de vendor due diligence.

Patrcia Reis patricia.reis@pt.pwc.com Deals

#04 ceo 27

experincia

Em muitos casos, uma parte signicativa deste trabalho adicional considerada do mbito do prprio vendor due diligence, assente na experincia j adquirida pelo advisor que a realizou (exemplo: atualizao da anlise para incluir a atividade mais recente). Da ser fundamental o brand e a experincia de um advisor lder de mercado. A apresentao dos riscos e oportunidades feita de forma objetiva e equilibrada, assente num conjunto de procedimentos sucientemente

vastos, por forma a enderear todas as reas que suportem uma tomada de deciso. O trabalho de vendor due diligence apresenta, ainda, a vantagem de permitir atuar de forma proativa sobre eventuais riscos existentes no negcio assim que forem identicados, possibilitando a adoo de medidas corretivas antes da transao. Esta medida contribui para reduzir o risco, dissipar alguma tenso negocial e maximizar o valor para as duas partes.

Um vendor due diligence reequilibra o poder negocial a favor do vendedor

Operao sem vendor due diligence
Vendedor Comprador Gesto da empresa Equipa de due diligence

Operao com vendor due diligence

Vendedor Equipa de vendor due diligence Comprador Gesto da empresa Equipa de due diligence

Frequentemente, o trabalho de vendor due diligence decorre em paralelo com a preparao do memorando de informao, devendo ser consistente com o plano de negcio. Ser assim possvel incluir neste memorando os resultados de algumas das principais anlises a efetuar no mbito do vendor due diligence, assegurando a coerncia da informao apresentada. Pressupe tambm um trabalho prximo da Gesto e dos restantes advisors, com o objetivo de apresentar uma viso equilibrada do negcio e permitir o cumprimento de calendrios que so muitas vezes exigentes. No nal do processo, quando o vendedor indicar o investidor selecionado para concretizar a transao, este adquirir todos os direitos sobre o relatrio de vendor due diligence, incluindo a responsabilidade prossional do advisor.

Know-how

Poder Negocial

Valor

Mobilizao, planeamento e recolha de informao

Trabalho de campo

Concluses

Feedback da Gesto

Emisso de relatrio para os bidders e reunies com especialistas

Assinatura do relatrio

28 ceo #04

Em concluso, os servios de vendor due diligence so essenciais em processos de venda estruturados, sendo de realar, em particular, pela relevncia atual do tema, os processos de privatizao. So processos exigentes, complexos, morosos, com

interesses divergentes e sujeitos a escrutnio pblico, pelo que crucial o envolvimento de especialistas que renam competncias multidisciplinares e experincia em processos similares. Esse o apoio que na PwC podemos dar, com rigor, independncia e um elevado sentido de tica.

Os servios de vendor due diligence so essenciais em processos de venda estruturados, sendo de realar, em particular, pela relevncia atual do tema, os processos de privatizao.

Vantagens e desvantagens de um vendor due diligence

Vantagens Reduz o tempo necessrio para concluir a transao. Maior controlo sobre o processo, fluxo de informao e gesto de expetativas. Identificao de potenciais upsides pontos de negociao. Identificao de potenciais downsides evita surpresas e pode possibilitar a resoluo atempada de problemas. Minimiza interrupes no negcio corrente e para a gesto. Permite gesto um melhor entendimento sobre o processo de venda. Abordagem integrada e multidisciplinar, reunindo diversas competncias de due diligence: nanceira, scal, operacional, sistemas de informao, mercado e ambiental. Desvantagens Custo suportado pelo vendedor, embora possa ser repercutido no preo de venda. O relatrio tem de cobrir todas as necessidades de um potencial investidor redues de mbito levaro a uma maior necessidade de interveno do lado do comprador. A gesto dever estar sensibilizada para a necessidade de manter um distanciamento face ao relatrio para no condicionar a perceo de independncia e o valor atribudo pelos potenciais investidores.

#04 ceo 29

experincia

Antecipar a execuo do OE

Na conjuntura atual, a anlise do Oramento do Estado (OE) tornou-se uma prioridade na agenda dos CEO e demais quadros das empresas. De facto, antecipar impactos, nomeadamente das alteraes scais, quer no domnio da carga scal da empresa quer dos trabalhadores, uma medida de boa gesto. Nos ltimos anos, a PwC tem vindo a acompanhar de perto a divulgao das propostas de OE apresentadas pelos diferentes Governos Assembleia da Repblica. Escrevemos artigos de anteviso que renem os desejos dos nossos especialistas, muitas vezes veiculados pelos nossos clientes, sobre as medidas que gostariam que constassem do OE, comentamos as medidas em concreto e as suas implicaes prticas e preparamos um resumo das medidas scais que disponibilizado publicamente logo na madrugada do dia seguinte ao da apresentao de cada proposta do OE.

um trabalho duro e exigente, mas sentido como um benefcio para os nossos clientes e para a comunidade em geral, na medida em que o conhecimento das alteraes possa permitir, sempre que possvel, uma antecipao das suas consequncias de forma a poder ser tomada uma ao preventiva. Prestes a ser aprovado na Assembleia da Repblica, o OE 2013 mais uma vez dominado pela necessidade de cumprir as metas oramentais traadas e de controlar o dce. Assim, e para j, o imperativo de aumentar as receitas fala mais alto do que o do estmulo e apoio competitividade das empresas nacionais. De facto, ainda que as alteraes efetivas ao nvel do IRC no sejam numerosas, o seu impacto pode ser muito relevante, quer pela via do aumento da carga scal efetiva quer pela antecipao dos pagamentos por conta ao Estado.

Por exemplo, a capacidade de deduo dos encargos nanceiros vai passar a estar limitada de forma severa (em 2013, os encargos nanceiros superiores a 3 milhes de euros apenas sero dedutveis at um montante igual a 70 % do EBITDA, mas essa percentagem ser gradualmente reduzida at aos 30% em 2017) e o escalo da derrama estadual taxa de 5% reduzido de 10 para 7.5 milhes de euros. A nota positiva, ainda que de concretizao mais distante, visto que se refere a meras autorizaes legislativas, a possibilidade de prorrogao do RFAI at 2017 e a reviso da conjugao deste regime com a limitao do resultado da liquidao, bem como a introduo de um incentivo scal adicional ao reinvestimento de lucros (ressuscitando o velho DLRR). Acresce que, numa altura em que o nanciamento economia escasso, volta a constar do OE uma autorizao que pode ajudar a incentivar a capitalizao das empresas com fundos prprios dos

Catarina Gonalves catarina.goncalves@pt.pwc.com Tax

30 ceo #04

O imperativo de aumentar as receitas fala mais alto do que o do estmulo e apoio competitividade das empresas nacionais.

acionistas ou de novos investidores, autorizao esta que permitir ccionar um juro presumido sobre o capital social, que, por sua vez, seria dedutvel na esfera da sociedade beneciria. Em sede de IVA, de salientar as alteraes introduzidas ao regime da recuperao do imposto nos crditos incobrveis e de cobrana duvidosa. Atendendo alterao do regime, a PwC recomenda que sejam analisadas as situaes desta natureza de forma a vericar se o processo de recuperao deve ser iniciado imediatamente.

Os trabalhadores e as suas famlias, por sua vez, viram novamente incidir sobre o seu rendimento uma sobretaxa extraordinria de IRS. Adicionalmente, o nmero de escales de IRS foi reduzido e os limites globais das dedues coleta encurtados. Infelizmente, nos tempos que correm, a estabilidade e a certeza jurdica, to necessrias para o fomento do investimento direto estrangeiro, so valores colocados ao servio da diminuio do dce. Nesse sentido, e para garantir receitas ainda em 2012, rera-se a Lei n. 55A/2012, de 29 de outubro, que aumentou as taxas de reteno na fonte, com efeitos a partir do dia seguinte ao da sua publicao (30 de outubro), e que voltou a alterar, de 25% para 26,5%, a taxa aplicvel s mais-valias resul-

tantes da alienao de partes de capital, alterao essa que retroagiu a 1 de janeiro, semelhana do que tinha acontecido em 2010, quando foi eliminada a iseno ento em vigor para aes detidas h mais de 12 meses. Com tantas alteraes, um conhecimento atempado e uma postura atenta s mudanas legislativas ainda mais relevante. Na PwC procuramos: 1) contribuir para a divulgao do conhecimento, quer atravs da plataforma web quer da app tax@pt; 2) apoiar os nossos clientes na anlise dos impactos das medidas scais no dia a dia das empresas e das famlias e na identicao de solues que possam ajudar a mitigar os efeitos menos desejados.

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estudo de caso

Gesto dos riscos das TI A sua organizao identica e avalia os riscos das TI de forma adequada?

A falta de conhecimento pormenorizado dos riscos das tecnologias de informao a que esto expostas fragiliza as organizaes e pode ter impactos imprevistos. Um dos desaos a que a PwC teve de dar resposta recentemente situa-se precisamente neste domnio: a organizao cliente, posicionada no setor nanceiro, manifestou preocupao com a falta de conhecimento, de conforto e de governance dos riscos nas tecnologias de informao a que estava exposta, considerando a complexidade dos sistemas implementados, os diversos fornecedores e a dinmica do seu prprio negcio.

O primeiro passo da equipa de Systems and Process Assurance SPA da PwC foi a realizao de uma auditoria aos sistemas de informao, com foco nos processos de gesto de riscos de TI, nos processos em outsourcing e a segregao de funes nos sistemas/processos core da entidade. A auditoria implicou o desenvolvimento das seguintes atividades: inventrio dos ativos de TI e avaliao dos riscos a que a organizao estava exposta em termos de sistemas e tecnologias de informao; anlise dos contratos com os fornecedores, o nvel de dependncia e a pertinncia dos itens faturados num perodo de tempo denido pelo cliente; identificao das funes existentes e respetivas permisses de acesso aos diferentes sistemas e recursos, para posteriormente podermos elaborar a correspondente anlise de segregao de funes.

Os desaos encontrados nesta fase do projeto foram os seguintes: processo de gesto de riscos de TI sem a maturidade ajustada complexidade de sistemas e dimenso da organizao; falta de conhecimento, por parte do cliente, relativamente robustez e abilidade do sistema de controlo interno da entidade fornecedora para os processos em outsourcing, tais como os servios de manuteno do sistema core e operao das infraestruturas de TI; incerteza, por parte do cliente, em relao capacidade do fornecedor para continuar a prestar os servios de forma eciente e atempada perante situaes de contingncia ou diculdades nanceiras, entre outras vicissitudes; existncia de conflitos de segregao de funes que propiciavam a ocorrncia de fraudes.

Yanina Salomn yanina.gisela.salomon@pt.pwc.com Consulting

32 ceo #04

A falta de conhecimento pormenorizado dos riscos das tecnologias de informao a que esto expostas fragiliza as organizaes e pode ter impactos imprevistos.

Perante os desaos encontrados, foi desenvolvido um conjunto de aes: Definio de uma framework de gesto de riscos de TI ecaz, eciente e com a maturidade adequada complexidade e dimenso da entidade. Redefinio da relao contratual com o fornecedor, nomeadamente pela incorporao de clusulas relacionadas com o dever de informar periodicamente o cliente sobre o estado de seu sistema de controlo interno e com a capacidade para assegurar o normal desempenho do negcio do cliente (continuidade).

Reduo do montante faturado pelo fornecedor, decorrente da melhoria do processo de gesto de pedidos de suporte, que passou a ter incorporadas atividades como: i) avaliao dos pedidos a montante e conjuntamente entre a rea de TI e o negcio; ii) priorizao dos pedidos; iii) aceitao formal do cliente sobre a soluo fornecida e categorizao do incidente; iv) adequado nvel de granularidade e rastreabilidade do incidente; v) oportuna e razovel informao sobre as horas despendidas e faturadas pelo fornecedor;

definio de um modelo normalizado, otimizado e controlado de pers de acesso aos diferentes sistemas, o que, por sua vez, possibilitou a gesto mais eciente dos recursos, do tempo despendido pela equipa de IT e das funcionalidades disponibilizadas pelas aplicaes. Assim, depois da interveno da equipa de SPA da PwC, a organizao nossa cliente conseguiu fazer uma melhor utilizao dos controlos preventivos e automticos que esto disponveis e que, inclusive, so possveis de congurar num sistema core.

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Agilidade

Um dos nossos desafios passa sempre por acrescentar valor aos nossos clientes. Agilidade, inovao, empenho e dedicao so outros fatores determinantes para o sucesso. Saiba mais em www.pwc.pt

PwC 2013. Todos os direitos reservados. PwC refere-se PwC Portugal, constituda por vrias entidades legais, ou rede PwC. Cada firma membro uma entidade legal autnoma e independente. Para mais informaes consulte www.pwc.com/structure.

estudo de caso

Mapear asas para voar mais alto Projeto Capital Humano prepara o futuro, no presente
A ANA Aeroportos convidou a PwC a concretizar um projeto com uma ambio muito prpria: a de encontrar, em cada um dos seus colaboradores, as (novas) asas (competncias) que permitem voar mais alto e contribuir ativamente para que a empresa alcance as rotas denidas como estratgicas para o futuro. Os desaos deste novo caminho so imensos. Entre eles, enquadram-se a necessidade de exibilizar a capacidade aeroporturia, a de otimizar a conetividade e o trabalho em rede entre aeroportos, assim como a de reter e captar novos e mais passageiros, nomeadamente por via da inovao no modelo de negcio e pela oferta de experincias diferenciadas aos passageiros. O objetivo estabelecido para o projeto passou por responder questo como potenciar o valor das pessoas ANA de forma a que consigam responder aos desaos do negcio no futuro? e partiu do pressuposto de que o desenvolvimento das competncias de cada colaborador, quando potenciado, acrescenta valor ao indivduo e organizao. Estavam lanados os dados para o processo de mapeamento das competncias comportamentais dos cerca de 1.100 colaboradores da ANA.

Maria Manuel Seabra da Costa maria.manuel.seabra.costa@pt.pwc.com Human Capital Consulting Services

Elsa Maria Dinis elsa.maria.dinis@pt.pwc.com Human Capital Consulting Services

#04 ceo 35

estudo de caso

Crescer e superar reas de melhoria de cada um

Nuno Ribeiro Ferreira foi um dos arquitetos desta nova infraestrutura de voo na ANA Aeroportos, enquanto sponsor do projeto no terreno. Na sua opinio, o projeto trouxe uma importante janela de oportunidade para nos aproximarmos dos colaboradores ANA e com eles pensar em crescer e em superar reas de melhoria de cada um que, quando somadas, permitem organizao ultrapassar os novos desaos de negcio. Esta proximidade materializou no terreno um objetivo fundamental da Direo de Recursos Humanos (DRH) que estava relacionado com chegar mais perto do EU e de cada indivduo enquanto tal. Por outro lado, o projeto permitiu ter resultados customizados por equipa e Direo, identicando de forma muito objetiva as reas de melhoria na gesto diria das equipas. Estes resultados foram tambm uma outra forma de a DRH estar mais prxima do negcio, uma vez que se tornou um parceiro mais relevante na reexo acerca de como melhorar estes processos de gesto de equipas! O projeto Capital Humano ANA foi um assessment bastante interessante, em especial por centrar o processo na autorreexo de cada colaborador acerca dos seus pontos fortes e reas de melhoria comportamentais e, ainda, por estabelecer planos de desenvolvimento individuais que, agregados, seriam a fonte de novas asas para a ANA. Os colaboradores da ANA foram convidados a reetir sobre as suas competncias, os seus EU-SA, a respetiva evoluo prossional e, sobretudo, a perceber de que forma poderiam melhorar ainda mais este processo, em fazerem diferente ou mais para trazerem maior valor para si prprios e para a ANA, para serem mais felizes. O processo passou por um workshop de motivao para a autorreexo, pela aplicao de instrumentos de auto-anlise (como uma Personal SWOT), pela partilha de um relatrio individual e pela participao num workshop de construo de planos de desenvolvimento individual. A equipa de Human Capital Consulting Services da PwC passou 20 meses no terreno, perodo em que dinamizou 126 workshops, produziu 698 relatrios individuais, 83 de equipa e 20 de direo e fez o acompanhamento individual de cerca de 120 colaboradores. Os resultados do projeto foram muito positivos, tanto para a PwC como para a ANA. Da nossa parte, sentimo-lo de forma muito especial no dia em que algum nos disse que a nossa ao tinha feito diferena na sua vida: um colaborador em processo de pr-reforma props-se a construir um

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Um olhar externo e novo na atuao da Direo de Recursos Humanos

Paula Simes integrou a equipa de gesto do projeto por parte da ANA Aeroportos, funo que vem em linha com as suas responsabilidades enquanto coordenadora de recursos humanos. Nas suas palavras este projeto trouxe um olhar externo e novo a estas reas de atuao da DRH e novas portas de reflexo para o futuro. Dois anos trouxeram um olhar inovador so bre os temas, quer pelo percurso de reexo feito em conjunto quer pelas referncias novas que em equipa fomos construindo. Ao longo deste caminho surgiu tambm uma lgica integradora de todas as iniciativas que j existem e esto em curso deixando a sensao de que muito j est a ser feito e que a partir de agora far ainda mais sentido dar seguimento. Ao longo do projeto foi sempre mantido um olhar sobre qual seria o resultado nal e as ideias consolidadas permitiram conforto quanto ao rumo a imprimir no futuro.

O Plano Transversal de Desenvolvimento Organizacional props iniciativas em 4 vectores estratgicos da gesto de pessoas, com prioridades e impactos na gesto do negcio.
plano de desenvolvimento individual para esta nova fase da sua vida. Muitos mais colaboradores materializaram os seus projetos, uma vez que todos caram com relatrios individuais e planos de desenvolvimento para potenciarem as suas competncias. As cheas receberam relatrios de equipa que identicam as reas de melhoria, assim como sugestes de iniciativas para as trabalhar. Os diretores, por seu turno, tiveram acesso ao mapeamento do potencial comportamental que permitir tomar decises focadas na melhoria da resposta aos novos desaos de negcio. Como output nal, e boa maneira de consultor, a equipa de Human Capital Consulting Services da PwC produziu um conjunto de concluses e recomendaes que constituem um roadmap de iniciativas transversais a toda a organizao e a partir do qual possvel construir o

mapa orientador da denio dos prximos passos para o futuro. O Plano Transversal de Desenvolvimento Organizacional elaborado pela equipa PwC/ANA deniu as iniciativas necessrias para potenciar o valor das pessoas ANA como instrumento de resposta aos desaos de negcio futuros, independentemente do contexto organizacional em que estes decorram. Os impactos no negcio ANA so evidentes, acreditamos, uma vez que conseguimos mapear muitas novas asas em muitos EU-SA. Os colaboradores foram desaados a voar noutra direo, com novas rotas que, nos seus processos de desenvolvimento, vo permitir organizao ousar voar mais alto nos seus desaos de negcio!
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conhecimento

15 Global CEO Survey Gestores portugueses alinhados com tendncias mundiais

Apesar da incerteza global e da volatilidade dos mercados, 45% dos CEO portugueses inquiridos aquando da realizao do 15 Global CEO Survey conava no crescimento das receitas das suas empresas em 2012. No entanto, somente 13% acreditava que a economia mundial melhoraria nesse perodo. Esta uma das principais concluses deste survey anual que a PwC realiza a nvel mundial e que este ano contou, pela primeira vez, com a opinio de 31 CEO portugueses, entre os 1258 administradores de empresas de 60 pases que foram inquiridos. A evoluo das economias emergentes, a mobilidade de bens, de capitais e de pessoas e os avanos tecnolgicos em vrias indstrias esto a ajudar as empresas a encarar o futuro com maior otimismo. As projees para os prximos trs anos colocam os nveis de conana relativos s perspetivas de crescimento a subir e, de um modo geral, os lderes portugueses apresentam graus de conana muito equivalentes mdia europeia.
Para obter estas publicaes envie-nos um email para marketing.pwc@pt.pwc.com

Como salienta Jos Alves, Territory Senior Partner da PwC, os crescimentos fazem-se hoje em continentes e pases com que Portugal tem algumas relaes de proximidade, como so os casos do Brasil e da Amrica Latina e de Angola e Moambique, em frica. Adicionalmente, o mundo precisa hoje de investimentos em infraestruturas, energia e mobilidade, reas em que Portugal tem empresas com provas dadas internacionalmente. Em sintonia, os CEO portugueses apontaram o aumento da quota de mercado (35%) e o crescimento em novos mercados geogrcos (29%) como as principais oportunidades comerciais durante o ano de 2012. Face atual crise econmica, que tem tido um impacto nanceiro direto sobre as empresas, os inquiridos para o Global CEO Survey revelam que esto efetivamente a alterar as estratgias que tinham delineado. De acordo com as respostas, essas mudanas so determinadas, sobretudo, pelas baixas perspetivas de crescimento econmico (81%), pela necessidade de manter a procura por parte dos clientes (63%) e pela menor tolerncia ao risco (56%).

Em Portugal, 85% dos CEO esto preocupados tambm com a instabilidade dos mercados de capitais e com o impacto que aquela possa ter no seu negcio. A maioria das organizaes est agora melhor preparada para os riscos emergentes, mas, ainda assim, h dois desaos que se mantm cruciais no desempenho de qualquer empresa a inovao e o talento. E, neste domnio, os CEO portugueses esto perfeitamente alinhados com o resto do mundo 82% arma que o reforo do investimento em I&D e na capacidade de inovao uma prioridade estratgica. Finalmente, mas no menos importante, de realar que 43% dos CEO (39% em Portugal) antevem um aumento da despesa com talento maior do que o esperado, como reexo da escassez de recursos especializados. Os CEO mostraram-se preocupados com a reteno e recrutamento dos seus lderes intermdios com maior potencial. Quase 30% acredita que a aposta em colaboradores que demonstrem capacidade de execuo e inovao um fator crtico de sucesso para a empresa numa perspetiva de longo prazo.

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Global Entertainment and Media Outlook 2012-2016 Perspetivas promissoras

A previso consta do relatrio anual da PwC Global Entertainment and Media Outlook 2012-2016, que reuniu dados sobre o investimento global, consumo e publicidade em 13 segmentos do setor de entretenimento e media em 48 pases. O estudo revela que o investimento global no setor vai crescer de 28% em 2011 para 37,5% em 2016, sendo que os gastos com o digital nesse ano sero responsveis por 67% do crescimento da despesa total. De acordo com o estudo, a China, a ndia e o Brasil sero os motores desse crescimento global. O relatrio explica ainda que estamos a entrar no m do incio da era digital. Atualmente, e segundo Marcel Fenez, Global Leader, Entertainment & Media da PwC, as empresas desta rea tm dois grandes desaos pela frente: implementar as estratgias de negcio com elevados nveis de ecincia e analisar os comportamentos do consumidor em relao a este setor. As empresas de entretenimento e media assumiram um compromisso com um futuro digital e agora esto a esforar-se para proceder s alteraes necessrias nos seus produtos, nas plataformas de distribuio e nas organizaes, reitera o Global Leader da PwC. O mundo digital est em ascenso, porm, apesar de a migrao continuar a ser o foco principal das empresas, verica-se que os desaos variam de acordo com o segmento e a regio. Em Portugal, prev-se uma ligeira subida da publicidade, um mercado que est em queda desde 2007. De acordo com a projeo, este segmento dever crescer 1,5% at 2016, podendo mesmo vir a atingir os mil milhes de euros nos prximos cinco anos. Um nmero relativamente baixo quando comparado com a mdia global, que dever registar uma taxa de crescimento mdia anual de 4,6%, atingindo os 140 mil milhes de euros em 2016. Os segmentos de televiso e outdoor devero crescer 4%, no mercado global, enquanto o cinema e a rdio se caro ligeiramente abaixo, nos 3%. no segmento da internet e dos videojogos que se prev as maiores subidas, de 13% e 10,2%, respetivamente, entre 2012-2016. Em Portugal, os investimentos na rea da msica subiram 1,3%, muito impulsionados pelos concertos e festivais de vero, que cada vez tm mais expresso no nosso pas. Para o nal de 2012, apesar da crise que atravessamos, a previso bastante otimista, apontando para um crescimento de 2,5%. Segundo o Global Entertainment and Media Outlook 2012-2016, no segmento da msica, a nvel global, o investimento em formatos digitais ir superar a distribuio fsica em 2015 e atingir 55% das receitas em 2016. Na categoria de internet mvel, os nmeros disparam, com Portugal a atingir uma taxa de crescimento mdia anual de 9,8%, a segunda maior da Europa Ocidental, atrs da Grcia. A nvel mundial prev-se que o nmero de subscritores destes servios mais do que duplique, alcanando os 2,9 mil milhes, dos quais mais de mil milhes sero chineses. No entanto, a ndia que apresenta a maior taxa de crescimento mdia anual (50,8%).
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Apesar da crise e das incertezas vividas pela economia mundial, o momento promissor para o setor de entretenimento e media, sobretudo no campo do digital.

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conhecimento

The PwC Mobile Innovations Forecast Making sense of the rapid change in mobile innovation
Quando, em 2007, optou pela aplicao de memria ash NAND para o iPhone, em vez da NOR, usada por todos os seus concorrentes, a Apple fe-lo com a expetativa de que a relao preo/performance melhoraria substancialmente, em parte at pelo crescimento da procura criada pelo lanamento do iPhone. O risco foi bem calculado. Ao permitir uma inicializao rpida, uma resposta imediata ao toque e downloads rpidos a partir da App Store baseada na nuvem, o processador de aplicao de memria ash NAND foi uma das muitas vantagens competitivas do iPhone quando este estreou em 2007. Dois anos depois, a NAND, que, quando foi lanada no iPhone, era mais rpida e consistente, mas tambm mais cara que a NOR, tinha-se tornado a tecnologia padro para todos os processadores de aplicaes usados em telemveis, no s para a inicializao mas tambm para o armazenamento de dados. A decido da Apple ilustra como compreender bem a curva evolutiva da inovao tecnolgica, inclusive de commodities como uma memria ash, pode dar origem a um produto disruptivo com impacto em todo um ecossistema. A antecipao destes desaos depende no apenas da profunda compreenso da curva evolutiva das tecnologias, mas tambm de um quadro mais amplo, que permita a compreenso qualitativa e quantitativa da inovao mvel. Com o objetivo de fornecer aos lderes empresariais alertas atempados sobre as principais tendncias e oportunidades, a PwC apresenta o PwC Mobile Innovations Forecast (MIF), um estudo composto por quatro componentes que visa analisar e compreender a inovao mvel. Os quatro componentes so: as tecnologias de base; as novas capacidades tecnolgicas; novas utilizaes; e novos modelos de negcios. As quatro componentes sero explorados em artigos peridicos nos prximos meses. A primeira componente assenta na criao do ndice de desenvolvimento das tecnologias, um ndice que

A inovao das tecnologias mveis traz consigo uma srie de interrogaes e desaos. Haver uma quebra neste mercado nos prximos anos? De que forma ir mudar o comportamento dos consumidores? Que oportunidades de negcio podero surgir?

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visa medir a capacidade das tecnologias mveis em gerir, analisar, guardar e interligar informao. O ndice assentar essencialmente em sete mtricas, nomeadamente a velocidade do dispositivo, a infraestrutura, o processador, a memria, a sua capacidade de armazenamento, a sua imagem e o seu sistema operativo. Os primeiros resultados do ndice estimam uma taxa de crescimento anual de 41% entre 2011 e 2015, a qual inferior ao crescimento vericado em 2006 e 2011 (55%). No entanto, continua a mostrar um desenvolvimento massivo das tecnologias mveis que encerra inmeras oportunidades de negcio, mas tambm importantes riscos que no podero ser ignorados no posicionamento estratgico das empresas em geral. As tecnologias mveis mudaram radicalmente as nossas vidas, tanto ao nvel pessoal como prossional. A PwC estudar no s o nmero de tecnologias mas, essencialmente, a forma como contribuem para inovaes revolucionrias. Esperamos que o nosso estudo da inovao associada s tecnologias mveis, que j se encontra parcialmente disponvel na pgina da PwC, seja um importante contributo na compreenso das interdependncias tecnolgicas e dos seus impactos nos modelos de negcio das diversas indstrias.

40 ceo #04

Principais desaos da Sade 2012

Estamos no momento de fazer mais com menos, alerta o estudo Principais desaos da Sade 2012 elaborado pela PwC. O estudo pretende ter regularidade anual e tem, segundo Manuel Carrilho Dias, PwC Health Director, o objetivo de estimular uma discusso independente, com uma abordagem holstica e tecnicamente slida que permita sistematizar uma viso sobre os principais desaos de todas as atividades da leira de valor da sade e dos vrios atores intervenientes, sejam eles pblicos, privados ou sociais. Segundo o estudo, urgente reforar a governao do SNS uma vez que sem um enquadramento de uma boa governao no h boa gesto, nem bons servios e, muito menos, gesto eciente dos recursos do SNS ou reduo efetiva de custos e dvida. Nesse sentido, o estudo recomenda que a evoluo da governao do SNS no que aprisionada aos condicionalismos de curto prazo e que promova de forma efectiva a centralidade do sistema no cidado. Por outro lado, o estudo aponta para a necessidade de se agir sobre a produtividade e olh-la como fonte de reforo do SNS, pois conclui que os bons resultados em sade tm sido obtidos com despesa excessiva e que as recentes redues de custo foram fundamentalmente suportadas pelas famlias, pelos prossionais de sade e pelos fornecedores. Segundo o estudo, face s restries oramentais, corre-se o risco de se iniciar a descontruo da cadeia de valor do medicamento. O estudo constata que os grandes hospitais privados apresentam um dinmica de substituio do setor pblico e das pequenas clnicas e consultrios. O que empurra as famlias para o mercado privado a percepo por parte da maioria da populao de que o pessoal clnico neste mercado trata os utentes de forma diferenciada. Na atualidade e no futuro prximo tambm expectvel que o recurso ao mercado privado seja uma consequncia da reduo implcita e explcita do acesso ao sistema pblico. Por outro lado, o que puxa as famlias para o mercado privado a aposta das entidades patronais num fringe benet. expectvel que as empresas e as famlias reduzam as coberturas para as adequarem ao rendimento disponvel e que, com a retraco do SNS, se observe um aumento da sinistralidade. Para o futuro, perante a exigncia de produtos e servios com cada vez maior valor acrescentado por parte dos reguladores, prestadores de servios e pacientes, a indstria ter de reinventar-se sob a forma de uma comunidade colaborativa, em que o conhecimento partilhado ser o seu maior ativo, avana tambm o estudo. O documento analisa ainda outras importantes vertentes para o setor, como a gesto do capital humano e as relaes entre os utilizadores e os prossionais, a rentabilizao e capitalizao dos sistemas de informao existentes ou, ainda, as formas de impulsionar o aumento da ecincia no mercado dos meios complementares de diagnstico e teraputica, a necessidade de reforo da avaliao econmica na introduo de novos dispositivos mdicos e a colocao da qualidade ao servio da reduo de custos e de gerao de receitas.

Estamos no momento de fazer mais com menos, alerta o estudo Principais desaos da Sade 2012 elaborado pela PwC Portugal.

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#04 ceo 41

pontos de vista
Clara Ferreira Alves Jornalista e colunista do Expresso

A agilidade essencial competitividade das organizaes?

A jornalista Clara Ferreira Alves, para quem a agilidade deveria ser algo intrnseco maneira de estar dos portugueses, considera que o pensamento crtico como mtodo matria de disciplina a ensinar nas escolas.

Focar no que importante A agilidade faz parte do modo como penso e trabalho, logo faz parte da sobrevivncia. No chego a colocar a questo. O meu problema justamente o de conseguir que o computador e o teclado acompanhem a velocidade do pensamento, problema que at hoje no resolvi. Acho que podemos transferir para a vida das empresas este dilema, o de pensar, decidir e executar em tempo til e, mais que em tempo til, em tempo gil. Um dos grandes males portugueses a capacidade lenta de resposta na rea dos servios. Embora o pas tenha melhorado muito e as novas geraes estejam treinadas, por via da sua habituao velocidade da web e ao modo digital, a trabalhar com agilidade, persiste um lastro de lentido que uma das caractersticas nacionais.

A execuo no pode ter espaos mortos, no pode ser improvisada. Exige focus contnuo. Se compararmos a velocidade do servio num pas como os Estados Unidos da Amrica (falo de uma cidade cosmopolita) com a nossa velocidade de servio, vericamos que perdemos tempo na desorganizao e na desorientao. Certos lugares de fast-food em Portugal tm las de mais de 20 minutos. Fast-food. Vou contar uma histria: fui almoar a um restaurante no Chiado, excelente, com uma ementa acima da mdia e um servio assegurado por jovens apessoados com uma educao e gentileza que traem qualicaes superiores. Como o restaurante estava cheio, uma das pessoas que servia mesa atrapalhou-se. Em vez de focar uma coisa de cada vez, perdia tempo a ir a uma mesa, a outra, comeando vrios servios sem acabar nenhum. No m, vendo que a observava, veio com simpatia

agradecer a pacincia e dizer que se tinha enervado. Disse-lhe que tinha de executar uma tarefa de cada vez, concentrada nela, em vez de acudir a vrias. Como sempre em Portugal, a simpatia vence a eccia e o improviso. A agilidade foi-se. Eu trabalho em deadline, sob presso. Habituei-me a usar essa presso como motor criativo e de deciso, em vez de entrar em pnico. Trabalho melhor sob presso, com metas. Sobra o problema da impacincia, amiga impura da agilidade. A impacincia e a precipitao destroem o foco, e podem ser piores que a falta de agilidade. O balano timo destas variveis, que pode ser instintivamente adquirido com a experincia, devia comear no ensino escolar nas idades formativas. Portugal no tem pensamento crtico como mtodo nem como disciplina nem como atividade curricular ou extracurricular.

42 ceo #04

Miguel Pina e Cunha, Nova School of Business and Economics

O Professor Miguel Pina e Cunha parte da importncia crtica da agilidade na gesto para a aprendizagem da arte da improvisao organizacional. Desaos para organizaes inteligentes.

Improvisao uma competncia agilizadora

Oleg Derispaska, baro russo do alumnio, armou recentemente Bloomberg BusinessWeek que a velocidade da transformao na Rssia requeria lderes capazes de disparar cinco vezes mais rpido que as pessoas normais. Eu sou dez vezes mais rpido. Esta parece uma boa resposta sobre a importncia da velocidade. Mas a agilidade mais que velocidade. tambm a capacidade de adaptar respostas e no apenas a capacidade de responder rapidamente. A capacidade de responder rpida e adaptativamente, de expressar agilidade em terrenos hipercompetitivos, est no centro de alguma da mais interessante investigao sobre estratgia e organizao. Essa investigao, nomeadamente a de Kathleen Eisenhardt e de Charles Bingham, tem destacado a

necessidade de desenvolver regras simples, heursticas capazes de permitir respostas rpidas em ambientes de negcio muito complexos, sem perda de coordenao nem de foco estratgico. As organizaes contemporneas, a menos que protegidas da velocidade da competio, dependem da agilidade. Sem ela tornam-se frgeis e vulnerveis. As organizaes mais geis aprenderam a cultivar a arte da improvisao organizacional. Improvisar signica atuar de forma deliberada e no planeada face a alguma ameaa ou oportunidade com os recursos existentes. A improvisao uma competncia agilizadora por permitir uma adaptao rpida aos cenrios encontrados. A importncia da improvisao tem sido identicada em distintos cenrios, desde o setor tecnolgico de Silicon Valley s frentes de batalha em Estalinegrado durante a II Guerra Mundial.

uma forma de atuao que aponta a inteligncia organizacional na direo de um objetivo e que d a cada membro da organizao a liberdade de decidir no mbito das referidas regras simples. Se a agilidade crtica, eis ento trs formas de a construir: denir uma viso/nalidade conhecida, estabelecer um conjunto de regras simples, e desenvolver pessoas competentes a quem dada liberdade com responsabilidade. Em termos de gesto e organizao, este programa todo um novo mundo organizacional. Nota: Para continuar a explorar o tema: Barrett, F. (2012). Yes to the mess. Boston: Harvard Business Review Press.

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 parte

Guta Moura Guedes A experimentadesign tem sido o projeto da minha vida

Vive a vida intensamente. Trabalha horas a o, mas arranja sempre tempo e espao para usufruir das coisas boas da vida. Divertida, curiosa, ambiciosa e pragmtica, assim que se dene esta mulher de ar sonhador, multifacetada e sem mos a medir para os projetos em que est envolvida. presidente da Direco da Experimenta Associao para a Promoo do Design e Cultura de Projecto, a organizao sem ns lucrativos que co-fundou em 1998, e diretora da experimentadesign. Alm de co-autora, Guta Moura Guedes desde 1999 responsvel pela programao da bienal que colocou Portugal na rota do design mundial. A juntar a estas experincias, tambm membro do Advisory Board da Fondazione Bisazza em Itlia, do Conselho Consultivo do IADE, da Babel e do Grace . Trabalha em Lisboa, viaja pelo mundo e viveu at agora em Torres Vedras, onde sempre residiu com a sua famlia. Flexibilidade a palavra de ordem para quem tem de conjugar agilmente a vida prossional com a pessoal.
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Tem um percurso prossional riqussimo. Como avalia essas experincias? Estou sempre aberta a experincias novas, a convites e desaos. O somatrio dessas vrias experincias administradora da Fundao Cultural de Belm, apresentadora de televiso, uma das principais curadoras da primeira capital mundial de design, a Torino World Design Capital 2008, empregada de mesa em restaurantes, jri do Herms Design Prize (Frana) e do Curry Stone Design Prize (EUA), docente pontual na Universidade Catlica, curadora da Phaidon Press, entre outros trouxe-me imensas mais-valias. Muita informao e

amplitude de horizontes tm sido fundamentais para o processo de constante inovao que me move. Como que consegue ter tempo para todos os projetos? No se consegue ter tempo para tudo, tem que se perceber isso. Uma das coisas que nos confere alguma agilidade est relacionada com as nossas decises e com o que determina a seleo dos projetos em que queremos investir a nossa energia. As escolhas devem ser complementares e alimentarem-se mutuamente. H vrios estratagemas que nos permitem ser mais geis. Por exemplo, ter uma equipa em quem conamos

A chave do sucesso
3 regras essenciais, segundo a Guta Moura Guedes, para gerir a sua vida de uma forma gil e exvel: diminuir de forma drstica o vcio do ter e perceber as vantagens do ser ; conseguir uma boa equipa pessoas, o mais importante! em casa e no trabalho; ter um grande sentido de humor e uma enorme dose de criatividade.

e com grande capacidade de resposta e, claro, um bom enquadramento familiar. Na gesto do tempo, entre a vida prossional e familiar, tem de estar sempre muito claro que h um tempo de qualidade que tem de ser mantido. Consegue gerir bem a procura desse tempo? No h nenhuma deciso que eu tome em que isso no esteja subjacente. A garantia desses tempos de qualidade faz com que o meu trabalho seja muito melhor. Alis, qualquer empresa deve estimular a qualidade de vida dos seus colaboradores, pois fundamental para a produtividade das pessoas. Tambm consegue gerir esse tempo de qualidade no trabalho com a sua equipa? Estamos a falar de uma estrutura que tanto pode ter trs pessoas como 75, dependendo do contexto, das contingncias, dos projetos e da disponibilidade nanceira. Da que seja necessrio uma grande agilidade e capacidade de adaptao.

Como se rev no papel, que muitos lhe atribuem, de embaixadora portuguesa do design? No foi uma nomeao, nem sequer ser uma atribuio consensual, imagino eu, mas todo o meu trabalho desde 1998 tem insistido fortemente na promoo do design nacional, algo que at ento era feito de um modo pontual. um papel onde me revejo bem, porque acredito que o design portugus merece (e muito) ser promovido. Sinto imenso prazer quando consigo ajudar a promover os nossos criadores no exterior, como aconteceu com o designer Fernando Brizio, no London Design Festival. A experimentadesign foi um projeto totalmente inovador. J passaram mais de 12 anos. Houve necessidade de adaptaes? Sim! Sou inquieta e muito crtica por natureza. Em 2009, quando celebrmos os 10 anos da bienal, e depois de muitas pessoas terem mimetizado o que estvamos a fazer, senti uma vontade enorme de redesenhar a nossa estrutura. Atualmente h imensas bienais e uma grande necessidade de mudana. Gostava que a experimentadesign fosse a primeira a inovar nesta rea. Estamos a trabalhar para isso e estou convencida que a nossa relao com o Brasil pode ser um factor diferenciador no panorama global.

O que que a experimentadesign representa para si? Tem sido o projeto da minha vida, e representa uma interessantssima plataforma de trabalho e de inovao no panorama mundial. Tem sido construda por inmeras pessoas diferentes, de diversas nacionalidades, com quem me orgulho imenso de ter trabalhado. uma organizao exvel, gil, dinmica, irregular e experimental reconhecida internacionalmente. O que entende por agilidade empresarial? Uma empresa gil se consegue acompanhar a evoluo do mercado e dos seus competidores mais directos e, de preferncia, ultrapassar estes ltimos. Para alm de que penso que uma empresa que no se mantenha gil ir, necessariamente, a dada altura, cristalizar e deixar de ser lucrativa e interessante. A agilidade pode gerar benefcios tangveis para o desempenho empresarial. Que benefcios so esses? Capacidade de uma leitura dinmica de contexto ao nvel local e global, de inovao, de efectuar inverses de direco rpidas quando necessrio, de responder a tempo, de efectuar saltos em vez de passadas contnuas, de surpreender, criando respostas out of the box. Tudo isto so benefcios que a agilidade traz a uma empresa e que devem ser trabalhados e estimulados.
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destaque

tome nota...
PwC considerada Network of the Year
A PwC venceu a primeira edio dos International Accounting Bulletin Awards, que decorreu em Londres. A rma saiu vencedora de uma shortlist que inclua empresas como a KPMG ou a BDO. A network conquistou a distino por ser reconhecida na rea dos servios prossionais como uma marca reputada que presta servios de elevada qualidade de forma consistente.

Apresentao do CEO Survey Portugal

Em 2012, pela primeira vez, o nmero de respostas por parte dos CEO portugueses ao inqurito global CEO Survey foi suciente para a realizao da verso portuguesa. A PwC apresentou as concluses do inqurito feito aos lderes das empresas portuguesas sobre a forma como encaram o atual contexto econmico e quais as oportunidades em aberto. O evento decorreu no dia 19 de julho, na AESE, em Lisboa. Alm da apresentao do estudo, a cargo de Antnio Correia, o evento contou com as intervenes de Jorge Leito (CEO da Prosegur), Jos Flix Morgado (CEO da Inapa) e Jos Ramalho Fontes (Diretor-Geral da AESE). Consulte as concluses do estudo em www.pwc.pt/ceosurvey2012

Manual Economia Verde 2020 desaos e oportunidades para as empresas

No seguimento da poltica de responsabilidade corporativa, a PwC apoiou a produo do manual Economia Verde 2020 desaos e oportunidades para as empresas. O livro foi elaborado pelo GRACE - Grupo de Reflexo e Apoio Cidadania Empresarial e ser colocado venda ao pblico.

Firma Portuguesa de Preos de Transferncia 2012 Pelo quinto ano consecutivo, a PwC Portugal foi distinguida como Firma Portuguesa de Preos de Transferncia pela International Tax Review.

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Oramento do Estado para 2013

H anos que PwC acompanha de perto o Oramento do Estado, tendo inclusive estabelecido parcerias com os media com o objetivo de ajudar compreenso das opes estabelecidas e das respetivas implicaes junto da opinio pblica. Neste processo enquadram-se duas conferncias, uma no Porto e outra em Lisboa, que j se tornaram uma tradio. A primeira teve lugar no Hotel Porto Palcio, no dia 28 de novembro, e, para alm das apresentaes feitas pelos especialistas da PwC, contou com um painel de debate moderado por Jaime Esteves, Partner da PwC, em que participaram Lusa Anacoreta (Universidade Catlica do Porto), Joo Loureiro (Faculdade de Economia da Universidade do Porto) e Rui Pedro Pinto (Tax Diretor da Fladgate Partnership). A conferncia de Lisboa decorreu no Hotel Myriad, no dia 29. Aqui, o painel de debate foi composto pelo Partner Jaime Esteves e pelo economista Joo Salgueiro, ex-presidente da Associao Portuguesa de Bancos, tendo a moderao cado a cargo da jornalista Elisabete Miranda (Jornal de Negcios).

breves...
PwC marca presena na Rio+20
A PwC esteve presente na conferncia Rio+20, organizada pelas Naes Unidas. Este evento de alcance mundial decorreu na cidade do Rio de Janeiro, Brasil, entre os dias 20 e 22 de junho, e abordou temas relacionados com o desenvolvimento sustentvel, como a reduo da pobreza, a promoo da igualdade social e a proteo ambiental.

Prmio Design for Change Portugal

Em linha com a poltica de responsabilidade social prosseguida, a PwC foi uma das parceiras da iniciativa Design for Change, organizada pelo High Play Institute. O movimento global Design for Change visa dar s crianas a oportunidade de expressarem a sua viso para um mundo melhor, procurando facultar-lhes as necessrias bases de implementao. A entrega dos prmios decorreu no dia 2 de maio, na Nazar, tendo a PwC contribudo com material informtico.

Estoril Open

A PwC foi um dos patrocinadores da edio de 2012 daquele que o maior evento de tnis em Portugal. A rma teve um stand no Sponsors Village, onde recebeu os convidados e os colaboradores que passaram pelo Estoril Open. Este patrocnio surgiu como contrapartida a um estudo que a PwC est a desenvolver para a Joo Lagos Sports sobre o impacto econmico das iniciativas da empresa em Portugal.

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breves...
Prmio Agricultura 2012 apoiado pela PwC
A PwC a entidade responsvel pela elaborao da metodologia de seleo dos candidatos vencedores do Prmio Agricultura, uma iniciativa conjunta do Jornal de Negcios, do Correio da Manh e do Continente que tem por objetivo promover, incentivar e premiar o que de melhor se faz em Portugal no setor. O Prmio est tambm associado a um ciclo deconferncias que decorreram em Santarm, Vila Real, Porto, Beja, Viseu e Lisboa.

7 Maravilhas Praias de Portugal

Tal como nas edies anteriores, tambm em 2012 a PwC esteve envolvida no processo de seleo das sete melhores praias de Portugal. A rma foi responsvel pela auditoria ao processo de votao. A cerimnia de entrega dos prmios realizou-se no dia 8 de setembro, em Troia, e foi emitida em direto pela RTP. Jorge Costa foi o Partner presente na cerimnia para efetuar a entrega dos resultados.

Media do Futuro 2012

A PwC patrocinou a conferncia Media do Futuro 2012. O evento foi organizado pelo Expresso e pela SIC Notcias e decorreu no dia 7 de novembro, no Hotel Ritz, em Lisboa. Na conferncia, que abordou a inovao no negcio, a reinveno da TV e o futuro do jornalismo digital, destaca-se a presena de Marcel Fenez (PwC Global Entertainment & Media Leader), cuja interveno focou os desaos da reinveno da TV.

Antnio Saraiva vence Prmio APG Personalidade do Ano

O responsvel de Recursos Humanos da PwC Portugal foi distinguido com o prmio Personalidade do Ano pela Associao Portuguesa de Gesto de Pessoas. O prmio foi entregue em cerimnia realizada no decurso do Encontro Nacional da APG, que decorreu no dia 30 de outubro, no Centro Cultural de Belm, em Lisboa

PwC AG certicada como entidade formadora

A PricewaterhouseCoopers/AG Assessoria de Gesto, Lda. obteve a certicao como entidade formadora pela DGERT. A certificao abrange as reas de desenvolvimento pessoal, marketing e publicidade, nanas, banca e seguros, contabilidade e scalidade e gesto e administrao. Esta certicao permitir aos clientes que participam nos programas promovidos pela Academia de Formao para Executivos da PwC obter a certicao das horas de formao.

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Esta comunicao de natureza geral e meramente informativa, no se destinando a qualquer entidade ou situao particular, e no substitui aconselhamento prossional adequado ao caso concreto. A PricewaterhouseCoopers/AG Assessoria de Gesto, Lda no se responsabilizar por qualquer dano ou prejuzo emergente de deciso tomada com base na informao aqui descrita. 2013 PricewaterhouseCoopers/AG Assessoria de Gesto, Lda. Todos os direitos reservados. PwC refere-se PwC Portugal, constituda por vrias entidades legais, ou rede PwC. Cada rma membro uma entidade legal autnoma e independente. Para mais informaes consulte www.pwc.com/structure.

Este documento foi impresso em papel Satimat green, produzido com 60% de bras recicladas e 40% de bras virgens provenientes de orestas controladas e certicadas FSC correctamente geridas, sendo tambm certicado pela ISO 14001, ISO 9001 e ISO 9706. Esta publicao completamente reciclvel e biodegradvel.